Адаптація стратегії підприємства до змін у зовнішньому середовищі (на матеріалах ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат», с. Руська Поляна,  Черкаська обл.)

Шутко, Анастасія Юріївна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5151
Title:	Адаптація стратегії підприємства до змін у зовнішньому середовищі (на матеріалах ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат», с. Руська Поляна, Черкаська обл.)
Authors:	Григор, Олег Олександрович Шутко, Анастасія Юріївна
Keywords:	Стратегія;;Адаптація стратегії;;Фактори зовнішнього середовища;;Реактивна адаптація;;Превентивна адаптація;
Issue Date:	Jun-2024
Abstract:	В кваліфікаційній роботі бакалавра було розглянуто сутність стратегії та її місце в управлінні маркетинговою діяльністю підприємства. Досліджено фактори зовнішнього середовища та їх вплив на формування стратегії підприємства. Вивчено основні способи адаптації стратегії до змін у зовнішньому середовищі: реактивна, превентивна і проактивна адаптація. Досліджено методи адаптації стратегії до змін зовнішнього середовища та розглянуто показники оцінки реалізації стратегії адаптації. Проведено аналіз маркетингової діяльності підприємства ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат». Запропоновано стратегічні напрями адаптації стратегії підприємства до змін зовнішнього середовища.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5151
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Шутко А.Ю.pdf Restricted Access		3.04 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний 
університет Факультет економіки та 
управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу 
 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
КВАЛІФІКАЦІЙНОЇ РОБОТИ БАКАЛАВРА 
на тему: 
«АДАПТАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО ЗМІН У 
ЗОВНІШНЬОМУ СЕРЕДОВИЩІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ 
"РУСЬКОПОЛЯНСЬКИЙ МЕБЛЕВИЙ КОМБІНАТ", С. РУСЬКА 
ПОЛЯНА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)» 
 
 
Здобувача Шутко Анастасії Юріївни    
 
 
Науковий керівник д.політ.наук, професор Григор О.О.    
 
 
 
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації 
здобувачів вищої освіти (ЕК) 
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2024 р. 
2 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП     5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ АДАПТАЦІЇ  
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО  
СЕРЕДОВИЩА……………………………………………………………. 8 
1.1. Сутність стратегії та її місце в управлінні маркетинговою      
діяльністю підприємства…………………………………………………… 8 
1.2. Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на формування  
стратегії підприємства …...………………………………………………...   16 
1.3. Методи адаптації стратегії до змін зовнішнього середовища ……..   23 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОБГРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ  
АДАПТАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПРАТ «РУСЬКОПОЛЯНСЬКИЙ  
МЕБЛЕВИЙ КОМБIНАТ» ДО ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО  
СЕРЕДОВИЩА….…………………………………………………………. 35 
2.1. Організаційно - економічна характеристика підприємства та його  
маркетингової діяльності …..……………………………………………….   35 
2.2 Аналіз ринкового оточення підприємства та виявлення стратегічних  
проблем ….…………………………………………………………………..   50 
2.3. Оцінка впливу факторів зовнішнього середовища на реалізацію  
стратегії підприємства ……………………………………………………...   68 
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ АДАПТАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПРАТ  
«РУСЬКОПОЛЯНСЬКИЙ МЕБЛЕВИЙ КОМБIНАТ» ДО ЗМІН    
ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА........................................................... 74 
3.1. Формування стратегічних напрямів адаптації стратегії  
підприємства до змін зовнішнього середовища ……..…………………....   74 
3.2. Розробка маркетингового плану впровадження заходів адаптації  
стратегії підприємства до змін зовнішнього середовища ………………..   88 
ВИСНОВКИ………………………………………………………………...   98 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………. 102 
ДОДАТКИ  
 
 
 
3 
 
ВСТУП 
 
У теперішній час зовнішнє бізнес-середовище характеризується 
високим ступенем невизначеності та волатильності. Посилення конкуренції, 
викликане глобалізацією ринків, призводить до зниження цін, зменшення 
прибутку та необхідності постійного вдосконалювання товарів і послуг. 
Невизначеність, з якою стикається український бізнес, посилюється 
геополітичною нестабільністю, економічним спадом та ускладненням 
ведення бізнесу. Військові дії призвели до руйнування багатьох підприємств, 
а нестабільна політична ситуація відлякує інвесторів та робить планування 
бізнесу складним.  
Споживча аудиторія стає все більш ощадливою і скорочує витрати на 
товари, які не є першочерговою необхідністю. Натомість споживачі 
починають надавати перевагу вітчизняним товарам та послугам, що 
відкриває нові можливості для вітчизняних підприємств.  
Зміни у зовнішньому середовищі вимагають від підприємств України 
гнучкості, швидкої реакції та здатності до адаптації, що зумовлює 
необхідність впровадження ефективних стратегічних рішень. 
Для підприємств стратегія є важливим інструментом, який допомагає 
визначити їхні цілі, способи їх досягнення та ефективне використання 
ресурсів для забезпечення успіху в довгостроковій перспективі. Саме 
стратегія визначає ключові напрями дій підприємств у відповідь на зміни в 
зовнішньому середовищі, тому проблема адаптації стратегії підприємств до 
змін потребує більш докладного вивчення, що й зумовлює актуальність теми 
дослідження. 
Метою кваліфікаційної роботи баклавра є обґрунтування теоретико–
методичних аспектів адаптації стратегії підприємства до змін у зовнішньому 
середовищі та розробка напрямів прийняття стратегічних рішень відповідно 
до виявлених можливостей і загроз.   
4 
 
Відповідно до поставленої мети визначені наступні завдання 
кваліфікаційної роботи: 
 розглянути сутність стратегії та її місце в управлінні маркетинговою 
діяльністю підприємства; 
 дослідити фактори зовнішнього середовища та їх вплив на 
формування стратегії підприємства; 
 розглянути методи адаптації стратегії до змін зовнішнього 
середовища; 
 надати організаційно-економічну характеристику ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат» та його маркетингової 
діяльності; 
 дослідити ринкове оточення ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат» та виявити стратегічні проблеми; 
 проаналізувати вплив факторів зовнішнього середовища на 
реалізацію стратегії ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат»; 
 сформувати стратегічні напрями адаптації стратегії ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат» до змін зовнішнього 
середовища; 
 розробити маркетинговий план впровадження заходів адаптації 
стратегії ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» до змін 
зовнішнього середовища. 
Об’єктом дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра є процес 
формування маркетингової стратегії з урахуванням впливу факторів 
зовнішнього середовища. 
Предметом дослідження кваліфікаційної роботи є теоретико-
методичні аспекти розробки напрямів адаптації стратегії підприємства до 
змін у зовнішньому середовищі. 
Методи дослідження. В процесі написання кваліфікаційної роботи 
було використано загальнонаукові та спеціальні методи пізнання. При 
5 
 
вивченні теоретико-методичних аспектів адаптації стратегії та факторів 
зовнішнього середовища були використані методи теоретичного 
узагальнення і системного аналізу. При дослідженні економічних та 
господарських показників ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат», 
обсягів виробництва і реалізації продукції, цінової політики та структури 
продуктового портфелю застосовано методи порівняльного та економіко-
статистичного аналізу. Метод стратегічного аналізу та метод експертної 
оцінки був використаний при оцінці впливу макроекономічних факторів, 
виявленні сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз 
зовнішнього середовища. При формуванні напрямів адаптації маркетингової 
стратегії ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» були використані 
методи сегментації, аналізу та синтезу. 
Інформаційна база дослідження. При написанні кваліфікаційної 
роботи бакалавра були використані наукові статті, літературні джерела 
вітчизняних та зарубіжних дослідників, публікації фахівців галузі в мережі 
Інтернет. Для дослідження внутрішнього середовища ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат» були використані офіційна звітність 
підприємства та інформація про його діяльність у відкритому доступі в 
мережі Інтернет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ АДАПТАЦІЇ 
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО 
СЕРЕДОВИЩА 
 
1.1. Сутність стратегії та її місце в управлінні маркетинговою 
діяльністю підприємства 
 
Стратегія відіграє ключову роль у маркетинговій діяльності фірми і є 
основою прийняття всіх маркетингових рішень. Розробка стратегії – це 
складний процес, який потребує значних зусиль, проте, ті фірми, які готові 
інвестувати у розробку ефективної стратегії, набувають значних переваг на 
ринках товарів і послуг. 
Важливість розробки стратегії полягає в тому, що вона дозволяє 
підприємству визначати напрямок свого розвитку, розподіляти обмежені 
ресурси таким чином, щоб досягти максимальної віддачі, підвищувати 
конкурентоспроможність товарів і послуг, а також ефективність їх 
виробництва. Крім того, стратегія робить підприємство більш привабливим 
для потенційних інвесторів, що є вельми важливим в умовах обмежених 
фінансових ресурсів. 
Розуміння всіх позитивних сторін розробки стратегії починається з 
вивчення її сутності. Існує безліч визначень поняття «стратегія», а також 
підходів до визначення її сутності.  
Слово «стратегія» (від stratos – військо, і ago – веду) має грецьке 
походження і в минулому використовувалося виключно у військовій сфері. У 
літературі  поняття «стратегія» часто порівнюють з мистецтвом ведення 
бойових дій. Так, перша згадка поняття «стратегія» є в словах одного із 
зарубіжних європейських воєначальників - військового теоретика і історика, 
Карла фон Клаузевіца [1]. За його словами, перемогу потрібно добре 
підготувати і це – справа стратегії. Згодом, поняття «стратегічний», в 
контексті «найважливіший», з військової сфери перейшло до складу 
7 
 
термінології управління в цілому. У сфері менеджменту підприємства, 
вперше термін «стратегія» був використаний А. Чендлером у 1962 році в 
його праці «Стратегія та структура». Наведемо декілька визначень поняття 
«стратегія», запропонованих зарубіжними та українськими дослідниками 
(табл. 1.1). 
Таблиця 1.1 
Визначення поняття «стратегія» 
Автори Визначення 
Igor H. Ansoff [2] Стратегія – це набір правил для ухвалення рішень, якими організація 
керується у своїй діяльності 
Michael E. Porter Стратегія – створення, за допомогою різноманітних дій, унікальної і 
[3] ціннісної пропозиції 
A.A. Thompson, A. Стратегія - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її 
J. Strickland [4] позицій, задоволення потреб і досягнення поставлених цілей 
Писаренко В.В., Стратегія – це набір напрямів діяльності, план або певна модель дій, 
Багорка М.О. [5] які формулюють пріоритетні стратегічні завдання, здійснюють 
координацію та розподіл ресурсів та визначають послідовність 
етапів на шляху досягнення стратегічних цілей в довгостроковій 
перспективі 
Сумець О.М. [6] Стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб 
досягнення цілей, прийнятий у відповідності зі своїми 
продуктивними, фінансовими й іншими можливостями. 
Ліпич Л. Г. [7]. Стратегія — це план довгострокових дій, які направлені на 
досягнення стратегічних цілей підприємства, що діє в умовах 
невизначеності, обмеженості ресурсів та формується під впливом 
середовища в якому функціонує 
Шершньова З. Є. Стратегія – це довгостроковий курс розвитку підприємства, спосіб 
[8] досягнення цілей, який воно визначає для себе з альтернативних 
варіантів, керуючись власними міркуваннями у межах власної 
політики. 
Соколенко В.А., Стратегія – напрямок діяльності підприємства, розроблений на 
Бондаренко О.М. довгостроковій період, дотримання якого забезпечить досягнення 
[9] поставлених цілей 
 
З наведених в таблиці 1.1 визначень можемо зробити висновок, що 
«стратегія» є поняттям надзвичайно дискусійним і багатоаспектним. 
Загальним у тлумаченнях цього поняття є спрямованість стратегії на 
досягнення цілей, при цьому сама стратегія служить організаційним 
фактором певних дій для їх досягнення. Різноманіття тлумачень зумовлене 
тим оточенням, з яким стратегія має безпосередній зв’язок. Так, стратегія 
розробляється на основі вивчення оточуючого середовища підприємства та 
8 
 
його можливостей. Для вибору найбільш прийнятної стратегії розробляються 
стратегічні альтернативи розвитку підприємства, а горизонт реалізації 
стратегії є довгостроковим. Кожен з авторів виходить з власних міркувань, 
наскільки важливим є той чи інший фактор у досягненні підприємством 
цілей, тому поняття «стратегія» не має однозначного тлумачення. 
Більш специфічним є поняття маркетингової стратегії. Науковці 
розрізняють поняття «стратегія» і «маркетингова стратегія», надаючи 
останньому ринковий зміст. У загальній ієрархії стратегій підприємства 
маркетингову стратегію вважають функціональною стратегією, тобто 
частиною загальнофірмової і ділової стратегії. Вважаємо, що використання 
поняття «маркетингова стратегія» є цілком взаємозамінним поняттю 
«загальнофірмова стратегія» або «ділова стратегія», коли мова йде про 
стратегію малого бізнесу. Це пояснюється тим, що малі підприємства, як 
правило, не створюють ієрархію стратегій, а розробляють тільки 
загальнофірмову, яка має ознаки маркетингової. Крім того, сьогодні 
більшість підприємств переходять від розуміння маркетингу як 
функціональної області до маркетингу як філософії бізнесу в цілому.  
Так, Ніколайчук О. вважає, що маркетингова стратегія – це 
довготермінова орієнтована модель маркетингової діяльності, що містить 
сукупність маркетингових інструментів, які постійно коригуються під 
впливом змін зовнішнього та внутрішнього середовищ, дають змогу досягати 
поставлених маркетингових цілей та сприяють формуванню конкурентних 
переваг [10]. Ми погоджуємось з думкою автора в тому, що маркетингова 
стратегія будується для досягнення маркетингових цілей, які кожне 
підприємство визначає, виходячи з власних міркувань. Але у загальному 
сенсі, будь-який бізнес прагне досягати високого рівня 
конкурентоспроможності, для якої необхідною умовою є формування 
конкурентних переваг. 
Сенишин О. С. і Кривешко О. В. вказують, що маркетингова стратегія – 
це вектор (напрям) дій фірми щодо створення її цільових ринкових позицій 
9 
 
[11]. Ринкова позиція фірми - це місце, яке вона займає на ринку по 
відношенню до своїх конкурентів. Вона визначається сукупністю показників 
компанії, які відрізняють її від конкурентів і впливають на сприйняття її 
споживачами. Таким чином, науковці вбачають головною маркетинговою 
ціллю - створення бажаної конкурентної позиції, а маркетингову стратегію як 
напрям всіх дій для її створення. 
Константинов П. В. поняття маркетингової стратегії визначає як 
втілення комплексу домінуючих принципів, конкретних цілей маркетингу на 
тривалий період і відповідних рішень з вибору та агрегуванню інструментів 
організації управління, здійснення на ринку орієнтованої на ці цілі ділової 
активності» [12]. Такий підхід характеризує поняття маркетингової стратегії 
з точки зору функції управління і містить весь спектр управлінських 
складових для діяльності підприємства. Вважаємо, що даний підхід значно 
звужує роль стратегії до певних організаційних функцій, тоді як більшість 
науковців погоджуються з розумінням стратегії як певного генерального 
плану діяльності підприємства.  
У той же час деякі автори розглядають маркетингову стратегію занадто 
широко і абстрактно. Так,  Мельник Д. Л. вважає, що маркетингова стратегія 
— це раціональна, логічна структура, через використання якої підприємство 
розраховує вирішити свої маркетингові завдання. Вона складається з 
визначених стратегій щодо цільових ринків, комплексу маркетингу та витрат 
[13]. Що саме мається на увазі під раціональною і логічною структурою 
автор не уточнює, але якщо структуру розглядати як упорядковану 
сукупність дій і рішень, то можна погодитись, що  стратегія повинна бути 
такою. 
Заслуговує на увагу визначення поняття «маркетингова стратегія», 
приведене Зозулею І.В. На думку автора, це певна сукупність маркетингових 
інструментів, на основі яких розробляється ефективна політика просування 
товарів, послуг до споживачів, яка є основним довгостроковим планом 
маркетингу компанії, спрямованим на вибір цільових сегментів споживачів 
10 
 
[14]. Ми погоджуємось, що маркетингову стратегію можна прирівняти до 
довгострокового плану маркетингу, причому основного, проте спрямування 
його на вибір цільових сегментів споживачів вважаємо не цілком коректним. 
На нашу думку, маркетингова стратегія розробляється для впливу або 
завоювання визначеного заздалегідь цільового ринку. 
Також під поняттям «маркетингова стратегія» дослідники розуміють: 
- «засіб досягнення мети; 
- генеральний стратегічний напрямок діяльності підприємства, з яким 
повинні погоджуватися всі аспекти маркетингового плану; 
- сукупність рішень організації щодо вибору цільового ринку і продукту 
для ринку; 
- оптимальне управління продуктом і оптимальний розподіл ресурсів; 
- сполучення ресурсів і навичок організації, з одного боку, і можливостей 
ризику, що виходять з навколишнього середовища, з іншого боку, при 
яких досягаються основні цілі» [15]. 
Сукупність поглядів щодо сутності поняття «маркетингова стратегія» 
наведена на рисунку 1.1. 
Досягнення цілей Сукупність 
План 
інструментів 
Перелік правил 
Маркетингова Напрям 
стратегія зосередження 
зусиль 
Сукупність 
рішень 
Комплекс 
Модель дій 
заходів 
Напрям дій 
 
Рис. 1.1. Сутність поняття «маркетингова стратегія» з погляду різних авторів 
Джерело: складено автором 
11 
 
Отже, на основі вищерозглянутого можна узагальнити, що сутність 
поняття «маркетингова стратегія» з погляду різних авторів є різнобічною, але 
більшість тлумачень характеризують стратегію як засіб досягнення цілей. 
Ковальчук  В.В. в результаті аналізу терміну ―маркетингова стратегія‖ 
визначає, що «зміст цього терміну має відображати певні загальні 
особливості: 
- маркетингова діяльність підприємства у довгостроковій перспективі 
має корелюватися з головною метою діяльності підприємства, його місією, 
яка виступає і в якості головного вектору розвитку; на основі місії 
розробляються стратегічні маркетингові цілі, плани та заходи; 
- у сучасних умовах господарювання маркетингова стратегія 
підприємства набуває адаптивної функції, яка дає можливість 
пристосуватися в мінливих умов економічного середовища та визначає 
життєстійкість підприємства; 
- одним з основних аспектів сучасного стратегічного маркетингу має 
стати клієнт-орієнтованість. Саме на основі аналізу об'єктивної інформації 
про потреби споживачів можна застосувати функцію прогнозування – 
наукового передбачення майбутнього, застосувати існуючі можливості та 
уникнути небажаних загроз» [16]. 
Головна роль маркетингової стратегії в управлінні маркетинговою 
діяльністю підприємства полягає в тому, що вона визначає, як фірма 
позиціонуватиметься на ринку, яких клієнтів вона залучатиме, які продукти 
та послуги вона їм пропонуватиме і як вона їх просуватиме на ринку.  
Місце маркетингової стратегії в управлінні маркетинговою діяльністю 
підприємства визначається широким спектром завдань, які необхідно 
виконати для досягнення маркетингових цілей (рис. 1.2). 
По-перше, стратегія визначає напрями концентрації зусиль. Оскільки 
ресурси підприємств обмежені, стратегія допомагає розподілити їх таким 
чином, щоб досягти максимальної віддачі від маркетингових заходів. 
 
12 
 
 
Визначає напрями концентрації зусиль 
 
Обирає потрібні  ринки і клієнтів 
Місце стратегії в 
управлінні 
 
маркетинговою 
Формує кращу пропозицію для цільових ринків 
діяльністю 
підприємства 
 
Визначає канали розподілу товарів (послуг) і 
методи просування 
 
Визначає ефективність маркетингових заходів  
 
Рис. 1.2. Місце маркетингової стратегії в управлінні маркетинговою 
діяльністю підприємства 
Джерело: складено автором 
 
По-друге, стратегія допомагає підприємству вибрати правильні ринки і 
клієнтів. Це зумовлено тим, що неможливо ефективно продавати свої 
продукти та послуги всім людям. Необхідно вибирати ті ринки та клієнтів, 
які мають найбільший потенціал для підприємства. 
По-третє, стратегія формує кращу пропозицію для цільових ринків і 
пропонує клієнтам ті продукти та послуги, які вони хочуть і яких вони 
потребують. Стратегія допомагає підприємству розробити конкурентну 
пропозицію, яка буде привабливою для потенціальних споживачів. 
По-четверте, стратегія визначає канали розподілу товарів (послуг) і 
методи просування, які дозволять найефективніше донести інформацію до 
цільових ринків. 
По-п’яте, стратегія допомагає підприємству оцінити ефективність своїх 
маркетингових заходів. Стратегія встановлює критерії для вимірювання 
13 
 
ефективності маркетингової активності і вносить коригування у міру 
виникнення потреби. 
Розробка стратегії, зокрема маркетингової, потребує виваженого 
маркетингового менеджменту для забезпечення проходження всіх етапів 
цього процесу. Основні складові стратегії підприємства включають: 
 Формулювання місії та постановка цілей. Цілі можуть бути 
короткостроковими або довгостроковими, місія ж відображає основні 
цінності та цілі підприємства в контексті його довгострокової стратегії. 
 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища. Цей аналіз 
включає оцінку зовнішніх факторів, а саме: тенденції ринку, конкурентів, 
економічне середовище, законодавство, а також внутрішні сильні та слабкі 
сторони підприємства (ресурси, навички, культура та системи управління). 
 Позиціонування, тобто визначення місця підприємства на ринку 
та способів диференціації від конкурентів, щоб забезпечити собі стійку 
перевагу. 
 Визначення конкретних цілей та завдань, які підприємство прагне 
досягти відповідно до місії та позиціонування. Цілі можуть бути пов’язані з 
розширенням ринку, збільшенням прибутку, інноваціями та ін. 
 Визначення стратегічних напрямів досягнення поставлених цілей, 
які можуть включати різні стратегії: зростання, конкурентні стратегії, 
диверсифікацію, стратегії управління ризиками та інші. 
 Оцінка ресурсів та можливостей компанії, необхідних для 
реалізації обраної стратегії, та виявлення можливих проблем та перешкод. 
 Розробка планів та заходів для реалізації стратегії, а також 
системи моніторингу та контролю, щоб забезпечити досягнення поставлених 
цілей та адаптувати стратегію за необхідності. 
Ці основні складові стратегії мають взаємозв’язок та у сукупності 
визначають стратегічний напрямок та довгостроковий успіх компанії. 
 
 
14 
 
1.2. Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на формування 
стратегії підприємства 
 
Аналіз зовнішнього середовища є однією зі складових процесу 
розробки стратегії підприємства.  «Зовнішнє маркетингове середовище – це 
чинники й умови, що перебувають поза підприємством та існують незалежно 
від нього, але впливають або можуть впливати на його функціонування» [17]. 
«Загальною рисою факторів зовнішнього середовища є 
неконтрольованість їх з боку підприємства.  Прийнято виокремлювати два 
рівні зовнішнього середовища: загальне оточення – макросередовище та 
оперативне (проміжне) – мікросередовище» [5].  
У працях дослідників факторів зовнішнього середовища можна 
зустріти їх класифікацію. Це дозволяє структурувати фактори під час аналізу 
і виявляти характер їх впливу на діяльність підприємства. Наведемо 
класифікацію, запропоновану Великою О.:  
 за способом дії розрізняють: «чинники непрямої дії (технологічні, 
економічні, політичні, соціальнокультурні, міжнародні, демографічні, 
оточуюче середовище, законодавство); чинники прямої дії 
(споживачі, постачальники, конкуренти, партнери, ринок капіталу, 
органи державної та місцевої влади); 
 за напрямом дії: позитивні і негативні чинники; 
 за методами впливу: економічні і неекономічні; 
 за структурою впливу: одиничні і комплексні; 
 за підходом до визначення: реальні і потенційні; 
 за рівнем дії: регіональні, національні і міжнародні чинники; 
 за часом дії: постійні, тимчасові і епізодичні; 
 за механізмом виникнення: об’єктивні і суб’єктивні чинники; 
 за рівнем керованості: керовані та некеровані» [18].  
15 
 
Розуміння того, вплив яких саме факторів необхідно брати до уваги 
при формуванні стратегії підприємства, дозволяє підприємству мати 
найбільш об’єктивну характеристику подій, які відбуваються у галузі і на 
ринку. Як зазначає Грушина А.І, «складність зовнішнього середовища 
визначається числом факторів, на які підприємство зобов’язане реагувати, а 
також відповідним рівнем варіативності кожного із факторів. Отже, 
складнішим процесом функціонування є той, на результати якого впливає 
більша кількість чинників» [19]. Ми погоджуємось з такою думкою автора і 
можемо додати, що при більшій кількості факторів, що впливають на 
підприємство, зростають ризики недосягнення бажаних результатів. 
На рисунку 1.3 наведені основні фактори зовнішнього середовища 
підприємства, які розподілені за факторами прямої і непрямої дії. 
 
Фактори зовнішнього 
середовища підприємства 
Прямої дії Непрямої дії 
 Споживачі  Економічні 
 Конкуренти  Політичні 
 Постачальники  Соціокультурні 
 Посередники  Екологічні 
 Контактні аудиторії  Технологічні 
    
Рис. 1.3. Фактори зовнішнього середовища підприємства 
Джерело: складено автором 
 
Фактори прямої дії – це суб’єкти зовнішнього середовища, з якими 
підприємство взаємодіє безпосередньо. Прямий вплив факторів цієї групи, 
негативний чи позитивний, може як у короткостроковому, так і у 
довгостроковому періоді внести значні корективи у діяльність підприємства. 
16 
 
Це, в свою чергу, призведе до внесення коректив у стратегію, яка 
реалізовується підприємством. 
Так, споживачі є фактором формування попиту на продукцію (послуги) 
підприємства. Стратегія підприємства, спрямована на формування попиту, 
може бути успішно реалізованою, якщо на платоспроможність покупців не 
вплинуть негативні економічні фактори. В протилежному випадку, зниження 
попиту безпосередньо вплине на обсяги продажу, прибуток і фінансове 
становище підприємства. 
Уподобання споживачів щодо смаку, кольору, якості, ціни та інших 
характеристик продукції впливають на рішення підприємства, які саме 
продукти та послуги будуть вироблятися. Зміна поведінки споживачів на 
ринку (наприклад, перехід до здорового способу життя) може призвести 
також до необхідності зміни продукції підприємства. 
Також важливим фактором сьогодні є відгуки споживачів про 
продукцію підприємства, які впливають на його імідж та репутацію. Тому 
підприємство повинно постійно відслідковувати зміни у споживчому попиті 
та перевагах споживачів і адаптовувати свою маркетингову діяльність до цих 
змін. 
Наступний фактор – конкуренти - є одним з найважливіших факторів 
зовнішнього середовища підприємства, який може чинити як прямий, так і 
опосередкований вплив на його діяльність.  
Прямий вплив конкурентів може проявлятися у зниженні цін на товари 
і послуги, що призведе до втрати підприємством частини своїх клієнтів. 
Також конкуренти можуть покращити якість своїх продуктів, що зробить їх 
більш привабливими для споживачів. 
Розширення конкурентами асортименту своїх товарів і послуг може 
призвести до втрати підприємством частини ринку. 
Непрямий вплив конкурентів може проявлятися в обмеженні доступу 
підприємства до ресурсів - сировини, матеріалів, кадрів та ін. Крім того, 
17 
 
конкуренти можуть лобіювати зміни законодавства на свою користь, що 
може негативно вплинути на діяльність фірми. 
З огляду на це, підприємство повинно постійно стежити за діями своїх 
конкурентів та вживати заходів щодо нейтралізації їх погроз. 
Постачальники – ще один з найважливіших факторів зовнішнього 
середовища підприємства, який чинить прямий вплив на його діяльність. 
Безпосередній прямий вплив чинить рівень цін постачальників на сировину, 
матеріали та комплектуючі. Це впливає на собівартість продукції і, отже, на 
рентабельність виробництва. 
Якість товарів і послуг, що поставляються, впливає на якість готової 
продукції підприємства, а надійність постачальників впливає безперебійність 
його роботи. Крім того, асортимент товарів і послуг, що поставляються, 
впливає на можливості підприємства виробляти нові продукти. 
Посередники – це організації, які допомагають фірмі доводити свою 
продукцію до кінцевого споживача. Вони можуть чинити як прямий, так і 
непрямий вплив на діяльність підприємства. Як і постачальники, 
посередники в певних обставинах можуть диктувати свої ціни на продукцію 
підприємства, що може призвести до зниження його прибутку. В свою чергу 
рівень обслуговування, наданого посередниками, впливає на імідж 
підприємства і ставлення до нього споживачів. При цьому посередники 
можуть допомогти підприємству вийти на нові ринки, а також надавати 
підприємству інформацію про ринок, споживачів та конкурентів. 
Слід пам’ятати і про непрямий вплив посередників. Конкуренція між 
посередниками за право представляти продукцію фірми може призвести до 
зниження цін та поліпшення якості обслуговування. 
Поява нових технологій може призвести до зміни ролі посередників у 
ланцюжку поставок, що позначиться також на діяльності підприємства. 
Отже, підприємство повинно ретельно обирати своїх посередників та 
вибудовувати з ними взаємовигідні відносини. 
18 
 
Вплив контактних аудиторій на підприємство, як фактору його 
зовнішнього середовища, може спричинити значні наслідки як позитивного, 
так і негативного характеру. «Громадськість або контактні аудиторії – це 
люди та організації, будь-яка група, яка має дійсну або потенційну 
зацікавленість або вплив на здатність організації досягти своїх цілей» [20]. 
Іншими словами, це групи людей, які так чи інакше вступають у контакт з 
фірмою та можуть впливати на її діяльність. Зазвичай до них відносять 
наступні групи суб’єктів: 
1) Акціонери, які є власниками фірми і які зацікавлені в отриманні 
прибутку від своїх інвестицій. Тому акціонери можуть бути безпосередніми 
вибудовувачами стратегії розвитку підприємства і від їхніх стратегічних 
рішень залежатимуть результати діяльності підприємства. 
2) Інвестори – люди чи організації, які вкладають гроші у розвиток 
підприємства. Вони зацікавлені у зростанні вартості своїх інвестицій, тому 
можуть впливати на прийняття стратегічних рішень підприємством. 
3) Кредитори – це організації, які надають підприємству кредити, і які 
зацікавлені у поверненні своїх грошей з відсотками. 
В цілому, акціонери, інвестори і кредитори розглядаються як група 
фінансових організацій, які здійснюють прямий вплив на здатність 
підприємства отримувати необхідні в процесі діяльності кошти. 
4) Співробітники – люди, які працюють на підприємство. Їх поведінку 
зумовлює зацікавленість в отриманні високої заробітної плати, у 
сприятливих умовах праці та у довгостроковій перспективі розвитку 
підприємства. Невмотивований співробітник не забезпечить достатньої 
продуктивності праці, що вплине на загальні виробничі або комерційні 
результати. 
5) Контактні аудиторії засобів масової інформації, а саме: журналісти, 
економічні оглядачі, рекламісти, піарщики, блогери, інфлюенсери та ін. 
Важливу роль відіграють групи в соціальних мережах, які формують 
19 
 
громадську думку про товари і послуги підприємства, а також формують 
його імідж. 
Серед контактних аудиторій особливого значення сьогодні набувають 
групи громадської дії, до яких належать активісти екологічного руху, руху за 
здоровий спосіб життя та інші соціально-орієнтовані формування. Такі 
громадські організації можуть суттєво вплинути на імідж підприємства та 
ставлення до нього споживачів. 
6) Державні органи, які регулюють діяльність підприємства та можуть 
впливати на його стратегічні рішення шляхом застосування санкцій, видачі 
дозволів та інших дій. 
До факторів непрямої дії відносяться фактори, які чинять 
опосередкований вплив на діяльність підприємства. Друга назва цих факторів 
– макрофактори або фактори макросередовища. Відмінність цієї групи 
факторів в тому, що їх вплив стосується всіх підприємств галузі, але для 
кожного підприємства окремо вплив того чи іншого фактора буде мати різну 
вагомість і спрямованість. Як і фактори прямого впливу, характер їх впливу 
може бути позитивним і негативним (табл. 1.2). 
 
Таблиця 1.2 
Фактори макросередовища та характер їх впливу 
Фактори 
Складові Позитивний вплив Негативний вплив 
макросередовища 
Економічні  Рівень Зростання економіки, Економічний спад, 
економічного збільшення інфляція, високі 
розвитку, темпи купівельної відсоткові ставки, 
інфляції, спроможності нестабільні валютні 
відсоткова ставка, споживачів, низькі курси 
курси валют відсоткові ставки, 
стабільні валютні 
курси 
Політичні та Політична Підтримка держави, Політична 
правові стабільність, стабільне нестабільність, зміни у 
 законодавство, законодавство, законодавстві, податкові 
політика наявність бізнес- зміни, регулювання 
стимулів та пільг 
 
20 
 
Продовження таблиці 1.2 
Технологічні Поява нових Швидкий розвиток Швидке старіння 
технологій, нових технологій, технологій, зростаючі 
науково- покращення витрати на дослідження 
технічний прогрес ефективності та розробки, загроза 
виробництва, кібератак та 
створення нових кіберзлочинності 
продуктів та послуг 
Соціокультурні Демографічні Зміни у споживчій Демографічні зміни, 
зміни, рівень поведінці у бік зниження попиту 
життя населення, здорового способу традиційні товари чи 
культурні життя, екологічної послуги, зміни у 
цінності, відповідальності, культурних перевагах 
соціальні настрої збільшення інтересу 
до нових технологій. 
Екологічні Екологічні норми Зростання попиту на Зростання вартості 
та стандарти, екологічно чисті дотримання екологічних 
стихійні лиха товари та, підтримка норм, збитки 
екологічно стійких навколишнього 
практик середовища, зміна 
клімату 
Джерело: складено автором 
 
Найпопулярнішим методом оцінки впливу політичних, економічних, 
соціальних та технологічних факторів на діяльність підприємства є PEST-
аналіз. Цей метод спрямований на виявлення основних факторів зовнішнього 
середовища, які мають найбільший вплив на організацію, і на прогнозування 
динаміки цього впливу (сприятливу або несприятливу). 
З огляду на вищерозглянуте, можна визначити, що аналіз факторів 
зовнішнього середовища дозволяє підприємствам приймати обґрунтовані 
рішення та розробляти ефективну стратегію адаптації до умов зовнішнього 
середовища, що змінюється. 
«Головний напрям аналізу зовнішнього середовища — визначення та 
розуміння наявних і потенційних перспектив і погроз, з якими може 
зіштовхнутись компанія» [21]. У визначенні перспектив, аналіз середовища 
допомагає виявити можливості розвитку бізнесу, а саме: нові ринки, 
технологічні тенденції, зміни у законодавстві, тенденції споживчої поведінки 
та інші фактори. Також, розуміння зовнішнього середовища дозволяє 
21 
 
підприємству використовувати свої сильні сторони та ресурси для 
максимальної вигоди, ідентифікувати можливості розширення ринку, 
покращення продуктів (послуг) та залучення нових споживачів. 
Як зазначає Кулак Н.В., «спостереження і діагностика процесів, які 
відбуваються у зовнішньому середовищі, здійснюються на базі сформованих, 
з урахуванням специфічних особливостей конкретного виду діяльності 
господарюючої організації, методик [22]. 
Автор пропонує систему спостережень формувати з наступних заходів: 
1. «Виокремлення факторів впливу середовища; 
2. Вибір методики оцінки кількісних і якісних зрушень зовнішнього 
середовища; 
3. Встановлення термінів та періодичності спостережень; 
4. Обрання «контрольних результативних орієнтирів»; 
5. Налагодження системи моніторингу контрольних результатів» [22]. 
Аналіз зовнішнього середовища допомагає виявити й загрози, які 
можуть негативно вплинути на бізнес: зміни законодавства, конкуренція на 
ринку, технологічні загрози, зміни споживчого попиту та інші фактори. 
Розуміння загроз дозволяє підприємству вжити заходів для мінімізації 
вразливостей, розробити плани контрдії та покращити стратегічне 
планування. 
 
1.3. Методи адаптації стратегії до змін зовнішнього середовища 
 
Слово адаптація (лат. adaptatio, від adapto – пристосовую) виникло в 
біології. В Енциклопедії сучасної України наводиться декілька тлумачень 
поняття «адаптація»: «процес пристосування об’єкта; стан пристосованості 
об’єкта; дія, спрямована на об’єкт з метою його пристосування до визначених 
вимог, пристосування об’єкта до використання в конкретних умовах» [23]. 
Застосування слова «адаптація» до такого об’єкта як стратегія, з огляду на 
22 
 
неоднозначність поняття останнього, розглянутого в пункті 1.1 
кваліфікаційної роботи, може також мати різні підходи (табл. 1.3).  
Таблиця 1.3 
Підходи до поняття «адаптація стратегії» та напрями їх реалізації 
Підхід Напрями реалізації 
Адаптація як процес пристосування Зміна цілей, завдань, дій та планів підприємства 
стратегії відповідно до змін у зовнішньому середовищі 
Адаптація як стан пристосованості Аналіз і оцінка показників результатів реалізації 
стратегії змін цілей, завдань, дій та планів стратегії 
Адаптація як дії, спрямовані на Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища, 
пристосування стратегії до вимог виявлення ринкових можливостей і загроз, перегляд 
середовища поточної стратегії та планів, внесення змін  
Адаптація як пристосування Розробка альтернатив і планування комплексу 
стратегії до використання в заходів, правил, рішень, дій, інструментів та ін. для 
конкретних умовах досягнення цілей підприємства 
Джерело: складено автором 
 
Згідно наведених в таблиці 1.3 підходів до поняття «адаптація 
стратегії» можемо визначити, що адаптацію можна розглядати як сам процес 
пристосування стратегії, тобто пристосування цілей, завдань, правил, рішень, 
дій, інструментів для досягнення цілей підприємства. Розгляд адаптації як 
стану пристосованості стратегії передбачає оцінку показників реалізації змін 
стратегії. Адаптація, як дії, спрямовані на покращення стратегії з метою її 
пристосування до вимог середовища, відносяться до всіх етапів, що 
дозволяють визначити напрями змін стратегії – дослідження середовища 
підприємства, розробка планів реалізації необхідних заходів та їх втілення. 
Розуміння адаптації стратегії як її пристосування до використання в 
конкретних умовах передбачає розробку різних сценаріїв розвитку подій та 
на їх основі планування комплексу заходів, правил, рішень, дій, інструментів 
і т.і. 
23 
 
Існує кілька основних способів адаптації стратегії до змін у 
зовнішньому середовищі: 
1. Реактивна адаптація. Цей спосіб адаптації підходить для стабільних 
зовнішніх середовищ і проявляється у реакції підприємства на зміни у 
середовищі після того, як вони вже відбулися. Адаптація стратегії фірми до 
змін у зовнішньому середовищі в цьому випадку означає зміну планів, тактик 
і стратегій підприємства у відповідь на зміни, що відбуваються в її 
зовнішньому середовищі. Це включає адаптацію стратегії до змін у ринкових 
умовах, технологічних тенденціях, урядовій політиці, соціальних трендах, 
конкурентній обстановці та інших факторах, які можуть впливати на бізнес. 
Реактивна адаптація здійснюється у декілька етапів (рис. 1.4) 
Аналіз змін у Розробка Реалізація Контроль та 
зовнішньому стратегії стратегії оцінка 
середовищі адаптації адаптації реалізації 
 
Рис. 1.4. Процес реактивної адаптації стратегії 
Джерело: розроблено автором 
 
Реактивна адаптація вимагає застосування методів, що дозволять 
гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Найпоширеніший метод 
стратегічного аналізу і ефективний для реактивної адаптації - метод SWOT-
аналізу. SWOT-аналіз – це «дослідницька процедура, ідея якої полягає в 
комплексному описі сил (Strength), слабкостей (Weakness), можливостей 
(Opportunities), загроз (Threats) при розробці стратегії організації» [24]. Назва 
SWOT походить від перших букв англійських слів: S (Strengths) – сильні 
сторони; W (Weaknesses) – слабкі сторони; O (Opportunities) – можливості; T 
(Threats) – загрози. 
SWOT-аналіз дозволяє підприємству оцінити його поточний стан, 
визначити фактори, які можуть впливати на його майбутнє, розробити 
стратегію розвитку, яка дозволить підприємству максимально 
24 
 
використовувати свої сильні сторони, нейтралізувати свої слабкі сторони, 
скористатися можливостями, що відкриваються, і мінімізувати можливі 
загрози. 
Основними завданнями SWOT-аналізу є наступні: 
– «виявлення можливостей, які відповідають рівню ресурсного 
потенціалу підприємства; 
– визначення загроз і розробку заходів щодо знешкодження або 
послаблення їх впливу; 
– виявлення сильних сторін підприємства й зіставлення їх із ринковими 
можливостями; 
– визначення слабких сторін підприємства та розробка стратегічних 
напрямів їх подолання; 
– виявлення конкурентних переваг підприємства та формування його 
стратегічних пріоритетів» [25]. 
Проведення SWOT-аналізу здійснюється за допомогою матриці, але 
спочатку формується таблиця, що містить виявлені слабкі і сильні сторони 
підприємства, а також можливості і загрози зовнішнього середовища (табл. 
1.4) 
Таблиця 1.4 
Матриця SWOT-аналізу 
Strength Weakness 
S1 W1 
S2 W2 
… … 
Opportunities Threats 
O1 T1 
O2 T2 
… … 
Джерело: складено автором 
Матриця є узагальнюючим елементом SWOT-аналізу, і відповідно неї 
можливі чотири основні типи стратегій (рис. 1.5) 
25 
 
 
 Threats (T) Opportunities (O) 
  
Максимізація сильних 
Максимізація сильних 
сторін для використання 
сторін для протистояння 
Strength (S) можливостей зовнішнього 
загрозам 
середовища 
ST 
SO 
Мінімізація впливу слабких 
Мінімізація впливу слабких сторін внаслідок 
Weakness (W) сторін та уникнення загрози можливостей зовнішнього 
WT середовища 
WO 
 
Рис.1. 5. Типи стратегій SWOT-аналізу 
Джерело: складено автором 
 
Проводячи SWOT-аналіз слід пам’ятати, що це суб’єктивний метод і 
його результати не повинні бути догмою. Для кращої адаптації стратегії до 
умов зовнішнього середовища SWOT-аналіз доцільно доповнювати іншими 
методами стратегічного планування. 
Другий метод реактивної адаптації - метод бенчмаркінгу. «Бенчмаркінг 
(англ. bench — місце, marking — зазначити) являє собою спосіб вивчення 
діяльності господарюючих суб'єктів, насамперед конкурентів, з метою 
використання їх позитивного досвіду в своїй роботі» [26]. 
Метод бенчмаркінгу передбачає декілька етапів його здійснення. На 
першому етапі підприємство визначає які компанії є лідерами у галузі. На 
другому – здійснюється збір інформації щодо дій, методів і способів, які 
використовуються цими компаніями для досягнення результатів. Третій етап 
– аналіз отриманої інформації щодо можливості адаптації найкращих 
практик до підприємства і способи здійснення цього. На четвертому етапі 
підприємство впроваджує найкращі практики, попередньо розробляючи 
плани.  
26 
 
Використання бенчмаркінгу для адаптації стратегії буде ефективним, 
якщо підприємство впроваджуватиме тільки найкращі практики, а не просто 
копіюватиме чужі ідеї. 
В цілому, слід визначити, що реактивна адаптація стратегії не є 
ідеальним рішенням для підприємства. Вона повинна використовуватися 
тільки в тих випадках, коли підприємство не може передбачати зміни у 
зовнішньому середовищі. 
2. Превентивна адаптація. Таку адаптацію стратегії проводять в умовах 
динамічного зовнішнього середовища. Підприємство передбачає зміни у 
середовищі та заздалегідь адаптує до них свою стратегію. Такий спосіб 
адаптації дозволяє підприємству набувати конкурентної переваги, оскільки 
воно виявляється готовим до змін та може швидко на них реагувати. Також 
превентивна адаптація стратегії знижує ризики, пов'язані зі змінами у 
зовнішньому середовищі завдяки розробці плану дій у разі настання змін. 
Превентивна адаптація також здійснюється у декілька етапів (рис. 1.6) 
 
Аналіз Прогнозува Розробка Оцінка 
зовнішнього ння змін сценаріїв  сценаріїв 
середовища  розвитку подій 
Контроль та Реалізація Розробка 
оцінка  стратегії   стратегії 
реалізації адаптації адаптації 
 
Рис. 1.6. Процес превентивної адаптації стратегії 
Джерело: розроблено автором 
 
Як бачимо з рисунку 1.5, на першому етапі  процесу превентивної 
адаптації стратегії підприємству необхідно ідентифікувати фактори 
зовнішнього середовища, які можуть вплинути на діяльність підприємства. 
Далі потрібно зробити прогноз того, як фактори середовища впливатимуть у 
27 
 
майбутньому. На третьому етапі необхідно розробити кілька сценаріїв 
розвитку подій з огляду на можливі зміни у зовнішньому середовищі і 
оцінити кожен з них з погляду ймовірності його настання та можливих 
наслідків для підприємства. Важливим етапом є розробка стратегії адаптації, 
яка здійснюється до кожного із можливих сценаріїв. Останні два етапи - 
реалізація обраної стратегії адаптації, контроль за ходом її реалізації та 
оцінка її ефективності. 
Основними методами, які застосовують на практиці до превентивної 
адаптації стратегії є: метод сценарного планування, метод експертних оцінок 
і метод моделювання. Основним з наведених методів можна вважати метод 
сценаріїв, але для його застосування знадобиться експертна оцінка і 
моделювання можливих сценаріїв. 
Перший зі згаданих методів - метод сценарного планування – є 
методом прогнозування, «який полягає в поділі всієї сукупності можливих 
подій на декілька груп та у визначенні логічної послідовності наслідків для 
кожної групи подій [27]. Тобто, метод використовується для розробки 
альтернативних сценаріїв розвитку майбутнього та вибору стратегії дій у разі 
наступу кожного з них. 
«Основним призначенням сценарного планування є розробка 
структурованих та логічних варіантів розвитку майбутньої ринкової ситуації, 
що дозволяє мінімізувати жорсткість стратегічного плану та забезпечує його 
адаптивність до умов, що склались» [28].  
Таким чином, в превентивній адаптації стратегії  до умов зовнішнього 
середовища метою сценарного планування є зменшення невизначеності у 
майбутньому та підвищення адаптивності підприємства до цих змін. 
Використання методу сценарного планування відбувається в декілька 
етапів, основними з яких є визначення ключових факторів, які найбільше 
впливатимуть на майбутнє компанії, проведення аналізу цих факторів на 
предмет того як вони можуть змінитись у майбутньому. Далі здійснюється 
розробка сценаріїв, які дають відповідь на запитання: «Які можливі варіанти 
28 
 
розвитку майбутнього?». Важливим етапом на цьому проміжку є оцінка 
вибраних сценаріїв і визначення ймовірності настання кожного зі сценаріїв та 
можливі наслідки їх реалізації. На основі поведеного аналізу і оцінки 
здійснюється вибір стратегії, причому стратегія у разі наступу кожного зі 
сценаріїв. Останні дії підприємства з використання методу сценарного 
планування - реалізація обраної стратегії і контроль результатів. 
Для реалізації методу сценарного планування може знадобитись 
експертна оцінка, яка дозволить оцінити ймовірність настання різних подій 
та їхнього впливу на майбутнє. Також для використання цього методу 
залучають групу людей, які можуть генерувати ідеї про можливі варіанти 
розвитку майбутнього, шляхом проведення мозкового штурму. 
«Методи моделювання становлять досить широкий спектр економіко-
математичних, економетричних та інших моделей, які дозволяють 
формалізовано описати об'єкт дослідження (в межах можливості), виявити 
взаємозв'язки основних його складових з метою відпрацювання оптимальних 
управлінських рішень не на реальному об'єкті, а на основі математичного 
аналога, що дає змогу отримати максимально ефективні результати за умови 
мінімізації витрат» [29]. 
В контексті адаптації стратегії підприємства до змін зовнішнього 
середовища, моделювання може бути використане для прогнозування 
можливих змін, оцінки впливу різних факторів на бізнес підприємства, а 
також для тестування обраної стратегії в умовах середовища, що 
моделюється. 
Моделювання можна здійснювати різними способами, а саме: 
- створення комп’ютерних моделей шляхом програмування. 
- створення найпростіших моделей за допомогою електронних таблиць. 
- використання спеціалізованих програмних пакетів для моделювання. 
При використанні підприємством методів моделювання слід пам’ятати, 
що їх результати не завжди збігаються з реальністю, тому всі результати 
необхідно оцінювати критично. 
29 
 
Отже, впроваджуючи превентивну адаптацію підприємству необхідно 
постійно відслідковувати зміни у зовнішньому середовищі та коригувати 
свою стратегію відповідно до них. 
3. Проактивна адаптація. Таку адаптацію стратегії необхідно 
здійснювати в умовах висококонкурентного середовища. При цьому способі 
адаптації підприємство не тільки передбачає зміни, а й намагається впливати 
на них. 
Проактивна адаптація відрізняється від превентивної та реактивної 
більшою складністю і, водночас, більшою ефективністю. Головними 
перевагами проактивної адаптації є те, що такий спосіб адаптації дозволяє 
підприємству отримувати конкурентну перевагу і знижує ризики, пов'язані зі 
змінами у зовнішньому середовищі. Проте проактивна адаптація є складною 
у реалізації і потребує значних ресурсів. 
Процес проактивної адаптації стратегії має схожу структуру етапів 
превентивної стратегії, але замість стратегії адаптації підприємство 
розробляє, на основі прогнозування змін і можливих сценаріїв, стратегію 
впливу (рис. 1.7). 
 
Аналіз Прогнозува Розробка Оцінка 
зовнішнього ння змін сценаріїв  сценаріїв 
середовища  розвитку подій 
Контроль та Реалізація Розробка 
оцінка  стратегії   стратегії 
реалізації впливу впливу 
 
Рис. 1.7. Процес проактивної адаптації стратегії 
Джерело: розроблено автором 
 
Для реалізації проактивної стратегії підприємству необхідно 
активувати функцію стратегічного менеджменту: створити систему 
30 
 
моніторингу зовнішнього середовища, що дозволить постійно 
відслідковувати зміни, які в ньому відбуваються, залучати до розробки 
стратегії впливу співробітників різних відділів, використовувати 
інформаційні технології для підтримки процесу проактивної адаптації. 
До методів проактивної адаптації стратегії підприємства науковці 
відносять наступні: 
1. Лобіювання – метод, який полягає у впливі на органи державної 
влади та інші впливові групи для досягнення своїх цілей. 
Лобіювання може здійснюватися різними шляхами: 
 Зустрічі із чиновниками. 
 Участь у роботі державних рад та комісій. 
 Фінансування політичних кампаній. 
 Рекламні кампанії. 
 Використання зв’язків та впливу. 
Лобіювання може бути ефективним інструментом для проактивної 
адаптації стратегії підприємства до змін у зовнішньому середовищі, проте 
важливо використовувати його відповідально і грамотно. 
2. Стратегічний союз, як метод проактивної адаптації стратегії 
підприємства, – це довгострокова співпраця між двома або більше 
компаніями, що спрямована на досягнення спільних цілей. 
Як правило, стратегічний союз ґрунтується на взаємовигідних цілях, а 
саме: об’єднання ресурсів та компетенцій, розробка нових продуктів, 
розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності та ін. 
Вступаючи в стратегічний союз підприємство може отримати доступ до 
нових технологій і ноу-хау, збільшити масштаби виробництва, знизити 
витрати, але й прибутки будуть розподілені між партнерами. Крім того, 
підприємство ризикує втратити контроль над бізнесом. 
Подібно до стратегічних союзів, методом проактивної адаптації 
стратегії може стати створення галузевих асоціацій як об’єднання 
підприємств однієї галузі. 
31 
 
3. Найпоширеніший метод проактивної адаптації стратегії 
підприємства - інформаційна кампанія, яка спрямована на поширення 
інформації про компанію, її продукти (послуги) для досягнення певних цілей. 
Такими цілями можуть бути підвищення впізнаваності бренду, покращення 
іміджу компанії, залучення нових клієнтів, підвищення лояльності існуючих 
клієнтів, збільшення продажів і т.і. Інформаційна кампанія може бути 
впроваджена як рекламна кампанія, PR-кампанія, освітня кампанія або інші 
маркетингові комунікації. 
Успішність адаптації стратегії здійснюється шляхом оцінки її  
ефективності. Найпоширенішими показниками такої оцінки є ключовий 
показник ефективності (КРІ), який показує наскільки ефективно компанія 
досягає поставлених цілей бізнесу, а також показник прибутковості ROI, 
який оцінює ефективність інвестицій.  
Ключовий показник ефективності визначається як відсоткове 
відношення фактичного результату до цільового і розраховується за 
формулою 1.1: 
                   
               (1.1) 
                  
 
Показник прибутковості (ROI) показує у відсотковому відношенні 
скільки чистого прибутку від інвестицій припадає на одиницю вартості 
інвестицій і розраховується за формулою 1.2: 
 
                              
             (1.2) 
                   
 
Відстежувати відповідність початкових даних і цільових потрібно на 
регулярній основі, аналізуючи ці показники і приводячи їх до бажаного 
стану. 
Отже, адаптація стратегії підприємства до змін у зовнішньому 
середовищі - це процес зміни бізнес-планів, цілей, тактик та операцій 
32 
 
підприємства у відповідь на зміни у зовнішньому середовищі, які можуть 
включати такі фактори, як зміни на ринку, технологічні тенденції, 
законодавство, політичні і економічні чинники, конкуренція, зміна уподобань 
споживачів та інші зовнішні фактори. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
РОЗДІЛ 2.  АНАЛІЗ ТА ОБГРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ 
АДАПТАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПРАТ «РУСЬКОПОЛЯНСЬКИЙ МЕБЛЕВИЙ 
КОМБIНАТ» ДО ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА 
 
2.1. Організаційно - економічна характеристика підприємства та 
його маркетингової діяльності 
 
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» за організаційно-
правовою формою є акціонерним товариством зі статутним капіталом 
3004200 грн. Місцезнаходження підприємства: 19602, Україна, Черкаська 
обл., Черкаський р-н, с. Руська Поляна, вул. Чигирина, буд. 111.  
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» було засновано у 1927 
р. і до 1956 р. працював як підпрємство з переробки деревини. В листопаді 
1959 року кооперативна промисловість переведена в державну і на базі артілі 
був утворений «Руськополянський меблевий комбінат». В 1963 р. меблевий 
комбінат набув статусу підприємства зі спеціалізацією виробництва столів і 
стільців. У 1985 р. підприємство розпочало випуск продукції на експорт. В 
1994 р., у зв'язку з перебудовою, підприємство було реорганізовано в 
акціонерне товариство ВАТ «Руськополянський меблевий комбінат». 
Сьогодні ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» активно займається 
зовнішньоекономічною діяльністю, продукція підприємства експортується 
практично в усі країни Європейського Союзу (ЄС) і декілька країн СНД. 
Комбінат не має дочiрнiх пiдприємств, фiлiй, представництв чи 
вiдокремлених структурних пiдроздiлiв. Площа комбінату становить 5,25 га. 
Основними видами діяльності ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат» за КВЕД є: 
31.01 - Виробництво меблiв для офiсiв i пiдпрємств торгiвлi 
31.09 - Виробництво iнших меблiв 
46.47 - Оптова торгiвля меблями 
34 
 
Середньооблiкова чисельнiсть штатних працiвникiв облiкового складу 
становить 150 осiб, фонд оплати працi - 13183,6 тис.грн.  
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» має переважно лінійно-
функціональну організаційну структуру управління (Додаток А). Між 
вищими і нижчими ланками управління утворюються лінійні зв’язки. Між 
підрозділами, які виконують однакові функції - функціональні зв’язки, а між 
керівництвом та функціональними підрозділами утворюються штабні 
зв’язки. 
Особливостями організаційної структури ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» є децентралізація управління, що виявляється у 
делегуванні повноважень керівникам підрозділів. Це дозволяє їм 
оперативніше приймати рішення. Проте діюча на підприємстві організаційна 
структура управління не є достатньо гнучкою і майже не змінюється в 
залежності від змін на ринку. 
Головною перевагою діючої організаційної структури меблевого 
комбінату є те, що вона забезпечує злагоджену роботу всіх підрозділів. Але 
при наявній ефективності управління підприємства, відсутність відповідної 
ланки у структурі управління не сприяє впровадженню нових ідей, що 
негативно впливає на інноваційність виробництва. 
«Директор, Латенко Олександр Iванович, є одноосiбним виконавчим 
органом ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат», який здiйснює 
управлiння поточною дiяльнiстю підприємства. Директор обирається на 
посаду за рiшенням Наглядової ради комбінату строком на три роки.  
В своїй дiяльностi директор керується чинним законодавством 
України, Статутом, внутрiшнiми документами ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат», рiшеннями Загальних зборiв акцiонерiв та Наглядової 
ради Товариства. До компетенцiї директора ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» належить вирiшення всiх питань, пов'язаних з 
керiвництвом поточною дiяльнiстю підприємства» [30]. 
35 
 
Повноваження директора припиняються за рiшенням Наглядової ради з 
одночасним прийняттям рiшення про призначення директора, або особи, яка 
тимчасово здiйснюватиме його повноваження. 
Безпосередньо директору ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат» підпорядковуються: начальник цеху з виготовлення стільців; 
начальник цеху щитових меблів; начальник механiчно-заготiвельного цеху; 
начальник адміністративно-господарської служби; головний інженер; 
головний бухгалтер. 
На території ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» розміщені 
три основнi цехи:  
- цех з виготовлення стiльцiв;  
- цех щитових меблiв,  
- механiчно-заготiвельний цех.  
Цех з виготовлення дерев'яних стільців має типову структуру і має зону 
складання сировини, де зберігається деревина різних порід, фурнітура та інші 
матеріали; розкрійний цех, де відбувається розпилювання деревини на 
заготівлі. Основні частини стільців (ніжки, спинки, сидіння) безпосередньо 
виготовляються у столярному цеху, після чого стільці складають у 
складальному цеху. Кінцевий цех – оздоблення стільців, а саме: шліфування, 
фарбування і лакування. 
У цеху щитових меблів виробляють столи, технологія виготовлення 
яких передбачає операції, подібни до робіт з виготовлення стільців. 
Важливою операцією у виробництві столів є роботи, коли з окремих ламелей 
(дощок) зрощується щит потрібного розміру, який згодом пресується під 
високим тиском і калібрується для отримання точної товщини. 
У механiчно-заготiвельному цеху здійснюються всі роботи по 
підготовці деревини та доведення виробів до стану готових.  До таких робіт 
належать: розпилювання пиломатеріалів (брус, дошка), кромкування, 
фрезерування, форматування, сушіння, очищення, шліфування, ґрунтування, 
фарбування, лакування та ін. Пиломатеріали розпилюються на заготовки 
36 
 
потрібного розміру, кромки заготовок обробляються на кромкообрізних 
верстатах та фрезеруються. Далі заготівлі сушаться до потрібної вологості, 
очищуються від пилу та бруду, шліфуються для одержання гладкої поверхні, 
грунтуються та фарбуються (або лакуються). 
Для виготовлення дерев'яних стільців і столів в цехах використовується 
сучасне обладнання, а саме: 
 ЧПК обробний центр модель "TWIN" 
 ЧПК обробний центр модель "TWIN"1 
 Верстат деревообробний шлiфувальний "DINCMAK" OKZ.  
 Деревообробний торцювальний верстат з нижнім виходом 
 Деревообробний трьохкоординатний центр з ЧПК" Morb  
 Калiбрувально-шлiфувальний верстат MERCURY  
 Сверлильно-пазувальний верстат САМАМ  
 Сверлильно-присадочний верстат Felder   
 Фрезерно-шлiфувальний верстат  
 Деревообробний багатошпiнд. верстат 
 Компресор гвинтовий 
 Металевий спiр. фальц.силос.МСФС 
 ЧПУ двосторонній шипоріз з автоматичною подачею 
Додатково у механiчно-заготiвельному цеху використовується 
наступне обладнання: 
 Компактна ТВЧ-установка 
 Компресор ВК 30Т-10 
 Прес брикетний 
 Сушильний комплекс iз 4х сушильних камер 
 Торцювальна пила 
 Фiльтрувальна установка ФД-30-64(2000*2000*6000) та ін. 
Основний персонал, у цеху з виготовлення дерев'яних стільців і столів 
складається зі столярів, які виготовляють основні частини виробів, 
37 
 
складальників, що їх збирають, оздоблювальників, які обробляють стільці і 
столи. Інженер-бригадир обслуговує та ремонтує обладнання. 
У механiчно-заготiвельному цеху працюють верстатники, серед яких 
фахівці виконання різних робіт: розпилювачі, кромкообрізачі, 
фрезерувальники, свердлювачі та ін. Операції з шліфування вонують 
грунтовники, маляри, лакувальники, пресувальники і калібрувальники. 
Для забезпечення основних виробництв на ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» діє низка обслуговуючих, а саме: 
- ремонтно-механiчний цех; 
- паро-силове господарство; 
- цех вирiзки деревини та сушки.  
Оснащення обслуговуючих цехів містить: стругально-колювальний 
верстат Weinig Powermat, фiльтрувальну установку ФД 30-64, автоматичну  
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» має склад для 
зберігання сировини і готової продукції перед відправкою замовникам. У 
2021 році комбінат придбав механізований склад «Живе дно», який 
призначений для прийому і тимчасового зберігання деревини, а також для 
подальшої рівномірної і дозованої її подачі. Механізований склад є 
повноцінним автономним виробом, який дозволяє переміщати і 
транспортувати деревину для її подальшої переробки. 
Також склад оснащений аспiрацiйною системою, стрiчковими і 
шнековими транспортерами. Для транспортування використовуються 
електричні вiзки і навантажувачі.  
На балансi комбінату знаходяться транспортнi засоби - два легкових 
автомобiлi, 2 вантажiвки і 1 трактор, проте частина вантажних машин не 
вiдповiдає сучасним вимогам, а їх технiчний стан незадовiльний. 
Меблі є основним видом продукцiї ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат». Найбільшу частку продукції підприємства складають дерев’яні 
стільці: у 2021 році вона склала 63%, а у 2023 році зменшилась на 12% і 
становила 51% (рис. 2.1). Натомість зросла частка (з 3% до 10%) інших 
38 
 
меблів, що виготовляє комбінат, до яких належать: дерев’яні підставки для 
парасольки і журналів, приставні столики, консолі, тумби і шафи в дуже 
обмеженому асортименті. 
 
2021 рік 2023 рік 
3% 10% 
34% стільці стільці 
столи столи 
51% 
39% 
інша інші 
63% 
  
 
Рис. 2.1. Структура випуску продукції ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» у 20210 р. і 2023 р. 
 
На зміну структури у досліджуваний період вплинула воєнно-
політична ситуація в країні, що відбилося у прагненні виробників 
скорочувати асортимент випуску продукції і залишати найбільш затребувані 
позиції продукції. 
В період 2021-2023 р.р. в ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат» відбулися зміни не тільки в структурі випуску продукції, а й у 
обсягах її виробництва. На рисунку 2.2 представлена динаміка випуску 
продукції ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» в період 2021-2023 
рр., яка свідчить про те, що до повномасштабного вторгнення росії в Україну 
24 лютого 2022 року підприємство нарощувало обсяги виробництва стільців і 
зменшувало виробництво столів.  
39 
 
70000
58096 
60000
50000
43526 
41530 
40000
30000 Стільці 
Столи 
20000
12633 
8864 
10000 7039 
0
2021 2022 2023
роки 
 
Рис. 2.2. Динаміка виробництва основних видів продукції ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат» у 2021-2023 рр. 
 
У 2022 році ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» скоротив 
виробництво основних видів продукції, що пов’язано з перервами у роботі 
підприємства, затримкою надходження сировини, порушенням роботи 
логістики збуту готової продукції, зменшенням кількості персоналу та 
іншими факторами, спричиненими бойовими діями. Більш детальний аналіз 
змін представлений в таблиці 2.1.  
Таблиця 2.1 
Аналіз змін обсягів випуску основних видів продукції та їх вартості у 
2021-2023 рр. 
Відхилення 
Відхилення 2022 р. 
Кількість, шт 2022 р. до Вартість, тис.грн. 
Продукція до 2020 р. 
2020 р. 
2020 р. 2022 р. +/- у % 2020 р. 2022 р. +/- у % 
Стільці 43526 41530 -1996 95,4 384418,0 494209,0 109791,0 128,5 
Столи 12633 7039 -5594 55,7 30171,0 37620,0 7449,0 124,6 
 
Як видно з таблиці 2.1, обсяг виробництва стільців в період 2021-2023 
рр. зменшився на 4,6%, що не є суттєвим, враховуючи нестабільність 
зовнішнього середовища. При цьому підприємство втратило позитивну 
штук 
40 
 
динаміку виробництва, яка намітилася у 2021 році, що говорить про 
вимушену зміну його стратегії розвитку. Значні зміни відбулися й в обсягах 
виробництва столів, які зменшились майже в половину за весь період, що 
розглядається. Проте за вартісною оцінкою в загальній структурі частка 
столів зросла, що вказує на збільшення їх вартості.  
Примітним є те, що при негативній динаміці обсягів виробництва, 
вартість всієї продукції помітно зросла: майже на 29% вартість стільців і 
майже на 25% вартість столів. Для виявлення причин таких змін розглянемо 
структуру собівартості реалізованої продукції (табл. 2.2). 
Таблиця 2.2 
Структура собівартості продукції у 2021-2023 рр. 
(у відсотках до загальної собівартості реалізованої продукції) 
Склад витрат Роки Відхилення 
2023р./ 2021 р. 
2021 2022 2023 +/- 
Матеріальні 
55,1 68,5 68,3 13,2 
витрати 
Витрати на 
13,1 17,5 13,8 0,7 
оплату працi 
Амортизацiя 8,5 8,5 12 3,5 
Адміністративні 
11,2 1,7 н/д - 
витрати 
Витрати на збут 12,1 3,8 н/д - 
 
Структура собівартості продукції – це один з найважливіших 
показників ефективності роботи підприємства. Її аналіз дозволяє виявляти 
шляхи скорочення непотрібних витрат, спонукає до пошуку найбільш 
вигідних постачальників, впроваджувати нові технології, прогнозувати 
майбутні витрати і встановлювати ціни на продукцію. 
Аналіз структури собівартості продукції ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» показав, що протягом досліджуваного періоду на 
підприємстві зросла частка матеріальних витрат з 55,1% у 2020 році до 68,3% 
у 2023 році, тобто на 13,2%. Причому різке зростання частки витрат 
41 
 
спостерігалося у 2022 році, коли обсяги виробництва стільців зросли на 
33,5%, а обсяги виробництва столів зменшились на 30%. 
Частка витрат на оплату праці в період 2021-2023 рр. маже не зазнала 
змін і є нижче середнього рівня. Витрати на амортизацію зросли на 3,5%, що 
свідчить про наміри підприємства оновлювати основні фонди.  
Частка комерційних і адміністративних витрат у структурі собівартості 
продукції в 2021 році складала 23,3%. У 2022 році, у зв’язку з різким 
підвищенням матеріальних витрат, їх частка скоротилась до 5,5%. У 2023 
році частка цих витрат не зазнала суттєвих змін і становила 5,9%. Більша 
частина цих витрат припадає на збут.  
Аналіз структури собівартості продукції дозволив визначити, що 
підприємству необхідно провести аналіз матеріальних витрат, знайти шляхи 
їх скорочення та оптимізувати технологічний процес. 
Важливою складовою ефективності і конкурентоспроможності 
виробництва є його фінансування. Фінансування ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» здійснюється за рахунок власних коштів, отриманих вiд 
фінансово-господарської дiяльностi підприємства. Основні показники 
господарської діяльності представлені в таблиці 2.3. 
Таблиця 2.3 
Основні економіко-господарські показники ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» за 2021-2023 рр. 
Показник Відхилення Відхилення 
Роки 
2022/2021 2023/2022 
2021 2022 2023 +/- % +/- % 
Виручка від 
реалізації 
68589 104373,8 96918,8 35784,8 152 -7455 92,8 
продукції, 
тис.грн. 
з них: 
45881,3 80763,6 72748,7 34882,3 176 -8014,9 90 
експорт 
Доходи за 
звітний рік, 79114 109000,4 115663,3 29886,4 138 6662,9 106 
тис.грн. 
Собівартість 
реалізованої 
50961 95729,5 91237,9 44768,5 188 -4491,6 95,3 
продукції, 
тис.грн. 
42 
 
Продовження таблиці 2.3 
Витрати за рік, 
73753 102506,2 108775,4 28753,2 139 6269,2 106 
тис.грн. 
Чистий 
прибуток, 4396 5325,2 5648,1 929,2 121 322,9 106 
тис.грн. 
Основні 
засоби, тис. 17 984 52 900 50 231 34916 294 -2669 95 
грн. 
з них: 
машини і 14 469 32 063 31 569 17594 222 -494 98,4 
обладнання 
Кількість 
працівників, 99 98 150 -1 99 52 153 
чол. 
Рентабельність 
виробництва, 8,6 5,6 6,2 -3 - 0,6 - 
% 
Джерело: розроблено автором 
 
Аналіз основних економіко-господарських показників ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат» показав, що протягом 2021-2023 рр. 
попри значні коливання значень основних показників, підприємство мало 
прибутки, доходи зростали. Так, виручка від реалізації продукції у 2022 році 
зросла на 52%, чому сприяло збільшення обсягів експорту продукції на 76%. 
У 2023 році обсяги виручки від реалізації зменшилися майже на 8%, що було 
спричинено зменшенням обсягу експорту на 10%. Проте порявняно з 2021 
роком, виручка від реалізації продукції зросла. Позитивну динаміку 
демонструють і показники доходу: у 2022 році вони зросли на 38%, а у 2023 
році – на 6%, порівняно з попереднім роком.  
Собівартість реалізованої продукції у 2022 році мала різке збільшення 
на 88%, що було спричинено зростанням цін на деревину. Але у 2023 році 
показник  собівартості зменшився майже на 5% через зменшення обсягів 
виручки від реалізації. При цьому загальні витрати зросли на 6% у 2023 році, 
порівняно з попереднім роком. 
Чистий прибуток в досліджуваний період мав позитивну динаміку, але 
темпи його зростання у 2023 році значно уповільнилися, порівняно з 2022 
роком.  
43 
 
У 2022 році вартість основних засобів зросла майже втричі, що в 
більшій мірі зумовлено придбанням вартісного обладнання, а у 2023 році їх 
вартість дещо зменшилась, але не тільки за рахунок засобів праці.  
Протягом 2021-2023 рр. ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» 
збільшив кількість працівників майже в половину, проте у 2024 році кількість 
працівників почала зменшуватись через мобілізацію.  
Різке збільшення собівартості реалізованої продукції у 2022 році 
спричинило зниження рентабельності виробництва на 3%, але у 2023 році 
намітилась тенденція до її зростання. 
В цілому, незважаючи на зниження виручки від реалізації, ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат» демонструє зростання доходів та 
чистого прибутку завдяки скороченню собівартості та ефективному 
управлінню витратами. Зменшення основних засобів спричинене 
стратегічними рішеннями компанії та оптимізацією виробничих процесів. 
Підприємство проводить активну маркетингову товарну політику, яка 
дозволяє йому успішно конкурувати на ринку. 
Продукцію ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» становлять 
наступні категорії товарів із деревини: 
 Стільці: 
 Столи; 
 Лінійка меблів для зберігання «Кадама»; 
 Лінійка меблів для зберігання «Анталія/Мілан»; 
 Лінійка меблів для спальні «Hargrove»; 
 Столи-консолі, приставні столи, підставки. 
У структурі продукції найбільшу частку (51%) становлять стільці, які 
виробляються здебільшого з буку, ясеню і дубу. Стільці виготовляються у 
сучасному стилі, у дизайні переважає мінімалізм і скандинавська 
стриманість, простота і функціональність. Підприємство зосереджується на 
обслуговуванні найбільшого сегменту середньостатистичного споживача і не 
пропонує стільці преміум-класу (рис. 2.3).  
44 
 
 
  
 
Рис. 2.3. Варіанти моделей стільців ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» 
 
В асортименті найбільшу частку складають стільці для їдальні, які 
підприємство пропонує споживачу у твердому і м’якому варіантах. Стільці 
для вітальні пропонуються також з м’яким і твердим сидінням, а також з 
твердою або м’якою спинкою. В асортименті стільців, що виготовляє ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат», є також декілька моделей стільців-
крісел, барних стільців і табурети.  
Основними покупцями категорії дерев’яних стільців в Україні є люди з 
середнім і вищим середнім доходом, які поціновують сучасні та практичні 
меблі, а також ті, хто шукає стільці з якісних натуральних матеріалів. 
Аналізуючи асортиментну політику ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» можна визначити, що підприємство виготовляє широкий 
асортимент стільців різних стилів, типів та матеріалів. Для більшого 
охоплення ринку підприємство надає можливість вибору м'яких та твердих 
сидінь, а також тканини оббивки. У своєї асортиментній політиці ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» робить акцент на стільцях для 
їдальні як на найбільш затребуваному сегменті. 
Цінова політика ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» в 
категорії дерев’яних стільців на внутрішньому ринку ґрунтується на 
доступних цінах. Вся продукція підприємства пропонується у діапазоні 
45 
 
середнього цінового сегменту, преміум-сегмент відсутній. Найбільші частки 
ринку дерев’яних стільців становлять стільці, які оздоблені м’якими 
сидіннями і спинками (71%). На таку категорію стільців ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» встановлює ціни нижче 
середньоринкових (табл. 2.4). 
Таблиця 2.4 
Аналіз цінової політики ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
в сегменті стільців 
Частка Середня ціна ПрАТ 
Сегменти стільців Ринковий Середня 
сегменту, «Руськополянський Відхилення, 
для їдальні і діапазон ринкова 
% меблевий комбінат», % 
вітальні цін, грн. ціна, грн. 
грн. 
Стільці з м’якою 
1974,0 – 
спинкою і м’яким 35 2747,0 3073,0 89 
4172,0 
сидінням 
Стільці з твердою 
1864,0 – 
спинкою і м’яким 36 2315,0 2724,0 85 
3584,0 
сидінням 
Стільці з твердою 
1549,0 – 
спинкою і 19 2794,0 2424,5 115 
3300,0 
твердим сидінням 
Стільці з 2079,0 – 
10 3460,5 3460,5 100 
підлокітниками 4842,0 
Джерело: складено автором на основі даних https://epicentrk.ua 
 
Сегмент стільців з твердою спинкою і твердим сидінням є менш 
чисельним (19%), тому підприємство пропонує їх за ціною вище за 
середньоринкову. У сегменті стільців з підлокітниками ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» займає значну частку (60%) за 
основним каналом продажу на внутрішньому ринку і пропонує широкий 
діапазон цін на дану категорію стільців 
Категорія столів займає другу за величиною частку у структурі 
продукції підприємства. В даній категорії ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» пропонує наступні види столів (рис. 2.3): 
 Столи кухонні; 
 Столи круглі; 
 Столи овальні; 
46 
 
 Столи розсувні; 
 Столи з металевим каркасом. 
 
  
  
Рис. 2.3. Варіанти моделей столів ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат» 
 
Для виготовлення столів підприємство використовує ясень, дуб, вільху. 
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» пропонує дизайнерські столи 
та столи у стилі мінімалізму. Як і стільці, дана категорія продукції 
пропонується у середньому ціновому сегменті. 
Для оптових покупців та при замовленні великих партій ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» провадить гнучку систему знижок. 
Такий підхід використовується і при збуті продукції на зовнішні ринки. 
У збутовій політиці, основним ринком збуту на території України 
являється ТОВ «Епіцентр». Основними покупцями-експортерами є фірми 
Швецiї, Iзраїлю, Польщi, Данiї, Литви, Естонiї, Нiмеччини і Словакiї. Ринки 
збуту напрацьованi роками, а нових покупців підприємство залучає через 
участь у виставках як на територiї України так i за її межами.  
Просування і продаж продукції ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» також здійснює через сайт і соціальні мережі Facebook та 
Instagram. Підприємство надає гарантії на всю продукцію, забезпечує 
сервісне обслуговування та ремонт меблів. 
Комунікаційна політика ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
розвинена недостатньо. Для залучення нових покупців на зовнішніх ринках 
підприємство бере участь у виставках і ярмарках. Для споживачів 
47 
 
внутрішнього ринку (потенційних клієнтів В2В) підприємство використовує 
розсилку інформаційних матеріалів, зокрема каталог продукції (рис. 2.4). 
 
  
Рис. 2.4. Каталог продукції ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» 
Для залучення споживачів, які купують меблі для особистого 
користування, підприємство використовує сторінки соціальних мереж, в яких 
пропонуються моделі столів і стільців та їх характеристики. У мережі 
Facebook  ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» веде сторінку з 
2020 року, при цьому активність присутності дуже низька (рис. 2.5). У 2020 
році підприємство мало 21 публікацію, але у 2021 році не публікувало 
повідомлень, у 2022 році – 2 публікації.   
 
Рис. 2.5. Сторінка ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» у 
мережі Facebook 
48 
 
У мережі Instagram ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
проявляв активність у 2020 році, але в подальшому сторінка не оновлювалась 
і публікувань не спостерігалось. Це свідчить про те, що підприємство не 
зацікавлено в залученні кінцевого споживача, а основні зусилля спрямовує на 
клієнтів В2В.  
Унікальною торговою пропозицією підприємства можна вважати 
широкий вибір моделей стільців і столів, можливість вибору тканини для 
оздоблення, доступні ціни і гарантію якості. Завдяки конкурентним 
перевагам, ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» має позитивні 
перспективи для подальшого розвитку. 
 
2.2. Аналіз ринкового оточення підприємства та виявлення 
стратегічних проблем  
 
У ринковій економіці будь-яке підприємство можна розглядати як 
відкриту систему, яка забезпечує надходження потрібних для її 
функціонування ресурсів і відтік перетворених системою ресурсів у зовнішнє 
середовище. Цей постійний процес вказує на взаємозалежність підприємства 
і його ринкового оточення, а також на необхідність пристосування 
підприємства до його умов, оскільки події, які відбуваються ззовні носять 
нестійкий характер. 
 Ринкове середовище підприємства, представлене факторами і 
суб’єктами зовнішнього середовища, у науковій літературі характеризується 
як макро- і мікросередовище, які розрізняються за характером впливу на 
підприємство та здатністю самого підприємства впливати на них і викликати 
бажані зміни. 
Виявлення факторів маркетингового середовища та ступеня їх впливу 
на підприємство є першочерговим завданням керівництва у розробці 
стратегії подальшого розвитку. У даній кваліфікаційній роботі вивчаються 
фактори маркетингового середовища, які впливають на діяльність 
49 
 
підприємств меблевої промисловості і ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» зокрема. 
Меблева промисловість є однією з важливіших галузей промисловості 
країни, яка задовольняє соціальні потреби населення в облаштуванні 
житлових приміщень, а також бізнес-сектор в забезпеченні виробничих і 
офісних приміщень. Крім того, меблева промисловість володіє значним 
експортним потенціалом і включена в експортну стратегію країни, що 
відіграє велику роль в економічному розвитку країни.  
«Галузь виробництва меблів України характеризується високим рівнем 
конкурентоспроможності у порівнянні з іншими галузями економіки, які 
виробляють та реалізують споживчі товари попереднього вибору» [31].  
Виробництво меблів тісно пов’язано з іншими галузями промисловості: 
лісозаготівлею, виробництвом фурнітури, лакофарбовою і текстильною 
промисловістю та ін. Кожен з цих галузей має ринок, стан якого в певній мірі 
впливає на діяльність і розвиток підприємств меблевої промисловості, що 
вказує на важливість врахування цього впливу при дослідженні меблевого 
ринку. 
Кон’юнктура меблевого ринку у значній мірі зумовлюється станом 
ринку нерухомості. Попит на меблі залежить від активності на ринку 
нерухомості. Купівля або оренда нового житла часто супроводжується 
необхідністю поновлення меблів або покупкою нових предметів інтер'єру. 
Конкуренція між компаніями, що пропонують товари та послуги на цих 
ринках, також впливає на їхній взаємозв'язок. Так, зниження цін на 
нерухомість може призвести до посилення конкуренції серед меблевих 
компаній, які прагнуть залучити клієнтів своїми пропозиціями. Таким чином, 
ринок нерухомості значно впливає на меблевий ринок в Україні, і зміни на 
одному з цих ринків можуть позначитися на іншому. 
Значним фактором розвитку меблевого ринку є рівень купівельної 
спроможності населення, оскільки визначає саме попит на меблі впливає на 
стратегії ціноутворення та маркетингу компаній, що працюють у цій галузі. 
50 
 
Висока купівельна спроможність може стимулювати зростання попиту на 
дорогі, високоякісні меблі, тоді як низька купівельна спроможність 
стримуватиме попит та сприятиме розвитку сегмента доступніших за ціною 
меблів. 
Особливістю меблевого ринку є те, що він «має певні сезонні 
коливання збуту, що не може не лишати відбиток на ритмічності продажу та 
відповідно на моделюванні маркетингової діяльності виробництва і збутових 
мереж» [32]. «Відкриття» сезону продажу м’яких меблів відбувається у 
вересні і триває до середини весни. Підвищення попиту спостерігається у 
період листопад-січень. 
На теперішній час «найбільш місткими є ринки меблів США (240 млрд. 
дол. США), Китаю (82 млрд. дол. США), Німеччини (56 млрд. дол. США), 
Франції (27 млрд. дол. США) та Сполученого Королівства (23 млрд. дол. 
США). Основним ключовим гравцем на глобальному ринку меблів за 
часткою ринку є шведська компанія IKEA. З більш ніж 45 мільярдами 
доларів IKEA має безумовно найвищі продажі серед меблевих компаній» 
[33]. 
Основними тенденціями меблевого ринку в світі, визначеними 
фахівцями галузі, є:  
- зростання попиту на меблі для домашнього офісу; 
- зріст популярності багатофункціональних комплексних меблів; 
- зріст сегменту меблів з екологічно чистих матеріалів. 
На початку 2022 року обсяг меблевого ринку в Україні складав 1-1,2 
млрд.дол. США. На теперішній час, на думку фахівців, обсяг зменшився до 
700-800 млн. дол. США. Найбільше падіння попиту відчувалось у категоріях 
меблі для вітальні та вуличні меблі. Покупець наразі віддає перевагу меблям 
з більш дешевою ціною. Проте суттєво зросла кількість замовлень від 
благодійних організацій та фондів, що опікуються питання ВПО‖ 
51 
 
При цьому великі роздрібні мережі, а саме:  Епіцентр, Jysk, 
MebelOK.com, констатують збільшення попиту на меблеві вироби і 
досягнення ними в певні місяці продажів довоєнного рівня. 
Зростає інтерес до покупок меблів в Інтернеті. «За оцінкою фахівців 
ринку, частка онлайн продажу меблів становить близько 12-15%. І хоча 
падіння 2023 року скоротилося до -10-20% з 2021 року, конкуренція в 
інтернеті зросла» [34]. Зі слів фахівців галузі, меблі українських виробників 
продаються он-лайн на всіх континентах. 
Останні роки відбулося нарощування експортного потенціалу меблевої 
галузі. Так, в період 2009-2021 років «експорт українських меблів щорічно 
зростав в середньому на 13,5% з 0,2 млрд.дол.США до рекордного 
максимуму у 2021 1,1 млрд.дол США» [35]. Але вже у 2022 році, через 
російську військову агресію, експорт меблів України скоротився і становив 
806 млн. дол. США. «Українські меблі було доставлено до 99 країн світу, з 
яких найбільшими покупцями стали Польща (34,9%), Німеччина (17,4%), 
Данія (5,9%), Австрія (4,5%) та інші. Цьому сприяла участь 67 українських 
виробників меблів на 5 міжнародних виставках в Польщі, Німеччині, Італії та 
ОАЕ - під спільним прапором Furniture of Ukraine». [36]. 
В цілому, ринок меблів в Україні достатньо розвинений і 
представлений продукцією вітчизняного та імпортного виробництва у різних 
цінових сегментах. У структурі українського виробництва меблів, найбільшу 
частку (48%) становлять корпусні меблі, другим за величиною сегментом є 
м’які меблі, що складають 21%  (рис. 2.6). 
Згідно досліджень Української Асоціації Меблевиків, у 2021 році 
«конкурентними перевагами української меблевої галузі вважалися: 
- Наявність сировинної бази, а саме лісів і металу, та великих 
потужних виробників плитних матеріалів для меблевого виробництва, таких, 
як Kronospan, Свіскроно, Кроно Україна, Rezult та ін. 
 
52 
 
8% 
10% 
48% 
Корпусні меблі 
13% 
М'які меблі  
Меблі для офісу 
Меблі для кухні 
Інші меблі та комплектуючі 
21% 
 
Рис. 2.6. Структура виробництва меблів в Україні в 2023 році 
Джерело: складено автором 
 
- Наявність людського капіталу. У 2021 році в меблевій галузі 
України працювало більше 100000 осіб, при організації меблевих кластерів 
спільно з місцевими органами влади здійснювалася організація навчальних 
закладів для підготовки кадрів. Проте у зв’язку з оголошенням воєнного 
стану та мобілізацією в деяких регіонах меблеві виробництва відчувають 
нестачу кадрів. 
- Географічне місцезнаходження України в центрі Європи з 
виходом до Чорного моря, що забезпечує доступну логістику, як 
автомобільним транспортом, так і морем та залізницею» [37]. З початком 
війни меблеві виробники мають обмеження на використання логістичних 
шляхів Чорним морем. 
Таким чином, збереження конкурентних переваг залишається не для 
всіх українських меблевих виробників. 
Виготовленням меблів в Україні займається понад сім тисяч компаній, 
серед яких і великі підприємства з іноземними інвестиціями, і дрібні місцеві 
цехи. За даними Державної служби статистики,  наприкінці 2022 року в 
Україні налічувалось 7329 підприємств, працюючих в меблевій галузі. Серед 
53 
 
них більше 85% відносяться до підприємств малого і середнього бізнесу, а за 
організаційно-правовою формою, значну частку складають фізичні особи 
підприємці. Через бойові дії та планових відключень електрики, деякі 
підприємства меблевої промисловості втратили частину ринку в Україні, 
оскільки мали розгалужену систему офлайн магазинів і склади. Багато 
виробників переорієнтувались на західні ринки, які на початку війни йшли на 
поступки щодо затримок у поставках. Проте на даний час ситуація почала 
стабілізовуватись, меблеві виробники почали відкривати нові магазини, 
зросла популярність он-лайн продажу меблів, а західні покупці стали більш 
вимогливі до термінів поставок. 
Воєнно-політична ситуація в країні вплинула як на попит, так і 
пропозицію меблевої продукції. Негативно вплинула «девальвація гривні, яка 
спровокувала зростання цін на комплектуючі - більша частина яких 
надходить з-за кордону. А обмеження можливості кредитування вплинуло на 
зниження купівельної спроможності, а отже, відбулося істотне зниження 
попиту» [38]. На багатьох меблевих виробництвах головною проблемою 
виявився брак кадрів, що пов'язано з мобілізацією. Попри все, українські 
виробники меблів в період 2022-2023 рр. змогли адаптувати свою продукцію, 
замістивши більш дорогі імпортні меблі вітчизняними за більш 
конкурентною ціною. Крім того, українські виробники меблів постачають їх 
до світових лідерів меблевого ритейлу, а саме: IKEA, JYSK, XXLUZ, 
HOMECENTER та ін.  
Крім виробництва готових зразків, багато виробників українських 
меблів «виготовляють меблі за індивідуальними замовленнями для 
приватних резиденцій та комерційних проєктів. В їхньому активі реалізовані 
проекти для Facebook, Royal Beach, Hilton, Radisson Blu, Fairmont Grand 
Hotel, Mall of Dubai, Ministry of defence of Saudi Arabia, Al badie group 
residence та багато інших» [39].  
Дослідники ринку вважають, що для розвитку внутрішнього меблевого 
ринку необхідно враховувати традиції споживання. «Українська традиція 
54 
 
обумовлена низькою купівельною спроможністю і довгостроковим 
споживанням меблевої продукції. Більшість населення вважає, що шафа, 
кухня, диван – це на все життя. У Європі продавці меблів дотримуються 
думки про те, що покупець має через 3–5 років прийти за новою шафою» 
[40]. 
До основних учасників мебельного ринку, крім виробників меблів, 
відносяться постачальники фурнітури і матеріалів, лісозаготівельні 
організації, дизайнери, роздрібні організації і посередники, у тому числі 
інтернет-магазини.  
Значний вплив на стан галузі меблевого виробництва чинить ринок 
лісозаготівлі. Аналітиками компанії Pro-Consulting було проведене 
дослідження ринку лісозаготівлі і визначено, що війна в Україні завдала 
значної шкоди лісовому сектору країни. Основними наслідками стало 
наступне: 
- Значне скорочення заготівлі та реалізації лісоматеріалів. 
- Пошкодження значної площі лісів. 
- Наявність незаконних рубок на деяких територіях. 
Аналітики зазначають, що на теперішній час «галузь лісозаготівлі 
відновилася до рівня 2021 року, але реалізація деревини залишається 
низькою, що пов'язано з проблемами деревообробної галузі» [41]. 
Щодо прогнозних очікувань у галузі лісозаготівлі в 2024-2025 роках, 
то, на думку аналітиків, вони залежатиме від ходу бойових дій. «Якщо бойові 
дії не завершаться, заготівля і реалізація круглих лісоматеріалів залишаться 
на рівні, аналогічному періоду 2023 року. Якщо бойові дії завершаться, 
розпочнеться відновлення лісів та деревообробної галузі, що призведе до 
зростання заготівлі та реалізації лісоматеріалів» [41]. 
Меблеве виробництво є одним з сегментів реалізації лісоматеріалів 
підприємствами галузі лісозаготівлі. При цьому для виробників меблів має 
велике значення яким саме способом відбувається реалізація лісоматеріалів, 
оскільки від цього залежатиме закупівельна ціна і, як слідство, собівартість 
55 
 
готової меблевої продукції. У 2019-2020 роках у реалізації лісоматеріалів 
відбувся перехід до використання аукціонів. Ключовим способом реалізації 
лісопродукції залишаються прямі договори.  
Сосна і дуб реалізуються за різними каналами: дуб в більшій мірі 
реалізується через прямі договори, а сосна через аукціони. «Водночас, 
найбільші канали реалізації змінюються зі сортом деревини, для сорту А,В,С 
– це загальні аукціони, а для сорту D – прямі договори. При реалізації сосни 
всіх сортів найбільше реалізовано через аукціони» [42]. 
У 2020 році найвищі ціни на лісопродукцію з дубу були при реалізації 
через спеціальний аукціону (6 480 гривень за кубічний метр). В той же час 
ціни за прямими договорами для лісопродукції з дубу були найнижчими та 
склали 3 729 гривень за кубічний метр. 
Слід зазначити, що досліджуване нами підприємство обслуговує ринок 
дерев'яних меблів, тому закупівельні ціни на лісопродукцію з дубу і сосни 
має для підприємства велике значення. 
«Нинішній ринок дерев'яних меблів представлений декількома 
категоріями, що обумовлені різними матеріалами на основі дерева. 
1. Шпон, фанера на меблях з масиву деревини. 
2. Меблі з масиву дерева. 
3. Меблі з твердих листяних порід (дуб, клен, вишня)» [43]. 
На ринок дерев'яних меблів має значний вплив три основні фактори: 
- динаміка будівництва нового житла; 
- розвиток великих торгових мереж; 
- популярність використання меблів із синтетичних матеріалів, що 
імітують натуральну деревину. 
Зазначені фактори містять як можливості так і загрози для вітчизняних 
виробників меблів.  Щодо ринку нерухомості, на думку аналітиків, він буде 
стагнувати, а на первинному ринку простежуватиметься тенденція застою та 
зниження цін. Оскільки вартість будівельних матеріалів збільшилася,  нового 
житла будуватиметься досить мало, у забудовників спостерігатиметься певна 
56 
 
криза на цьому ринку [37]. Більш активну динаміку аналітики передбачають 
на вторинному ринку, що пов’язано зі зростанням попиту з боку внутрішньо 
переміщених осіб. 
Наступний етап аналізу оточуючого середовища ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» - мікросередовище, яке 
представлене суб’єктами ринку, що знаходяться в безпосередньому контакті 
з підприємством і мають прямий вплив на функціонування підприємства. До 
таких суб’єктів зазвичай відносять покупців, конкурентів, постачальників 
ресурсів для функціонування підприємства, посередників, які допомагають 
доводити продукти підприємства до покупців, і контактні аудиторії, 
представлені засобами масової інформації, страховими і фінансовими 
установами, маркетинговими агентствами та ін. Незважаючи на те, що вплив 
суб’єктів мікросередовища на підприємство є значним, саме підприємство 
суттєвого зворотнього впливу чинити не може, оскільки діяльність цих 
суб’єктів знаходиться поза контролем підприємства. 
Значної уваги потребує дослідження споживчої аудиторії підприємства, 
оскільки саме вона формує попит на продукцію і, відповідно, вибір 
маркетингової стратегії. Як вже зазначалося,  основний обсяг продукції  
(більше 80%) ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» експортує, а 
решта реалізується на внутрішньому ринку через магазини і торгові мережі. 
Слід зазначити, що основною продукцією, що реалізується ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» на зарубіжних ринках, є стільці з 
дерева в асортименті. 
Основними групами споживачів підприємства категорії дерев’яних 
стільців на зовнішніх ринках є дизайнери інтер’єру, власники кафе, 
ресторанів і готелів, приватні особи, офіси та ін. Сегментація ринку 
дерев’яних стільців країн Європи  представлена на рис. 2.7. 
57 
 
5% 
5% 
20% 
Дизайнери інтер'єру 
Власники кафе, ресторанів і 
готелів 
Приватні особи 
15% 
Офіси 
Інші 
60% 
 
Рис. 2.7. Сегментація ринку дерев’яних стільців в країнах Європи 
Джерело: складено автором на основі даних https://www.statista.com 
 
Аналіз сегментів дозволив визначити, що найбільшу частку (60%) 
споживачів продукції ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» на 
європейських ринках становлять приватні особи, які купують дерев’яні 
стільці для власного використання. Ця група покупців використовує дерев'яні 
стільці як у житлових, так і у робочих приміщеннях. При виборі стільців 
вони керуються власним смаком, виходячи з бюджетних можливостей і 
практичності використання. 
Другою за розміром групою споживачів дерев'яних стільців у Європі є 
дизайнери інтер'єру, частка яких становить 20% споживчої аудиторії. Ця 
група покупців цінує естетику та функціональність дерев'яних стільців. Вони 
часто вибирають стільці з високоякісних матеріалів та з унікальним 
дизайном. 
Власники кафе, ресторанів та готелів, які становлять 15% загальної 
аудиторії споживачів, цінують міцність та довговічність дерев’яних стільців. 
При купівлі вони керуються відповідністю продукції стилю інтер’єру 
закладу. 
58 
 
Незначну частку покупців ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» в країнах Європи становлять офіси (5%), для яких основними 
вимогами до дерев'яних стільців є їх комфорт та ергономічність. 
Іншими покупцями даної категорії продукції, частка яких складає 5%, є 
музеї, бібліотеки, театри та інші установи, які використовують дерев'яні 
стільці для своїх потреб. 
Більш докладне вивчення найбільшої частки споживачів – приватних 
осіб – дозволило виявити, що 55% з них - це жінки та 45% - чоловіки, віком 
35-55 років, з середнім доходом, які здійснюють періодичні покупки меблів, 
купуючи їх здебільш в офлайн магазинах (рис. 2.8).  
10% 
40% 
20% Обідній 
Робочий 
Садовий  
Спеціальний 
30% 
 
Рис. 2.8. Сегментація категорії приватних осіб у перевазі за типом 
дерев’яних стільців 
Джерело: складено автором на основі даних 
https://www.statista.com/outlook/cmo/furniture/living-room-furniture/seats-sofas/worldwide 
 
Згідно рисунку 2.2. видно, що приватні особи найчастіше купують 
обідні стільці та стільці для роботи, але значну частку (20%) також 
становлять покупки садових стільців. 
59 
 
Велике значення також має розуміння переваг покупців у матеріалі 
стільця, оскільки вартість дерев’яної сировини коливається в залежності від її 
виду (рис. 2.9). 
30% 
30% 
Дуб 
Бук 
Сосна 
Інші 
20% 20% 
 
Рис. 2.9. Сегментація категорії приватних осіб за перевагами у 
матеріалі дерев’яних стільців  
Джерело: складено автором на основі даних 
https://www.statista.com/outlook/cmo/furniture/living-room-furniture/seats-sofas/worldwide 
 
Дослідження показали, що розподіл переваг споживачів, що купують 
стільці для власного користування, за матеріалом виготовлення має 
рівномірним, тобто покупці не віддають значної переваги якомусь 
конкретному виду деревини, а орієнтуються більш на якість виготовлення. 
Слід зазначити, що у процесі дослідження було виявлено, що в країнах 
Європи зростає тенденція до мінімалістського та функціонального дизайну 
меблів, у якому пріоритет віддається якості та екологічності. При цьому ціна 
на продукт не має першочергового значення.  
Перевагою європейського ринку збуту є те, що споживачі, купуючи 
дерев’яні стільці, не розраховують на їх довгострокове використання і через 
3-5 років купують нові, забезпечуючи при цьому постійний оборот 
60 
 
виробникам меблів. Проте покупці цієї категорії товару дуже прискіпливо 
відносяться до якості виготовлення і, особливо, матеріалу деревини, яка 
повинна мати вищий сорт. Вимога екологічності продукції проявляється в 
наданні споживачами переваги дерев’яним стільцям, що не мають 
спеціального покриття (фарби або лаку), а тільки оброблені лляною олією.  
Як вже зазначалося, на внутрішньому ринку ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» реалізовує незначну частку продукції, що виробляє. В 
більшій мірі – це дерев’яні стільці, які споживачі можуть придбати у мережі 
магазинів «Епіцентр», спеціалізованих меблевих ритейлах та замовити на 
офіційному сайті підприємства.  
Дослідження споживачів меблів на внутрішньому ринку дозволили 
визначити, що це чоловіки та жінки віком 25-65 років, які мають дохід 
середній та вище, як правило - сімейні пари з дітьми. У меблях вони цінують 
екологічність, натуральність, практичність, естетику і комфорт. Дерев’яні 
стільці купують для дизайну інтер'єру, облаштування будинку або дачі. 
Споживча аудиторія дерев’яних стільців в Україні представлена 
декількома сегментами (рис. 2.10). 
5% 
5% 
Для дому і сім'ї 
Офісні стільці 
20% 
Стільці для кафе і ресторанів 
Стільці для готелей 
55% Інші 
 
Рис. 2.10. Сегментація внутрішнього ринку дерев’яних стільців 
 
61 
 
Найбільший сегмент споживачів дерев’яних стільців для дому на 
внутрішньому ринку складає 55%. В даній категорії продукції споживачі 
обирають обідні стільці, табурети і стільці для гостей. До категорії інших 
споживачів дерев’яних стільців відносяться покупці стільців для весіль і 
банкетів. 
Споживачі  дерев’яних стільців готові платити більше за їх якість, але 
при цьому шукають найбільш вигідні пропозиції. Дослідження показали, що 
основними чинниками, що впливають на вибір даної категорії продукції 
споживачами є: ціна, якість, дизайн, функціональність, екологічність, 
відомість виробника та відгуки про продукцію. 
Для збуту продукції ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
використовує посередників, з якими будує тісні довгострокові зв’язки. 
Основними клієнтами з розподілу і збуту продукції підприємства є: 
1. Дистриб’ютори, які здійснюють оптові закупки для реалізації за 
межами країни. До них відносяться: 
- магазини і торгові майданчики, у т.ч. мережі меблевого ритейлу: Jysk, 
Ikea, XXLutz, Homecenter; 
- приватні підприємства – посередники на зовнішніх ринках. 
2. Оптово-роздрібні торгові мережі товарів для дому і магазини меблів 
на внутрішньому ринку. 
Дистриб'ютори меблів на зовнішніх ринках мають досвід роботи з 
європейськими виробниками та ритейлерами, знають особливості меблевого 
ринку країн, в яких реалізують продукцію, тенденції його розвитку. Маючи 
знання специфіки меблевого ринку у конкретній країні, дистриб'ютори мають 
власну клієнтську базу і досвід роботи з онлайн-продажами, беруть участь у 
меблевих виставках та конференціях. Оборот дистриб'ютора меблів у Європі 
може становити від 1 млн. євро до 100 млн. євро і більше, а рентабельність 
бізнесу - від 10 до 20%. 
Важливим етапом дослідження маркетингового середовища 
підприємства є виявлення і аналіз його конкурентів. Оскільки ПрАТ 
62 
 
«Руськополянський меблевий комбінат» реалізує свою продукцію на 
географічно віддалених ринках, кожний з цих ринків має власне конкурентне 
середовище. 
На зовнішніх ринках основну конкуренцію підприємству складають 
компанії країн-експортерів меблів, серед яких найбільшу частку становлять 
виробники і меблеві ритейли  Китаю, Німеччини, Італії, Мексики, Польші та 
ін. На європейському ринку меблів конкуренція є дуже високою. При цьому 
ринок значно фрагментований, з безліччю невеликих гравців, до того ж 
схильний до впливу економічних спадів. 
Дерев'яні стільці українського виробництва в Європі користуються 
попитом. Найбільш імпортують меблі українського виробництва Німеччина, 
Італія і Велика Британія. Основними причинами популярності дерев'яних 
стільців українського виробництва в Європі є їх висока якість, яка 
забезпечується використанням у виробництві високоякісної деревини, такої 
як дуб, бук, ясен та клен. Ця деревина відрізняється міцністю, довговічністю 
та зовнішньою привабливістю. Також українські виробники пропонують 
широкий вибір стільців на будь-який смак та бюджет, адже ця продукція, як 
правило, дешевше, ніж стільці виробників інших країн Європи. Крім того, 
багато українських виробників стільців використовують екологічно чисті 
методи виробництва та сертифіковану деревину. 
З огляду на вищезгадане можна визначити, що конкурентне 
середовище ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» в сегменті 
дерев’яних стільців на європейському ринку, складається з трьох 
стратегічних груп конкурентів, а саме: 
1. Великі потужні світові виробники меблів і меблеві ритейли: IKEA, 
Jysk, XXXLutz, Steinhoff, Ashley Furniture та ін. Ця стратегічна група 
конкурентів має низку конкурентних переваг, які є сильними сторонами 
компаній. По-перше, компанії цієї групі мають виробничі потужності та 
дистриб'юторські мережі у різних країнах світу, що забезпечує їм глобальне 
охоплення. Це дає можливість їм досягати високої фінансової ефективності 
63 
 
та інвестувати у дослідження та розробки, щоб створювати нові продукти. 
По-друге, вони забезпечують високу впізнаваність своїх брендів і 
пропонують широкий асортимент меблів для різних стилів життя та 
бюджетів. 
Великі потужні світові виробники меблів і меблеві ритейли 
диференціюють свою продукцією за ціною, дизайном, якістю або іншими 
факторами. Фінансові можливості компаній цієї стратегічної групи також 
дозволяють їм розширювати свою присутність нових ринках та завойовувати 
нові сегменти. 
Попри переваги сильних сторін цих компаній, вони мають й слабкі 
сторони, такі як: ризики втрати контролю над виробництвом, а також 
невчасного реагування на зміни попиту на ринку та у споживчих перевагах. 
2. Локальні виробники дерев’яних стільців в європейських країнах. Ця 
група складається з невеликих та середніх підприємств, які, як правило, 
мають обмежені ресурси та локальне охоплення ринку. Вони випускають 
традиційні дерев'яні стільці, часто використовуючи місцеві матеріали.  
Локальні виробники орієнтуються на споживачів, які цінують якість, 
натуральні матеріали та традиційний дизайн, а також співпрацюють з 
ресторанами, кафе, готелями та іншими комерційними підприємствами. 
Сильною стороною цієї стратегічної групи конкурентів є якість 
продукції, що ними випускається. У виробництві вони використовують, як 
правило, високоякісну деревину та традиційні методи виробництва, що 
забезпечує довговічність та надійність їхньої продукції. Багато локальних 
компаній пропонують унікальні дизайни та спеціалізовані меблі, якими не 
можуть забезпечити споживачів великі міжнародні бренди. Таж однією з 
сильних сторін таких компаній є гнучкість і можливість швидкого 
реагування на зміни попиту та вимог клієнтів. Як правило, вони часто мають 
лояльну клієнтську базу, яка цінує продукцію місцевих брендів та підтримку 
місцевого бізнесу. 
64 
 
Проте локальні меблеві виробники мають більше слабких сторін, чим 
великі потужні бренди. Так, невеликі компанії з виробництва меблів, як 
правило, мають обмежені можливості для масштабування виробництва та 
виходу на нові ринки. Через високі витрати на виробництво та обмежені 
можливості для оптимізації, ціни на їх продукцію можуть бути вищими, ніж 
у великих міжнародних брендів. 
Однією з конкурентних переваг конкурентів другої стратегічної групи є 
можливості пропозиції персоналізованих рішень та варіантів обробки 
деревини, в залежності від вимог споживача. 
3. Українські компанії-виробники меблів, які експортують дерев’яні 
стільці в країни Європи. До цієї стратегічної групи відносяться крупні, 
середні та малі компанії, які реалізують стільці в різних цінових сегментах.  
У преміум сегменті пропонують продукцію «Меблі-Сервіс» (м. Львів), 
«Woodville» (м. Київ), «Lviv Furniture Factory» (м. Львів). Головною 
відмінністю їх продукції є високоякісний дизайн, ручне виконання та 
використання дуба і бука. 
У середньому і низькому ціновому сегменті основними конкурентами 
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» є ТОВ «Компанія Меблі 
України» (м. Київ), ТОВ «Українська меблева компанія (УМК)» та «Меблі 
Студія» (Закарпаття).  
Слід зазначити, що саме українські компанії-виробники меблів є 
основними конкурентами ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат», 
оскільки обслуговують сегменти споживачів, які лояльні до продукції 
українського виробництва. До таких споживачів відносяться поціновувачі 
якості та дизайну, еко-орієнтовані покупці та покупці, які шукають доступні 
ціни. 
Українські компанії-виробники меблів, які експортують дерев’яні 
стільці в країни Європи, набувають конкурентних переваг за рахунок: 
65 
 
- низьких цін, які забезпечуються більш низькими витратами, більш 
ефективними технологіями, оптимізацією логістики та використанням біль 
дешевих матеріалів; 
-   диференціації, заснованої на унікальному дизайні, високої якості 
матеріалів, ручної роботи, екологічності; 
- фокусування і спеціалізації на певному сегменті ринку та нішевих 
продуктах. 
Сильними сторонами українських компаній-виробників дерев’яних 
стільців на ринках країн Європи, як правило, є якість продукції, в основі якої 
використання високоякісних матеріалів та сучасного обладнання. Крім того, 
українські дизайнери розробляють стильні та ергономічні стільці, які 
відповідають останнім модним тенденціям. Але головною перевагою цієї 
стратегічної групи конкурентів є конкурентні ціни, які нижчі за ціни на 
аналогічну продукцію із Західної Європи. 
Слід зазначити, що українські бренди ще не так добре відомі на 
європейському ринку, як західні, що є слабкою стороною українських 
підприємств-виробників меблів на західних ринках. Також українські 
компанії не мають розгалуженої дистриб'юторської мережі в Європі та 
достатнього бюджету на просування своєї продукції на європейському ринку. 
Отже, у конкурентній боротьбі ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» будує свої конкурентні переваги на використанні високоякісних 
матеріалів, традиційних методах виробництва, а також на ретельній увазі до 
деталей. Підприємство використовує сертифіковану деревину, а ціна на 
дерев'яні стільці комбінату дешевше, ніж аналогічні стільці європейського 
виробництва. 
 
 
 
 
66 
 
2.3. Оцінка впливу факторів зовнішнього середовища на 
реалізацію стратегії підприємства 
 
Сьогодні, конкурентоспроможність підприємства і його майбутній 
розвиток у значній мірі залежить від ефективного управління маркетингом. 
Правильність прийняття маркетингових стратегічних рішень та їх успішна 
реалізація визначає те, чи досягне бізнес поставлених цілей та чи утримає 
підприємство конкурентну позицію на ринку. 
Як показали дослідження внутрішнього середовища ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат», підприємство не приділяє 
достатньої уваги маркетингу: на підприємстві відсутній маркетолог, 
використання маркетингових інструментів є безсистемним і недостатнім.  
Відповідно статуту акціонерного товариства, визначення основних 
напрямів діяльності (стратегії) здійснюється на загальних зборах акціонерів, 
а затвердження планів діяльності (бізнес-планів) належить до компетенції 
Наглядової ради, яка складається з трьох осіб. 
Основний стратегiчний напрям дiяльностi ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбiнат» - пiдвищення квалiфiкацiї працiвникiв для пiдвищення 
продуктивностi працi. Згідно публічного звітування, «підприємство не 
планує розширювати виробництво, не має потреби в його укрупненні, 
оскільки в повній мiрi забезпечене виробничими потужностями з погляду 
конкурентоспроможної дiяльностi. Запланована робота над налагодженням 
виробничих процесiв на пiдприємствi, органiзацiя та управління на основі 
рацiональностi, проведення заходів щодо зниження собiвартостi продукції, як 
за рахунок збільшення ефективності праці, раціонального виробництва, так i 
за рахунок зменшення видатків» [44]. 
Згідно планів керівництва, перспективи подальшого розвитку ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбiнат» пов’язані з «проведенням ремонту 
та налагодженням основних засобів, що покращить якість виготовленої 
продукції та збільшить обсяги виробництва». Також у планах розвитку 
67 
 
підприємства передбачається «налагодження виробничих процесів, для 
збільшення потужності виробництва» [44]. 
Аналіз стратегічних намірів підприємства дозволив визначити, що 
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» проводить стратегію 
диференціації. Про це свідчить прагнення підприємства підвищувати якість 
продукції і, отже, диференціювати її від конкурентів. Скорочення 
собівартості продукції допомагає підприємству набувати переваги в ціні, але 
при цьому воно не прагне конкурувати на основі низьких витрат, а 
зосереджується на створенні якісної продукції. 
 Як було розглянуто у першому розділі кваліфікаційної роботи, 
адаптація стратегії являє собою процес зміни цілей, завдань, дій та планів 
підприємства відповідно до змін у зовнішньому середовищі. Тому важливим 
етапом є оцінка тих змін, які можуть мати найбільший вплив на бізнес 
підприємства, та оцінка того, які можливості чи загрози вони представляють. 
Таку оцінку здійснимо, використовуючи методи PEST-аналізу і SWOT-
аналізу. 
Оцінка впливу макроекономічних факторів методом PEST-аналізу 
наведена в таблиці 2.5. При виконанні аналізу, фактор впливу оцінювався за 
трибальною шкалою, а саме: 3 – високий ступінь впливу, 2- середній ступінь 
впливу, 1 – низький ступінь впливу. 
Таблиця 2.5 
PEST-аналіз ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат»  
Опис фактору Опис фактору 
Політичні фактори Економічні фактори 
Розвиток військових дій 3 5 15 Рівень інфляції  2 4 8 
Податкова політика 2 3 6 Рівень валютного курсу 3 5 15 
Тенденції до регулювання Наявність трудових 
2 4 8 3 4 12 
галузі лісозаготівлі ресурсів 
Залежність від Рівень 
законодавчих обмежень 3 4 12 платоспроможності 3 5 15 
населення 
 
Фактор 
впливу  
Експертна 
оцінка 
Зважена 
оцінка 
Фактор 
впливу  
Експертна 
оцінка 
Зважена 
оцінка 
68 
 
Продовження таблиці 2.5 
Законодавство з охорони Рівень цін на основні 
навколишнього 1 2 2 матеріали виробництва  2 5 10 
середовища 
Всього - - 43 Всього - - 60 
Фактори впливу соціально-культурного Технологічні фактори 
середовища 
Спосіб життя і звички Рівень інновацій і 
2 4 12 1 2 2 
споживання технологій в галузі 
Демографічні зміни Інформація, 
2 3 6 комунікації, вплив 2 3 6 
інтернет-ресурсів 
Вимоги до якості Доступ до новітніх 
продукції та рівню 3 5 15 технологій 2 3 6 
сервісу  
Рівень міграції населення 3 3 9 Витрати на дослідження 1 2 2 
Ставлення до натуральної Ступінь використання і 
та екологічно-чистої 2 4 8 впровадження 3 4 12 
продукції технологій 
Всього - - 50 Всього - - 28 
Джерело: складено автором 
 
Оцінка впливу макроекономічних факторів дала можливість виявити, 
що серед політичних факторів найбільш впливовими є невизначеність у 
розвитку військових дій та державна митна політика, оскільки більша частка 
продукції ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» експортується в 
країни Європи. Найсуттєвіший вплив чинять економічні фактори, серед яких 
підвищення рівня валютного курсу та зниження рівня платоспроможності 
населення. Значний вплив на роботу підприємства чинить також фактор 
скорочення трудових ресурсів. Підвищення вимоги до якості продукції та 
рівню сервісу може привести до значних змін в діяльності підприємства, як і 
ступінь використання і впровадження технологій. 
Адаптація підприємств до зміни зовнішніх умов вимагає усунення 
можливих ризиків, які можуть виникати під впливом різних зовнішніх 
факторів. Проте розробити та реалізувати ідеальний план дій для усунення 
ризиків на практиці є складним завданням. Тому підприємства фокусуються, 
перш за все, на усунення негативного впливу найвпливовіших факторів 
зовнішнього середовища.  
69 
 
У таблиці 2.6 приведемо аналіз найбільш впливових факторів з огляду 
на те, які зміни вони спричинять в галузі та на підприємстві, а також можливі 
дії підприємства для нейтралізації негативного впливу. 
Таблиця 2.6 
Аналіз найвпливовіших факторів макросередовища та необхідні дії 
Зміни на 
Фактори Зміни в галузі Дії 
підприємстві 
Політичні 
Розвиток Скорочення кількості Скорочення Антикризове управління 
військових дій підприємств і скорочення асортименту меблів, 
обсягів виробництва і нерегулярність 
споживання постачань 
Залежність від Посилення конкуренції на Зростання витрат на Освоєння виробництва 
законодавчих ринку, скорочення впровадження меблів, що відповідають 
обмежень кількості підприємств, стандартів ЄС, зміна європейським стандартам 
модернізація виробництв поточної стратегії  безпеки, якості та 
екологічності. 
Економічні фактори 
Рівень валютного Тенденції невизначеності, Зріст собівартості, Посилення контролю за 
курсу збільшення виробничих і підвищення цін, витратами, пошук інших 
комерційних витрат зменшення продаж каналів розподілу і 
посередників, 
диверсифікація 
Рівень Зменшення обсягів Скорочення Вихід на нові ринки, 
платоспроможнос виробництва, скорочення асортименту, посилення 
ті населення кількості підприємств, диверсифікація комунікаційних заходів 
збільшення кількості 
меблів економ-сегменту 
Наявність Дефіцит професійних Недостатня Посилення контролю за 
трудових ресурсів кадрів завантаженість організацією 
потужностей, виробництва, організація 
збільшення браку, навчання працівників, 
зменшення обсягів оптимізація графіків 
виробництва роботи 
Фактори впливу соціально-культурного середовища 
Вимоги до якості Підвищення Повернення партій Придбання більш 
продукції та технологічності меблів, втрата технологічного 
рівню сервісу виробництва, зріст цін клієнтів та іміджу обладнання 
Технологічні фактори 
Ступінь Великі меблеві Зменшення частки Придбання більш 
використання і підприємства матимуть ринку технологічного 
впровадження значні конкурентні обладнання 
технологій переваги 
Джерело: складено автором 
 
Керівництво ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» визначає 
однією з головних ппроблем, які впливають на діяльність підприємства - це 
висока ступінь його залежності від законодавчих та економічних обмежень. 
70 
 
До економічних обмежень керівництво відносить не платоспроможність 
підприємств, пiдприємцiв, фiзичних осiб. Значного впливу також надають  
коливання валютних курсiв, зростання цiн на енергоносiї, газ та воду. 
Дiяльнiсть ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» зазнала 
значного впливу внаслідок нестабільності економіки, спричиненої війною в 
країні. Прогнозована нестабільність у майбутньому викликає невизначеність, 
яка може негативно вплинути на майбутні операції підприємства. 
Аналіз зовнішнього середовища дозволяє виявити загрози, які можуть 
негативно впливати на діяльність підприємства зараз або в майбутньому.  
Проте стратегічне управління підприємством спрямоване й на виявлення 
можливостей зовнішнього середовища, що дозволить йому знаходити шляхи 
ефективного розвитку і набувати конкурентних переваг. Практика 
стратегічного управління показує, що виявлення саме можливостей 
зовнішнього середовища може приводити до нейтралізації його загроз. 
Оцінку можливостей і загроз для підприємства, а також визначення  
його сильних та слабких сторін здійснимо за допомогою SWOT-аналізу (рис. 
2.7). 
Таблиця 2.7 
SWOT-аналіз ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» 
Сильні сторони Слабкі сторони 
- Виробничий досвід - Висока ступінь залежності вiд 
- Спеціалізація у виробництві столів і законодавчих та економічних обмежень 
стільців - Відсутність проведення досліджень та 
- Активний експорт в країни ЄС розробок 
- Розгалужена мережа клієнтів і партнерів - Відсутність власного кодексу 
- Укладання угод виключно з відомими та корпоративного управління 
фінансово стабільними сторонами - Відсутність служби з внутрішнього 
- Широкий асортимент продукції контролю та управління ризиками 
- Легке комплектування окремих видів - Низька здатність контрагентів сплатити 
продукції за стилем заборгованiсть 
- Відсутність кредитів і самофінансування - Обмежена маркетингова ефективність 
- Повне забезпечене виробничими - Відсутність використання моделей 
потужностями маркетинг-міксу 
- Постійне проведення заходів щодо - Обмежена участь у маркетингових 
зниження собiвартостi продукції комунікаціях 
 - Обмежений успіх стратегії 
 - Відсутність просування в Інтернеті 
 
71 
 
Продовження таблиці 2.7 
Можливості Загрози 
Високий попит на меблі з натуральних Зріст вартості залучення клієнтів 
матеріалів в країнах ЄС Дефіцит сировини 
Продаж онлайн на всі континети світу і Подорожчання сировини  
орієнтація на більш нееластичні за ціною Зростання цін на забезпечуючі виробництво 
ринки товари 
Тенденція поєднання кухонь з вітальнями Зростання кількості меблевих виробництв 
Тенденція поєднання зони відпочинку з Недосконалість механізму проведення 
двором завдяки терасним системам та аукціонів з продажу деревини 
диванам. Відсутність координації дій щодо захисту 
Тенденція переваги матовим кухонним продукції та інтересів національних 
поверхням виробників 
Розширення асортименту продукції для Зростання попиту на меблі з більш дешевою 
орієнтації на нові сегменти ціною 
Підвищення якості продукції Нестабiльнiсть і суперечливiсть 
Оптимізація продуктового портфелю законодавства 
Розвивиток відносин зі ЗМІ Непередбаченi дiї державних органiв 
Розширення використання платформ Економічні умови, що погіршуються 
соціальних мереж Валютний ризик 
Просування корпоративного іміджу, Непередбачувана змiна кон'юнктури 
орієнтований на турботу про довкілля внутрiшнього i зовнiшнього ринку 
Непередбачуванi дiї конкурентiв 
Джерело: складено автором 
 
Аналіз найвпливовіших факторів макросередовища ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» свідчить про те, що для 
нейтралізації негативного впливу визначених факторів підприємству 
потрібно адаптувати товарну пропозицію до вимог зовнішнього середовища, 
посилити контроль над витратами та інвестувати у нові технологічні рішення 
для забезпечення якості продукції. 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
 
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ АДАПТАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПРАТ 
«РУСЬКОПОЛЯНСЬКИЙ МЕБЛЕВИЙ КОМБIНАТ» ДО ЗМІН 
ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА 
 
3.1. Формування стратегічних напрямів адаптації стратегії 
підприємства до змін зовнішнього середовища 
 
Аналіз зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» дозволив визначити, що середовище 
підприємства відрізняється динамічністю, найбільший вплив чинять 
політичні та економічні фактори, проте підприємство демонструє здатність 
пристосовуватись до зовнішніх змін, має фінансову незалежність, та 
прибутковість, більшою мірою через велику частку експорту в реалізації 
продукції.  
Як показав аналіз діяльності ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат», розвиток внутрішнього ринку не є першочерговим стратегічним 
завданням підприємства. Вважаємо, що активізація підприємства в цьому 
напрямку дозволила б підприємству масштабуватись і зміцнити свої позиції 
на українському меблевому ринку.  Враховуючи поточну ситуацію в країні, 
керівництво держави наголошує на необхідності підтримки економіки 
держави зі сторони бізнесу, зокрема, підтримки місцевої економіки, 
створення робочих місць, стимулювання зростання виробництва та сприяння 
збільшенню податкових надходжень до бюджету. 
Про необхідність розвитку внутрішнього ринку для ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» говорить те, що даний ринок 
розкриває для підприємства певні можливості. По-перше, розвиток 
внутрішнього ринку дозволить ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» зменшити залежність від мінливості зовнішніх ринків та 
диверсифікувати свої джерела доходу. По-друге, успішна присутність на 
внутрішньому ринку сприятиме зміцненню репутації меблевого комбінату на 
73 
 
національному рівні, що дозволить підвищувати рівень лояльності 
споживачів та збільшувати впізнаваність бренду підприємства в Україні. По-
третє, перевагою у реалізації цього напряму може стати розробка продукції, 
що орієнтована на місцевий ринок. Це дозволить враховувати специфічні 
вимоги та переваги локальних споживачів, що сприятиме підвищенню 
конкурентоспроможності меблевого комбінату на внутрішньому ринку. 
Аналіз макросередовища ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» та прогноз того, як фактори середовища впливатимуть у 
майбутньому, проведені нами у другому розділі кваліфікаційної роботи, 
показав, що для нейтралізації негативного впливу зовнішніх факторів 
підприємству необхідно проваджувати превентивну адаптацію стратегії. Як 
вже зазначалося, превентивна адаптація полягає у передбаченні 
підприємством змін в середовищі у майбутньому та пристосування до них 
своєї стратегії вже сьогодні. В цьому процесі підприємству потрібно 
адаптувати товарну пропозицію до вимог зовнішнього середовища, посилити 
контроль над витратами та інвестувати у нові технологічні рішення для 
забезпечення якості продукції. 
Звернувшись до глобальної платформи даних та бізнес-аналітики 
Statista.com, яка постійно оновлює тенденції розвитку ринків, нами було 
виявлено, що «однією з областей, яка сприятиме довгостроковому зростанню 
меблевого ринку, є демографічна група міленіалів. Оскільки мільйони 
міленіалів готуються купити свій перший будинок у найближчі кілька років, 
у меблевих рітейлерів з'являється можливість захопити частку ринку, 
приділяючи пильну увагу їх купівельній поведінці та перевагам. Міленіали 
схильні віддавати пріоритет функціональності, стійкості та доступності при 
прийнятті рішень про купівлю, а це означає, що рітейлери, які можуть 
запропонувати інноваційні, екологічно чисті та економічно ефективні 
продукти, швидше за все, досягнуть успіху в цьому сегменті ринку» [44]. 
Характерною ознакою демографічної групи міленіалів є створення сімей і 
74 
 
народження дітей. Тобто, саме ця група людей є найбільш багаточисельним 
сегментом споживачів дитячих товарів.  
«Міста активно розвиваються, через що постійно будуються нові 
житлові комплекси. Щоб забезпечити дітей необхідним простором для розваг 
створюють спеціальні майданчики, які складаються з різних видів 
спеціального обладнання: гірки, башти, гойдалки, качалки, карабіни, тунелі 
та інші елементи для активних ігор. Вони допомагають дітям розвивати 
фізичну активність та координацію рухів» [45]. 
Також, «в даний час спостерігається новий тренд - купівля дитячих 
майданчиків для дачі та приватних великих ділянок заміських будинків. 
Активна гра на обладнаних територіях сприяє інтелектуальному, фізичному 
та соціальному розвитку дітей» [46]. 
Тому адаптувати товарну пропозицію ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» до вимог зовнішнього середовища пропонуємо шляхом 
випуску дитячих майданчиків з деревини. 
Дитячий майданчик з деревини - це продукт, який поєднує в собі 
безпеку, захоплюючі ігрові можливості, приємний зовнішній вигляд та 
довговічність. Зважаючи на наявність таких переваг, вважаємо, що цей 
продукт стане привабливим вибором для сімей та організацій, які дбають про 
здоров’я та розвиток дітей. 
Розробку стратегії адаптації здійснимо за наступними кроками: 
1. Постановка цілей в контексті довгострокової стратегії підприємства. 
2. Аналіз ринкового середовища, а саме: ринкові тренди, споживачі, 
конкуренти, а також внутрішні можливості підприємства. 
3. Позиціонування та визначення унікальної торгової пропозиції 
підприємства, а також способів, якими воно може диференціюватися 
від конкурентів, щоб забезпечити стійку конкурентну перевагу. 
4. Визначення конкретних цілей та завдань, які підприємство прагне 
досягти відповідно до його місії та позиціонування.  
5. Вибір стратегічних напрямів досягнення поставлених цілей.  
75 
 
6. Оцінка ресурсів та можливостей компанії, необхідних для реалізації 
обраної стратегії, та виявлення можливих проблем та перешкод. 
7. Розробка планів та заходів для реалізації стратегії. 
Головною метою ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» в 
контексті довгострокової стратегії підприємства, як зазначалося нами вище, є 
розвиток внутрішнього ринку. Це включає комплекс заходів, спрямований на 
створення умов, за яких продукція та послуги підприємства матимуть попит 
на внутрішньому ринку. Серед заходів: 
 Вивчення потреб цільової аудиторії, тобто потенційних клієнтів, для 
того, щоб випускати продукцію, яка буде їм цікава. 
 Способи підвищення конкурентоспроможності, щоб запропонувати 
своїм покупцям більш вигідні ціни та умови, ніж конкуренти. 
 Підвищення якості своєї продукції та послуг, щоб зберігати 
конкурентоспроможність. 
 Знижувати свої витрати, щоб запропонувати своїм покупцям більш 
конкурентні ціни. 
 Розвиток своєї маркетингової діяльності. 
Ринок дитячих майданчиків із дерева в Україні знаходиться на стадії 
зростання. На ринку спостерігається розширення їх асортименту, майданчики 
мають різні конструкції та елементи, що надають дітям різноманітні ігрові 
можливості. Основними видами дитячих майданчиків із дерева в Україні є: 
1) Дитячі дерев'яні вежі, що включають платформи на різних рівнях, 
сходи, гойдалки, гірки та інші елементи. Зазвичай вежі мають додаткові 
функції - критий майданчик або ігрова кімната під платформою. 
2) Дерев'яні гойдалки та гірки, які можуть бути самостійними 
конструкціями або складовою більшого дитячого майданчика. 
3) Дерев'яні будиночки та хатинки, які можуть включати гойдалки, 
сходи або гірки. 
4) Дерев'яні лабіринти та піраміди – конструкції, які зазвичай 
складаються з переплетених шляхів, платформ та елементів для подолання 
76 
 
перешкод. Надають дітям можливість досліджувати та грати в рамках 
безпечного та стимулюючого середовища. 
5) Дерев'яні гойдалки, які зазвичай мають дерев'яні сидіння та міцні 
мотузки або ланцюги для кріплення. 
Як показали дослідження, більшість дитячих майданчиків в Україні - 
це майданчики для дошкільнят. Значну частку з них складають дворові, а 
також майданчики в дитячих садках та школах. Сегментація дитячих 
майданчиків із деревини за типом конструкцій та елементів представлена на 
рис. 3.1. 
Майданчики з гірками та 
гойдалками  
18% 
25% 
Майданчики зі сходами та 
вежами  
Майданчики з гойдалками 
та каруселями  
20% 
Багатофункціональні 
майданчики з 
різноманітними 
елементами  
Майданчики з елементами 
22% 
15% для активних ігор  
 
Рис. 3.1. Сегментація дитячих майданчиків із деревини за типом 
конструкцій та елементів 
 
Як видно з рисунку 3.1, найбільший попит спостерігається на дитячі 
майданчики з гірками і гойдалками, а також зі сходами та вежами. П’ята 
частина майданчиків – багатофункціональні з різноманітними елементами. 
Половина дитячих дерев’яних майданчиків пропонується місцевими 
виробниками, також значну частку (30%) становлять майданчики зарубіжних 
виробників, решта – 20% - пропозиція майданчиків ручної роботи та 
майстерень. 
77 
 
Також в результаті дослідження було виявлено, що значна частина 
дитячих майданчиків, що пропонується (40%), - це пропозиція економ 
сегменту. У середньому ціновому сегменті пропонується 30% майданчиків, і 
стільки ж становлять преміальні майданчики високої якості. 
Для визначення рівня охоплення ринку, розглянемо джерела 
формування цінності покупця дитячого майданчика з дерева.  Вважаємо, що 
для цього потрібно визначити рівень отриманих покупцем переваг. 
Дослідження показали, що такими перевагами є наступні: 
«Обладнання майданчиків допомагає дітям розвивати фізичну 
активність, координацію рухів та м’язовий тонус. 
Майданчики надають дітям можливість розважитися, відпочити та 
насолодитися часом на свіжому повітрі. Вони сприяють збереженню здоров’я 
та активному способу життя в дітей. 
Майданчики можуть сприяти розвитку творчих здібностей та уяви 
дітей. Діти вивчають навички спілкування, роботи в команді та розв’язання 
конфліктів, граючи на майданчику» [45].  
З огляду на результати досліджень вважаємо, що найбільш 
привабливими сегментами ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» на 
ринку дитячих дерев’яних майданчиків є сегмент багатофункціональних 
дитячих дерев’яних майданчиків, які містять різноманітні елементи. 
Для визначення цільової аудиторії нами було проведено дослідження і 
сегментування ринку багатофункціональних дитячих дерев’яних 
майданчиків.  
Найбільшу частку (близько 40%) покупців цієї продукції становлять 
сімейні пари - батьки з маленькими дітьми, які прагнуть забезпечити їм 
безпечну та різноманітну розвагу. Серед покупців цього сегменту особливе 
місце займають люди, які будують приватні будинки, дачі або заміські 
ділянки і шукають довговічні та безпечні ігрові майданчики для своїх дітей 
або онуків. 
78 
 
Також замовниками цього типу майданчиків є навчально-виховні 
заклади, серед яких: дитячі садочки, школи, табори та інші, які шукають 
якісні ігрові майданчики для дітей. Частка таких замовників складає близько 
20%. 
Решта споживачів – комерційні замовники, державні організації та 
професійні дитячі центри. Комерційні замовники, до складу яких входять 
розважальні центри, ресторани, готелі та інші підприємства, замовляючи 
дитячі дерев’яні майданчики, прагнуть залучати сім'ї з дітьми, пропонуючи 
їм місця для ігор та розваг. Державні організації (міські парки, сквери, 
курорти та ін.) є також замовниками для створення безпечних та якісних зон 
відпочинку для дітей. Професійні дитячі центри - дитячі клуби, студії та 
центри розвитку, замовляють дитячі майданчики, оскільки хочуть 
забезпечити дітям різноманітні ігрові можливості. 
Подальша сегментація споживачів багатофункціональних дитячих 
дерев’яних майданчиків була проведена за ознакою вигоди, яку шукають 
покупці при покупці цієї продукції (рис. 3.2). 
9% 
Покупці, які цінують якість 
та безпеку  
Покупці, орієнтовані на 
16% 
38% статус та престиж  
Покупці, орієнтовані на 
бюджетну пропозицію  
Покупці, орієнтовані на 
21% функціональність та 
універсальність  
Покупці, орієнтовані на 
26% естетику та дизайн  
 
Рис. 3.2. Сегментація ринку багатофункціональних дитячих дерев’яних 
майданчиків за вигодою 
 
79 
 
З рисунку 3.2 видно, що значна частка покупців при купівлі 
багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків шукають якісну і 
безпечну продукцію. Вони звертають увагу на якість матеріалів, безпеку 
конструкцій та відповідність стандартам безпеки, і готові платити ціну вище 
середнього за високу якість та довговічність. 
Покупці, які орієнтовані на статус та престиж віддають перевагу 
продукції відомих брендів і готові заплатити за них дорожче. Часто 
замовляють майданчики, які є частиною дорогих житлових комплексів. 
Сегмент покупців, які дотримуються економії у придбанні товарів для 
своїх дітей,  шукають оптимальне співвідношення ціни та якості, прагнучи 
отримати максимальні можливості за доступну ціну. 
Покупці, які цінують багатофункціональність та універсальність 
дитячих майданчиків, шукають продукцію, які надає різноманітні ігрові 
можливості та способи розвитку для дітей різного віку, і  готова платити за 
додаткові функції та можливості. 
Особливу категорію складають покупці яким важливо, щоб дитячий 
майданчик поєднував у собі привабливий зовнішній вигляд та оригінальний 
дизайн. Вони віддають перевагу дитячим майданчикам, які гармонійно 
вписуються в навколишнє середовище і можуть бути декоративним 
елементом ділянки або двору. Цей сегмент незначний і становить близько 9% 
всіх покупців аналогічної продукції. 
На основі аналізу попиту і переваг споживачів можемо визначити, що 
найбільш привабливими сегментами споживачів ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» є: 
1. Сім'ї з дітьми 3 - 10 років, які цінують якість та безпеку продукції; 
2. Покупці, які цінують багатофункціональність та універсальність 
дитячих майданчиків 
3. Покупці, які шукають привабливий зовнішній вигляд і дизайн 
дитячого дерев’яного майданчику. 
80 
 
Обравши зазначені цільові сегменти ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» необхідно визначити основні переваги продукції, які 
дозволять підприємству відрізнятись від аналогів конкурентів. Почати цей 
процес пропонуємо з характеристики самого продукту. Опис типового 
багатофункціонального дитячого дерев'яного майданчика ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» за атрибутами наведений в таблиці 
3.1. 
Таблиця 3.1 
Атрибути багатофункціонального дитячого дерев'яного майданчика 
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
Категорія  Атрибути  
 2 гірки (один скат пологий, інший крутий) 
 2 гойдалки (класичні, з високими спинками) 
 Простора пісочниця з кришкою 
 Міцні дерев'яні сходи з поручнями 
Функціональні 
 Двоповерховий будиночок з віконцями та дверима 
 Спортивний комплекс: турнік, бруси, канатні сходи 
 Ігрові елементи: гірка-труба, лазилки, гойдалки-балансири, карусель 
 
 Матеріал: сосна, оброблена антисептиками 
 Розміри: 5х4х3 м 
Технічні  Максимальне навантаження: 150 кг 
  Вага: 300 кг 
 Гарантія: 2 роки 
 
 Стиль: вичурний  
Естетичні  Кольори: натуральні кольори дерева 
  Дизайн: цікавий для дітей з ігровими елементами 
 
 Розвиває координацію, спритність, баланс, фантазію, уяву 
 Приносить радість, задоволення, веселощі, почуття безпеки 
Психологічні  Соціалізує, вчить дітей грати разом, ділитися іграшками, 
спілкуватися один з одним 
 
 Підходить для дітей віком від 3 до 10 років 
 Максимальна кількість дітей - 10 осіб 
Соціальні  Підходить для використання на вулиці 
 Відповідає стандартам безпеки 
 
Джерело: складено автором 
 
81 
 
Для диференціації дитячих дерев’яних майданчиків ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» від аналогічних майданчиків 
конкурентів, проведемо аналіз пропозицій конкурентів в цільових сегментах, 
визначених нами в роботі раніше (табл. 3.2). 
Таблиця 3.2 
Характеристика основних пропозицій конкурентів ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» 
Конкурент Пропозиція Ціннісна УТП Ціна 
пропозиція 
Hip Park Дитячі та спортивні Пакет послуг «все Особливий $30 000 - 
м. Дніпро комплекси включено» акцент на $260 000 
неординарном
у 
зовнішньому 
вигляді 
майданчиків, 
що мотивує 
дітей на 
спонтанну 
гру. Кожен 
проєкт має 
свою 
унікальну 
особливість 
«ГОЙДА» Обладнання для Розробка ідеї, Інклюзивний $2 000 - 
м. Дніпро дитячих ігрових постачання, дитячий $27 000 
майданчиків виробництво та майданчик із 
- встановлення сенсорними 
обладнання панелями 
Послуги 
обслуговування та 
реконструкції 
майданчиків 
Група компаній Виробництво, Пакет послуг «все   
«Інтер оптовий та включено» - 
Атлетика» роздрібний продаж 
м. Буча, обладнання для 
Київська спорту та 
область активного 
відпочинку 
«Бімбока» Виробництво Пакет послуг «все Акцентує на $2 000 - $28 
м. Київ спортивно-ігрових включено», яскравих 700 
комплексів для Виготовлення кольорах та 
дітей, обладнання за казкових 
конструкції для кресленнями персонажах 
воркауту клієнта 
82 
 
Продовження таблиці 3.2 
Brustyle Виробництво Пакет послуг «все - $5000 - $17 
с. Брусилів, дитячого ігрового включено» 000 
Чернігівська обладнання 
область 
Creative Play Виробництво ДСТУ Висока якість $1500 - $5 
м. Луцьк дитячого ігрового сертифікати - мінімальна 000 
обладнання і відповідності, націнка 
спортивно-ігрових низька ціна 
комплексів 
Джерело: складено автором 
 
Варіанти реалізованих проєктів багатофункціональних дитячих 
дерев’яних майданчиків основних конкурентів наведено в Додатку Б, 
Додатку В і Додатку Г.   
Аналіз конкурентного середовища показав, що більшість конкурентів 
пропонують типові конструкції і дизайн дитячих майданчиків. Ціннісна 
пропозиція стосується всього пакету послуг, що супроводжують продукцію: 
розробка, постачання, виробництво, встановлення та обслуговування 
обладнання. Конкуренція основана на зовнішній, функціональній та ціновій 
диференціації. Зниження ціни досягається за рахунок скорочення витрат на 
логістику і обслуговування.  
Оскільки один із обраних цільових сегментів потребує привабливий 
зовнішній вигляд і дизайн дитячого дерев’яного майданчику, ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» пропонується розробити 
пропозицію, що значно відрізнятиме її від аналогів конкурентів. Крім 
основних вимог до натуральності, безпечності і багатофункціональності 
майданчиків, пропонується самобутній дизайн, який підкреслить переваги 
деревини як матеріалу та зробить простір розташування майданчику більш 
привабливим (рис. 3.3). 
83 
 
  
  
Рис. 3.3. Варіанти пропозиції дитячих дерев’яних майданчиків ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» 
Джерело: створено за допомогою https://copilot.microsoft.com/ 
 
Оцінку конкурентоспроможності проведемо методом експертної 
оцінки, до якої було залучені будівельники, фахівці-червонодеревщики, 
дизайнери, сім’ї з дітьми та власники приватних будинків. Експертна оцінка 
здійснювалась за 10-ти бальною шкалою, де 1 – мінімальний бал, 10 – 
максимальний бал (табл. 3.3). 
Аналіз конкурентного середовища показав, що основним конкурентом 
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» в сегменті 
84 
 
багатофункціональних дитячих майданчиків з дерева є ТОВ «Hip Park», яке у 
своїй продукції робить особливий акцент на неординарному зовнішньому 
вигляді майданчиків.  
  Таблиця 3.3 
Оцінка конкурентоспроможності багатофункціональних дитячих 
майданчиків з дерева ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» (ПрАТ 
«РМК») та основного конкурента 
Оцінка Зважена оцінка 
ТОВ 
Характеристика Вага ТОВ «Hip ПрАТ 
ПрАТ «РМК» «Hip 
Park» «РМК» 
Park» 
Багатофункціональність 0,15 10 9 1,5 1,35 
Оригінальність 
конструктивного 0,2 9 10 1,8 2 
рішення 
Дизайн 0,15 9 10 1,35 1,5 
Наявність асортименту 0,05 10 8 0,5 0,4 
Можливість 
0,1 9 9 0,9 0,9 
індивідуалізації 
Логістика 0,05 10 8 0,5 0,4 
Безпека 0,2 8 10 1,6 2 
Розвага і розвиток  0,1 10 9 1 0,9 
 1 75 73 9,15 9,45 
 
Згідно експертної оцінки коефіцієнт конкурентоспроможності 
становить 1,03 (9,45/9,15), що означає, що ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» може займати лідерські позиції в сегменті 
багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків. 
Для диференціації ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» від 
пропозиції конкурентів пропонується надати споживачам додаткову цінність 
– будиночки на деревах (рис. 3.4). В результаті досліджень було виявлено, 
що діти і, навіть, дорослі полюбляють будувати місця – схованки на великих 
і старих деревах. Такі будиночки не займають основну площу, виглядають 
оригінально і розвивають здібності дітей. 
 
85 
 
  
Рис. 3.4. Пропозиції дитячих дерев’яних будиночків ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» 
Джерело: створено за допомогою https://copilot.microsoft.com/ 
 
Доцільність входження ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
на ринок багатофункціональних дитячих майданчиків з дерева обґрунтована 
внутрішніми можливостями підприємства, а саме:  
- Великий досвід роботи на ринку меблів з деревини. 
- меблевий комбінат має репутацію виробника високоякісних меблів. 
- наявність сучасних виробничих потужностей, які дозволяють 
виробляти дитячі майданчики найвищої якості. 
- наявність кваліфікованої робочої сили, яка має досвід роботи з 
деревиною. 
- комбінат має налагоджену систему логістики, що дозволяє 
доставляти продукцію клієнтам у потрібний термін. 
Успішність реалізації стратегії адаптації залежить від ефективності 
запланованих дій в рамках здійснення стратегії.  
 
 
86 
 
3.2. Розробка маркетингового плану впровадження заходів 
адаптації стратегії підприємства до змін зовнішнього середовища 
 
Складання маркетингового плану відіграє важливу роль у реалізації 
стратегії та досягненні поставлених цілей. У маркетинговому плані 
конкретизуються дії, необхідні для реалізації стратегії, і визначаються 
потрібні заходи. Адаптація стратегії вимагає залучення додаткових ресурсів, 
тому правильно складений маркетинговий план допомагає оптимізувати 
розподіл ресурсів, таких як бюджет, персонал і час. 
На початку складання маркетингового плану конкретизуються цільові 
ринки, на які будуть спрямовані зусилля підприємства. На початку реалізації 
стратегії адаптації основною цільовими ринками ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» повинні стати покупці, які потребують 
багатофункціональні дитячі дерев’яні майданчики, головною вимогою яких є 
їх привабливий зовнішній вигляд та оригінальний дизайн. До таких покупців 
належать: 
- Сім’ї з високим доходом, які мають приватні будинки, дачі або 
заміські ділянки, головним мотивом яких при покупці товарів для дома – 
підкреслення їх статусу. 
- Забудовники елітних будинків і котеджей. 
- Професійні дитячі центри - дитячі клуби, студії та центри розвитку. 
- Розважальні центри, ресторани, готелі. 
Наступним етапом складання маркетингового плану є розробка 
унікальної торгової пропозиції, яка надасть можливість підприємству 
набувати конкурентної переваги і побудувати на ринку дитячих майданчиків 
та їх обладнання сильний бренд.  
Як вже розглядалося раніше, головною перевагою пропозиції дитячих 
дерев’яних майданчиків має стати їх оригінальний дизайн і незвичайне 
конструктивне рішення. Оригінальність дизайну пропонується ґрунтувати на 
витримуванні єдиного стилю, в якому основа будь якої конструкції 
87 
 
майданчика – лакована деревина, яка, в поєднанні з закругленими формами і 
незвичайної форми деталями, надає дерев'яній поверхні блиску, захисту від 
вологи, пилу та подряпин, а також посилює її природній колір і текстуру. Як 
показали дослідження аналогічної продукції підприємств-конкурентів, 
основним пріоритетом в дизайні дитячих дерев’яних майданчиків є яскраві 
кольори. В дизайні дитячих майданчиків ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» пропонуємо використовувати тільки яскраві елементи (персонажі 
мультфільмів, казок тощо), які будуть акцентувати увагу на конкретних 
об’єктах, що розвиватиме дитяче уявлення і зробить гру цікавішою. Таке 
дизайнерське рішення забезпечить продукції більш елегантний зовнішній 
вигляд та диференціює її від аналогічної продукції конкурентів. 
Отже, унікальна торгова пропозиція ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» - унікальні, елегантні та екологічні дитячі майданчики із 
високоякісної деревини, які відповідають всім необхідним стандартам 
безпеки. 
Враховуючи якість матеріалів і виконання, а також складність робіт, 
пропонуємо ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» обслуговувати 
преміальний сегмент за ціною вище середньої на ринку. Цінова стратегія 
виходу на ринок багатофункціональних дитячих майданчиків високої якості 
– стратегія конкурентної ціни, що ґрунтується на собівартості продукції та 
аналізі цін конкурентів. Сприйняття високої ціни ґрунтується на позитивній 
репутації підприємства, високої якості та унікальності його продукції. 
Основними каналами збуту багатофункціональних дитячих 
майданчиків з дерева ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» є прямі 
продажі продукції безпосередньо покупцям. Приорітет вибору прямого 
каналу розподілу зумовлений тим, що підприємству необхідно безпосередньо 
взаємодіяти з замовником, що дозволить краще зрозуміти його потреби та 
очікування, забезпечити високу якість продукції та якісне обслуговування. 
Оскільки замовниками є споживачі, що знаходяться в м. Черкаси і області,  
88 
 
використання прямого каналу збуту сприятиме зменшенню витрат на 
доставку і встановлення. 
Додатковим каналом збуту багатофункціональних дитячих 
майданчиків ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» є продаж 
продукції через інтернет-магазини. Серед них наступні: 
1. ibud.ua – інтернет-магазин товарів і послуг для будівництва, 
облаштування дому та дизайну в Україні. ibud.ua надає можливість 
порівнювати товари і ціни різних продавців. Для зручності вибору та 
покупки, в каталозі розроблена система «розумних» фільтрів, а також 
розміщені оглядові статті з використання та експлуатації товарів. 
2. activitysport.com.ua - інтернет-магазин дитячих та дорослих ігрових, 
спортивних майданчиків. Магазин пропонує як готові рішення (проєкти) для 
монтажу, так і можливість зібрати майданчик на індивідуальне замовлення. 
3. centur.com.ua - інтернет-магазин високоякісного професійного 
обладнання для різних сфер бізнесу. Пропонує ігрові дитячі комплекси 
вітчизняних і зарубіжних виробників в різних цінових сегментах.  
Продаж дитячих майданчиків через інтернет-магазини передбачає 
виробництво типового багатофункціонального дитячого дерев'яного 
майданчика, опис атрибутів якого наведений в таблиці 3.1. 
Заходи просування багатофункціональних дитячих майданчиків ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат», які включені у маркетинговий план, 
містять наступне:  
 Створення лендінг пейдж. 
 Реклама у соціальних мережах. 
 Участь у виставках. 
Далі розглянемо докладніше заходи просування багатофункціональних 
дитячих майданчиків ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат».  
Перший захід просування передбачає розробку лендінг пейдж 
(посадкову сторінку), яка являє собою маркетингову веб-сторінку, створену 
для продажу багатофункціональних дитячих майданчиків ПрАТ 
89 
 
«Руськополянський меблевий комбінат». Для розробки лендінг пейдж 
пропонується залучити фріланс ІТ-послуг. Продаж дитячих майданчиків 
шляхом просування маркетингової веб-сторінки дозволить залучити 
потенційних покупців і підвищити впізнаваність торгової марки серед 
споживачів. На рисунку 3.5 представлений макет лендінг пейдж для 
багатофункціональних дитячих майданчиків ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат», який пропонується просувати за допомогою контекстної 
реклами та застосування SEO-оптимізації. 
  
Рис. 3.5. Макет лендінг пейдж для багатофункціональних дитячих 
майданчиків ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
Джерело: розроблено автором 
 
Просування багатофункціональних дитячих майданчиків шляхом 
запуску реклами в соціальних мережах включає декілька складових: 
створення контенту, візуальне оформлення, запуск таргетованої реклами, 
інтерактивна взаємодія з користувачами та відстеження результатів.  
Виходячи з профілю обраної цільової аудиторії, було обрано соціальні 
платформи, на яких вони найбільш активні - Facebook, Instagram і Pinterest. 
Розробка привабливого та інформативного контенту повинна виходити 
з мети - привернути увагу цільової аудиторії. Для цього пропонується 
використовувати фотографії та відео дитячих майданчиків, рекламні 
оголошення, огляди продукції, рекламні акції та ін. Для більш ефективного 
90 
 
застосування цього способу просування потрібно розробити план публікацій, 
який включатиме інформацію про продукт, освітні матеріали, відгуки 
клієнтів та фотозвіти із заходів. 
Контент повинен бути підкріплений привабливим дизайном профілю та 
публікацій, який відповідатиме інтересам та очікуванням потенційних 
покупців. Приклад рекламного повідомлення та сторінки дитячих 
майданчиків ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» в Instagram (рис. 
3.6. 
  
Рис. 3.6. Приклад рекламного повідомлення ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» в Instagram 
Джерело: розроблено автором 
 
Прикладами тексту для рекламного посту багатофункціональних 
дитячих дерев'яних майданчиків у соціальних мережах пропонуються 
наступні: 
 «Зустрічайте світ веселощів та ігор з нашими дитячими 
майданчиками!» 
 «Створіть незабутні моменти для ваших дітей з нашими безпечними 
та креативними майданчиками. Подаруйте їм радість руху та ігри на 
свіжому повітрі!» 
 «Безпека понад усе: наші майданчики сертифіковані та відповідають 
усім стандартам безпеки». 
91 
 
 «Яскраві кольори та унікальні дизайни: різноманітність форм та 
кольорів, які люблять діти та батьки». 
 «Міцні матеріали та якість: Ми використовуємо тільки перевірені 
матеріали, які витримають будь-які пригоди ваших малюків». 
 «Подивіться наші фотографії та відгуки задоволених клієнтів!» 
 «Спеціальна пропозиція: При замовленні майданчика цього місяця - 
знижка 10%!» 
 «Зв'яжіться з нами сьогодні та дізнайтесь більше про наші дитячі 
майданчики!» 
Текст потрібно адаптувати під різні соціальні мережі, додаючи 
відповідні хештеги та теги, а також використовуючи фотографії та відео 
дитячих майданчиків. Також важливо регулярно оновлювати контент та 
проводити інтерактивні акції для залучення та утримання уваги аудиторії. 
Також пропонується використовувати інструменти соціальних мереж 
для налаштування рекламних кампаній, орієнтованих на цільову аудиторію 
за географічними та демографічними ознаками. На рисунку 3.7 представлено 
приклад таргетованої реклами для залучення власників ресторанів і кафе. 
 
Рис. 3.7. Приклад таргетингової реклами ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» в соціальних мережах 
Джерело: розроблено автором 
 
92 
 
Для реалізації цілей просування важливо визначити напрями 
фінансування рекламних заходів в соціальних мережах. Так, фахівці 
визначають, що «якщо мета підприємства показати рекламу якомога більшій 
кількості представників цільової аудиторії за найнижчою ціною, краще 
обрати рекламу в Instagram. Але, якщо для підприємства більш важливі кліки 
та переходи на сайт, то більш доцільним буде використовувати рекламу у 
мережі Facebook» [47]. Наведемо плановий обсяг витрат на рекламу в 
соціальній мережі Instagram (табл. 3.4). 
Таблиця 3.4 
Плановий обсяг витрат на рекламу в Instagram за 30 днів 
Показник Значення 
Кліки посилання (за 30 днів) 1043 
Ціна за клік (посилання), дол. США 0,0598 
Охоплення, кор. 22623 
Покази 24861 
Частота  1,10 
Сума витрат (за 30 днів), дол. США 62,34 
Джерело: складено автором 
 
Сьогодні одним з дієвих способів залучення цільової аудиторії є 
інтерактивність. В інтернет-маркетингу інтерактивність - це створення 
контентів, які залучають аудиторію до активної взаємодії та обміну 
інформацією. Замість пасивного споживання контенту користувач активно 
взаємодіє з ним, що сприяє глибшому залученню та емоційному зв'язку з 
брендом. Серед інтерактивних маркетингових заходів ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» пропонується проводити в 
соціальних мережах конкурси і акції, які сприятимуть залученості аудиторії 
та розповсюдженню інформації про продукцію. 
93 
 
Одним из таких заходів - інтерактивний конкурс у соціальних мережах 
– пропонується оголосити на офіційній сторінці ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» в  Instagram. Назва конкурсу: «Побудуйте свою мрію!». 
Учасниками конкурсу повинні бути передплатниками офіційної 
сторінки ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» у соціальній мережі. 
Також умовою участі в конкурсі є ставлення користувачем лайку 
конкурсному посту, а також його репост на своїй сторінці. Учасник конкурсу 
повинен: 
1. У коментарях під конкурсним постом описати, яку ігрову зону вони 
хотіли б збудувати для своїх дітей та чому. 
2. Прикріпити до коментаря фото чи відео зі своїми дітьми. 
Переможця буде обрано випадковим чином серед учасників, які 
виконали всі умови конкурсу. В якості призів пропонується: 
- безкоштовне встановлення багатофункціонального дерев'яного 
дитячого майданчика на ділянці переможця. 
- дерев’яний конструктор для дітей. 
Очікується, що в результаті проведення конкурсу кількість 
передплатників зросте на 20%, генерація - понад 500 коментарів та ріпостів. 
Крім того, запропонований конкурс допоможе ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» збільшити впізнаваність і залучити нових замовників. 
Важливим етапом у впровадженні заходів адаптації стратегії ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» є визначення плану виробництва 
багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків, а також фінансових 
показників виробництва та продажів. 
Для розробки плану виробництва потрібно розділити цей процес на 
кілька ключових кроків. Першим кроком має бути визначення обсягів 
виробництва, який здійснюється на основі дослідження ринку та аналізу 
попиту на дитячі дерев'яні майданчики, а також виробничих можливостей 
ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат». 
94 
 
Виробництво дитячих дерев’яних майданчиків здійснюватиметься на 
базі ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат», який для цього має 
сучасне обладнання для обробки деревини, фарбування та збирання. 
Виробництво дитячих майданчиків передбачає використання технологій, що 
забезпечують високу якість продукції. У процесі виробництва буде 
використовуватись система контролю якості на всіх його етапах, а також 
тестування готової продукції на відповідність стандартам безпеки та якості. 
На основі аналізу попиту на багатофункціональні дитячі дерев’яні 
майданчики та виробничих можливостей ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» було визначено, що підприємство у перший рік реалізує 
12 проєктів майданчиків, середня вартість одного проєкту становитиме 15000 
дол. США (398300 грн). Визначення необхідної сировини, матеріалів та 
комплектуючих для виробництва залежатиме від розмірів, структури і 
складності дитячих майданчиків. 
Визначення необхідних інвестицій у виробництво включає закупівлю 
обладнання та інструментів для виробництва, а також найм та навчання 
персоналу та ін. Слід зазначити, що ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» має значний виробничий потенціал щодо обробки будь-яких 
виробів з деревини, тому не потребує значних вкладень у обладнання, крім 
специфічного приладдя.  Це ж стосується й працівників, більшість з яких є 
фахівцями у деревообробці. Загальна вартість необхідних вкладень 
(обладнання, інструмент, комплектуючі) становить 862000 грн. 
Для реалізації запропонованого напрямку виробництва 
багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків пропонується ввести 
додаткові посади, а саме: 
 відповідальний за виробництво дитячих майданчиків; 
 відповідальний за просування і продаж дитячих майданчиків на 
ринку. 
Відповідно запланованого плану випуску продукції та необхідних 
ресурсів для його реалізації визначено основні економічні показники 
95 
 
реалізації запропонованих заходів адаптації стратегії ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» (табл. 3.5).  
Таблиця 3.5 
Основні економічні показники реалізації запропонованих заходів 
адаптації стратегії ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
Показник Сума, тис. грн. 
Інвестиції у виробництво 862,0 
Середня річна виручка від реалізації 7480,0 
Середня собівартість продукції 4770,4 
Поточні річні витрати на просування 464,8 
Середньорічний прибуток 1382,8 
Очікувана рентабельність виробництва,% 22,7 
 
Отже, виходячи з економічних показників результатів запропонованих 
заходів виявлено, що вибір напрямів адаптації стратегії є ефективним і 
доцільним для зміцнення позицій ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» на внутрішньому ринку та має практичну значимість для розвитку 
підприємства у довгостроковій перспективі. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
96 
 
ВИСНОВКИ 
 
У кваліфікаційній роботі бакалавра була розглянута проблема адаптації 
стратегії підприємств до змін у зовнішньому середовищі. Актуальність 
вивчення цієї теми зумовлена появою значних зрушень в економічному і 
геополітичному середовищі, що викликає загрози і відкриває нові 
можливості для підприємств України. Визначено, що стратегія відіграє 
ключову роль в розвитку підприємств, тому формування напрямів її адаптації 
до зовнішніх змін є надзвичайно важливим завданням в розвитку вітчизняних 
підприємств. 
В процесі написання першого розділу кваліфікаційної роботи було 
розглянуто теоретико-методичні аспекти адаптації стратегії підприємства до 
змін зовнішнього середовища. Визначено, що стратегія відіграє ключову 
роль у маркетинговій діяльності фірми і є основою прийняття всіх 
маркетингових рішень. Дослідження сутності маркетингової стратегії 
показало значну розбіжність в тлумаченнях цього поняття, але більшість 
авторів характеризують стратегію як засіб досягнення цілей. При визначенні 
місця маркетингової стратегії в управлінні маркетинговою діяльністю 
підприємства було обґрунтовано, що стратегія окреслює спектр завдань, які 
необхідно виконати для досягнення маркетингових цілей. 
При вивченні факторів зовнішнього середовища та їх впливу на 
формування стратегії підприємства було визначено, що розуміння того, 
вплив яких саме факторів необхідно брати до уваги при формуванні стратегії 
підприємства, дозволяє підприємству мати найбільш об’єктивну 
характеристику подій, які відбуваються у галузі і на ринку. В роботі 
систематизовано фактори зовнішнього середовища з оглядом на їх 
позитивний і негативний вплив. 
В процесі дослідження методів адаптації стратегії до змін зовнішнього 
середовища було визначено, що адаптацію стратегії можна розглядати як 
процес пристосування цілей, завдань, правил, рішень, дій, інструментів для 
97 
 
досягнення цілей підприємства. Виділено основні три способи адаптації 
стратегії, в межах яких розглянуто методи, необхідні для їх реалізації: 
реактивна адаптація, що передбачає застосування методів, які дозволять 
підприємству гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища; 
превентивна адаптація, коли підприємство передбачає зміни у середовищі та 
заздалегідь адаптує до них свою стратегію; проактивна адаптація, за якої 
підприємство не тільки передбачає зміни, а й намагається впливати на них. 
В другому розділі кваліфікаційної роботи розглянуто організаційно-
економічну характеристику ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» і 
визначено, що підприємство здійснює виробництво меблів з деревини, 
здійснює зовнішньоекономічну діяльність, має значну частку експорту в 
структурі реалізації продукції, і при цьому демонструє зростання доходів та 
чистого прибутку завдяки скороченню собівартості та ефективному 
управлінню витратами. Підприємство проводить активну маркетингову 
товарну політику, яка дозволяє йому успішно конкурувати на ринку. 
Слабкими сторонами ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» є 
відсутність належного маркетингу на підприємстві, обмежена робота з 
маркетинговими комунікаціями та відсутність просування в Інтернеті. В 
цілому підприємство обмежує свою діяльність на внутрішньому ринку. 
Дослідження ринкового оточення ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат» дозволило виявити, що ринок меблів в Україні достатньо 
розвинений і представлений продукцією вітчизняного та імпортного 
виробництва у різних цінових сегментах. Значний вплив на стан галузі 
меблевого виробництва чинить ринок лісозаготівлі, негативні тенденції 
зумовлюють зростання собівартості виробленої меблевої продукції. 
Основними покупцями продукції ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбiнат» є оптові організації і дистриб’ютери на зовнішніх ринках, 
головними вимогами яких є якість і екологічність меблів. Головним 
покупцем на внутрішньому ринку виступає мережа магазинів «Епіцентр». На 
зовнішніх ринках основну конкуренцію підприємству складають компанії 
98 
 
країн-експортерів меблів, серед яких найбільшу частку становлять виробники 
і меблеві ритейли  Китаю, Німеччини, Італії, Мексики, Польші та ін. 
Виявлено, що ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» у конкурентній 
боротьбі набуває конкурентних переваг шляхом використання високоякісних 
матеріалів та ретельній увазі до деталей. Підприємство використовує 
сертифіковану деревину, а його продукція дешевше, ніж аналогічна 
продукція європейського виробництва. 
Аналіз факторів зовнішнього середовища ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат» показав, що найбільш впливовими з них є висока ступінь 
залежності підприємства від законодавчих та економічних обмежень. 
Обгрунтовано, що для нейтралізації негативного впливу визначених факторів 
підприємству потрібно адаптувати товарну пропозицію до вимог 
зовнішнього середовища, посилити контроль над витратами та інвестувати у 
нові технологічні рішення для забезпечення якості продукції. 
У третьому розділі кваліфікаційної роботи запропоновані стратегічні 
напрями адаптації стратегії до змін зовнішнього середовища. Враховуючи 
фінансову незалежність та прибутковість ПрАТ «Руськополянський 
меблевий комбінат», запропоновано адаптувати стратегію в напрямку 
розвитку внутрішнього ринку, оскільки даний ринок розкриває для 
підприємства певні можливості. Визначено, що для нейтралізації негативного 
впливу зовнішніх факторів підприємству необхідно проваджувати 
превентивну адаптацію стратегії, яка враховує тенденції розвитку 
внутрішнього меблевого ринку. Виявлено, що новий тренд - купівля дитячих 
майданчиків для дачі та приватних великих ділянок заміських будинків – 
може надати можливості підприємству зміцнити позиції ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат» на внутрішньому ринку.  В 
результаті досліджень переваг цільової аудиторії було визначено, що 
найбільш привабливим сегментом підприємства на ринку дитячих 
дерев’яних майданчиків є сегмент багатофункціональних дитячих дерев’яних 
майданчиків, які містять різноманітні елементи. Для забезпечення 
99 
 
конкурентної переваги крім основних вимог до натуральності, безпечності і 
багатофункціональності майданчиків, пропонується розробити самобутній 
дизайн, а також додаткову цінність – будиночки на деревах. 
Для реалізації запропонованих напрямів адаптації стратегії розроблено 
маркетинговий план і сформульована унікальна торгова пропозиція ПрАТ 
«Руськополянський меблевий комбінат». В рамках маркетингового плану 
визначені основні заходи цінової, збутової та комунікаційної політики 
підприємства. До основних заходів просування багатофункціональних 
дитячих дерев’яних майданчиків ПрАТ «Руськополянський меблевий 
комбінат» запропоновано створення окремої веб-сторінки (лендінг пейдж), 
впровадження реклами в соціальних мережах та участь у виставках. 
Відповідно до запланованого плану випуску продукції та необхідних 
ресурсів для його реалізації визначено основні економічні показники 
реалізації запропонованих заходів адаптації стратегії та їх ефективність. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 
 
1 Завербний А. С., Чукаєва І. Д. Особливості стратегії, як інструменту 
гармонійного розвитку та конкурентоспроможності підприємства. 
Ефективна економіка. 2020. № 2. URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=7653 (дата звернення: 
12.04.2024) 
2 Strategic Management. Front Cover. H. Igor Ansoff. Wiley, 1979 - Business & 
Economics. 236 pages. 
3 Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and 
Competitors. New York: Free Press, 1980. (Republished with a new 
introduction, 1998.) 
4 Strategic Management. Arthur A. Thompson, A. J. Strickland. Edition, 12. 
Publisher, McGraw-Hill Education, 2001. 
5 Писаренко В.В., Багорка М.О. Стратегічний маркетинг: навч.посіб . – 
Дніпро: Видавець, 2019 - 240 с. 
6 Сумець О. М. Стратегічний менеджмент : підручник. МВС України, 
Харків. нац. ун-т внутр. справ, Кременч. льот. коледж. – Харків : ХНУВС, 
2021. – 208 с. URL: 
https://library.krok.edu.ua/media/library/category/pidruchniki/sumets_0004.pdf 
(дата звернення: 12.04.2024) 
7 Л. Г. Ліпич. Підходи до визначення поняття стратегія. Інвестиції: 
практика та досвід № 8/2013. URL:  
http://www.investplan.com.ua/pdf/8_2013/38.pdf (дата звернення: 
12.04.2024) 
8 Шершньова З. Є. Стратегічне управління : підручник. 2-ге вид., перероб і 
доп. Київ : КНЕУ, 2004. – 699 с. 
9 Соколенко В.А., Бондаренко О.М.. Сутність та види стратегії розвитку. 
Вісник НТУ «ХПІ». 2015. № 53(1162). С. 70-74. URL: 
101 
 
https://repository.kpi.kharkov.ua/server/api/core/bitstreams/473460ff-37d8-
4cfe-9edc-0ee45f377283/content (дата звернення: 13.04.2024) 
10 Ніколайчук О. Маркетингова стратегія: сутність й особливості. Галицький 
економічний вісник, № 6 (61) 2019. С. 111-118 URL:  
https://galicianvisnyk.tntu.edu.ua/pdf/61/773.pdf (дата звернення: 13.04.2024) 
11 Сенишин О. С., Кривешко О. В. Маркетинг : навч. посібник. Львів : 
Львівський національний університет імені Івана Франка, 2020. 347 с. 
URL:https://econom.lnu.edu.ua/wp-
content/uploads/2016/10/MARKETING_NAVCH.POSIBNYK_SENYSHYN-
KRYVESHKO_FINAL_ALL.pdf (дата звернення: 13.04.2024) 
12 Константинов П. В. Інноваційні орієнтири маркетингової стратегії. 
Інвестиції: практика та досвід. № 11, 2011. С. 21-23. - URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ipd_2011_11_7 (дата звернення: 26.04.2024) 
13 Мельник Д. Л. Маркетингова стратегія  підприємства. Вісник 
Хмельницького національного університету № 3, T. 1, 2009. С. 213-219. 
URL: http://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/2009_3_1/pdf/213-219.pdf 
(дата звернення: 13.04.2024) 
14 Зозуля І.В. Дослідження сутності поняття «маркетингова стратегія 
підприємства» URL: 
https://ir.lib.vntu.edu.ua/bitstream/handle/123456789/17103/3004.pdf?sequence
=3 (дата звернення: 13.04.2024) 
15 Верлока В.С., Коноваленко М.К., Сиволовська О.В. Стратегічний 
маркетинг: навчальний посібник. Харків: УкрДАЗТ, 2007. – 289 с.  
16 Ковальчук  В.В. Маркетингова стратегія підприємства: суть 
поняття,особливості формування в сучасних умовах господарювання .  
Економіка. Фінанси. Менеджмент: актуальні питання науки і практики. 
№ 9, 2018. С. 156-165. URL: 
http://efm.vsau.org/storage/articles/February2020/i54Dl1knlfgQu5BCrEue.pdf 
(дата звернення: 24.04.2024) 
102 
 
17 Фатенок-Ткачук А.О. Методичні основи аналізу зовнішнього середовища 
підприємств птахівництва. Ефективна економіка. №12, 2015.  URL:  
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4673. (дата звернення: 
22.04.2024) 
18 Велика О. Класифікація чинників зовнішнього середовища підприємства 
URL: 
http://repository.hneu.edu.ua/bitstream/123456789/21893/1/%D0%A2%D0%B
5%D0%B7%D0%B8%202_19.pdf (дата звернення: 22.04.2024) 
19 Грушина А.І. Вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність 
підприємств галузі культури. Науковий вісник Міжнародного 
гуманітарного університету. URL: http://vestnik-
econom.mgu.od.ua/journal/2017/24-1-2017/24.pdf (дата звернення: 
23.04.2024) 
20 Турчин Л. Я. Основні елементи маркетингової діяльності підприємств: 
концепція розвитку в нестабільних ринкових умовах.   Вісник 
Хмельницького національного університету № 4, Том 3, 2020. С. 163-169. 
URL: http://journals.khnu.km.ua/vestnik/wp-content/uploads/2021/11/2020-
4t3-28.pdf (дата звернення: 03.05.2024) 
21 Ковтуненко Ю. В., Олексійчук А. Г., Васалатій Т. М. Фактори 
зовнішнього середовища, які впливають на вибір стратегії виробничого 
підприємства. Інвестиції: практика та досвід № 11/2016. С. 55-58. URL: 
http://www.investplan.com.ua/pdf/11_2016/13.pdf (дата звернення: 
03.05.2024) 
22 Кулак Н.В., Сміян А.С. Адаптація господарюючих організацій у 
динамічному зовнішньому середовищі. Матеріали ІІ всеукраїнської 
наукової Інтернет-конференції «Освітньо-інноваційна інтерактивна 
платформа «Підприємницькі ініціативи». Секція 4. Сучасні 
енергоефективні та екологоорієнтовані процеси і технології на 
основівикористання освітньо-інноваційної інтерактивної платформи 
103 
 
отримання бізнес-знань. (м. Київ, 7 грудня 2017 року) С.424-426. URL: 
https://er.knutd.edu.ua/bitstream/123456789/9961/1/OIIP2017_P424-426.pdf 
(дата звернення: 04.05.2024) 
23 «Енциклопедія Сучасної України». https://esu.com.ua/article-42642 (дата 
звернення: 29.04.2024) 
24 Шевченко С., Жданова Ю., Спасителева С., Складанний П. Проведення 
swot-аналізу оцінювання інформаційних ризиків як засіб формування 
практичних навичок студентів спеціальності 125 Кібербезпека . 
Електронне фахове наукове видання «Кібербезпека: освіта, наука, 
техніка», 2(10), 2020. С. 158–168. URL: 
https://csecurity.kubg.edu.ua/index.php/journal/article/view/216/193 (дата 
звернення: 29.04.2024) 
25 Дідченко К.В., Дунда С.П. Формування пріоритетних напрямків розвитку 
ТОВ «Слобода Ко» на основі проведення swot-аналізу. «Молодий вчений». 
№ 1 (65), січень, 2019.  С.446-449 URL: https://doi.org/10.32839/2304-
5809/2019-1-65-103 (дата звернення: 30.04.2024) 
26 Добрянська Н. А., Попович О. М., Варгатюк М. О. Суть та значення 
методу бенчмаркінгу відносно оцінки конкурентоспроможності 
підприємства. Агросвіт. № 11, 2016. С. 3-6. URL: 
http://www.agrosvit.info/pdf/11_2016/2.pdf (дата звернення: 30.04.2024) 
27 П.І.Бідюк, І.О. Загірська. Методика побудови сценарного аналізу із 
використанням байєсівських методів. Електротехнічні та комп'ютерні 
системи. №08 (84), 2012. С.137-142. URL: http://www.irbis-nbuv.gov.ua/cgi-
bin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.exe?I21DBN=LINK&P21DBN=UJRN&Z21ID=&S
21REF=10&S21CNR=20&S21STN=1&S21FMT=ASP_meta&C21COM=S&2
_S21P03=FILA=&2_S21STR=etks_2012_8_24 (дата звернення: 30.04.2024) 
28 Воронкова А. Е., Свірідова О. В. Сценарний підхід до вибору стратегії 
забезпечення економічної безпеки експортної діяльності підприємства. 
Вісник Хмельницького національного університету. № 4. T. 1., 2009, URL: 
104 
 
http://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/2009_4_1/pdf/096-099.pdf. (дата 
звернення: 30.04.2024) 
29 Семиколєнова С. В. Проблеми моделювання в стратегічному управлінні. 
Наукові записки. Том 30., 2004. С.103-107. Економічні науки. URL: 
https://ekmair.ukma.edu.ua/server/api/core/bitstreams/ba5a853d-bc8f-4a9f-
a1c5-d4da0ed67afd/content (дата звернення: 01.05.2024) 
30 Річний звіт ПрАТ «Руськополянський меблевий комбiнат» за 2022 рік. 
URL: 
http://rpmk.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=43&Itemid
=77 (дата звернення: 07.05.2024) 
31 Петецкі І. Ринок меблів у контексті розвитку ринку соціально 
квазізначущих товарів. Менеджмент та підприємництво в Україні: 
етапи становлення і проблеми розвитку. № 2 (9), 2023. URL: 
https://science.lpnu.ua/sites/default/files/journal-
paper/2023/dec/32736/menedzhment223maket-326-332.pdf (дата звернення: 
07.05.2024) 
32 Удод О. В. Вдосконалення збутової політики. Актуальні проблеми 
економіки та управління : збірник наукових праць молодих вчених. Вип. 5, 
2011. С. 85–89. URL: https://ela.kpi.ua/server/api/core/bitstreams/99ca12d6-
32c4-4811-8b31-04787925e913/content (дата звернення: 09.05.2024) 
33 Нові можливості для меблевої промисловості України. URL: 
https://ukraineinvest.gov.ua/news/%d0%bd%d0%be%d0%b2%d1%96-
%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d1%81%d1%
82%d1%96-%d0%b4%d0%bb%d1%8f-
%d0%bc%d0%b5%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%b2%d0%be%d1%97-
%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%81%d0%bb/ (дата 
звернення: 11.05.2024). 
34 Донска О. Стан меблевої галузі України під час війни URL: 
https://uafm.com.ua/stan-meblevoyi-galuzi-ukrayiny-pid-chas-vijny/ (дата 
105 
 
звернення: 11.05.2024). 
35 Новинний дайджест. URL: https://uafm.com.ua/novynnyj-dajdzhest-192/ 
(дата звернення: 11.05.2024). 
36 Українські меблевики продовжують нарощувати обсяг експорту: 
результати участі у висатвці «Meble Polska 2023».  URL: 
https://export.gov.ua/news/4567-ukrainski_mebleviki_meble_polska_2023 
(дата звернення: 11.05.2024). 
37 Стагнація та дефолт забудовників: що буде з ринком нерухомості у 2024 
році. URL: https://fakty.com.ua/ua/ukraine/ekonomika/20231227-stagnacziya-
ta-defolt-zabudovnykiv-shho-bude-z-rynkom-neruhomosti-u-2024-roczi/ (дата 
звернення: 12.05.2024). 
38 Як євроінтеграція вплине на меблевий ринок України. URL: 
https://www.mebelok.com/uk-ua/yak-evrointegraciya-vpline-na-mebleviy-
rinok-ukrayini/ (дата звернення: 12.05.2024). 
39 Дюг Ю. Чому українському меблевому диву необхідний прозорий ринок 
деревини. URL: https://site.ua/yuriy.dyug/comu-ukrayinskomu-meblevomu-
divu-neobxidnii-prozorii-rinok-derevini-i7362q2 (дата звернення: 
12.05.2024). 
40 Котуранова Т. В., Лантух О. В., Височенко О. Е. Проблеми розвитку та 
перспективи меблевого бізнесу в україні. Економічний простір. № 175, 
2021. URL: 
http://srd.pgasa.dp.ua:8080/bitstream/123456789/8081/1/Koturanova.pdf (дата 
звернення: 12.05.2024). 
41 Аналіз ринку лісозаготівлі в Україні. 2023 рік.  URL: https://pro-
consulting.ua/ua/issledovanie-rynka/analiz-rynka-lesozagotovki-v-ukraine-
2023-god  (дата звернення: 13.05.2024). 
42 Яворський П., Павицька Ю., Кухта П., Литвинов В. Ринок деревини та 
лісоматеріалів України: як працює та що стримує розвиток? URL: 
https://kse.ua/wp-
106 
 
content/uploads/2021/12/KSE_Rinok_derevini_ta_lisomaterialiv.pdf (дата 
звернення: 13.05.2024). 
43 Дерево як матеріал для виготовлення меблів URL: 
https://mebelart.kiev.ua/uk/material_dla_mebeli (дата звернення: 13.05.2024). 
44 Furniture – Worldwide. URL: 
https://www.statista.com/outlook/cmo/furniture/worldwide#analyst-opinion 
(дата звернення: 13.05.2024). 
45 Сучасні дитячі майданчики та їх особливості . URL: 
https://businessnews.in.ua/nerukhomist/suchasni-dytiachi-majdanchyky-ta-ikh-
osoblyvosti.html (дата звернення: 16.05.2024) 
46 Самборський С. Які дитячі майданчики найпопулярніші в 2024. URL: 
https://obukhiv.info/news/yaki-dityachi-maidanchiki-naipopulyarnishi-v-2024/ 
(дата звернення: 16.05.2024) 
47 Хейна М. Скільки коштує реклама в Instagram у 2024 році? URL: 
https://bannerboo.com/ua/blog/skilky-koshtuye-reklama-v-instagram/ (дата 
звернення: 16.05.2024) 
48 Armstrong, J. Scott and Randall L. Schultz (1994), ―Principles Involving 
Marketing Policies: An Empirical Assessment,‖ Marketing Letters, 4 (July), 
253-65. 
49 Сенишин О.С., Кривешко О.В. Маркетинг. Львів : Львівський 
національний університет імені Івана Франка. 2020. 347 с. 
50 Лотиш О.Я. Сегментація ринку як інструмент стратегічного аналізу галузі. 
Науковий вісник Міжнародного гуманітарного університету. Серія: 
Економіка і менеджмент. Випуск 24. Ч. 1. С. 120–124. URL: http://vestnik-
econom.mgu.od.ua/journal/2017/24-1-2017/28.pdf. (дата звернення 
08.05.2024) 
51 Романчукевич М. Й. Клієнтоорієнтованість як інструмент формування 
конкурентних переваг компанії. Інфраструктура ринку. Серія:  економіка 
та управління підприємствами. Випуск 21. 2018. С. 165-173 URL: 
107 
 
http://www.market-infr.od.ua/journals/2018/21_2018_ukr/30.pdf (дата 
звернення 15.05.2024) 
52 Кузнецова А. ROI у маркетингу: як рахувати і навіщо використовувати? 
URL: https://web-promo.ua/ua/blog/roi-u-marketingu-yak-rahuvati-i-navisho-
vikoristovuvati/  (дата звернення 27.04.2024) 
53 Безугла Л.С., Агафонов О.Д., Гладкий Д.Р. Формування маркетингової 
товарної політики підприємства. Інфраструктура ринку. Вип. 35, 2019. с. 
133-137. URL: https://doi.org/10.32843/infrastruct35-19 (дата звернення 
12.05.2024) 
54 Кузьомко В. М., Стаховська А. В. Формування конкурентних переваг на 
ринках з поглибленою диференціацією продукту. Молодіжний 
економічний дайджест: наук. електр. журн. / М-во освіти і науки 
України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. Вадима Гетьмана», Наук. 
студентське т-во. Київ : КНЕУ. 2015. № 1. С. 123–127. 
55 Горбаль Н. І. Система управління конкурентоспроможністю підприємства. 
Науковий вісник НЛТУ України. №20, 2018. С. 112–117. 
56 Васильців Т.  Конкурентні переваги підприємства та обгрунтування 
стратегії їх забезпечення: Науковий вісник НЛТУ України. 2018. №23. С. 
208–213. 
57 Череп О.Г., Коцеруба А.В. Формування системи маркетингової товарної 
політики. Вісник Хмельницького національного університету. 2021. № 1. с. 
320-323. URL: https://doi.org/10.31891/2307-5740-2021-290-1-55. (дата 
звернення 12.05.2024) 
58 Шереметинська О. В., Невмержицька Ю. Стимулювання збуту: заходи та 
способи, які допомагають при формуванні маркетингової діяльності 
підприємства при здійсненні ЗЕД. URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4785 (дата звернення 
22.05.2024) 
 
 
108 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109 
 
 
Додаток А 
Організаційна структура ПрАТ «Руськополянський меблевий комбінат» 
 
Директор 
Начальник Начальник Начальник Начальник Головний Відділ Бухгалтерія 
цеху з цеху щитових механiчно- адміністративно- інженер кадрів 
виготовлення меблів заготiвельного 
господарської служби 
стільців цеху 
 Технолог 
Столяри Столяри Верстатники 
Інженери-
бригадири 
Складальники Складальники Шліфувальники 
Оздоблювальники Оздоблювальники Пресувальники 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
110 
 
Додаток Б 
Реалізовані проєкти багатофункціональних дитячих дерев’яних 
майданчиків Hip Park 
 
  
 
Реалізовані проєкти багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків 
«ГОЙДА» 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
111 
 
Додаток В 
Реалізовані проєкти багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків 
«InterAtletika» 
 
  
 
Реалізовані проєкти багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків 
«Бімбока» 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
112 
 
Додаток Г 
Реалізовані проєкти багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків 
«Brustyle» 
 
  
 
Реалізовані проєкти багатофункціональних дитячих дерев’яних майданчиків 
«Creative Play»
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
