1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Магістр
  4. 126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5163
Title: Управління проєктом розробки системи електронного документообігу
Authors: Лавданська, Ольга В’ячеславівна
Валєкжанін, Володимир Миколайович
Keywords: електронний документообіг;WBS структура;розробка;управління проєктом;система
Issue Date: 20-Dec-2023
Abstract: В сучасному цифровому віці, де об'єм інформації зростає експоненційно, електронний документообіг стає критично важливим елементом для покращення ефективності, зручності та безпеки бізнес-процесів. Управління проектом розробки системи електронного документообігу визначає стратегічну рамку для впровадження інтегрованої платформи, яка полегшує обіг важливих документів, починаючи від вхідних заявок і завершуючи архівуванням. Кваліфікаційна робота зосереджена на дослідженні та розгляді ключових аспектів управління проектом у контексті створення та впровадження системи електронного документообігу в організації. Як система, що об'єднує технологічні та управлінські вирішення, електронний документообіг може значно полегшити не лише обробку інформації, а й сприяти ефективному управлінню проектами та прийняттю стратегічних управлінських рішень. Загострюючи увагу на актуальності, слід відзначити, що у сучасному бізнессередовищі вимагається високий рівень автоматизації та цифрової трансформації для підтримки конкурентоспроможності та інноваційності. Розробка та ефективне впровадження системи електронного документообігу не лише реформує робочі процеси, але і створює основу для управління даними, яке базується на стратегічних принципах та сучасних технологіях [54, 7, 10]. З метою уникнення надмірної складності та ризиків, пов'язаних із впровадженням таких систем, управління проектом виявляється ключовим чинником успіху. Ця робота присвячена детальному аналізу та оцінці стратегій, методів та інструментів управління проектом в контексті електронного документообігу. Актуальність. Застосування проектного підходу в процесі розробки системи електронного документообігу є актуальним науковим завданням, вирішення якого значно змінить бізнес процеси в організації, покращить ефективність застосування наявних ресурсів, зменшить екологічне навантаження. Мета та задачі дослідження. Метою даної кваліфікаційної роботи магістра роботи є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проектом5 розробки системи електронного документообігу, що дозволить оптимізувати бізнес-процеси та поліпшити як внутрішню комунікацію, так і роботу з контрагентами та державними органами. Очікуваним результатом є створення ефективної та безпечної системи електронного документообігу, яка відповідає потребам сектору. Для отримання позитивного результату були сформульовані та вирішені такі задачі дослідження:  визначення цілей проекту;  підготовка обґрунтування та концепції проекту;  структурування проекту (підцілі, підпроекти, фази тощо);  визначення фінансових потреб і джерел фінансування;  розрахунок кошторису і бюджету проекту;  визначення термінів виконання проекту і розробка графіку реалізації;  забезпечення контролю за ходом виконання проекту і внесення коректив у план реалізації;  управління ризиками в проекті. Об'єкт та предмет дослідження. Об'єктом дослідження виступає процес управління проектом розробки системи електронного документообігу. Предметом дослідження є конкретні аспекти управління проектом системи електронного документообігу, включаючи вибір технологій, архітектурних рішень, планування та контроль. Методи дослідження. В роботі застосовані методи проектного менеджменту згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проектних інвестицій. Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було удосконалено методологію управління розробкою web-орієнтованих систем, що забезпечує більш ефективне керування подібними проектами. Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході процесу управління проектом розробки системи6 електронного документообігу, що дозволило підприємцям та менеджерам вдосконалити бізнес процеси організації. Апробація результатів роботи і публікації. Результати кваліфікаційної роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції «Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ- 2023)». Валєкжанін В.М. Особливості сучасних систем електронного документообігу. Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій : тези доп. Міжнар. наук.-практич. конф. (6 груд. 2023 р., м. Черкаси) / упоряд. : Т. О. Прокопенко, Я. В. Тарасенко. М-во освіти і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2023.
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5163
Appears in Collections:126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
РЕП_МАГ_Валєкжанін_МІТ-2211.pdf
  Restricted Access		Управління проєктом розробки системи електронного документообігу2.14 MBAdobe PDFView/Open Request a copy
Show full item record


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text 
 
 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛГІЙ І СИСТЕМ 
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЕКТУВАННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
до кваліфікаційної роботи магістра 
 
на тему: «Управління проєктом розробки системи електронного документообігу»  
 
 
 
Виконав: здобувач другого 
(магістерського) рівня вищої освіти 
2 курсу, групи МІТ-2211 
Спеціальності 126 Інформаційні систем та 
технології 
ОП «IT Project Management» 
Валєкжанін Володимир Миколайович 
 
Керівник: 
доцент кафедри інформаційних технологій 
проектування, к.т.н., доцент  
Лавданська Ольга В’ячеславівна 
 
Рецензент:  
завідувач кафедри автоматизації та 
комп'ютерно-інтегрованих технологій  
ННІ інформаційних та освітніх технологій 
Черкаського національного університету імені 
Богдана Хмельницького, к.т.н., доцент 
Дідук Віталій Андрійович 
 
 
 
     
 
Черкаси – 2023 року
2 
ЗМІСТ 
ВСТУП .............................................................................................................................. 6 
РОЗДІЛ 1 РОЗРОБКА КОНЦЕПІЇ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ РОЗРОБКИ 
СИСТЕМИ ЕЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБІГУ ................................................ 7 
1.1 Підгрунтя для створення проекту ............ Ошибка! Закладка не определена. 
1.2 Аналіз існуючих систем електронного документообігу .................................... 9 
1.3 SWOT аналіз ......................................................................................................... 15 
1.4 PEST аналіз ........................................................................................................... 18 
1.5 Резюме проекту .................................................................................................... 22 
1.6 Висновки до розділу ................................ Ошибка! Закладка не определена.2 
РОЗДІЛ 2 УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ ЕЛЕКТРОННОГО 
ДОКУМЕНТООБІГУ .................................................................................................... 24 
2.1 Визначення макроцілей проекту ........................................................................ 23 
2.2 Визначення структури управління проекту ...................................................... 27 
2.3 Розробка матриці відповідальності .................................................................... 30 
2.4 Побудова WBS структури робіт ......................................................................... 32 
2.5 Управління часом проекту .................................................................................. 35 
2.6 Управління трудовими ресурсами проекту ....................................................... 37 
2.7 Управління вартістю проекту ............................................................................. 40 
2.8 Управління якістю проекту ................................................................................. 43 
2.9 Управління інтеграцією та комунікаціями в проекті ....................................... 49 
2.10 Управління ризиками в проекті ........................................................................ 53 
2.11 Управління змінами в проекті .......................................................................... 57 
2.12 Контроль проектом ............................................................................................ 59 
2.13 Висновки до розділу .......................................................................................... 62 
РОЗДІЛ 3  ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ РОЗРОБКИ 
СИСТЕМИ ЕЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБІГУ .............................................. 64 
3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ проекту ................... 64 
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проекту ....................... 69 
3.3 Зведений кошторису витрат інвестиційної фази та його розробка ................ 73 
3 
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності .......................................... 75 
3.5 Амортизаційні витрати операційної діяльності та їх планування .................. 77 
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності ................................ 80 
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності ........................................................... 82 
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності ............................................................. 84 
3.9 Прогноз грошових потоків проекту ................................................................... 87 
3.10 Оцінка показників ефективності проекту ........................................................ 89 
3.11 Висновки до розділу .......................................................................................... 91 
ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 93 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 95 
  
4 
ВСТУП 
В сучасному цифровому віці, де об'єм інформації зростає експоненційно, 
електронний документообіг стає критично важливим елементом для покращення 
ефективності, зручності та безпеки бізнес-процесів. Управління проектом розробки 
системи електронного документообігу визначає стратегічну рамку для 
впровадження інтегрованої платформи, яка полегшує обіг важливих документів, 
починаючи від вхідних заявок і завершуючи архівуванням. 
 Кваліфікаційна робота зосереджена на дослідженні та розгляді ключових 
аспектів управління проектом у контексті створення та впровадження системи 
електронного документообігу в організації. Як система, що об'єднує технологічні 
та управлінські вирішення, електронний документообіг може значно полегшити не 
лише обробку інформації, а й сприяти ефективному управлінню проектами та 
прийняттю стратегічних управлінських рішень. 
 Загострюючи увагу на актуальності, слід відзначити, що у сучасному бізнес-
середовищі вимагається високий рівень автоматизації та цифрової трансформації 
для підтримки конкурентоспроможності та інноваційності. Розробка та ефективне 
впровадження системи електронного документообігу не лише реформує робочі 
процеси, але і створює основу для управління даними, яке базується на 
стратегічних принципах та сучасних технологіях [54, 7, 10]. 
 З метою уникнення надмірної складності та ризиків, пов'язаних із 
впровадженням таких систем, управління проектом виявляється ключовим 
чинником успіху. Ця робота присвячена детальному аналізу та оцінці стратегій, 
методів та інструментів управління проектом в контексті електронного 
документообігу. 
Актуальність. Застосування проектного підходу в процесі розробки системи 
електронного документообігу є актуальним науковим завданням, вирішення якого  
значно змінить бізнес процеси в організації, покращить ефективність застосування 
наявних ресурсів, зменшить екологічне навантаження. 
Мета та задачі дослідження. Метою даної кваліфікаційної роботи магістра 
роботи є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проектом 
5 
розробки системи електронного документообігу, що дозволить оптимізувати 
бізнес-процеси та поліпшити як внутрішню комунікацію, так і роботу з 
контрагентами та державними органами. Очікуваним результатом є створення 
ефективної та безпечної системи електронного документообігу, яка відповідає 
потребам сектору. 
Для отримання позитивного результату були сформульовані та вирішені такі 
задачі дослідження:  
 визначення цілей проекту;  
 підготовка обґрунтування та концепції проекту;  
 структурування проекту (підцілі, підпроекти, фази тощо);  
 визначення фінансових потреб і джерел фінансування;  
 розрахунок кошторису і бюджету проекту;  
 визначення термінів виконання проекту і розробка графіку реалізації;  
 забезпечення контролю за ходом виконання проекту і внесення коректив у 
план реалізації;  
 управління ризиками в проекті. 
Об'єкт та предмет дослідження. Об'єктом дослідження виступає процес 
управління проектом розробки системи електронного документообігу. Предметом 
дослідження є конкретні аспекти управління проектом системи електронного 
документообігу, включаючи вибір технологій, архітектурних рішень, планування 
та контроль. 
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проектного менеджменту 
згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проектних 
інвестицій. 
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було 
удосконалено методологію управління розробкою web-орієнтованих систем, що 
забезпечує більш ефективне керування подібними проектами. 
Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної 
роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє 
безпосереднє застосування в ході процесу управління проектом розробки системи 
6 
електронного документообігу, що дозволило підприємцям та менеджерам 
вдосконалити бізнес процеси організації. 
Апробація результатів роботи і публікації.  Результати кваліфікаційної 
роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції 
«Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ-
2023)». 
Валєкжанін В.М. Особливості сучасних систем електронного 
документообігу. Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних 
технологій : тези доп. Міжнар. наук.-практич. конф.  (6 груд. 2023 р., м. Черкаси) / 
упоряд. : Т. О. Прокопенко, Я. В. Тарасенко. М-во освіти і науки України, Черкас. 
держ. технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2023. 
Структура роботи. Робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків, 
списку використаних джерел. Загальний обсяг роботи становить 90 сторінок, 24 
рисунки і 26 таблиць, використано 56 джерел. У першому розділі роботи 
розглядається доцільність проекту та фактори, які впливають на створення проекту 
розробки системи електронного документообігу. Проведено аналітичний огляд 
існуючих систем електронного документообігу, виконано SWOT та PEST аналізи 
проекту, а також сформовано резюме проекту. У другому розділі визначено 
макроцілі, описана структура управління проектом, розроблено матрицю 
відповідальності та WBS структуру проекту. Висвітлені ключові етапи управління 
проектом розробки системи електронного документообігу. Третій відділ 
присвячений аналізу результативності проекту з розробки цієї системи. 
 
 
 
 
 
7 
РОЗДІЛ 1 
РОЗРОБКА КОНЦЕПІЇ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ РОЗРОБКИ 
СИСТЕМИ ЕЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБІГУ 
 
1.1 Підгрунтя для створення проекту 
  Будь яка організація, якщо вона успішна, росте. Разом з нею росте кількість 
як і оперативних документів так і відпрацьованих (архів). З ростом кількості 
документів росте і роботозатрати на їх опрацювання. Виходячих з більшої об’єму 
роботи, виникає необхідність в більшому штаті адміністративного персоналу з 
усіма витікаючими обставинами. Такими обставинами є: 
 організація робочого місця; 
 оплата праці; 
 соціальна відповідальність перед працівником. 
 
 
Рисунок 1.1 – Залежність росту витрат від росту організації 
 
 Створення проекту системи електронного документообігу може бути 
обумовлено різними причинами, які варто враховувати при розробці та 
впровадженні такої системи [1, 2, 3, 6, 7, 10, 16 ] . Основними причинами є: 
1. Ефективність та продуктивність: 
8 
 автоматизація процесів: розробка системи, яка дозволяє автоматизувати 
завдання, пов'язані з документообігом, такі як створення, редагування, 
схвалення та розсилка документів. 
 оптимізація робочих потоків: визначення та оптимізація робочих потоків для 
швидкого та ефективного обігу документів. 
2. Точність та достовірність: 
 автоматичне заповнення даних: використання автоматичного заповнення 
даних для уникнення помилок та забезпечення точності інформації. 
 журналювання та аудит: розробка системи, яка веде докладний журнал всіх 
змін у документах для подальшого аудиту та контролю. 
3. Ефективність роботи з командою: 
 синхронізація та колективна робота: розробка системи, що дозволяє 
користувачам працювати над документами одночасно, вносячи зміни у 
режимі реального часу. 
 повідомлення та сповіщення: включення системи повідомлень для 
інформування користувачів про зміни та необхідні дії. 
4. Зменшення витрат на папір та матеріали: 
 електронне зберігання: реалізація системи електронного зберігання 
документів для зменшення використання паперу та забезпечення легкого 
доступу до даних. 
 екологічні ініціативи: врахування можливостей для впровадження 
екологічно орієнтованих практик, таких як використання відновлюваних 
ресурсів та енергоефективні технології. 
5. Забезпечення безпеки та конфіденційності: 
 шифрування даних: застосування шифрування для забезпечення 
конфіденційності та безпеки обробки даних. 
 контроль доступу: реалізація системи контролю доступу для обмеження прав 
користувачів залежно від їх ролей та функцій. 
6. Легкість аудиту та відслідковування: 
9 
 аналітика та звітність: включення засобів аналітики для збору даних щодо 
обігу документів та використання цих даних для оптимізації процесів. 
 електронний журнал змін: забезпечення можливості відслідковування всіх 
змін у документах, включаючи дати та відповідальних осіб. 
7. Відповідність законодавству: 
 використання електронного підпису: застосування технологій електронного 
підпису для забезпечення юридичної відповідності документів. 
 архівація та зберігання даних: розробка системи зберігання даних, яка 
відповідає вимогам щодо зберігання документів відповідно до законодавства. 
8. Гнучкість та масштабованість: 
  модульність: розробка системи, яка складається з модулів, що дозволяє легко 
додавати нові функції та адаптувати систему до змін в бізнес-потребах. 
  хмарна інтеграція: врахування можливостей інтеграції з хмарними сервісами 
для полегшення масштабування та забезпечення доступу до системи з будь-
якої точки. 
 Ці підгрунтя визначають необхідність впровадження системи електронного 
документообігу в університеті та підкреслюють переваги, які можуть виникнути з 
її впровадження. 
 
1.2 Аналіз існуючих систем електронного документообігу 
   Для проведення аналізу було обрано найбільш популярні сервіси в Україні, 
які надають повний функціонал для електронного документообігу. 
Сервіс "Document.Online" представляє сучасну AgTech систему 
електронного документообігу. Вона забезпечує підписання та обмін юридично 
значущими документами і доступна у вигляді веб-додатка. Розроблено у 2016 році 
українськими розробниками під керівництвом Олега Владикіна. Зараз 
користуються понад 300 000 компаній, включаючи "Microsoft", "Puma", "Bosch" та 
інші [55] .  
 Користувачам надається безкоштовна демо-версія, але для більшого обсягу 
документів необхідно обрати тариф.  
10 
 Повний функціонал доступний для всіх тарифів, включаючи створення 
шаблонів, налаштування маршрутів, погодження, редагування та підписання 
документів (рис. 1.2). 
  
 
Рисунок 1.2 – Інтерфейс сервісу «Document.Online» 
 
Всі документи зберігаються в хмарних сховищах Microsoft Azure. Є 
можливість інтеграції з ERP-системами через тариф "Інтеграція" та публічне REST 
API [4, 5].  
 Підтримує роботу з усіма Акредитованими центрами сертифікації ключів 
(АЦСК) України та різними типами персональних ключів ЕЦП.  
 Недоліки включають відсутність можливості подання документів в 
електронному вигляді до контролюючих органів та високі ціни тарифів. 
 За усім вищезазначеним видно, що сервіс "Document.Online" надає повний 
функціонал для зручного та надійного обміну електронними документами. Однак 
вартість послуг трошки вища, а відсутність можливості подання звітів в 
електронній формі до контролюючих органів може стати обмеженням для 
некомерційних підприємств при повній автоматизації процесу обміну 
документами. 
11 
Сервіс "Вчасно" – це сервіс миттєвого обміну електронними документами, 
який спрощує надсилання, отримання, зберігання та підписування електронних 
документів. Також, подібно до "Document.Online", цей сервіс не вимагає 
встановлення спеціального програмного забезпечення, а лише використання 
браузера та доступ до Інтернету (рис. 1.3) [56]. 
  
 
Рисунок 1.3 – Інтерфейс сервісу «Вчасно» 
 
"Вчасно" призначений для комерційних підприємств та фізичних осіб для 
швидкого та зручного обміну та зберігання документів у електронній формі. Зараз 
уже використовується понад 200 000 компаній, включаючи такі відомі українські 
бренди, як "Lifecell", "Rozetka", "Нова пошта", "Укрпошта" та інші. 
"Вчасно" поширюється через розгалужену партнерську мережу по всій 
Україні у вигляді веб-додатку. Безкоштовна демоверсія містить функціонал 
електронного документообміну. Вартість тарифу залежить від обраного 
функціоналу. Додатково можна підключити опції, такі як внутрішнє погодження, 
створення маршрутів документів та присвоєння ярликів відповідно до маршруту 
документа за додаткову плату. 
12 
 Документи, завантажені в "Вчасно", зберігаються у хмарних дата-центрах 
Amazon S3 та доступні для перегляду у веб-додатку протягом 3 років. Система 
Amazon S3 гарантує надійне зберігання даних. 
 Так само, як і "Document.Online", цей сервіс дозволяє інтеграцію з ERP-
системами через тариф "Інтеграція" та публічне REST API, а також підтримує всі 
АЦСК України та популярні типи персональних ключів ЕЦП [4, 5]. 
 Недоліки включають відсутність можливості подання документів в 
електронному вигляді контролюючим органам та високу вартість тарифу 
"Інтеграція". 
 Отже, "Вчасно" може не мати такого широкого функціоналу, як 
"Document.Online", проте він надає все необхідне для більшості комерційних 
підприємств та фізичних осіб. Безкоштовний базовий тариф дозволяє здійснювати 
основні операції з документами, але інтеграція сервісу власну систему може 
вимагати додаткових витрат. 
Сервіс "M.E.Doc" (My Electronic Document) є українським програмним 
забезпеченням, спрямованим на подання документів до контролюючих органів та 
обмін юридично значущими документами у електронному форматі. Цей сервіс 
визначає розвиток електронного документообігу в Україні, починаючи з M.E.Doc . 
Програму M.E.Doc створено командою українських програмістів під 
керівництвом Олесі Линник у 2010 році. У 2013 році вона об'єднала різні напрямки 
автоматизації бухгалтерської діяльності, ставши першим багатофункціональним 
програмним комплексом із повним набором функцій для бухгалтерів в Україні. 
M.E.Doc відповідає вимогам компаній будь-якого масштабу, форми власності та 
виду діяльності, які працюють з електронними документами. 
Програма M.E.Doc дозволяє подавати документи в усі контролюючі органи 
України та містить всі необхідні шаблони для звітності, що регулярно 
оновлюються відповідно до законодавства. Вона підтримує технологію ЕЦП та всі 
АЦСК України, дозволяючи накладати підписи персональним ключем ЕЦП будь-
якого типу. Окрім цього, програма може продовжувати дію сертифікатів 
електронних підписів (рис. 1.4) [57]. 
13 
 
Рисунок 1.4 – Інтерфейс сервісу M.E.Doc 
 
M.E.Doc розповсюджується як настільна програма, яка має безкоштовну 
демо-версію для ознайомлення із функціональністю. Однак для повного 
функціоналу розробник надає унікальний код доступу для кожної організації. 
Програма підтримує інтеграцію з ERP-системами. Оскільки це настільний додаток, 
всі документи зберігаються локально на комп'ютері користувача, але є можливість 
підключення функції резервного копіювання бази даних за допомогою 
програмного комплексу "BACKUP RENT". Зазначено, що це вимагає встановлення 
додаткового програмного забезпечення на комп'ютер користувача. 
Недоліки включають відсутність веб-додатка та необхідність встановлення 
програми на комп'ютер користувача, а також регулярні оновлення, які необхідно 
завантажувати і встановлювати. Система M.E.Doc надає повний функціонал, який 
може вдовольнити всі потреби підприємств будь-якого масштабу та форми 
власності при роботі з електронними документами. 
Аналіз існуючих рішень дозволяє зробити висновок, що вже існують готові 
рішення, які можуть забезпечити повний перехід від фізичного до цифрового 
документообігу не лише на рівні окремого підприємства, але й на рівні всієї країни. 
14 
Розглянуті варіанти вирішення майже повністю відповідають потребам 
користувачів і сприяють економії значної кількості часу та коштів. Початок 
використання будь-якого з цих сервісів — це легко, оскільки кожне з розглянутих 
рішень доступне у вигляді веб-або настільного додатка з інтуїтивно зрозумілим 
інтерфейсом. Тема даного дипломного проєкту — розробка стандартної системи 
електронного документообігу з метою ознайомлення з технічною складовою таких 
систем та висвітлення важливого аспекту цифрової трансформації документообігу 
в Україні та світі. 
 
Таблиця 1.1  
Порівняння існуючих системи електронного документообігу 
Сервіс Сервіс Сервіс 
Критерії оцінювання 
«Document.Online» «Вчасно» «M.E.Doc» 
Наявність 
+ + +/- 
зручного додатку 
Можливість створення 
 
власних шаблонів + - 
+ 
документів 
Підтримка роботи 
+ + + 
з усіма АЦСК України 
Підтримка усіх популярних 
типів    
персональних + + + 
ключів ЕЦП 
Наявність високонадійного 
сховища + + +/- 
документів 
Можливість інтеграції з 
+ + + 
ERP-системами 
Можливість  подання 
документів в - - + 
контролюючі о ргани 
тариф 
«Професійний»: M.E.Doc.Держава: 
- від 1140 грн/рік 
Залежить в ід - 7500 грн/рік M.E.Doc.Бізнес: 
Ціна використання кількості тариф «Інтеграція»: - від 1202 грн/рік 
документів 1.8 грн за M.E.Doc.Інтеграція: 
документ( + - від 700 грн/рік 
2000 грн/рік) 
 
 
15 
1.3  SWOТ аналіз 
 SWOT-аналіз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — це 
стратегічний інструмент управління, який допомагає оцінити внутрішні та 
зовнішні аспекти організації або проекту. Цей аналіз допомагає виокремити сильні 
та слабкі сторони внутрішнього середовища, а також визначити можливості та 
загрози, які можуть виникнути з зовнішнього середовища (рис. 1.5) [29, 30, 31] . 
 
 
Рисунок 1.5 – SWOT аналіз 
 
1. Сильні сторони (Strengths): 
- Внутрішні переваги: це позитивні аспекти, які вирізняють проект або 
організацію від інших. Це може бути високий рівень експертизи, сильний бренд та 
імідж, висока якість продукції чи послуг, технологічні переваги. 
2. Слабкі сторони (Weaknesses): 
- Внутрішні недоліки: це негативні аспекти, слабкі сторони проекту чи 
організації. Це може бути відсутність необхідних ресурсів, застаріла технологія, 
внутрішні конфлікти, неякісний менеджмент. 
3. Можливості (Opportunities): 
- Зовнішні фактори, які принесуть вигоду: можливості вказують на зовнішні 
фактори, які можуть бути використані для покращення ситуації. Це може бути 
16 
розширення ринку, зміни в законодавстві, нові технології, виходження на нові 
ринки. 
4. Загрози (Threats): 
- Зовнішні фактори, які можуть становити загрозу: загрози показують на 
зовнішні чинники, які можуть ускладнити або загрожувати проекту чи організації. 
Це може бути зміна ринкових умов, конкуренція, економічні кризи, зміни у 
законодавстві. 
SWOT аналіз проекту розробки системи електронного документообігу: 
Внутрішні фактори: 
1. Сильні сторони (Strengths): 
1. Ефективність та продуктивність: 
 автоматизація процесів для прискорення обігу документів та оптимізації 
робочих потоків; 
 зменшення часових затрат на вирішення завдань. 
2. Точність та достовірність: 
 автоматичне заповнення даних для уникнення помилок та підвищення 
точності; 
 можливість проводити аудит та вести журнал змін для підвищення 
достовірності інформації. 
3. Ефективність роботи з командою: 
 синхронізація та можливість колективної роботи над документами; 
 зручна система повідомлень для забезпечення комунікації між 
користувачами. 
4. Зменшення витрат на папір та матеріали: 
 електронне зберігання для зменшення використання паперу та підтримки 
екологічних ініціатив. 
2. Слабкі сторони (Weaknesses): 
1. Вартість впровадження: 
 потрібність великих інвестицій для розробки та впровадження системи; 
 витрати на навчання персоналу та підготовку до змін. 
17 
2. Залежність від технологій: 
 можливі проблеми з безпекою та доступністю у випадку технічних збоїв; 
 ризик старіння технологій та необхідність постійного оновлення. 
3. Опір співробітників: 
 внутрішні опозиційні групи та опір працівників до нововведень; 
 недостатня підготовка та відсутність підтримки серед персоналу. 
Зовнішні фактори: 
3. Можливості (Opportunities): 
1. Покращення ефективності бізнесу: 
 можливість оптимізації бізнес-процесів та збільшення продуктивності; 
 здатність легко адаптувати систему до нових потреб організації. 
2. Розширення функціоналу: 
 можливість додавання нових функцій та модулів для вдосконалення системи; 
 інтеграція з іншими системами для розширення функціональності. 
3. Підвищення безпеки та конфіденційності: 
 реагування на зростання кількості кіберзагроз для забезпечення високого 
рівня безпеки даних; 
 покращення систем контролю доступу та шифрування інформації. 
4. Загрози (Threats): 
1. Конкуренція та застосування аналогічних технологій: 
 зростання конкуренції в галузі розробки систем електронного 
документообігу; 
 виникнення альтернативних технологій та продуктів. 
2. Нестабільність зовнішнього середовища: 
 вплив змін у законодавстві, що може вимагати адаптації системи; 
 ризик змін у бізнес-моделях або стратегіях компаній-клієнтів. 
3. Відновлення роботи при технічних проблемах: 
 наявність технічних труднощів, які можуть призвести до перерви у роботі; 
 ризик втрати даних через непередбачені ситуації. 
18 
Таблиця 1.2  
SWOT аналіз проекту 
Сильні сторони (S): Слабкі сторони (W): 
  
- ефективність та продуктивність - вартість впровадження 
- точність та достовірність - залежність від технологій 
- ефективність роботи з командою - опір співробітників 
- зменшення витрат на папір та матеріали 
Можливості (O): Загрози (T): 
  
- покращення ефективності бізнесу: - конкуренція та застосування аналогічних 
- розширення функціоналу технологій: 
- підвищення безпеки та конфіденційності - нестабільність зовнішнього середовища 
- відновлення роботи при технічних 
проблемах 
 
1.4 PEST аналіз 
 PEST-аналіз – це інструмент стратегічного аналізу, який використовується 
для оцінки зовнішнього середовища організації чи проекту. Абревіатура PEST 
вказує на чотири основні категорії факторів, які включаються в аналіз: Політичні 
(Political), Економічні (Economic), Соціокультурні (Sociocultural) та Технологічні 
(Technological) [32-36] . 
 Основні аспекти кожної з цих категорій у PEST-аналізі: 
 
Рисунок 1.6 – PEST аналіз 
19 
1. Політичні фактори (Political): 
 стабільність уряду: оцінка стабільності політичного середовища, можливих 
змін у владі та їх вплив на бізнес. 
 законодавство та регулювання: аналіз законодавства та регуляторних вимог, 
які можуть вплинути на функціонування організації. 
 податкова політика: вивчення системи оподаткування та податкових ставок. 
2. Економічні фактори (Economic): 
 зміни в економіці: аналіз циклічних змін у економіці, таких як рецесії або 
зростання. 
 інфляція та обмінні курси: оцінка впливу інфляції та коливань обмінних 
курсів на вартість товарів та послуг. 
 рівень безробіття: визначення та оцінка впливу рівня безробіття на споживчі 
можливості та попит на товари. 
3. Соціокультурні фактори (Sociocultural): 
 демографічні чинники: аналіз вікового розподілу, рівня освіти, структури 
сім'ї та інших демографічних факторів. 
 соціальні тренди: розуміння змін у соціальних цінностях, уподобаннях та 
споживчих звичках. 
 культурні впливи: оцінка впливу культурних аспектів на споживчі попити та 
ставлення. 
4. Технологічні фактори (Technological): 
 інновації та дослідження: аналіз технологічних інновацій та рівня досліджень 
у галузі. 
 швидкість технологічних змін: визначення темпів розвитку технологій та їх 
вплив на бізнес-процеси. 
 доступність та інтеграція технологій: розгляд можливостей та викликів, 
пов'язаних з впровадженням нових технологій. 
 PEST-аналіз допомагає розуміти зовнішнє середовище та визначити 
стратегічні можливості та загрози, які можуть виникнути в контексті даної ситуації. 
 PEST-аналіз: 
20 
Таблиця 1.3  
PEST аналіз проекту 
Політичні (P) Економічні (E) 
1. Законодавче сприяння: 1. Економічний розвиток: 
Сильна сторона: Україна працює над Сильна сторона: зростання економіки може 
реформами та впровадженням електронного підтримати інвестиції в інноваційні 
уряду, що може підтримати проект. технології. 
Слабка сторона: можливість змін в політиці, Слабка сторона: можливість економічних 
які можуть вплинути на пріоритети уряду. труднощів, які можуть вплинути на 
 фінансування проекту. 
2. Стабільність та прогностичність:  
Сильна сторона: Україна стає все більш 2. Фінансова стабільність: 
стабільною після політичних змін, що може Сильна сторона: залучення інвестицій та 
забезпечити сприятливий клімат для проекту. фінансова підтримка може бути доступною. 
Слабка сторона: можливість політичних Слабка сторона: ризик зменшення інвестицій 
нестабільностей, що може вплинути на через економічні труднощі. 
реалізацію проекту. 
Соціальні (S) Технологічні (T) 
1. Готовність користувачів: 1. Інноваційний потенціал: 
Сильна сторона: зростаюча готовність Сильна сторона: зростаючий інтерес до 
користувачів до використання технологій. інновацій в Україні. 
Слабка сторона: відсутність готовності деяких Слабка сторона: потреба у великих 
користувачів до переходу від традиційного інвестиціях в інноваційні технології. 
документообігу.  
 2. Інтернет інфраструктура: 
2. Демографічні тренди: Сильна сторона: покращення інтернет-
Сильна сторона: молода та технологічно з'єднання та доступність швидкого Інтернету. 
орієнтована демографія. Слабка сторона: відмінності в рівні 
Слабка сторона: відмінності в рівні освіти та доступності в різних регіонах. 
доступі до технологій у різних регіонах. 
 
1.5 Резюме проекту  
Резюме проекту: Управління проектом розробки системи електронного 
документообігу. 
Мета проекту: Розробка та впровадження інноваційної системи для 
автоматизації та оптимізації процесів документообігу в організації. 
Основні характеристики проекту:  
1. Ефективний обіг документів: система електронного документообігу 
забезпечить швидкий та ефективний обіг документів внутрішньо та 
21 
зовнішньо організації, зменшуючи час, необхідний для схвалення та 
погодження. 
2. Електронна підписка та безпека: система включає в себе механізми 
електронної підписки для забезпечення безпеки документів та їхню 
відповідність стандартам юридичної силової. 
3. Інтеграція з існуючими системами: система електронного документообігу 
легко інтегрується з існуючими системами управління, електронною поштою 
та іншими інформаційними ресурсами компанії. 
4. Аналітика та звітність: можливості аналізу та звітності дозволяють 
ефективно відстежувати потік робочих процесів та забезпечують достовірні 
дані для прийняття управлінських рішень. 
5. Мобільний доступ: система електронного документообігу підтримує 
мобільний доступ, що дозволяє користувачам працювати з документами з 
будь-якого місця та прискорює прийняття рішень. 
Очікувані результати: 
1. Зниження часу обігу документів на 90%. 
2. Підвищення точності та безпеки документообігу. 
3. Зменшення витрат на паперову документацію та друку на 70%. 
4. Покращення комунікації між відділами та підрозділами компанії. 
Ресурси необхідні для проекту: час, компетентні фахівці, фінансування, 
технічні інструменти та засоби. 
Бюджет проекту: оплата праці всіх спеціалістів, закупка всіх необхідних 
технічних засобів, закупка всіх витратних матеріалів. 
Час необхідний на реалізацію: 2 місяця. 
Бюджет на проект 3 335 425 гривень. 
 
1.6 Висновки до розділу 
В першому розділі було описано етапи розробки проекту та результати цих 
етапів. Окрім цього, виконано дослідження передінвестиційної фази проекту 
22 
створення системи електронного документообігу, а також розроблено попередній 
план проекту.  
Проект створення системи електронного документообігу є стратегічним 
кроком у напрямку сучасної, ефективної та інноваційної організації робочих 
процесів. Його реалізація обіцяє трансформацію традиційного управління 
документами, забезпечуючи не тільки значущі економічні вигоди, але і високий 
рівень організаційної адаптивності. 
Завдяки електронному обігу документів, команда отримає можливість 
фокусуватися на стратегічних завданнях, а автоматизований процес прийняття 
рішень дозволить швидше реагувати на зміни в бізнес-середовищі. Впровадження 
електронного підпису та високих стандартів безпеки забезпечить надійність і 
конфіденційність документів, що вкрай важливо в сучасному цифровому світі. 
Беззаперечною перевагою проекту є його здатність стимулювати творчий 
потенціал команди, розкриваючи можливості для інновацій та сприяючи 
виникненню нових ідей. Спрощення бюрократичних процесів і покращення 
комунікації внутрішньої команди є основними точками опори, на яких ґрунтується 
успіх проекту. 
Загалом, система електронного документообігу визначить новий стандарт 
ефективного управління і стане визначальним кроком в еволюції організації, де 
інновації та автоматизація зроблять кожен робочий день продуктивнішим та 
наповненим новими можливостями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
РОЗДІЛ 2 
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ 
ЕЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБІГУ 
 
2.1 Визначення макроцілей проекту 
Макроцілі в проектах визначають важливі стратегічні цілі, які організація чи 
команда прагне досягти через впровадження проекту. Ці цілі найчастіше є 
високорівневими та охоплюють широкий контекст проекту [5, 8-12] .  
Макроцілі для проекту створення системи електронного документообігу 
можна класифікувати наступним чином: 
Фінансові макроцілі 
1. Зниження витрат на обробку та зберігання документів. Зменшити загальні 
витрати організації на обробку та зберігання документів за рахунок 
автоматизації та оптимізації робочих процесів через впровадження систему 
електронного документообігу. 
2. Підвищення робочої продуктивності. Забезпечити ефективніше 
використання робочого часу та ресурсів, що призведе до підвищення 
продуктивності персоналу та, як наслідок, до економії коштів. 
3. Мінімізація паперового документообігу. Зменшити витрати на папір, 
друкування та інші пов'язані з паперовими документами витрати, а також 
збільшити екологічну стійкість шляхом зменшення використання паперу. 
4. Підвищення точності та швидкості обробки документів. Забезпечити швидку 
та точну обробку документів, що може призвести до покращення якості 
обслуговування та зменшення помилок. 
5. Підтримка безпеки та захисту інформації. Забезпечити захист конфіденційної 
інформації та документів, що може уникнути фінансових втрат та зберегти 
репутацію компанії [17, 19, 26, 49]. 
Стратегічні макроцілі 
24 
1. Удосконалення корпоративної ефективності. Забезпечити підвищення 
ефективності внутрішніх бізнес-процесів, сприяючи швидшому та 
точнішому обміну інформацією через електронний документообіг. 
Створення єдиного інформаційного простору. Об'єднати різні аспекти 
бізнесу через єдину інтегровану систему, що сприяє кращому 
взаєморозумінню та співпраці всіх структур організації. 
2. Покращення клієнтського сервісу. Підвищити задоволеність клієнтів шляхом 
забезпечення швидкої та точної обробки їхніх запитань та документів. 
3. Забезпечення відповідності та безпеки. Створити систему, що відповідає 
стандартам безпеки та регулятивам, щоб уникнути ризиків та зберегти 
репутацію організації. 
4. Підвищення конкурентоспроможності. Забезпечити конкурентний перевагу 
через ефективне використання технологій та оптимізацію бізнес-процесів. 
5. Розвиток інновацій та технологічних рішень. Створити інноваційне 
середовище та впроваджувати передові технології для забезпечення 
довгострокового розвитку. 
6. Формування цифрової культури організації. Розвивати цифрову культуру 
серед персоналу та стимулювати використання електронних технологій. 
7. Збільшення гнучкості та адаптивності. Створення системи, яка легко 
адаптується до змін у бізнес-середовищі та вимогах ринку [13, 14]. 
Операційні макроцілі 
1. Удосконалення корпоративної ефективності. Забезпечити підвищення 
ефективності внутрішніх бізнес-процесів, сприяючи швидшому та 
точнішому обміну інформацією через електронний документообіг. 
2. Покращення клієнтського сервісу. Підвищити задоволеність клієнтів шляхом 
забезпечення швидкої та точної обробки їхніх запитів та документів. 
3. Забезпечення відповідності та безпеки. Створити систему, що відповідає 
стандартам безпеки та регулятивам, щоб уникнути ризиків та зберегти 
репутацію організації. 
25 
4. Підвищення конкурентоспроможності. Забезпечити конкурентну перевагу 
через ефективне використання технологій та оптимізацію бізнес-процесів. 
5. Розвиток інновацій та технологічних рішень. Створити інноваційне 
середовище та впроваджувати передових технологій для забезпечення 
довгострокового розвитку. 
6. Формування цифрової культури організації. Розвивати цифрову культуру 
серед персоналу та стимулювати використання електронних технологій. 
Збільшення Гнучкості та Адаптивності. Створення системи, яка легко 
адаптується до змін у бізнес-середовищі та вимогах ринку [15, 18]. 
Технологічні макроцілі 
1. Впровадження захищених електронних підписів. Забезпечити високий рівень 
безпеки документообігу через використання надійних електронних підписів 
для підтвердження автентичності та цілісності документів. 
2. Інтеграція з сучасними аутентифікаційними засобами. Забезпечити 
безпечний доступ до системи електронного документообігу через 
використання сучасних засобів аутентифікації, таких як двофакторна 
аутентифікація. 
3. Використання штучного інтелекту та машинного навчання. Впровадження 
алгоритмів штучного інтелекту для автоматизації процесів обробки та 
аналізу документів, а також для прогнозування та оптимізації робочих 
процесів. 
4. Створення мобільних додатків. Розробити мобільні додатки для зручного 
доступу до системи та обробки документів з мобільних пристроїв. 
Інтеграція з електронними системами зберігання даних. Забезпечити 
інтеграцію системи електронного документообігу з сучасними системами 
зберігання даних для ефективного та безпечного зберігання документів. 
5. Забезпечення сумісності з різними операційними системами. Зробити 
системи електронного документообігу доступною та сумісною з різними 
операційними системами для розширення кола користувачів. 
26 
6. Використання blockchain технологій для забезпечення надійності 
Документообігу. Забезпечити безпеку та надійність документообігу через 
використання технологій блокчейн для реєстрації та захисту інформації. 
7. Оптимізація ІТ-інфраструктури. Здійснити оптимізацію та модернізацію ІТ-
інфраструктури для забезпечення високої продуктивності та доступності 
системи електронного документообігу . 
8. Впровадження концепцій інтернету речей (IoT) для забезпечення 
автоматизації. Використовувати IoT для підключення різних пристроїв та 
датчиків для автоматизації збору даних та оптимізації бізнес-процесів. 
9. Розробка API для інтеграції з іншими системами. Створення API для 
полегшення інтеграції системи електронного документообігу з іншими 
системами та додатками [4, 5]. 
10. Постійне оновлення та модернізація. Забезпечити систему постійними 
оновленнями та модернізацією для відповіді на зміни технологічного 
середовища. 
11. Розробка додаткових можливостей для користувачів. Впровадження нових 
функцій та можливостей для користувачів для поліпшення їхнього досвіду 
використання системи електронного документообігу. 
12. Використання технологій розпізнавання рукопису та оптичного 
розпізнавання знаків. Забезпечення можливості розпізнавання рукопису та 
оптичного розпізнавання тексту для автоматизації обробки різних типів 
документів. 
13. Впровадження технологій керування документами за допомогою голосу. 
Створення можливостей керування документами та взаємодії з системою 
документообігу за допомогою голосових команд [4, 5]. 
Суспільні та екологічні макроцілі 
1. Підвищення сприйняття співробітників. Забезпечити зрозуміння та 
підтримку серед співробітників щодо соціальної значимості та користі 
впровадження системи електронного документообігу. 
27 
2. Забезпечення доступності та інклюзивності. Зробити систему електронного 
документообігу доступною [51] 
3. та корисною для всіх працівників, включаючи людей з обмеженими 
можливостями. 
4. Навчання та розвиток. Забезпечити навчання та розвиток персоналу в 
контексті нової системи електронного документообігу для підвищення рівня 
кваліфікації та робочої ефективності. 
5. Зменшення використання паперу. Мінімізувати використання паперу та 
зменшити екологічний відбиток шляхом переходу до електронного 
документообігу. 
6. Оптимізація енергоспоживання. Вдосконалити технічні аспекти системи для 
оптимізації використання енергії та зменшення викидів CO2. 
7. Локалізація даних та зменшення зовнішнього зберігання. Забезпечити 
локалізоване зберігання даних для зменшення потреби в енергозатратах на 
зовнішніх серверах. 
8. Використання екологічно чистих технологій. При виборі технологічних 
рішень для системи електронного документообігу враховувати екологічно 
чисті та енергоефективні технології. 
9. Екологічна свідомість співробітників. Проводити навчальні та інформаційні 
заходи для співробітників щодо важливості екологічної свідомості та внеску 
у збереження природи. 
 
2.2 Визначення структури управління проекту 
Структура управління проекту - це організаційна форма, яка визначає, як 
взаємодіють та координуються різні елементи та учасники проекту. Основні 
структури управління проектом включають: 
Функціональна структура:  
Учасники проекту розташовані відповідно до їхніх функціональних 
обов'язків у великій організації. Керування проектом може бути розподілене між 
функціональними менеджерами. 
28 
Переваги: Спеціалізовані фахівці, ефективне використання ресурсів. 
Недоліки: Затримки через можливий конфлікт інтересів між 
функціональними обов'язками та проектними завданнями. 
Проектна структура:  
Учасники проекту призначаються спеціально для проекту та знаходяться під 
керівництвом проектного менеджера. Організація може мати матричну або чисту 
проектну структуру. 
Переваги: Зосередженість на проекті, швидка комунікація. 
Недоліки: Можливі конфлікти з функціональним управлінням, може 
виникнути невизначеність в повноваженнях. 
Матрична структура:  
Комбінація функціональної та проектної структур. Учасники проекту мають 
двоїсту лояльність: до функціонального менеджера і до проектного менеджера. 
Переваги: Гнучкість, ефективне використання ресурсів. 
Недоліки: Потрібно ефективно управляти конфліктами і повноваженнями. 
Матрична структура з балансуванням (Balanced Matrix):  
Збалансований рівень влади між функціональним та проектним менеджером. 
Розподіл повноважень є більш рівномірним. 
Переваги: Зменшення конфліктів, кращий контроль. 
Недоліки: Збільшений обсяг комунікації та узгодження. 
Проектна офісна структура (Projectized):  
Організація зорієнтована на проекти. Кожен проект має свого власного 
менеджера, і всі ресурси спрямовані на виконання проекту. 
Переваги: Швидкість виконання, високий рівень фаховості. 
Недоліки: Неможливість ефективного використання ресурсів між проектами. 
Організаційна структура проекту (Organization Breakdown Structure – OBS) 
представляє собою систему взаємопов'язаних управлінських органів, 
розташованих на різних рівнях системи. Створення такої структури включає в себе 
розподіл та групування завдань проекту, призначення виконавців, встановлення 
29 
взаємозалежностей та координацію між групами і підрозділами, а також розподіл 
обов'язків відповідно до спеціалізації персоналу (рис. 2.1) [38-44]. 
У контексті великих проектів особливо ефективним є метод управління, 
відомий як проектне управління. У рамках проектної структури для вирішення 
конкретних завдань формується спеціальна робоча група, яка, завершивши роботу 
над проєктом, розпускається. При цьому ресурси та персонал, що раніше були 
залучені до проекту, повертаються у свої відповідні підрозділи. 
 
 
Рисунок 2.1 – OBS структура проекту 
 
30 
Для розв'язання стратегічних завдань розвитку в межах проектної організації 
підприємства створюється спеціальний підрозділ, який фокусується на 
стратегічних аспектах, в той час як керівники проектів зосереджують свою увагу 
на вирішенні конкретних завдань. 
Зазвичай, для управління проектною роботою найбільш відповідною 
організаційною структурою є матрична, яка найкращим чином відповідає 
програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична організаційна 
структура ґрунтується на функціональній, де відносини формуються на 
вертикальних зв'язках "керівник - підлеглий". Для вирішення конкретних завдань 
проекту в цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) або 
тимчасові проектні групи (ТПГ), керівники яких очолюють відповідні проекти. Ці 
групи формуються з фахівців відповідних функціональних відділів. 
OBS структура на рис. 2.1 показує, що керівник проекту відповідає за 
загальне керівництво проектом, а інші учасники виконують різні ролі в розробці 
системи. Керівник відділу ЗІтА відповідає за збір інформації, потреб користувачів 
та аналіз отриманих даних,  керівник відділу РтА відповідає за всі процеси 
розробки та автоматизації системи, керівник відділу ОСтК відповідає за 
впровадження системи, навчання, роботу зі зворотнім зв’язком від користувачів, 
виправлення помилок та впровадження оновлень в систему. 
 
2.3 Розробка матриці відповідальності 
Матриця відповідальності – це інструмент управління проектами, який 
використовується для визначення ролей та відповідальності для учасників проекту 
в рамках конкретних завдань чи етапів [45-48]. Є такі види матриць 
відповідальності: 
Класичний RACI 
R=Responsible, A=Accountable/Approver, C=Consulted, I=Informed 
RACI (alternative) 
R=Responsible, A=Assists, C=Consulted, I =Informed 
RACI (decisions) 
31 
R=Recommentd, A=Approves, C=Consulted, I =Informed 
RASCI (RASIC) 
R=Responsible, A=Accountable/Approver, S=Supported, C=Consulted, I=Informed 
RACI-VS (VS-RACI) 
R=Responsible, A=Accountable/Approver, C=Consulted, I=Informed, V=Verifier, 
S=Signatory 
RACIO (CAIRO) 
R=Responsible, A=Accountable/Approver, C=Consulted, I=Informed, O=Omitted/Out 
of the Loop 
DACI 
D=Driver, A=Approver, C=Contributors, I=Informed 
RSI 
R=Responsible, S=Sponsor, I=Informed 
Ця матриця використовує чотири основні ролі: R – responsible 
(відповідальний), A – accountable (відповідальний за результат), C – consulted 
(піддавати консультації) та I – informed (інформований) Основна ідея RACI-
матриці полягає в тому, щоб для кожного завдання чи етапу проекту чітко 
визначити, хто відповідає за його виконання, хто несе відповідальність за 
результат, хто консультується під час виконання, і хто повинен бути інформований 
про прогрес. Важливо відзначити, що в одному конкретному завданні або етапі 
може бути лише один основний відповідальний (R) та один основний 
відповідальний за результат (A), але більше одного, або жодного, консультанта (C) 
та інформованої сторони (I). 
Таблиця 2.1 
Матриця розподілу відповідальностей 
Підг
Розробка 
Створе отов Розробка 
Знаходження, Збір інф-ї коштори Фінанс
ння ка програмн
Роль/Задача аналіз та док- від су та ова 
команд план ого 
 ня вимог до користува погодже звітніс
и ів забезпече
системи чів ння ть 
проекту робі ння 
витрат 
т 
32 
Керівник 
В В/К У У У В/К К 
проекту 
Фінансист У У    В В 
Керівник 
відділу 
аналітики та У В В/К У К   
збору 
інформації 
Керівник 
відділу 
У В У В/К    
розробки та 
оптимізації 
Керівник 
відділу 
У В У У В/К   
обслуговуванн
я 
Спеціаліст з 
 У У В У   
автоматизації 
Спеціаліст 
відділу  У В У У   
аналітики 
Спеціаліст 
відділу  У У В У   
розробки 
Спеціаліст 
відділу 
 У У У В   
обслуговуванн
я 
 
Ця матриця відображає, хто відповідальний за виконання кожної роботи, хто 
відповідає за результат, хто консультує та хто інформується про виконання робіт у 
проекті. 
 
2.4 Побудова WBS структури робіт 
WBS (Work breakdown structure) фбо розклад робіт – це інструмент 
управління проектами, який розбиває весь обсяг робіт проекту на менші, більше 
керовані та керовані частини. WBS представляє собою ієрархічну структуру, що 
33 
відображає всі етапи та завдання проекту, розглядані у зрозумілій і компактній 
формі (табл. 2.2) [51,53]. 
Таблиця 2.2 
WBS матриця проєкту системи електронного документообігу 
 
 
Основні характеристики WBS: 
- Ієрархічна структура: WBS відображає ієрархію проекту відображуючи його 
на основні фази, етапи та завдання. Це дозволяє керівникам та команді 
отримувати зрозуміли картину всього проекту 
- Розгалуження та розподіл робіт: Кожен елемент WBS може бути 
розгалужений на менші елементи, які в свою чергу розгалужуються на 
конкретні завдання. Це дозволяє докладно розподілити роботу та визначити 
конкретні обов’язки. 
- Опрацювання системи: WBS допомагає створити систему для управління 
проектом, зрозуміти послідовність завдань та визначити необхідні ресурси. 
Визначення межі та доставка продукту: WBS допомагає визначити чіткі межі 
між різними частинами проекту та вказує на те, як кожен елемент WBS  
сприяє досягненню цідей проекту. 
- Орієнтований на результат: кожен елемент WBS повинен бути орієнтований 
на конкретний результат або доставку. Це допомагає визначити конкретні 
продукти або результати, які слід досягати на кожному етапі. 
34 
- Використання ключових вузлів та керованих пунктів: WBS часто включає в 
себе ключові вузли та керовані пункти, які служать важливими моментами 
проекту та дозволяють контролювати прогрес. 
WBS є важливим інструментом для планування та управління проектом, 
допомагаючи структурувати та управляти великим обсягом робіт та забезпечувати 
чітке сприйняття завдань та їх залежностей (табл. 2.3). 
Таблиця 2.3 
WBS матриця управління проектом створення системи електронного 
документообігу 
Детальне 
Управління Розробка Фінансуванн
проектуванн Створення Тестування 
проектом вимог я 
я 
системи системи 
Погодження 
електронного електронного 
Планування До системи Системи кошторису 
документообіг документообіг
проекту 
у у 
Збори для До обробки 
Структури Обробка Коригування 
проміжного документаці Документації 
системи інформації док-ї 
контролю ї 
Коригування 
До простого Розділів 
Закупівля розділів 
та Структури системи 
Адмініструван приладів для системи 
безпечного розділів електронного 
ня обробки електронного 
використанн системи документообіг
документів документообіг
я у у 
 
Ця структура робіт допомагає логічно розбити проект на фази, етапи та 
окремі завдання, щоб кожен учасник знав, які роботи йому потрібно виконати та в 
якій послідовності. Також це допомагає управляти часом та ресурсами проекту 
більш ефективно. 
До основних функцій менеджменту проекту належать такі: 
          Керівник проекту: набір команди та управління її роботою, розробка плану 
проекту, взаємодія з університетом, затвердження документів, погодження 
кошторису проекту та витрат. 
35 
          Керівник відділу збору інформації та аналітики: управління відділом, 
розробка плану робіт та контроль їх виконання. 
          Керівник відділу розробки та автоматизації: управління відділом, розробка 
плану робіт та контроль їх виконання. 
          Керівник відділу обслуговування системи та користувачів: управління 
відділом, розробка плану робіт та контроль їх виконання 
 
2.5 Управління часом проекту 
Функція управління часом тісно пов'язана з функцією управління 
предметною областю і включає в себе наступне: 
 визначення тривалості термінів початку та завершення проекту, його частин, 
найважливіших подій і кожної роботи, що виконується; 
 мінімізацію (оптимізацію) часових характеристик; 
 розумне (раціональне) використання резервів часу; 
 контроль за розвитком проекту за його часовими характеристиками; 
 прогнозування термінів завершення робіт, етапів та проекту в цілому; 
 прийняття рішень з ліквідації небажаних часових відхилень. 
Функція управління часом реалізується за допомогою: 
 аналізу часових характеристик проекту та його частин (тривалість, дати 
початку та закінчення проекту та його окремих етапів, робіт); 
 календарного планування робіт; 
 контролю графіків виконання робіт, їх актуалізації і коригування. 
Принципи управління є загальними закономірностями, які визначають 
взаємозв'язки між різними елементами управлінської системи. Ефективне 
управління часом пов'язане з досягненням результатів діяльності. 
Діяльність, спрямована на досягнення результатів, є важливим інструментом 
управління результатами і відрізняється від традиційного підходу, орієнтованого 
на завдання. Цей підхід охоплює річний період і включає в себе встановлення нових 
цілей на кожний звітний період. 
36 
Процес управління за результатами входить до процесу визначення 
результатів, який постійно використовується під час контролю за результатами. Під 
час цього процесу відбувається оцінка результатів минулого звітного періоду, і 
встановлюється нова кінцева мета діяльності (рис. 2.2) [20]. 
 
Рисунок 2.2 – Діаграма Ганта для проекту розробки системи електронного 
документообігу 
 
Ключовою частиною управління індивідуальною роботою та ефективним 
використанням часу є визначення ключових результатів майбутнього звітного 
періоду. Ці результати визначаються індивідуально, враховуючи їх важливість та 
взаємний вплив. На основі цих ключових результатів розробляється особистий 
план діяльності та календарний план на наступний рік, включаючи річний розподіл 
часу. 
За річним планом час розподіляється на щомісячні та щотижневі періоди на 
найближчі місяці та тижні. У межах тижня складається точний план на кожен 
робочий день. 
Під час проведення роботи в певних проміжках часу відбувається моніторинг 
отриманих результатів та ефективності використання часу. Основуючись на цих 
37 
оцінках, розробляється план для підвищення продуктивності та оптимізації 
використання часу, як в короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. 
Рекомендується здійснювати щорічний аналіз використання часу, базуючись на 
2—3 тижневому періоді, для додаткового поліпшення управління часом. 
Кожному ключовому результату присвоюють чіткі цілі, визначають 
необхідний час для досягнення їх та встановлюють методи контролю за процесом. 
Втрати часу часто виникають через недостатню чіткість або недосяжність цілей 
проекту. Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розвитку проекту та 
проведення робіт, виступаючи стандартом для формулювання індивідуальних 
цілей та завдань для досягнення цих результатів. 
Цілі, пов'язані з ключовими результатами, можуть бути кількісними, 
якісними або з прив'язкою до часу, і вони порівнюються з поточним станом для 
оцінки їхньої досягнутості. Далі у плані діяльності визначаються моменти 
контролю за досягненням цілей, ініціатори та форми проведення контролю. 
Важливо акцентувати увагу на самому процесі досягнення цілей, а не лише на 
окремих заходах. 
Бюджет часу визначає, який час необхідний для досягнення ключових 
результатів. Зазвичай виражається у відсотках та вказує, яка частина від загального 
часу припадає на виконання заходів для досягнення кожного ключового 
результату. Іноді подається у виразі днів чи тижнів. При оцінці кількісно необхідно 
уникати надто деталізованих показників, зосереджуючись на збереженні 
приблизно п'ятивідсоткової точності. 
Розпланований проект потребує загалом 4800 людиногодин (15 людей х 160 
робочих годин на місяць х 2 місяці). 
 
2.6 Управління трудовими ресурсами проекту 
Узагальнено визначаючи, ресурси праці проекту охоплюють здатності та 
характеристики учасників та команди проекту, які можуть бути задіяні у виконанні 
проекту, такі як їхні професійні, бізнесові та особисті якості, а також вплив, вага та 
зв'язки. Трудові ресурси є складовою частиною людських ресурсів, яку 
38 
розглядають як вимірюваний фактор у проекті. Персонал представляє конкретних 
індивідів, включаючи їх кваліфікації та виконання функціональних обов'язків, 
визначених в штатному розкладі проекту (табл. 2.4). 
 
Таблиця 2.4 
Трудові ресурси проекту розробки системи електронного документообігу 
Понаднормова 
№ Стандартна 
Назва робочої одиниці ставка грн/год 
п/п ставка грн/год 
150% 
1 Керівник проекту 350 525 
2 Фінансист 270 405 
Керівник відділу збору 
3 300 450 
інформації та аналітики 
Керівник відділу розробки та 
4 300 450 
автоматизації 
Керівник відділу обслуговування 
5 300 450 
системи та користувачів 
6 Спеціаліст відділу аналітики 220 330 
7 Спеціаліст з автоматизації 240 360 
8 Спеціаліст відділу розробки 220 330 
Спеціаліст відділу 
9 обслуговування системи та 220 330 
користувачів 
 
Управління людськими ресурсами проекту охоплює процеси організації, 
управління та керівництва командою проекту. Ключові процеси управління 
людськими ресурсами проекту включають: 
1. Розробка плану управління людськими ресурсами. Визначення та 
документування ролей, відповідальностей, навичок та підзвітності, а також 
створення плану управління людськими ресурсами. 
39 
2. Набір команди проекту. Підтвердження доступності необхідних людських 
ресурсів та формування команди, необхідної для виконання завдань проекту. 
3. Розвиток команди проекту. Підвищення кваліфікації членів команди, 
поліпшення взаємодії та створення умов для підвищення ефективності 
виконання проекту. 
4. Управління командою проекту. Контроль ефективності роботи членів 
команди, забезпечення зворотного зв'язку, розв'язання проблем і управління 
змінами з метою оптимізації виконання проекту. 
Головна мета управління персоналом включає: 
1. Забезпечення такої поведінки кожного члена проектної команди, яка є 
необхідною для досягнення організаційних цілей, зокрема, успішної 
реалізації проекту в цілому. 
2. Створення команди проекту, яка здатна максимально оптимізовано (за 
якістю, часом і витратами) втілити проект. 
Основні аспекти управління персоналом у проектах включають: 
 лідерство проектного менеджера. 
 розвиток команди та групова робота. 
 мотивація індивідів та групи. 
 управління конфліктами 
 
2.7 Управління вартістю проекту 
Вартість проекту визначається сукупністю вартостей ресурсів, часу 
виконання робіт та витрат, що включають в себе кошти, необхідні для капітального 
будівництва. Оцінка усіх витрат по проекту еквівалентна оцінці загальної вартості 
проекту. 
Управління вартістю проекту включає процеси, спрямовані на те, щоб 
гарантувати виконання проекту в межах затвердженого бюджету. Терміни 
"управління вартістю" і "управління витратами" фактично взаємозамінні. Метою 
цієї системи управління є розробка політики, процедур і методів для планування та 
контролю витрат. 
40 
Планування витрат проекту визначає його економічну ефективність шляхом 
порівняння проектних витрат і доходів, а також для забезпечення фінансування 
проекту. Бюджет проекту, що містить розрахунок вартості на основі обсягів робіт і 
необхідних ресурсів, є ключовим документом для планування втрат. 
Управління вартістю (витратами) проекту включає такі процеси: 
Оцінка вартості проекту. 
Бюджетування проекту, тобто встановлення цільових показників витрат на 
реалізацію проекту. 
Контроль вартості (витрат) проекту, який включає постійну оцінку витрат, 
порівняння з плановими значеннями та прийняття коригувальних і 
попереджувальних заходів. 
У деяких проектах, особливо невеликих, планування ресурсів, оцінка 
вартості та визначення бюджету можуть розглядатися як один процес, оскільки 
вони можуть виконуватися однією особою за короткий період часу. Тут вони 
представлені окремо, оскільки методи та інструменти для кожного з них 
відрізняються. 
Для оцінки вартості проекту необхідно мати інформацію про вартість 
ресурсів, які входять до складу проекту, час виконання робіт і вартість самих робіт. 
Отже, процес оцінки вартості розпочинається з установлення структури ресурсів і 
робіт проекту. Вирішення цих завдань здійснюється в межах планування проекту, 
і результати цього процесу слід використовувати в модулі оцінки вартості.
 Сумарна планова вартість виконання проекту становить 3 335 425 грн.  
Таблиця 2.5 
Локальний кошторис оплати праці 
№ Трудозатрати Вартість (грн.) 
1 Керівник проекту 112 000 
2 Фінансист 86 400 
Керівник відділу збору інформації та 
3 96 000 
аналітики 
41 
Продовження таблиці 2.5 
4 Керівник відділу розробки та автоматизації 96 000 
Керівник відділу обслуговування системи та 
5 96 000 
користувачів 
6 Спеціаліст відділу аналітики 70 400 
7 Спеціаліст з автоматизації 76 800 
8 Спеціаліст відділу розробки 70 400 
Спеціаліст відділу обслуговування системи та 
9 70 400 
користувачів 
10 Виплати понаднормових робіт 327 680 
11 Всього 1 966 080 
 
Таблиця 2.6 
Локальний кошторис оплати матеріальних затрат 
№ Матеріальні затрати Вартість (грн. за 2 місяця) 
1 Комунальні платежі 4 000  
2 Оренда 30 000 
3 Резерв  20 000 
4 Всього 54 000 
 
Таблиця 2.7 
Локальний кошторис оплати обладнання та меблів 
№ Обладнання Вартість (грн.) 
1 Ноутбуки (15 шт Lenovo по 14 000 грн) 210 000 
2 Комунікаційне обладнання (Модеми, 31 700 
маршрутизатори ітд) 
3 Сервер (10 шт Artline по 96 534 грн) 965 340  
42 
3 Столи (15 шт JYSK по 2 250грн) 33 750 
4 Стільці (15 шт Bonro по 1 637грн) 24 555 
5 Резерв 50 000 
 Всього 1 315 345 
 
Таблиця 2.8 
Зведений кошторис 
№ Найменування Вартість (грн.) 
1 Оплата праці 1 966 080 
2 Матеріальні затрати 54 000 
3 Обладнання та меблі 1 315 345 
 Всього 3 335 425 
 
Витрати грн
Оплата праці Матеріальні затрати Обладнання та меблі
 
Рисунок 2.3 – Візуалізація співвідношення всіх витрат в діаграмі. 
 
43 
2.8 Управління якістю проекту 
Управління якістю в проекті створення системи електронного 
документообігу включає в себе комплекс заходів та процесів, спрямованих на 
забезпечення високої якості системи та відповідність її вимогам і очікуванням 
користувачів. Основні аспекти управління якістю можуть включати: 
- Визначення вимог до якості (Quality requirements). Це означає чітке 
визначення та документування вимог до якості для системи електронного 
документообігу. Це може включати в себе вимоги до продуктивності, 
надійності, безпеки та інших аспектів. 
- Планування якості (Quality planning). Розробка плану якост, який 
визначає стратегії, процедури та ресурси для забезпечення якості в усіх 
аспектах проекту. 
- Валідація та верифікація (Validation and verification). Проведення 
тестування для перевірки відповідності системи електронного 
документообігу визначеним вимогам (верифікація) та переконання, що 
система задовольняє реальні потреби користувачів (валідація) 
- Управління змінами (Change management). Забезпечення ефективного 
управління будь-якими змінами в системі, щоб вони не мали негативного 
впливу на якість та відповідність вимогам. 
- Моніторинг та аналіз якості (Quality monitoring and analysis). 
Системний моніторинг якості системи електронного документообігу, 
виявлення проблем та проведення аналізу для пошуку можливостей для 
поліпшення 
- Управління ризиками (Risk management). Врахування аспектів якості в 
плануванні та управлінні ризиками для попередження можливих проблем. 
- Навчання та розвиток (Training amd development). Забезпечення 
навчання персоналу та користувачів системи для забезпечення правильного 
використання системи та підтримки високої якості роботи. 
- Участь зацікавлених сторін (Stakeholder engagement). Врахування вимог 
та очікувань всіх зацікавлених сторін у відношенні до якості системи. 
44 
 Ці етапи допомагають створити та підтримувати високу якість системи 
електронного документообігу, забезпечувати ефективне та надійне 
функціонування системи згідно з вимогами та очікуваннями користувачів. 
Управління якістю проекту охоплює всі етапи життєвого циклу проекту, 
починаючи з формулювання його характеру і пройшовши через процеси 
виконання, керівництво проектною командою, контроль якості продукту проекту і 
закінчення проекту. 
Загальне управління якістю (Total Quality Management: TQM) є філософією 
організації, яка ґрунтується на прагненні до високої якості та включає практики 
управління, спрямовані на досягнення загальної високої якості. Основні принципи 
TQM включають: 
 якість є невід'ємною частиною всього проекту, а не відокремленою функцією 
управління. 
 якість визначається споживачем, а не виробником. 
 для покращення якості потрібні нові технології. 
 підвищення якості можливе тільки за участю всіх працівників підприємства. 
 контроль процесу завжди ефективніший, ніж контроль результату 
(продукції). 
 політика в області якості повинна стати невід’ємною частиною загальної 
політики підприємства. 
Ці принципи враховуються при формуванні власних принципів управління 
якістю. У сфері управління якістю в проекті виділяють два аспекти:  
 якість кінцевого продукту 
 якість процесів управління проектом. 
Управління якістю проекту здійснюється за допомогою системи управління 
якістю, яка передбачає певні правила, процедури і процеси з планування якості, 
забезпечення якості та контролю якості, а також дії щодо їх вдосконалення. 
Для початку необхідно визначити, які параметри впливають на якість 
майбутнього продукту, для цього створено діаграму Ішикави. 
 
45 
 
Рисунок 2.4 – Діаграма Ішикави 
 
Діаграма Ішикави, також відома як "фішбон" або "діаграма причин і 
наслідків", є графічним інструментом для визначення та подання основних причин 
конкретного проблемного явища або невдачі в організації. Вона була розроблена 
японським якістю спеціалістом Каору Ісікаво. 
Діаграма Ішикави має вигляд рибини, де головна лінія представляє проблему 
або результат, а гілки риби розгалужуються і представляють основні чинники або 
причини, які можуть призвести до даного результату. Цей метод дозволяє команді 
або організації систематично аналізувати всі можливі фактори, які впливають на 
конкретну ситуацію і сприяти пошуку оптимальних рішень для вирішення 
проблеми. 
З аналізу діаграми Ішикави стає очевидним, що якість продукту залежить від 
ряду чинників. Конкретно, якість продукту обумовлена якістю окремих 
технологічних та управлінських процесів, операцій та виконання робіт. Проте, 
якість виконання окремих етапів залежить від якості проекту в цілому. У свою 
чергу, успішність проекту визначається якістю його управління. Таким чином, для 
досягнення виробництва якісної продукції, яка відповідає вимогам та очікуванням 
споживачів, необхідно гарантувати високу якість процесів, операцій, виконання 
робіт та управління проектом. 
46 
Для точної оцінки якості проекту необхідно встановити критерії якості, такі 
як: 
 рівень ефективного управління та можливість делегування завдань. 
 відповідність вимогам клієнта. 
 перевищення вимог клієнта. 
 відповідність нормам кодування. 
 відповідність стандарту iso 9000–2011.для забезпечення відповідності 
критеріям якості, в управлінні якістю проекту за основу взято стандарт  iso 
9000–2011. завдяки 6 основним принципах стандарту, можна отримати 
якісний продукт. 
 Нижче наведені модернізовані під даний проект принципи: 
 фокус на споживача – успіх проекту невіддільний від задоволення потреб та 
очікувань споживачів. Розуміння їхніх поточних та майбутніх потреб, 
врахування вимог та прагнення перевищення їхніх очікувань є ключовими 
аспектами. Опитування потенційних споживачів проводяться на всіх етапах 
розробки проекту, а результати та відгуки від користувачів аналогічних 
продуктів використовуються для формування списку вимог користувачів; 
 керівництво лідера – визначення спільної мети та напрямків діяльності є 
важливою роллю керівників. Менеджери створюють сприятливе внутрішнє 
середовище, де працівники можуть повністю віддаватися виконанню завдань 
організації. Для цього використовується процедура уникнення конфліктів, 
сприяючи створенню атмосфери, де не лише легко вирішувати, а й уникати 
конфліктів. Також, заходи з тімбілдінгу сприяють підвищенню ефективності 
та згуртованості команди; 
 залучення персоналу – працівники на всіх рівнях становлять основу 
організації, і їхня повна активна участь у вирішенні завдань дозволяє 
ефективно використовувати їхні здібності. З цією метою постійно 
вдосконалюється система управління мотивацією на проекті. Один із 
ефективних методів мотивації працівників - використання конкурсів; 
47 
 Системний підхід до управління – визначення, розуміння та керування 
взаємопов'язаними процесами як системою сприяє досягненню високих 
результатів та ефективності організації у досягненні її цілей. 
          Постійне поліпшення - встановлення постійного покращення діяльності 
організації слід розглядати як постійну мету. Цей процес реалізується через цикл 
Шухарта-Демінга або циклічну процедуру PDCA, яка представлена на рис. 2.5. 
 
 
Рисунок 2.5 – Цикл Шухарта-Демінга 
 
 Нові підходи до поліпшення виникають через використання конкурентного 
бенчмаркінгу. Бенчмаркінг – це стратегія пошуку можливостей удосконалення 
власної діяльності, що ґрунтується на порівнянні з результатами кращих чи 
ведучих підприємств чи підрозділів у відповідній галузі. Зовнішній бенчмаркінг 
передбачає порівняння з визнаними лідерами незалежно від характеру діяльності. 
Прийняття рішень на основі фактів – ефективні вирішення мають 
підґрунтовуватися на аналізі даних та інформації. Таким чином, всі вимоги до 
проекту виникли в результаті аналізу ринкових умов, зовнішнього середовища, 
конкурентів і самих споживачів. Вибір альтернативи реалізації базується на 
ситуаційному аналізі, що ґрунтується на фактах та розрахунках. 
Поміж основних принципів ISO 9000–2011 було внесено індивідуальні 
принципи для покращення якості проекту: 
48 
1. Постійне підвищення кваліфікації та розширення знань працівників, оскільки 
існує прямопропорціональна залежність між кваліфікацією працівників та 
якістю продукту. Кожен працівник має особистий план самовдосконалення, 
який включає не лише профільовану навчаність, але й вивчення англійської 
мови та розширення кругозору. 
2. Код розробника завжди повинен відповідати нормам кодування, що 
визначають правила стильового оформлення коду, практики та методи 
написання програм для конкретної мови програмування. Це необхідно, щоб 
проект не був залежним від конкретного розробника, і в разі виникнення 
проблем можна було замінити його іншим експертом. 
Згідно зі стандартом асоціації управління проектами, процес управління 
якістю в проекті включає наступні етапи: 
 концепція (ініціація) управління якістю в проекті. 
 планування управління якістю в проекті. 
 організація управління та контроль якості в проекті. 
 аналіз стану та коригування забезпечення якості в проекті. 
 закриття управління якістю проекту. 
Під час етапу планування управління якістю була визначена повна 
характеристика споживачів, встановлені всі критерії та вимоги, що пред'являються 
до проекту, визначені методи досягнення цих критеріїв та розроблений план 
управління якістю. Отже, забезпечення якості продукту відбувається за допомогою 
відповідності всім визначеним принципам управління якістю та проведення 
контролю та перевірки якості. 
 
2.9 Управління інтеграцією та комунікаціями в проекті 
"Project Integration Management" або управління інтеграцією — це один з 
процесів управління проектом, який включає в себе координацію всіх інших 
процесів проекту. Цей процес допомагає гармонійно інтегрувати всі елементи 
проекту для досягнення його цілей. 
В рамках PMBOK існує п'ять процесів управління інтеграцією проекту: 
49 
- Розробка хартії проекту (Develop Project Charter): Визначення і опис 
основних характеристик проекту, таких як цілі, обсяг, учасники та інші 
ключові параметри. Результатом є "Хартія проекту", що надає офіційне 
дозвіл на виконання проекту. 
- Розробка плану проекту (Develop Project Management Plan): Створення 
детального плану, який включає в себе усі аспекти управління проектом, 
такі як ресурси, ризики, бюджет, графік і т.д. Результатом є "План 
управління проектом". 
- Управління виконанням Проекту (Direct and Manage Project Work): 
Виконання плану проекту для досягнення проектних цілей. Це включає в 
себе ведення робіт, взаємодію з ресурсами та вирішення конфліктів. 
- Управління змінами (Monitor and Control Project Work): Відстеження та 
контроль за виконанням проекту. Це включає в себе контроль за змінами до 
плану, визначення проблем та ухвалення корекційних заходів. 
- Закриття проекту (Close Project or Phase): Завершення всіх дій проекту або 
його етапу. Включає в себе адміністративні та організаційні завдання для 
завершення проекту. 
Управління інтеграцією проекту грає ключову роль в успішному виконанні 
проекту, забезпечуючи координацію всіх його аспектів та досягнення визначених 
цілей. 
Управління інтеграцією проекту Project Management Assistant можна 
зобразити за допомогою таблиці 2.8. 
Таблиця 2.9 
Управління інтеграцією Project Management Assistant 
Група процесів Заходи 
Процеси ініціації Визначення залученого до проекту 
персоналу, попередній опис проекту 
Процеси планування Проведення вартісної оцінки, 
визначення обсягу проекту, 
планування бюджету проекту 
 
50 
Продовження табл. 2.9 
Процеси виконання Набір команди для реалізації проекту 
згідно визначеного плану та бюджету 
Процеси моніторингу Моніторинг ринку та процесу 
розробки 
Процеси завершення Закриття проекту чи віхи 
 
У свою чергу, управління інформаційними зв'язками проекту сприяє 
встановленню та підтримці ефективної системи взаємодій між учасниками 
проекту, забезпечуючи передачу важливої управлінської та звітної інформації для 
досягнення проектних цілей. Кожен учасник проекту повинен бути готовий до 
співпраці, відповідно до своїх функціональних обов'язків. 
Функції управління інформаційними зв'язками включають наступні процеси: 
1. Планування системи комунікацій: визначення потреб учасників проекту в 
інформації, включаючи формат, строки та засоби доставки. 
2. Збір і розподіл інформації: регулярний збір та своєчасна передача необхідної 
інформації учасникам проекту. 
3. Оцінка і відображення прогресу: аналіз фактичних результатів проекту, 
порівняння їх з плановими показниками, виявлення тенденцій та 
прогнозування майбутніх подій. 
4. Документування ходу робіт: збір, обробка та організація зберігання 
формальної документації проекту. 
Технології або методи розподілу інформації між учасниками проекту можуть 
варіюватися в залежності від параметрів проекту та вимог системи контролю. 
Вибір технологій взаємодій визначається такими чинниками, як ступінь впливу 
актуальності даних або ретельності їхнього опису, наявність технологій, а також 
кваліфікація та готовність персоналу. 
План управління комунікаціями включає наступні елементи: 
1. План збору інформації: Визначає джерела інформації та методи її отримання. 
2. План розподілу інформації: Визначає споживачів інформації та методи її 
доставки. 
51 
3. Детальний опис документів: Включає інформацію про кожен документ, який 
передається або отримується, з урахуванням формату, вмісту та рівня 
деталізації визначень. 
4. Розклад і частота взаємодій: Визначає графік та регулярність комунікаційних 
заходів. 
5. Метод внесення змін в план комунікацій: Описує, як будуть внесені зміни до 
плану комунікацій у випадку необхідності. 
Залежно від вимог проекту, план комунікацій може бути більш або менш 
формалізованим, деталізованим або описаним загально. План комунікацій є 
важливою складовою частиною плану проекту. Процеси збору та обробки 
інформації про досягнуті результати, фактичні витрати та відображення інформації 
про стан робіт у звітах надають базу для координації завдань, оперативного 
планування та ефективного управління. 
 
Рисунок 2.6 – Інформаційні зв’язки 
52 
2.10 Управління ризиками в проекті 
Управління ризиками у проекті системи електронного документообігу 
включає в себе комплекс заходів та стратегій для ідентифікації, оцінки, управління 
та мінімізації можливих загроз і невизначеностей, що можуть виникнути під час 
реалізації проекту (рис. 2.7).  
 
 
Рисунок 2.7 – Процес управління ризиками 
 
Основні етапи управління ризиками у проекті системи електронного 
документообігу включають: 
1. Ідентифікація ризиків: Опрацювання можливих загроз і проблем, які можуть 
виникнути під час реалізації системи електронного документообігу. Це може 
включати технічні проблеми, зміни в законодавстві, фінансові ризики тощо. 
2. Оцінка ризиків: Аналіз ймовірності та впливу ризиків на проект. Розробка 
системи пріоритетів для того, щоб визначити, які ризики є критичними і 
потребують найбільшої уваги. 
53 
3. Розробка стратегій управління ризиками: Створення планів для управління 
виявленими ризиками. Це може включати уникнення, зменшення, передачу 
чи прийняття ризиків. 
4. Впровадження заходів по управлінню ризиками: Реалізація запланованих 
стратегій управління ризиками, введення контрольних точок та моніторинг 
усіх ризиків на протязі реалізації проекту. 
5. Моніторинг та аналіз: Постійне відстеження стану ризиків, оцінка 
ефективності застосованих стратегій та адаптація плану управління ризиками 
за необхідності.  
 
Рисунок 2.8 – Робота з ризиками 
 
 Управління ризиками є важливою складовою ефективного виконання 
проекту системи електронного документообігу та допомагає забезпечити успішне 
завершення проекту при мінімізації негативного впливу можливих ризиків.  
Можливості поділяються на стратегічні і тактичні. Стратегічні можливості 
пов'язані з подальшим розвитком продукту, команди та досвіду, такі як виход на 
новий ринок або створення нового продукту. Тактичні можливості стосуються 
конкретного проекту, його робіт чи виконавців, наприклад, скорочення термінів чи 
покращення процесів. 
54 
Управління можливостями включає ідентифікацію, вивчення та фіксацію 
можливостей в проектних документах. Основна стратегія - максимізація вигод для 
проекту. На практиці цьому питанню часто приділяють мало уваги, хоча ефективне 
управління можливостями може поліпшити поточний проект і створити запас на 
майбутнє. 
У наступних відомостях більше уваги буде приділено управлінню ризиками, 
що включає ідентифікацію та управління негативними впливами на проект, такими 
як загрози та небезпеки. Проектні ризики можна класифікувати за можливістю 
диверсифікації, як на рис. 2.7. 
 
Рисунок 2.9 – Проектні ризики 
 
При управлінні ризиками важливо розрізняти причину, сам ризик та його 
вплив на проект. Наприклад, збільшення витрат не є самим ризиком, а лише його 
впливом. Різноманітні ризикові події, такі як збільшення вартості сировини чи 
робіт підрядника, можуть призводити до подібних наслідків. У свою чергу, кожен 
ризик виникає з певної причини чи джерела, наприклад, подорожчання сировини 
виникає через інфляцію. 
Ризики можуть бути "відомими", з визначеними характеристиками, такими 
як категорія, ймовірність і вплив на проект, або "невідомими", коли їх не можна 
55 
ідентифікувати чи прогнозувати. Досвідчений керівник проекту може планувати та 
реагувати на відомі ризики, враховуючи їхні характеристики, але також повинен 
бути готовий до "невідомих" ситуацій, враховуючи минулий досвід. 
Імовірність ризиків до завершення проекту зменшується, оскільки в ньому 
зменшується частка невизначеності. Проте розмір збитків або вплив може зростати 
через витрати, завершення проекту та його термін. 
Управління ризиками – це реагування на події та зміни ризиків у процесі 
виконання проекту. Основною стратегією є їхнє мінімізування, що включає 
планування, реалізацію реагування, контроль та роботу з новими ризиками. 
Процес управління ризиками включає етапи: 
 планування управління ризиками: обговорення та будівництво системи 
управління ризиками для конкретного проекту, включаючи організаційні та 
фінансові аспекти. 
 ідентифікація ризиків проекту: визначення та документування ризиків, які 
можуть впливати на проект, залучаючи різних учасників. 
 якісна і кількісна оцінка ризиків: визначення ймовірності та впливу ризиків 
для визначення їхнього пріоритету. 
 планування реагування на значущі ризики: визначення процедур та методів 
для зменшення негативного впливу ризиків. 
 моніторинг і контроль ризиків: відстеження, визначення та оцінка 
ефективності дій управління ризиками, щоб приймати ефективні рішення та 
запобігати новим ризикам. 
 Цей процес вимагає постійної взаємодії між ключовими учасниками 
проекту. 
 Моніторинг і контроль допомагають визначити наступне: 
 ефективність реагування на ризики та необхідність майбутніх змін; 
 зміни в ризиках порівняно з попередніми значеннями; 
 наступність впливу ризиків; 
 застосування необхідних заходів. 
56 
Постійна взаємодія між керівником проекту і ризик-менеджером є важливою, 
а всі зміни та явища слід фіксувати. Регулярне формування звітів про виконання 
проекту і взаємодія цих дій з іншими процедурами також є необхідними. 
У практиці, через неповноту та неточність інформації про умови реалізації 
проекту, а також можливі несприятливі ситуації та наслідки, аналіз ризиків та 
невизначеності стає важливим компонентом усього життєвого циклу проекту. 
Результати аналізу використовуються всіма учасниками проекту – замовником, 
інвестором, підрядниками тощо. Розроблені процедури дозволяють виокремити та 
оцінити фактори ризику, передбачити ймовірні наслідки несприятливих ситуацій, 
вибрати методи зменшення їх впливу та відстежувати фактичні параметри проекту 
під час його виконання. Ці методи управління ризиком є корисним інструментом, 
що поглиблює аналіз та робить інвестиційні рішення ефективнішими. 
 
Таблиця 2.10 
Стратегія керування ризиками в проекті розробки системи електронного 
документообігу 
Методи 
Методи 
Тип ризику Назва ризику Тригер мінімізації 
недопущення 
ризиків 
Мінімізація 
Погіршення 
Економічна впливу Оптимізація 
Зовнішній умов 
криза в країні економічної витрат 
кредитування 
кризи на проект 
Недостатня Занадто Покращення 
Найм більш 
кваліфікація складний або навичок команди 
Внутрішній кваліфікованого 
команди довгий процес розробки 
персоналу 
розробки розробки проекту 
Недостатній 
Недостатня 
досвід в Покращення Найм більш 
кваліфікація 
Внутрішній аналітичних навичок команди кваліфікованого 
команди бізнес-
процесах бізнес-аналізу персоналу 
аналізу 
проекту 
Підвищення 
Складна 
економічної Оптимізація 
Зовнішній економічна Світова криза 
стійкості витрат 
ситуація у світі 
проекту 
 
57 
2.11 Управління змінами в проекті 
Управління змінами в проекті створення системи електронного 
документообігу є критичним елементом для успішної реалізації проекту. Зміни 
можуть виникати з різних джерел, таких як замовник, користувачі, зміни в вимогах 
аьо зовнішніх умовах. Ефективне управління цими змінами вимагає 
систематичного та структурованого підходу. Основні аспекти управління змінами 
в проекті системи електронного документообігу включають: 
1. Ідентифікацію змін: 
- ретельний аналіз вимог та сподівань усіх зацікавлених сторін для 
виявлення можливих змін; 
- установлення механізмів отримання та реєстрації пропозицій щодо 
змін. 
2. Оцінка впливу: 
- аналіз впливу запропонованих змін на ресурси, бюджет, графік та інші 
аспекти проекту; 
- визначення стратегій мінімізації негативного впливу. 
3. Авторизація та схвалення: 
- визначення процедур для схвалення змін замовником та іншими 
ключовими зацікавленими сторонами; 
- формалізований процес отримання дозволу на впровадження змін. 
4. Впровадження змін: 
- планування та реалізація змін відповідно до схваленої специфікації; 
- забезпечення відповідної комунікації з усіма зацікавленими сторонами 
5. Моніторинг та звітність: 
- систематичне відстеження виконання змін та їхнього впливу на проект; 
- генерація звітів для зацікавлених сторін щодо стану змін та вирішення 
питань 
6. Аналіз навчань: 
- проведення аналізу результатів змін для виявлення можливостей для 
поліпшення управління змінами; 
58 
- врахування отриманих навчань у подальшому плануванні та 
впровадженні змін. 
7. Взаємодія з командою: 
- забезпечення відкритого та ефективного спілкування в команді проекту 
стосовно змін; 
- впровадження позитивного підходу до змін, сприяючи розумінню 
їхньої необхідності та переваг. 
Загальний успіх управління змінами в проекті системи електронного 
документообігу полягає у впровадження гнучкого та пристосованого підходу, а 
також в постійній взаємодії з усіма зацікавленими сторонами. 
У міжнародній практиці використовуються наступні документи, які 
регламентують та фіксують проходження змін: 
- Звіт про проблему (Problem report). Цей документ містить опис проблеми, яка 
виникає під час реалізації проекту.Звіт складається на початковій стадії 
реалізації. 
- Запит на здійснення зміни (Change request). Цей документ формується на 
початковій стадії та включає запит на внесення змін у проект. 
- Опис передбачуваної зміни (Change proposal form). Цей документ містить 
інформацію про зміну, включаючи її поточний статус, ініціаторів та 
відповідальних за виконання та контроль. Формується на початковій стадії та 
коригується на подальших етапах. 
- Заявка на зміну (Change order). Цей документ виражається у вигляді 
письмового наказу та підписується відповідальною посадовою особою 
підрядника. Заявка визначає та вказує на зміни, які потрібно внести у проект. 
Формується на стадії прийняття рішення. 
Стратегію управління змінами проекту системи електронного 
документообігу можна представити у вигляді таблиці нижче: 
 
 
 
59 
Таблиця 2.11 
Стратегія управління змінами проекту PMA 
Зміни Обставини Наслідки 
Зміна бюджету Зміна вартості кінцевого Економія фінансових 
продукту ресурсів 
Зміна плану розробки Оптимізація плану розробки Економія часу та 
проекту матеріальних ресурсів 
Зміна напрямку проекту Зменшення актуальності Можливість найшвидшого 
поточного напрямку закінчення проекту 
 
2.12 Контроль проекту 
Контроль діяльності проекту є процесом, під час якого керівник проекту 
визначає, чи досягнуті поставлені цілі, виявляє причини можливої нестабільності у 
виконанні робіт і обґрунтовує управлінські рішення для коригування завдань. Цей 
процес спрямований на запобігання можливим втратам від зриву графіку, 
перевищення витрат та ресурсів або зниження якості робіт тощо. Контроль надає 
керівнику проекту можливість вчасно визначити потребу у перегляді планів та 
бюджетів, якщо деякі параметри виходять за межі припустимих значень. 
Процес виконання проекту піддаватиметься впливу різноманітних факторів, 
як зовнішніх, так і внутрішніх, які можуть викликати дестабілізацію. Це може 
призвести до змін в розрахункових параметрах, таких як терміни та вартість. З 
урахуванням змінливих умов навколишнього середовища, керівникам не завжди 
вдається вчасно приймати заходи для коригування процесу та мотивування  
За таких умов одним із важливих засобів реалізації поставлених цілей є 
контроль за реалізацією проекту. За допомогою контролю проект-менеджер 
визначає правильність прийнятого рішення, здійснення проекту за часом, вартістю, 
ресурсами, вирішує необхідність внесення змін до плану реалізації проекту.  
Мета контролю над проектною діяльністю полягає в порівнянні фактичних 
даних щодо прогресу проекту із запланованими параметрами для виявлення 
відхилень та генерації сигналів про невідповідність. Контроль здійснює 
систематичне та планове спостереження за ходом виконання проекту, виявленням 
60 
відхилень від поставлених цілей та використанням критеріїв і обмежень, які 
визначені у графіках, бюджетах та інших планах. 
Керівники постійно аналізують процес реалізації проекту, порівнюючи 
виконану роботу із планом та виявляючи значущі відхилення, які у проектному 
управлінні називають відхиленнями. Оскільки відхилення виникають завжди, 
важливо визначити, чи є вони достатньо невеликими, щоб їх можна було 
врегулювати, чи вже вимагають спеціальних заходів. 
Установлення рівнів відхилень є важливим завданням, яке слід вирішити на 
етапі початкового реалізації проекту. Наприклад, в типовому будівельному проекті 
ці рівні зазвичай є невеликими, оскільки підрядчик-будівельник має великий досвід 
та знає, як забезпечити своєчасне та якісне виконання робіт. У дослідницькому 
проекті прийнятні відхилення можуть бути великими, оскільки дослідження часто 
пов'язані із значною невизначеністю, і їх планування можливо лише приблизно. 
Процеси контролю проекту представлено на рис. 2.8. 
 
Рисунок 2.10 – Контроль проекту 
61 
Процес контролю базується на зборі та аналізі даних щодо прогресу проекту. 
Отримавши цю інформацію, керівники проекту можуть розробити план подальших 
заходів. Наприклад, якщо затримки в графіку виходять за прийнятні межі, може 
бути прийнято рішення про прискорення виконання критичних завдань, виділивши 
для них додаткові ресурси. Контроль включає в себе збір, вимірювання, 
реєстрацію, збереження та обробку даних, але не передбачає оцінку відхилень за 
певними критеріями. Основна мета контролю полягає в спостереженні за фактами 
та подіями, перевірці виконання конкретних рішень, визначенні причин відхилень, 
оцінці ситуації та прогнозуванні наслідків. 
 
2.13 Висновки до розділу 
В другому розділі кваліфікаційної роботи детально розглянуто процеси 
управління проектом та його ключові аспекти в контексті створення системи 
електронного документообігу. 
Сформовано макроцілі проекту, які включають фінансові, стратегічні, 
операційні, технологічні, суспільні та екологічні аспекти. Визначення цих 
макроцілей допомагає встановити основні напрямки та цілі проекту. 
Розроблено структуру WBS (Work Breakdown Structure) проекту. WBS 
структура була побудована для ієрархічного поділу робіт на конкретні фази, 
завдання та елементи проекту системи електронного документообігу. Ця структура 
дозволяє краще організувати та керувати проектом, визначити завдання кожного 
етапу, а також установити взаємозв'язки між ними. 
Загальна концепція управління проектом для системи електронного 
документообігу охоплює всі аспекти планування, виконання та контролю. 
Побудовані структури та визначені макроцілі служать основою фази ініціалізації 
проекту, демонструють доцільність використання тих чи інших методів та підходів 
до управління складними технологічними проектами, зокрема, у сфері 
електронного документообігу. 
 
 
62 
РОЗДІЛ 3  
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ 
РОЗРОБКИ СИСТЕМИ ЕЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБІГУ 
 
3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ проекту 
Фінансове планування є стратегічним процесом формування детального 
плану використання фінансових ресурсів для успішної реалізації інформаційно-
технологічного проекту. Цей процес є ключовим етапом управління проектом, 
оскільки ІТ проекти часто характеризуються великим обсягом витрат на розробку 
програмного забезпечення, апаратного забезпечення, інтеграцію технологій та інші 
технічні аспекти [21-25, 27]. 
Основні аспекти фінансового планування в ІТ проектах включають: 
- Бюджетування проекту. Створення детального бюджету, який 
враховує всі аспекти проекту, такі як витрати на розробку, апаратне 
забезпечення, програмне забезпечення, навчання персоналу, тестування 
та інші затрати. Бюджет допомагає визначити потрібні ресурси та 
планувати фінансові обов'язки протягом усього проекту. 
- Прогнозування витрат. Аналіз і прогноз витрат на основі історичних 
даних та оцінок для визначення потреб у фінансуванні на різних етапах 
проекту. 
- Розподіл ресурсів. Визначення та оптимізація використання 
фінансових ресурсів для забезпечення ефективності та ефективності 
реалізації проекту. 
- Маневреність бюджету. Управління можливими змінами в обсязі 
робіт, графіку проекту та іншими факторами, що можуть вплинути на 
бюджет. Врахування резервів та можливостей для адаптації до 
неочікуваних ситуацій. 
- Стратегії фінансування. Визначення джерел фінансування, таких як 
внутрішні резерви компанії, залучення інвестицій, кредити, гранти та 
інші варіанти. 
63 
- Управління ризиками. Врахування фінансових ризиків, пов'язаних із 
затримками, непередбачуваними змінами в обсязі робіт, збільшенням 
витрат та іншими небезпеками. Розробка стратегій для мінімізації та 
управління цими ризиками. 
- Оцінка вартості проекту. Пошук ефективних рішень, які можуть 
знизити витрати або поліпшити продуктивність проекту. 
- Визначення ROI (Return on Investment). Розрахунок і аналіз 
очікуваного прибутку від інвестицій в проект, що допомагає визначити 
його ефективність. 
Фінансове планування в ІТ проектах сприяє ефективному використанню 
ресурсів, забезпечує фінансову стійкість та допомагає досягти поставлених цілей у 
рамках визначеного бюджету та графіка. Це є необхідною складовою частиною 
успішного впровадження та управління ІТ проектами. у рамках оперативного 
фінансового планування надає цінну інформацію для розробки та коригування 
стратегії підприємства (рис. 3.1). 
 
 
Рисунок 3.1 – Мережева модель проекту 
 
64 
На основі мережевої  моделі процесів впровадження інвестиційної фази ІТ-
проекту та передбачення витрат на їх виконання розробляється первісний варіант 
календарного графіка фінансування цієї фази. Графік відтворює щомісячну 
потребу (Kt) у фінансових ресурсах (капіталовкладеннях) і розробляється з 
урахуванням рівномірного фінансування протягом місяців для довгострокових 
процесів, чиє виконання розтягнуте на кілька місяців (наприклад, придбання 
обладнання). 
На графіку вказані суми щомісячних потреб у фінансових ресурсах, і загальна 
сума капіталовкладень складе: 
К К , тис. грн. 
t t
Оскільки фінансування проекту здійснюється за рахунок кредитного капіталу 
з підвищенням капіталовкладень на інвестиційній фазі, визначаються накопичені 
суми цих вкладень - щомісячні потреби у кредитних ресурсах.  
На основі накопичених щомісячних сум кредитних ресурсів визначаються 
квартальні суми виплати процентів за кредит і складається відповідний графік. 
Розміри поточних сум виплати процентів складають: 
 * П
ВП КС к , тис.грн, 
t t 100
де КС – кредитна сума t-го місяця (із графіка “б”), тис.грн. 
t
Пк  – щомісячний процент плати за кредит, % . 
Загальна сума виплати процентів за кредит на інвестиційній фазі проекту 
складе: 
ВП ВП , тис.грн. 
t
Далі приведені таблиця робіт (табл. 3.1) та таблиця розрахунку відсотків за 
кредит (табл. 3.2). 
 
 
 
65 
Таблиця 3.1 
Роботи проекту 
 Місяці (тис. грн) Разом 
Роботи 
1 2 
 
1. Планування процесів проекту, придбання документації на 
продукт 150 - 150 
2. Аналіз ринку, маркетингові дослідження  83,04 - 83,04 
3. Оренда і утримання офісних приміщень (щомісячно)   27 27 54 
4. Утримання дирекції та адміністративні витрати  
(щомісячно) 200 200 400 
5. Проектування ІС  300 83,04 383,04 
6. Придбання обладнання  1 315,35 - 1 315,35 
7. Розробка ІС  250 350 600 
8. Утримання групи спеціалістів (щомісячно)  - - - 
9. Тестування  - 175 175 
10. Рекламні заходи та створення реалізаційної мережі  - 175 175 
11. Набір і навчання персоналу   - 125 125 
12. Впровадження  - 75 75 
Разом 2325,39 1010,04 3 335,43 
 
Усі ці графіки разом, а саме графік поточних потреб у капіталовкладеннях 
(рис. 3.1), графік накопичених потреб у кредитних ресурсах (рис. 3.2) і графік 
виплати процентів за кредит (рис. 3.3), насправді утворюють календарний план 
фінансування інвестиційної фази проекту. 
Таблиця 3.2 
Розрахунок відсотків за кредит 
Вартість за Витрати з 
Відсотки Коефіцієнт Дисконтовані 
Місяць місяць (тис. наростаючим 
за кредит дисконтування витрати 
грн) підсумком (тис. грн) 
1 14 9 0,4 0,980392157 3 268,7214 
2 43 38 2,1 0,961168781 2 163,6235 
3 474 482 5 0,942322335 1 890,7343 
66 
Продовження табл. 3.2 
4 982 1444 6,7 0,923845426 1 670,3504 
5 1138 2552 8,4 0,90573081 2 025,3357 
6 144 2666 9,1 0,887971382 1 768,9542 
7 138 2804 10,8 0,870496245 1 561,9371 
8 125 2909 12,5 0,853514684 1 900,2580 
 
Графік поточних потреб у капіталовкладеннях
4000
3335,43
3000
2253,75 2237,94 2226,43
2006,51
2000 1808,13 1992,291795,33
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 3335 2254 2007 1808 2238 1992 1795 2226
 
Рисунок 3.2 – Графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К= 3 335,43тис. 
грн.) 
Графік накопичення сум капіталовкладень
4000
3335,43
2909
3000 2552 2666 2804
2325,39
2000 1444
1010,04
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 2325 1010 1444 2552 2666 2804 2909 3335
 
Рисунок 3.3 – Графік накопичених сум капіталовкладень – потреб у кредитних 
ресурсах 
Сума Сума
67 
Графік виплати відсотків по кредиту
70
60 53,32 56,08 58,18
51,04
50
40
28,88
30
20
9,64
10 0,18 0,76
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 0,18 0,76 9,64 28,88 51,04 53,32 56,08 58,18
 
Рисунок 3.4 –  Графік виплати процентів за кредит (Пк = 2%, ПТ = 63,5 тис. грн.) 
 
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проекту 
Під час вирішення задач даного етапу проекту слід враховувати, що 
загальний підхід до оптимізації інвестиційних процесів полягає в спробах 
максимально зменшити потреби в капіталовкладеннях на початкових етапах 
інвестиційного процесу, щоб мінімізувати час і суми капіталовкладень, які 
перебувають у "замороженому" стані.  
Для досягнення цієї мети, окремі довготривалі процеси проекту плануються 
так, щоб їх фінансові потоки були максимально сконцентровані на пізніших етапах. 
Наприклад, раціональний підхід до планування процесів придбання обладнання 
передбачає організацію таким чином, щоб розрахунки за обладнання 
здійснювалися як можна пізніше. 
На основі цього студенту пропонується використовувати подібні підходи при 
плануванні довгострокових процесів проекту та, де це можливо, передбачати 
використання таких методів їх здійснення. З урахуванням цього розробляється 
оптимізований графік поточних потреб у капіталовкладеннях. Порівняно з 
первісним варіантом, він залишається на тій же сумі фінансових потреб, але має 
більш раціональний розподіл грошей за місяцями з урахуванням часового фактору. 
Сума
68 
Для оцінки переваг другого варіанту над першим, необхідно розрахувати 
дисконтовані суми грошових потоків інвестиційної фази проекту. Загальна сума 
дисконтованих витрат за j-м варіантом фінансування розраховується як: 
СВД В *КД , тис. грн. 
j jt t
де В  – витрати j-го варіанту у t-у місяці, тис. грн.; 
jt
     КД  – коефіцієнт дисконтування t-го місяця. 
t
Величина КД   розраховується за формулою: 
t
1
КД t  , 
t
 Пб 
1 
 100 
де Пб  – місячний банківський процент, %. 
Менший показник СВД   свідчить про переваги саме цього варіанту 
j
фінансування. Різниця величин між одним та іншим визначає величину 
порівняльного економічного ефекту одного варіанту СВД   у порівнянні з іншим. 
j
Далі наведені оптимізовані варіанти таблиці робіт (табл. 3.3) і таблиці 
розрахунку відсотків за кредитом (табл. 3.4) 
Таблиця 3.3 
Роботи проекту (оптимізовані) 
 Місяці (тис. грн) Разом 
Роботи 
1 2 
 
1. Планування процесів проекту, придбання документації на 
продукт 150 - 150 
2. Аналіз ринку, маркетингові дослідження  83,04 - 83,04 
3. Оренда і утримання офісних приміщень (щомісячно)   27 27 54 
4. Утримання дирекції та адміністративні витрати  
(щомісячно) 200 200 400 
5. Проектування ІС  83,04 300 383,04 
6. Придбання обладнання  315,35 1000 1 315,35 
7. Розробка ІС  250 350 600 
 
69 
Продовження табл. 3.3 
8. Утримання групи спеціалістів (щомісячно)  - - - 
9. Тестування  - 175 175 
10. Рекламні заходи та створення реалізаційної мережі  - 175 175 
11. Набір і навчання персоналу   - 125 125 
12. Впровадження  - 75 75 
Разом 1025,39 2310,04 3 335,43 
 
Таблиця 3.4 
Розрахунок відсотків за кредит (оптимізований) 
Вартість за Витрати з 
Відсотки Коефіцієнт Дисконтовані 
Місяць місяць (тис. наростаючим 
за кредит дисконтування витрати 
грн) підсумком (тис. грн) 
1 14 9 0,4 0,980392157 1 005,7191 
2 43 38 2,1 0,961168781 2 163,6235 
3 474 482 5 0,942322335 1 890,7343 
4 982 1444 6,7 0,923845426 1 670,3504 
5 1138 2552 8,4 0,90573081 2 025,3357 
6 144 2666 9,1 0,887971382 1 768,9542 
7 138 2804 10,8 0,870496245 2 561,9371 
8 125 2909 12,5 0,853514684 1 900,2580 
 
             Для подальших досліджень використовується більш обгрунтований графік 
календарних поточних потреб у капіталовкладеннях. Зміна цього графіку впливає 
на графік накопичених сум капіталовкладень і графік виплати процентів за 
кредитом. На рисунку 3.4 представлений оптимізований календарний план 
фінансування інвестиційної фази проекту.  
Порівняння початкового і вдосконаленого варіантів плану дозволяє оцінити 
переваги одного варіанту перед іншим, такі як зменшення загальної суми виплат 
процентів за кредитом (ВП). Графік потреби у кредитних ресурсах та графік 
виплати процентів за кредитом служать основою для розробки і укладення 
кредитного договору з банком-кредитором. 
70 
Оптимізований графік поточних потреб у 
капіталовкладеннях
4000 3335,43
2804 2909
3000
2025 1795
2000
1000 670,7343
105,7192113,6235
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 105,7 213,6 670,7 2025 1795 2804 2909 3335
 
Рисунок 3.5 –  Оптимізований графік поточних потреб у капіталовкладеннях 
(К=3335,43 тис. грн.) 
 
Оптимізований графік накопичення сум 
капіталовкладень
4000 3335,43
3000 2552 2666 2804 2909
2000 1336,1 1444
1010,04
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 1010 1336 1444 2552 2666 2804 2909 3335
 
Рисунок 3.6 –  Оптимізований графік накопичених сум капіталовкладень  
 
Оптимізований графік виплати відсотків за кредит
80
60 55,66 58,18
50,34 52,83
40
22,76
20 6,42
0,12 0,65
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 0,12 0,65 6,42 22,76 50,34 52,83 55,66 58,18
 
Рисунок 3.7 – Оптимізований графік виплати процентів за кредит  
(Пк = 2%, ПТ = 69,7 тис. грн.) 
Сума
Сума Сума
71 
3.3 Зведений кошторис витрат інвестиційної фази та його розробка 
Основою для розробки планового зведеного кошторису (бюджету) витрат 
інвестиційної фази проекту служать дані прогнозу витрат окремих  
Кошторис розробляється як окремий планово-фінансовий документ, який 
затверджує керівник проекту (рисунок А.24). 
У кошторисі фігурують всі процеси, що потребують фінансових затрат (крім 
фіктивних процесів), останнім пунктом визначаються потреби на оплату процентів 
за кредити, в даному проекті їх немає. Зведений кошторис є одним з 
найважливіших планово-координуючих документів, що забезпечує процеси 
управління ходом реалізації проекту (табл. 3.5). 
“Затверджую” 
Керівник проекту ____________ 
Дата _______ Підпис _________ 
Зведений кошторис 
планових витрат інвестиційної фази проекту 
Таблиця 3.5 
Оформлення кошторисів 
№ Шифр 
Процеси, роботи Витрати, тис. грн. 
п/п процесу 
Планування процесів проекту, 600 
1 1-1 
придбання документації на продукт 
Аналіз ринку, маркетингові - 
2 1-2 
дослідження 
Оренда і утримання офісних приміщень 54 
3 2-6 
(за весь проект)  
Утримання дирекції та адміністративні 400 
4 витрати  2-7 
(за весь проект) 
5 Проектування ІС 2-3 35 
6 Придбання обладнання 3-4 1315,35 
7 Розробка ІС 3-5 50 
72 
Утримання групи спеціалістів 374,4 
8 3-7 
(щомісячно) 
9 Тестування 6-7 179 
Рекламні заходи та створення - 
10 4-7 
реалізаційної мережі 
11 Набір і навчання персоналу  5-7 127,68 
12 Впровадження 7-7 200 
 Всього витрат  К =3335,43 
 
Розрахунок виконав бухгалтер-економіст проекту ______________________ 
 
У фінансовому плані враховані всі процеси, які вимагають матеріальних 
витрат (за винятком надмірних), і в кінці вказані витрати на виплату процентів за 
кредитами. Зведений фінансовий план стоїть серед ключових документів для 
планування та координації, допомагаючи ефективно управляти всіма процесами 
під час реалізації проекту. Він відіграє важливу роль серед документів планування 
та координації, сприяючи ефективному управлінню усіма аспектами виконання 
проекту. 
 
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності 
Прогнозування показників операційної діяльності включає у себе 
передбачення та оцінку основних аспектів операцій, пов'язаних з виробництвом та 
обслуговуванням продукції чи послуг. Цей процес охоплює прогнозування 
різноманітних операційних параметрів, таких як виробничі обсяги, вартість 
виробництва, терміни виробництва, якість продукції, обсяги запасів, ефективність 
виробничих процесів та інші. 
Мета прогнозування показників операційної діяльності полягає в тому, щоб 
надати допомогу організації чи проекту при плануванні та прийнятті управлінських 
рішень. Цей процес включає врахування різних факторів, таких як зміни в попиті 
73 
на продукцію, вартість сировини, інновації в технологіях виробництва та інші 
чинники, які можуть впливати на операційну діяльність. 
Основні аспекти прогнозування показників операційної діяльності 
включають прогнозування виробничих обсягів, обсягів продажу, витрат на 
виробництво, термінів виробництва та якості продукції. Це необхідний елемент 
стратегічного планування, допомагаючи організаціям адаптуватися до змін в 
операційному середовищі та забезпечувати ефективну роботу виробничих 
процесів. 
Мета розділу розрахунків полягає в передбаченні змін вартісних показників 
операційної діяльності протягом років проекту, що впливають на щорічні 
операційні доходи та витрати. Розрахунки базуються на прогнозах динаміки 
показників операційної діяльності. 
Прогнозовані значення показників операційної діяльності для кожного року 
(для t-го року) розраховуються: 
 прогноз ціни одиниці продукції 
Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю; 
 проноз прямих матеріальних витрат 
М t = М t-1 * ∆Ц м, грн./одиницю; 
 проноз прямих витрат на оплату праці 
ОП t = ОП  t-1 * ∆ОП, грн./одиницю; 
 прогноз рівня постійних витрат операційної діяльності 
ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік, 
де  Ц t-1,М t-1, ОП  t-1, ПВ t-1 -  відповідні  показники  попереднього  року  
операційної  діяльності; 
∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти  темпу  зміни(зростання  чи  зниження)  
значення показників для  кожного  наступного  року  операційної  діяльності. 
Розраховані прогнозні значення показників організовані і представлені у 
формі таблиці 3.6, при цьому розрахунки виконані для періоду тривалістю у 10 
років операційної діяльності. 
 
74 
Таблиця 3.6 
Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності 
Роки операційної діяльності 
Показники 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1. Ціна 
одиниці 761.1 4565. 732.
389 490 558.63 538.87 719.7 753.08 458.62 
продукції 1 58 16 
(Цt), грн./од. 
2. Прямі 
матеріальні 7.231 7.086 6.9450 6.806 6.6699 6.53
4,34 9.632 9.5536 9.3745 
витрати 366 739 04 104 82 6582 
(Мt), грн./од. 
3. Прямі 
витрати на 
104.0 106.12 108.24 110.4 112.6 114.86 117.1 119.50 121.
оплату праці 122 
4 08 32 081 162 86 659 93 8994 
(ОПt), 
грн./од. 
4. Постійні 
витрати 728.2 742.84 757.70 772.8 788.3 820.1 836.56 853.
714 804.08 
(ПВt), 8 56 25 566 137 616 48 2961 
грн./од. 
 
Отримані значення вартісних показників будуть використані при розрахунку 
операційних доходів і витрат за роками проекту. 
 
3.5 Амортизаційні витрати операційної діяльності та їх планування 
Мета розробки цього набору розрахунків полягає в обґрунтуванні 
амортизаційних витрат на протязі років операційної діяльності. Згідно з 
бухгалтерськими стандартами, суб'єкт господарювання має право самостійно 
визначати терміни та методи погашення амортизаційних витрат. Існує шість 
можливих методів амортизації, доступних для використання суб'єктом 
господарювання: 
‒ прямолінійного списання; 
‒ зменшення залишкової вартості; 
‒ прискореного зменшення залишкової вартості; 
75 
‒ кумулятивний; 
‒ виробничий. 
Основуючись на власних знаннях щодо амортизаційних процесів та 
амортизаційної політики, можна самостійно вибрати найбільш доцільний метод 
амортизації та розрахувати обсяги амортизаційних відрахувань за кожен рік 
операційної діяльності. 
Амортизація основних засобів у податковому обліку визначається за тими 
самими методами, які застосовуються до об'єктів основних засобів у 
бухгалтерському обліку та визначені в обліковій політиці підприємства для 
складання фінансової звітності (згідно з пунктами 145.1.5 та 145.1.9 Податкового 
кодексу України). Податкова амортизація, аналогічно бухгалтерській, 
нараховується щомісячно (починаючи з місяця, наступного за місяцем введення 
об'єкта в експлуатацію), і квартальна сума податкової амортизації (за кожним 
об'єктом) визначається як сума нарахованих амортизаційних відрахувань за 
об'єктом протягом 3 місяців розрахункового кварталу. 
Поточне податкове законодавство класифікує основні фонди суб'єктів 
господарювання на 16 груп, для кожної з яких встановлено власний метод 
нарахування амортизації. Для групи 4, до якої відносяться електронно-
обчислювальні машини та програмне забезпечення, використовується метод 
прискореного зменшення залишкової вартості з мінімальним строком корисного 
використання у 2 роки. 
Річна сума амортизації згідно даного методу визначається як добуток 
залишкової вартості об’єкта на початок звітного періоду або первісної вартості на 
дату початку нарахування амортизації та річної норми амортизації, яка 
обчислюється відповідно до строку корисного використання об’єкта і подвоюється. 
Припустимим є застосування підприємством менших значень норм, але не 
більше вказаних нормативів. Механізм податкової амортизації припустимо також 
застосовувати на цілі погашення витрат на основні фонди. 
Розмір річної амортизації групи основних фондів для t-го року операційної 
діяльності складає: 
76 
А БВ* Нам , грн., 
t t 100
де БВt  – балансова вартість групи на початок року, грн.; 
Нам – встановлена підприємством норма річної амортизації (не більше 
граничних норм), %. 
Балансова вартість групи на початок t-го року визначається на підставі даних 
попереднього року 
БВ 
t БВ 
t1 Аt1,грн 
Балансова вартість для першого року операційної діяльності визначається 
первісною вартістю груп . Орієнтиром для її визначення є зведений кошторис 
витрат інвестиційної  фази проекту. Первісні вартості групи складуть: 
4 група - вартість комп`ютерів і програмного забезпечення. 
Розрахунок амортизаційних витрат виконується протягом 10 років 
операційної діяльності за формою таблиці 3.7. 
Таблиця 3.7 
Розрахунок амортизаційних витрат  за роками операційної діяльності 
Річна Роки операційної діяльності 
Первісн
Групи норма 
а 
основних аморт
вартість, 
фондів изації, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
тис.грн. 
% 
4 група 
58,3 52, 47, 42, 38, 34, 30, 27, 25, 22,
(обладнанн 58,31 10 
1 48 23 51 26 43 99 89 1 59 
я) 
4 група 96 120 120 120
120 772 965 772 965 772
(комп’ютер 1207,04 20 5,6 7,0 7,0 7,0
7,04 ,50 ,63 ,50 ,63 ,04 
и) 3 4 4 4 
Разом 10 124 100 123 122
126 819 806 993 797
1265,35 30 18, 9,5 3,8 8,0 9,6
5,35 ,73 ,93 ,59 ,14 
11 4 9 3 3 
 
77 
Встановлено норму амортизації рівну 65% як для обладнання, так і для 
комп’ютерів. 
З табл. 3.7 можна помітити, що для обладнання, а саме комп’ютерні стільці 
та столи, дані через 10 років повторюються (для комп’ютерів дані повторюються 
через кожні 3 роки) – це тому, що термін придатності даного обладнання 10 років, 
а термін придатності комп’ютерів 3 роки. Тому потрібно знову закуповувати 
обладнання через відповідний термін. 
 
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності 
Планування кредитних процесів операційної діяльності — це стратегічний і 
тактичний процес, спрямований на визначення та оптимізацію використання 
фінансових ресурсів, пов'язаних з кредитуванням, в рамках операційних аспектів 
підприємства чи організації. Цей процес охоплює різноманітні етапи і дії, 
спрямовані на забезпечення належного управління та ефективного використання 
кредитних ресурсів. 
Основні аспекти планування кредитних процесів операційної діяльності 
включають: 
1) Аналіз потреб: Визначення фінансових потреб підприємства та 
визначення, на яких етапах операцій використовуються кредитні ресурси. 
2) Оцінка ризиків: Аналіз ризиків, пов'язаних із залученням та 
використанням кредитів, таких як кредитний ризик, ліквідність, валютні 
ризики тощо. 
3) Вибір джерел фінансування: Визначення оптимальних джерел 
кредитування, включаючи банки, фінансові установи, емісію облігацій та 
інші можливості. 
4) Структурування кредитних операцій: Визначення параметрів 
кредитних угод, таких як строк кредиту, відсоткова ставка, графік 
погашення тощо. 
5) Бюджетування кредитів: Розроблення плану використання кредитних 
коштів на конкретні операції та проекти. 
78 
6) Управління ліквідністю: Врахування впливу кредитів на ліквідність 
підприємства та розроблення стратегій для управління ліквідністю. 
7) Фінансовий моніторинг: Встановлення системи моніторингу та 
контролю за використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан 
підприємства. 
Планування кредитних процесів є важливим компонентом фінансового 
управління підприємства та дозволяє досягати балансу між потребами в кредитах 
та забезпеченням фінансової стійкості. Воно також допомагає уникати фінансових 
труднощів, пов'язаних з неконтрольованим збільшенням заборгованості. 
Фінансовий моніторинг: Встановлення системи моніторингу та контролю за 
використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан підприємства. 
В рамках дослідження було розглянуто два можливих варіанти організації 
кредитного процесу. Перший варіант є більш жорстким і передбачає короткий 
термін повернення кредитів. Другий варіант вважається більш гнучким і 
передбачає довший термін повернення кредитів, а також можливість відстрочки 
платежів. В першому варіанті кредит повертається протягом перших 3 років 
операційної діяльності у рівних частинах - по 33,3% щорічно. У другому варіанті 
передбачена можливість відстрочки повернення кредиту протягом першого року 
операційної діяльності, а потім сплата відбувається протягом наступних 4 років у 
розмірі 25% щорічно. 
Сума, яка була взята в кредит рівна 1100 тис. грн.  
Схема використання та повернення кредиту наведена в табл. 3.8. 
   
Таблиця 3.8 
Схема використання та повернення кредиту за роками операційної діяльності 
Роки операційної діяльності 
Показники 
1 2 3 4 5 
1 варіант 
1166 1166 1166 - - 
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.  
79 
2. Використана за рік сума кредиту, тис. грн. 2335,4
734 366 - - 
3 
3. Оплата процентів, тис. грн. 264 176,16 87,84   
2 варіант 
- 275 275 275 275 
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.  
2. Використана за рік сума кредиту, (%) 3335,4
1 825 550 275 
3 
3. Оплата процентів, тис. грн. - 264 198 132 66 
 
Обчислені річні суми для погашення кредиту будуть враховані при аналізі 
грошових потоків у фінансовій діяльності, а річні суми для виплати процентів 
будуть використані при розрахунку операційних витрат. 
 
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності 
Прогноз доходів операційної діяльності — це передбачення чистого доходу, 
який буде зароблений підприємством в результаті своєї основної діяльності 
протягом певного періоду часу. Цей прогноз може охоплювати різні види доходів, 
що отримуються внаслідок виробничих, торговельних, або послугових операцій 
підприємства. 
Процес прогнозування доходів операційної діяльності включає в себе 
наступні етапи: 
1) Аналіз минулого: Для розуміння тенденцій та особливостей доходів 
необхідно провести аналіз фінансової звітності та інших відомостей про 
минулі періоди. 
2) Визначення ключових факторів: Визначення факторів, які впливають 
на доходи підприємства, таких як зміни в ринковій кон'юнктурі, попиті, 
конкуренції та інші. 
3) Прогнозування обсягів продажів: Визначення очікуваних обсягів 
реалізації товарів чи послуг, що є основою для розрахунку доходів. 
80 
4) Розрахунок цін та доходів за одиницю продукції: Врахування цінових 
стратегій та змін у структурі продукції для визначення доходів за кожну 
одиницю продукції чи послуги. 
5) Оцінка витрат: Врахування затрат на виробництво та надання послуг для 
визначення чистого доходу. 
6) Урахування ефектів змін: Врахування можливих впливів змін в 
стратегії, ринкових умовах чи інших факторах на доходи. 
7) Розробка сценаріїв: Розгляд різних сценаріїв розвитку подій та їх вплив 
на доходи. 
8) Зведення до єдиного прогнозу: Складання узагальненого прогнозу 
доходів на певний період. 
Прогноз доходів операційної діяльності є важливим інструментом 
стратегічного управління, дозволяючи підприємству адаптуватися до змін на ринку 
та забезпечити стійке фінансове планування. 
Операційні доходи за роками проведення операційної діяльності 
встановлюються на основі запланованих обсягів виробництва та продажу 
продукції, а також передбачених цін на продукцію, які були прогнозовані та 
зазначені у таблиці 3.9. Розрахунок річних доходів проводиться на протязі 10 років 
у процесі операційної фази проекту згідно з наступною таблицею: 
Таблиця 3.9 
Прогноз доходів операційної діяльності 
Роки операційної діяльності 
Показники 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
0 
1. Річні обсяги 
реалізації продукції, 2,5 2,4 2,4 2,3 2,2 2,1 2,1 2 2 1,9 
тис. одиниць 
2. Ціна одиниці, 658.6 638.8 601.1 583.0 565.5 548.6 532.1
700 679 619.7 
грн./од. 3 7 1 8 8 2 6 
3. Річний дохід, тис. 164 1549. 1457. 1371. 1290. 1214. 1142. 1074. 1011.
грн. 1750 6.57 26 7 55 49 22 46 94 41 
 
81 
З табл. 3.9 видно, що в компанії спостерігається щорічне зменшення 
прибутку, що означає, що з кожним наступним роком прибуток зменшується. 
 
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності 
Прогноз витрат операційної діяльності – це вивчення та передбачення 
передбачених витрат, пов'язаних із основними діяльностями підприємства 
протягом конкретного періоду. Цей прогноз служить засобом для управлінців та 
фінансових аналітиків для раціонального планування та контролю над витратами, 
що є ключовим аспектом фінансового управління. 
Етапи розробки прогнозу витрат операційної діяльності включають наступні 
кроки: 
1. Аналіз історичних даних: Оцінка минулих витрат допомагає визначити 
тенденції та патерни, які можна використовувати для передбачення 
майбутніх витрат. 
2. Визначення ключових факторів впливу: Ідентифікація факторів, які 
можуть впливати на зміни витрат, таких як зміни в цінах на ресурси, 
обсяги виробництва, зміни в технологічних процесах і інші. 
3. Прогнозування обсягів виробництва чи обслуговування: Визначення 
очікуваних обсягів виробництва чи надання послуг, які будуть в основі 
розрахунку витрат. 
4. Розрахунок стандартних витрат: Встановлення стандартних витрат на 
виробництво одиниці продукції чи надання послуги. 
5. Оцінка витрат на ресурси: Врахування вартості ресурсів, таких як праця, 
сировина, енергія та інші. 
6. Врахування змін у вартості ресурсів: Урахування можливих змін у 
вартості ресурсів та матеріалів, що може впливати на загальні витрати. 
7. Врахування затрат на технологічні та інші інновації: Оцінка витрат, 
пов'язаних з впровадженням нових технологій чи інновацій. 
8. Узагальнення і складання узагальненого прогнозу: Складання 
узагальненого прогнозу витрат на певний період.Суми операційних 
82 
витрат, розраховані для кожного t-року проведення операційної фази 
проекту, складають: 
ОВ ВЗ ПВА ПК , (тис. грн.), 
t t t t t
де ВЗ – витрати змінного характеру (тис. грн.) 
t
     ПВ  - витрати постійного характеру (тис. грн.)  
t
     А  – амортизаційні погашення(тис. грн.)  
t
     ПК  – оплата процентів за кредити(тис. грн.)  
t
Суми річних змінних витрат для кожного t-року проведення операційної фази 
проекту складають: 
 ОР М ОП 
ВЗ t t t , тис.грн.,
t  
1000
де ОР  – обсяг реалізації продукції, одиниць; 
t
     M  – витрати на прямі матеріали на одиницю продукції, грн./од.; 
t
     ОП  – витрати на пряму оплату праці (з нарахуваннями) на одиницю 
t
продукції, грн./од. 
Розрахунок операційних витрат проводиться для перших 10 років операційної 
фази проекту для обох варіантів кредитування: більш м'якого та більш жорсткого. 
Розрахунки представлені у табл. 3.10 та табл. 3.11. 
 Таблиця 3.10 
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (1 – варіант) 
Роки операційної діяльності 
Показники 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1. Витрати змінні  270.9 267.3 263.8 260.3 256.9 253.6 250.4 247.2 244.1
274.6 288 34 131 634 826 682 182 304 026 
2. Витрати 728.2 742.8 757.7 772.8 788.3 804.0 820.1 836.5 853.2
714 
постійні  8 456 025 566 137 8 616 648 961 
3. Амортизація  160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401 
4. Процент за 176,1
264 87,84        
кредит  6 
Разом ОВ 1412. 1231. 1117. 1028. 1035. 1205. 1113. 1090. 1090. 1099.
6 369 62 376 621 296 748 18 655 8 
 
83 
Таблиця 3.11 
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (2 – варіант) 
Роки операційної діяльності 
Показники 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1. Витрати змінні  2710.
2742. 9422 2617. 2673. 240.3 256.9 2543. 2740. 2747. 2744.
6 88 33 87 634 826 6682 4182 2304 1026 
2. Витрати 728.2 742.8 757.7 772.8 788.3 804.0 820.1 836.5 853.2
714 
постійні  8 456 025 566 137 8 616 648 961 
3. Амортизація  
160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401 
4. Процент за 
- 264 198 132 66 - - - - - 
кредит  
Разом ОВ 2337, 3335, 3133, 3160. 3101. 3205. 3113. 3090. 3090. 3099.
126 43 8 4 6 296 748 18 655 8 
 
3.9 Прогноз грошових потоків проекту 
Метою виконання даних прогнозних розрахунків є співставлення грошових 
потоків інвестиційної, операційної, і фінансової діяльності в межах даного проекту 
з тим, щоб переконатися в його ефективності.  
Так, як фінансування інвестиційної фази проекту повністю забезпечується за 
рахунок залучення кредитного капіталу, тобто не має місце інвестування власного 
капіталу, то грошових потоків інвестиційної діяльності не буде.  Грошові потоки 
від фінансової діяльності являють собою  для інвестиційної фази  щоквартальні 
інвестування за рахунок кредиту, що були визначені  на початку  розрахунків на 
фазі операційної діяльності – це поступові річні суми повернення кредиту. Графік 
грошових потоків проекту, який описує ситуацію, що моделюється у роботі, подано 
в таблиці 3.14. 
Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтування складає: 
84 
1
КД  , 
t t
 
1
Н д

 100 
 де Н – норма доходу на капітал, банківський відсоток (2%). 
д
На основі розрахунків грошових потоків було підготовлено графічний 
відображення схеми номінальних (реальних) грошових потоків проекту, і ця схема 
представлена на рис. 3.4. 
Грошові притоки та відтокипротягом 10 років
4000 3602,35
3000 2467,23
2000 1666,531828,481846,03
1386,19
1000 678,68 809,16
0
-124,5
-1000
-1043,6
-2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ряд 1 678,7 809,2 1386 1667 1828 1846 -125 -1044 2467 3602
 
Рисунок 3.8 – Грошові притоки та відтоки протягом 10 років. 
        З рис 3.8 видно, що з 6-го року дохід падає в зв’язку з приростом амортизації. 
Сума, тис.грн
85 
      Таблиця 3.12 
Прогноз грошових потоків проекту 
Фази, роки, квартали проекту 
Роки інвестиційної фази Роки операційної фази 
Показники 
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1 міс 2 міс 3 міс 4 міс 5 міс 6 міс           
1. Грошові потоки 
- - - - - - - - - - - - - - - - 
інвестиційної діяльності 
2. Чистий прибуток -
операційної діяльності - - - - - - 341.24 391.44 401.3 316.8 74.80
177.4 6 1 42 52 4 42.252 31.049 -21.443 -86.247 
3. Амортизація - - - - - - 160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401 
4. Грошові потоки 
фінансової діяльності 
20 115 292.4 212.4 212.4 247.8 264 176,16 87,84 - - - - - - - 
(отримання та повернення 
кредиту) 
5. Сальдо реальних грошей -
-20 -115 -292.4 -212.4 -212.4 -247.8 341.24 391.44 401.3 316.8 74.80
177.4 6 1 42 52 4 42.252 31.049 -21.443 -86.247 
6. Коефіцієнт 
0,99 0,97 0,92 0,89 0,85 0,82 0.92 0.85 0.79 0.73 0.67 0.62 0.57 0.53 0.49 0.45 
дисконтування 
7. Дисконтований потік - - 163.2 292.9 212.2 -
грошей за періодами -19.8 111.55 -269 -189.04 180.54 -203.2 1 290.06 309.24 8 9 46.38 24.08 16.45 -10.50 -38.81 
8. Дисконтований потік -
грошей наростаючим - - - 809.9 - - 294.6 248.2
підсумком -19.8 131.35 400.36 -589.39 769.93 -973.1 2 519.86 210.62 82.35 5 7 272.35 288.8 278.3 239.49 
82 
3.10 Оцінка показників ефективності проекту 
Розрахунок ефективності проекту виконується на основі прогнозу та 
фактичних результатів за 10 років. У формальному підході абсолютний ефект 
проекту визначається як різниця між накопиченими грошовими притоками та 
відтоками проекту. Якщо мова йде про дисконтовані грошові потоки, то цей 
показник отримує назву чистого дисконтованого прибутку (доходу) проекту – 
ЧДП (ЧДД). 
ЧДП  П * КД В * = 1308,32–95,7= +1212,62 тис. грн, 
t t t КД
t
де П  - поточні грошові притоки, тис. грн.; 
t
В  - поточні грошові відтоки, тис. грн. 
t
Однак, це розглядається з погляду використання капіталу. Оскільки 
передбачається, що інвестиційну фазу повністю фінансуватиме кредитний 
капітал, отже, для власника проекту сума інвестиційних відтоків дорівнює нулю, 
то з його точки зору. 
ЧДП  П * КД 0 = 1308,32–0 = +1308,32тис. грн. 
t t
Такий показник ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність 
проекту. 
Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу – 
індекс прибутковості (доходності) капіталу проекту 
∑
т П ∗  1308,32
ІД = = = 13,67 
∑
т  ∗  95,7
У даному контексті з погляду власника проекту це є лише формальний 
показник. 
83 
Для визначення періоду окупності капіталу, який планується вкласти у 
проект, обчислюється середньорічний обсяг грошових надходжень. 
∑
т П ∗  1308,32 
П = = = 130,83 тис. грн., 
Топ 10
де Т  - тривалість операційного періоду генерування грошових притоків, 
оп
років. 
Очікуваний час повернення витраченого капіталу у проекті. 
∑
т В ∗  95,7
Ток = = = 0,7 років. 
П 130,83 
Показник внутрішньої норми доходності проекту (ВНД) обчислюється 
шляхом розв'язання рівняння. 
П *КД 
t В *
t КД  0  
t t
Якщо підставити вираз 1
КД  , отримуємо наступне вирішення 
t t
 
1
Н д

 100 
цього рівняння: 
Пt 
 Вt  0  
t t
 Н д   Н д 
1  1 
 100   100 
Вирішення цього рівняння відносно X  Н  , дає значення, яке являє 
д
собою показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми доходу на 
капітал, яка покладена в основу розрахунків показників ефективності проекту. 
1701,58 182,49
 − = 0 
Х Х 
1 + 1 +
100  100
84 
Методом підстановки доведено, що Х >H, де H – норма дохідності, що рівна 
0,34%. 
 
3.11 Висновки до розділу 
         Після сформування бізнес-ідеї для майбутнього інвестиційного проекту 
з'являється природне питання про те, чи має проект шанси на самостійне життя. 
Щоб відповісти на це питання, необхідно провести аналіз стану галузі економіки, 
в якій діє підприємство, та порівняти його позицію в галузі. Цей аналіз є 
основною частиною попередньої стадії розробки та аналізу інвестиційного 
проекту. 
Однак застосування будь-яких, навіть найвишуканіших методів, не 
гарантує повної передбачуваності кінцевого результату. Основною метою є 
порівняння запропонованих інвестиційних проектів за допомогою уніфікованого 
підходу з використанням об'єктивних прикладів, перевірки показників і їх 
упорядкування для більш ефективного та менш ризикованого аналізу 
інвестиційних проектів. 
Для досягнення цієї мети рекомендується використовувати різноманітні 
види проектного аналізу, які базуються, наскільки це можливо, на об'єктивних 
прикладах та дисконтованих грошових потоках, що виникають під час реалізації 
проекту. Загальна схема всіх видів оцінки ефективності проектного аналізу 
однакова і базується на прогнозуванні позитивних і негативних грошових 
потоків, пов'язаних з проектом, та порівнянні їхнього сальдо, дисконтованого за 
відповідною ставкою, з інвестиційними витратами. 
Основні критерії для розрахунку ефективності інвестиційних проектів 
включають чистий дохід, чистий дисконтований дохід, внутрішню норму 
прибутковості, потребу в додатковому фінансуванні, індекс прибутковості, 
термін окупності та групу показників, які характеризують фінансовий стан 
підприємства. Для отримання більш достовірних результатів розрахунків 
ефективності необхідно враховувати вплив інфляції, факторів ризику і 
невизначеності.  
85 
ВИСНОВКИ 
 У кваліфікаційній роботі було розглянуто процес управління проектом 
розробки системи електронного документообігу. Описано основні процеси, що 
відбулися під час передінвестиційної, інвестиційної та експлуатаційної фаз 
проекту. 
         У першому розділі був продемонстрований процес формування 
інвестиційної ідеї, вивчено можливі альтернативи проекту, проведено аналіз 
ринку аналогів, створено PEST та SWOT діаграми та складено резюме проекту з 
загальною характеристикою. 
         Другий розділ охоплює особливості інвестиційної фази проекту системи 
електронного документообігу. В розділі детально розглянуто всі аспекти 
управління проектом згідно з PMBoK, включаючи управління інтеграцією, 
змістом, часом, трудовими ресурсами, вартістю, якістю, закупками, ризиками та 
змінами проекту. Графіки використання часових та трудових ресурсів також 
представлені. 
         Третій розділ містить аналіз показників економічної ефективності проекту, 
таких як індекс дохідності, середньорічні грошові притоки, строк окупності та 
внутрішня норма дохідності. Оцінка результатів свідчить про економічний успіх 
проекту (індекс дохідності більше 1). 
        Загалом, в процесі виконання цієї роботи були вдосконалені навички 
управління проектами, зокрема, використання методології управління проектами 
розробки веб-орієнтованих систем. Отримані знання та навички будуть корисні 
для подібних майбутніх проектів.  
86 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
1. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge, Guide Project Management Institute, 2021. 250 р. 
2. Esther Derby, Diana Larsen, Ken Schwaber. Agile Retrospectives: Making Good 
Teams Great. Pragmatic Bookshelf, 2018. 200 р. 
3. Project Management Institute, AGILE. Практичне керівництво + Керівництво 
до зводу знань з управління проектами. Керівництво PMBOK. Олімп-
Бізнес, 2019. 974 с. 
4. Rennay Dorasamy, API Marketplace Engineering. 1st Ed. Apress, 2022. 360 р. 
5. Mehdi Medjaoul, Erik Wilde, Ronnie Mitra, Continuous API Management. 
Making the Right Decisions in an Evolving Landscape. 2nd Ed. O'Reilly,  
2021. 470 р. 
6. Dama International, DAMA-DMBOK: Data Management Body of Knowledge, 
Technics Publications, 2017. 193 р. 
7. Том Демарко, Deadline. Роман про управління проектами, Print2print,  
2018. 336 с. 
8. Micahel Keeling, Design It!: From Programmer to Software Architect. 1st Ed. 
Pragmatic, 2017. 604 р. 
9. Чакон С., Штрауб Б. Git для професійного програміста, Print2print, 2016. 
921 с. 
10. Том Демарко, Тімоті Лістер, Людський фактор. Успішні проекти і команди, 
Print2print, 2020. 379 с. 
11. Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford, The Phoenix Project: A Novel about 
IT, DevOps, and Helping Your Business Win, IT Revolution Press, 2018. 351рс. 
12. Esther Derby, Diana Larsen, Ken Schwaber, Agile Retrospectives: Making Good 
Teams Great, Pragmatic Bookshelf, 2006. 505 р. 
13. Роб Коул, Едвард Скотчер, Блискучий Agile, Фабула, 2020. 192 с. 
87 
14. Camille Fournier, The Manager's Path: A Guide for Tech Leaders Navigating 
Growth and Change, O'Reilly, 2017. 216 р. 
15. Nicole Forsgren PhD, Gene Kim, Jez Humble, Accelerate: The Science of Lean 
Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology 
Organizations, IT Revolution Press, 2018. 288 р. 
16. Blair Reeves, Building Products for the Enterprise: Product Management in 
Enterprise Software 1st Edition, O'Reilly, 2018. 163 р. 
17. Justin Pauley, Unlocking Financial Data: A Practical Guide to Technology for 
Equity and Fixed Income Analysts, O'Reilly, 2017. 315 р. 
18. Neal Ford, Building Evolutionary Architectures: Support Constant Change, 
O'Reilly, 2017. 190 р. 
19. Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства: 
навчальний посібник. К. : Знання, 2018. 378 с. 
20. Рач В. А., Россошанська О. В., Медведєва О. М. Управління проектами: 
практичні аспекти реалізації стратегій регіонального розвитку : навч. посіб. 
К. : «К.І.С.», 2018. 276 с. 
21. Аналіз вигід і витрат. Концепції і практика / пер. з англ.; Ентоні Е. 
Боардмен, Девід Х. Грінберг, Ейдан Р. Вайнінг, Девід Л. Веймер. К.: 
Видавництво «АртЕк», 2020. 568 с. 
22. Костенко Т. Д.; Підгора Є. О.; Рижиков В. С. Економічний аналіз і 
діагностика стану сучасного підприємства: навч. посібн. К.: Центр учбової 
літератури, 2017. 398 с. 
23. Бірман Г., Шмідт С. Економічний аналіз інвестиційних проектів: Пер. З 
англ., 2019. 631с  
24. В. В. Шеремет. Управління інвестиціями: К, Вища школа, 2021.  
25. Л.В. Ноздріна В. І. Ящук, О. І. Полотай. Управління проектами, Київ: Центр 
учбової літератури, 2020. 432 с. 
26. А. М. Поддєрьогін. Фінансовий менеджмент.  К.: КНЕУ, 2018. 535 с. 
88 
27. Синадський В. Ставки дисконтування та їх обрахунок [Електронний 
ресурс] http://www.ufin.com.ua/analit_mat/sdu/085.htm. 
28. Що таке SWOT аналіз. URL: 
https://business.diia.gov.ua/handbook/marketing/so-take-swot-analiz (дата 
звернення: 08.11.2023). 
29. SWOT-аналіз із прикладами. URL: https://esputnik.com/uk/blog/swot-analiz-
iz-prikladami (дата звернення: 08.11.2023). 
30. SWOT-аналіз компанії: що це таке, де його використовують, приклади. 
URL: https://web-promo.ua/ua/blog/swot-analiz-kompanii-chto-eto-takoe-gde-
ego-ispolzuyut-primery/ (дата звернення: 08.11.2023). 
31. Що таке PEST аналіз. URL: 
https://business.diia.gov.ua/handbook/marketing/so-take-pest-analiz (дата 
звернення: 08.11.2023). 
32. PEST-аналіз: особливості. URL: https://fractus.com.ua/uk/blog/pest-analiz-
vivchennya-zovnishnogo-seredovishha/ (дата звернення: 08.11.2023). 
33. Що таке PEST-аналіз? URL: https://bakertilly.ua/id45211/ (дата звернення: 
08.11.2023). 
34. PEST-аналіз мікросередовища підприємства. URL: 
https://buklib.net/books/36596/ (дата звернення: 08.11.2023). 
35. John Chikati, SWOT AND PEST ANALYSIS, The Handbook, 2019 
36. Резюме проекту URL: https://studfile.net/preview/5370597/page:17/ (дата 
звернення: 08.11.2023) 
37. Розробка концепції проекту URL: https://readbookz.net/book/139/4021.html 
(дата звернення: 08.11.2023) 
38. Організаційна структура проекту (ОBS). URL: 
https://studopedia.com.ua/1_243503_organizatsiyna-struktura-proektu-
oBS.html (дата звернення: 08.11.2023). 
89 
39. Організаційна структура проєкту. URL: https://pmb.com.ua/uk/slovar-
terminov/organizatsionnaya-struktura-organizational-breakdown-structure-obs-
instrument/ (дата звернення: 08.11.2023). 
40. Типи і переваги організаційної структури. URL: https://peopleforce.io/uk/hr-
glossary/organizational-chart (дата звернення: 08.11.2023). 
41. Chris Croft, Project Management QuickStart Guide, ClydeBank Media LLC, 
2022 
42. Проектування організації. Принципи побудови організаційної структури. 
URL: 
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/1nebava_menedzhment_organizacij_a
dministuvannya_ch1/index_3.htm (дата звернення: 08.11.2023). 
43. Внутрішні організаційні структури управління проектами URL: 
https://buklib.net/books/23595/ (дата звернення: 08.11.2023) 
44. Матриця відповідальності (RACI Matrix). URL: 
https://www.maxzosim.com/raci-matrix/ (дата звернення: 08.11.2023). 
45. Матриця відповідальності (Responsibility Assignment Matrix, RAM). URL: 
https://pmb.com.ua/uk/slovar-terminov/matritsa-otvetstvennosti-responsibility-
assignment-matrix-ram-instrument/ (дата звернення: 08.11.2023). 
46. Матриця розподілу відповідальності. URL: https://pmb.com.ua/uk/slovar-
terminov/matritsa-otvetstvennosti-responsibility-assignment-matrix-ram-
instrument/ (дата звернення: 08.11.2023). 
47. Модель RACI - Матриця присвоєння відповідальності. URL: Структура 
розбиття робіт (Work Breakdown Structure - WBS). URL: 
https://www.maxzosim.com/struktura-rozbittia-robit/ (дата звернення: 
08.11.2023). 
48. Kenneth S. Bigel, New York City, New York, Introduction to Financial Analysis, 
Open Touro, 2022 
90 
49. Огляд робочих структур проекту. URL: https://learn.microsoft.com/uk-
ua/dynamics365/project-operations/prod-pma/work-breakdown-structures (дата 
звернення: 08.11.2023). 
50. Ієрархічна структура робіт проекту. URL: 
https://stud.com.ua/21060/menedzhment/iyerarhichna_struktura_robit_proektu 
(дата звернення: 08.11.2023). 
51. Mihir Desai, The Wisdom Of Finance: Discovering Humanity in the World of 
Risk and Return, 2017 
52. Ієрархічна структура робіт (ІСР) (Work Breakdown Structure, WBS). URL: 
https://pmb.com.ua/uk/slovar-terminov/ierarhicheskaya-struktura-rabot-isr-
work-breakdown-structure-wbs-vyhod-vhod/ (дата звернення: 08.11.2023). 
53. Валєкжанін В.М. Особливості сучасних систем електронного 
документообігу Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних 
технологій : тези доп. Міжнар. наук.-практич. конф.  (6 груд. 2023 р., м. 
Черкаси) / упоряд. : Т. О. Прокопенко, Я. В. Тарасенко. М-во освіти і науки 
України, Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2023. 
54. Онлайн сервіс Document.Online . URL: https://document.online/ (дата 
звернення: 01.11.2023). 
55. Онлайн сервіс Вчасно . URL: https://vchasno.ua/ (дата звернення: 
01.11.2023). 
56. Онлайн сервіс M.E.Doc . URL: https://medoc.ua/ (дата звернення: 
01.11.2023).