Управління процесом розробки web-орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси

Шинкаренко, Дмитро Олександрович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5172

Title:	Управління процесом розробки web-орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси
Authors:	Лавданська , Ольга В’ячеславівна Шинкаренко, Дмитро Олександрович
Keywords:	web;інформаційна система;розробка;планування проекту;управління
Issue Date:	20-Dec-2023
Abstract:	Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню процесу управління розробкою web-орієнтованих інформаційних систем керування діяльністю центрів здоров’я та краси. Робота є актуальною, оскільки спостерігається зростання попиту на web-орієнтовані інформаційні системи для управліннями центрами здоров’я та краси. Метою кваліфікаційної роботи магістра роботи є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проектом розробки web-орієнтованої інформаційної системи для центру здоров’я та краси, що дозволить оптимізувати бізнес-процеси та поліпшити обслуговування клієнтів. Об’єктом дослідження виступає процес розробки і впровадження інформаційних систем в центрах здоров'я та краси. Предметом дослідження є конкретні аспекти управління проектом для розробки web-орієнтованої інформаційної системи, включаючи вибір технологій, архітектурних рішень, планування та контроль. Було використано методи проектного менеджменту згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проектних інвестицій. Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було удосконалено методологію управління розробкою web-орієнтованих систем, що забезпечує більш ефективне керування подібними проектами. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління процесом розробки web-орієнтованої інформаційної системи для центру здоров’я та краси. У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на створення проекту із розробки web-орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси. Виконано аналітичний огляд існуючих webорієнтованих інформаційних систем для центрів здоров’я та краси. Виконано SWOT та PEST аналізи проекту. Сформовано резюме проекту. У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління проектом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проекту, наведено основні складові елементи процесу управління проектом розробки webорієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси. Третій розділ присвячений оцінці ефективності проекту з розробки webорієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5172
Appears in Collections:	126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
РЕП_МАГ_Шинкаренко_МІТ-2211.pdf Restricted Access	Управління процесом розробки web-орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси	783.52 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛГІЙ І СИСТЕМ
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЕКТУВАННЯ

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Управління процесом розробки web-орієнтованої інформаційної
системи центру здоров’я та краси»

Виконав: здобувач другого
(магістерського) рівня вищої освіти
2 курсу, групи МІТ-2211
Спеціальності 126 Інформаційні систем та
технології
ОП «IT Project Management»
Шинкаренко Дмитро Олександрович

Керівник:
доцент кафедри інформаційних технологій
проектування, к.т.н., доцент Лавданська
Ольга В’ячеславівна

Рецензент:
старший викладач кафедри інформаційних
технологій, к.т.н.
Стабецька Тетяна Анатоліївна

Черкаси – 2023 року

АНОТАЦІЯ
Структура та обсяг роботи. Пояснювальна записка складається з 3 розділів,
викладена на 86 сторінках, містить 9 рисунків, 24 таблиці, 52 використаних
джерела, без додатків.
Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню процесу управління
розробкою web-орієнтованих інформаційних систем керування діяльністю центрів
здоров’я та краси. Робота є актуальною, оскільки спостерігається зростання попиту
на web-орієнтовані інформаційні системи для управліннями центрами здоров’я та
краси.
Метою кваліфікаційної роботи магістра роботи є дослідження та
удосконалення методів і стратегії управління проектом розробки web-орієнтованої
інформаційної системи для центру здоров’я та краси, що дозволить оптимізувати
бізнес-процеси та поліпшити обслуговування клієнтів. Об’єктом дослідження
виступає процес розробки і впровадження інформаційних систем в центрах
здоров'я та краси. Предметом дослідження є конкретні аспекти управління
проектом для розробки web-орієнтованої інформаційної системи, включаючи вибір
технологій, архітектурних рішень, планування та контроль.
Було використано методи проектного менеджменту згідно PMBok і методи
оцінювання ефективності та прибутковості проектних інвестицій.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було
удосконалено методологію управління розробкою web-орієнтованих систем, що
забезпечує більш ефективне керування подібними проектами.
Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення
та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління процесом
розробки web-орієнтованої інформаційної системи для центру здоров’я та краси.
У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що
впливають на створення проекту із розробки web-орієнтованої інформаційної
системи центру здоров’я та краси. Виконано аналітичний огляд існуючих web-
орієнтованих інформаційних систем для центрів здоров’я та краси. Виконано
SWOT та PEST аналізи проекту. Сформовано резюме проекту.
У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління
проектом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проекту,
наведено основні складові елементи процесу управління проектом розробки web-
орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси.
Третій розділ присвячений оцінці ефективності проекту з розробки web-
орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси.
Ключові слова: web, інформаційна система, планування проекту,
управління, розробка.

SUMMARY
Structure and scope of work. The explanatory note consists of 3 chapters, laid out
on 86 pages, contains 9 figures, 24 tables, 52 sources, without appendices.
Qualification work devoted to the study of the process of managing the
development of web-oriented information systems for managing the activities of health
and beauty centers. The work is relevant, ending the growing demand for web-based
information systems for managing health and beauty centers.
The method of qualifying work of the master's work is to research and improve the
methods and strategy of project management for the development of a web-oriented
information system for a health and beauty center, which allows you to optimize business
processes and improve customer service. The object of research is the process of
development and implementation of information systems in health and beauty centers.
The subject of research is specific aspects of project management for the development of
a web-oriented information system, including the choice of technologies, architectural
solutions, planning and control.
Project management methods in accordance with the PMBok and methods of
evaluating the effectiveness and profitability of project investments were used.
The scientific novelty of the obtained results is impossible in the fact that the
methodology of managing the development of web-oriented systems has been improved,
which ensures more effective management of similar projects.
The practical significance of this work was revealed in the fact that the theoretical
provisions and conclusions found their direct application in the process of managing the
development of a web-oriented information system for the health and beauty center.
The first chapter of the work deals with the background, expediency and factors
affecting the creation of a project for the development of a web-oriented information
system of a health and beauty center. An analytical review of existing web-based
information systems for health and beauty centers was performed. SWOT and PEST
analysis of the project was carried out. A summary of the project has been created.
In another section, the project management structure is macrologically defined and
described, the responsibility matrix and WBS structure of the project are developed, the
main components of the project management process for the development of the web-
oriented information system of the health and beauty center are given.
The third chapter is devoted to the evaluation of the effectiveness of the project on
the development of a web-oriented information system of the health and beauty system.
Keywords: web, information system, project planning, management, development.

2
ЗМІСТ
ВСТУП .............................................................................................................................. 4
РОЗДІЛ 1 РОЗРОБКА КОНЦЕПІЇ WEB-ОРІЄНТОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ
СИСТЕМИ ЦЕНТРУ ЗДОРОВ’Я ТА КРАСИ ............................................................. 7
1.1 Підґрунтя для ІТ-проекту ...................................................................................... 7
1.2 Доцільність ІТ-проекту .......................................................................................... 7
1.3 Чинники, що впливають на створення ІТ-проєкту ............................................. 9
1.4 Аналітичний огляд існуючих web-орієнтованих інформаційних систем
центрів здоров’я та краси .......................................................................................... 10
1.5 SWOT та PEST аналізи проекту ......................................................................... 15
1.6 Резюме проекту .................................................................................................... 19
1.7 Концепція проекту ............................................................................................... 22
1.8 Висновки до розділу ............................................................................................ 25
РОЗДІЛ 2 УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗРОБКИ WEB-ОРІЄНТОВАНОЇ
ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ЦЕНТРУ ЗДОРОВ’Я ТА КРАСИ ......................... 27
2.1 Визначення макроцілей проекту ........................................................................ 27
2.2 Визначення структури управління проекту ...................................................... 28
2.3 Розробка матриці відповідальності .................................................................... 31
2.4 Побудова WBS структури робіт ......................................................................... 33
2.5 Управління часом проекту .................................................................................. 35
2.6 Управління трудовими ресурсами проекту ....................................................... 38
2.7 Управління вартістю проекту ............................................................................. 39
2.8 Управління якістю проекту ................................................................................. 42
2.9 Управління комунікаціями в проекті ................................................................. 44
2.10 Управління ризиками в проекті ........................................................................ 46
2.11 Управління змінами в проекті .......................................................................... 48
2.12 Висновки до розділу .......................................................................................... 50
РОЗДІЛ 3 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЕКТУ РОЗРОБКИ WEB-
ОРІЄНТОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ЦЕНТРУ ЗДОРОВ’Я ТА
КРАСИ ............................................................................................................................ 51

3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ проекту ................... 51
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проекту ....................... 57
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази ............................. 61
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності .......................................... 63
3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності .......................... 66
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності ................................ 69
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності ........................................................... 71
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності ............................................................. 73
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності .......................................... 76
3.10 Прогноз грошових потоків проекту ................................................................. 79
3.11 Оцінка показників ефективності проекту ........................................................ 82
ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 86
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 88

ВСТУП
Мережа Internet та комп’ютерна індустрія, сьогодні є невід’ємними
частинами нашого повсякденного життя. Ці технології надають нам можливість
створювати web-орієнтовані інформаційні системи для різних сфер надання послуг.
Однією з таких сфер є послуги салонів краси.
Сучасне суспільство знаходиться в постійному стані змін та розвитку, а в
сфері здоров'я та краси це особливо актуально. Інформаційні технології
виявляються надзвичайно важливими для вдосконалення процесів управління
центрами здоров'я та краси, підвищення якості надання послуг і забезпечення
безпеки клієнтів. Зараз наше суспільство вимагає зручних та ефективних рішень, а
інформаційні системи можуть відповісти на цей виклик. Тому дослідження у галузі
управління процесом розробки web-орієнтованої інформаційної системи для
центрів здоров'я та краси має велике значення.
Основною рисою таких інформаційних систем є їх надзвичайна складність.
Рівень складності визначається не тільки великою кількістю взаємозалежних
елементів, але і високим ступенем взаємозалежності їхніх характеристик,
різноманітністю функцій, необхідністю адаптації до впливів зовнішнього
середовища.
Актуальність. Застосування проектного підходу в процесі розробки web-
орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси є актуальним
науковим завданням, розв’язання якого дозволить підвищити ефективність
застосування наявних ресурсів і дотриматися встановлених часових обмежень.
Мета та задачі дослідження. Метою даної кваліфікаційної роботи магістра
роботи є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проектом
розробки web-орієнтованої інформаційної системи для центру здоров’я та краси,
що дозволить оптимізувати бізнес-процеси та поліпшити обслуговування клієнтів.
Очікуваним результатом є створення ефективної та безпечної інформаційної
системи, яка відповідає потребам цього специфічного сектору.
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі задачі
дослідження:

 визначення цілей проекту;
 підготовка обґрунтування та концепції проекту;
 структурування проекту (підцілі, підпроекти, фази тощо);
 визначення фінансових потреб і джерел фінансування;
 розрахунок кошторису і бюджету проекту;
 визначення термінів виконання проекту і розробка графіку реалізації;
 забезпечення контролю за ходом виконання проекту і внесення коректив у
план реалізації;
 управління ризиками в проекті.
Об'єкт та предмет дослідження. Об'єктом дослідження виступає процес
розробки і впровадження інформаційних систем в центрах здоров'я та краси.
Предметом дослідження є конкретні аспекти управління проектом для розробки
web-орієнтованої інформаційної системи, включаючи вибір технологій,
архітектурних рішень, планування та контроль.
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проектного менеджменту
згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проектних
інвестицій.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було
удосконалено методологію управління розробкою web-орієнтованих систем, що
забезпечує більш ефективне керування подібними проектами.
Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної
роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє
безпосереднє застосування в ході процесу управління розробкою web-орієнтованої
інформаційної системи для центру здоров’я та краси, що дозволило підприємцям
та менеджерам вдосконалити процеси управління проектами та забезпечити більш
якісне обслуговування клієнтів.
Апробація результатів роботи і публікації. Результати кваліфікаційної
роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції
«Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ-
2023)».

Шинкаренко Д. О. Аспекти реалізації інформаційної web-орієнтованої
інформаційної системи центру здоров’я та краси. Інновації та перспективні шляхи
розвитку інформаційних технологій : тези доп. Міжнар. наук.-практич. конф. (6
груд. 2023 р., м. Черкаси) / упоряд. : Т. О. Прокопенко, Я. В. Тарасенко. М-во освіти
і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2023.
Структура роботи. Робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків,
списку використаних джерел. Загальний обсяг роботи становить 86 сторінок, 9
рисунків і 24 таблиці, використано 52 джерела. У першому розділі роботи йдеться
про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на створення проекту із
розробки web-орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси.
Виконано аналітичний огляд існуючих web-орієнтованих інформаційних систем
для центрів здоров’я та краси. Виконано SWOT та PEST аналізи проекту.
Сформовано резюме проекту. У другому розділі визначено макроцілі та описана
структура управління проектом, розроблено матрицю відповідальності та WBS
структуру проекту, наведено основні складові елементи процесу управління
проектом розробки web-орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та
краси. Третій розділ присвячений оцінці ефективності проекту з розробки web-
орієнтованої інформаційної системи центру здоров’я та краси.

7
РОЗДІЛ 1
РОЗРОБКА КОНЦЕПІЇ WEB-ОРІЄНТОВАНОЇ
ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ЦЕНТРУ ЗДОРОВ’Я ТА КРАСИ

1.1 Підґрунтя для ІТ-проекту
Сучасні центри здоров'я та краси стикаються з рядом викликів та
можливостей. За останні роки спостерігається радикальне зміцнення інтересу до
здорового способу життя та краси, що призводить до зростання популярності цих
закладів. Клієнти стають більш вимогливими і інформованими. Все це створює
необхідність у сучасних інструментах управління та обслуговування, щоб
забезпечити конкурентоспроможність та задоволення клієнтів.
Історичний контекст також важливий, оскільки в минулому інформаційні
технології не були настільки розвиненими, і центри здоров'я та краси були змушені
працювати без таких інструментів. Сучасні технології дозволяють створити
інформаційну систему, яка допоможе вирішити численні завдання цих закладів, від
обліку клієнтів до ведення медичної інформації.

1.2 Доцільність ІТ-проекту
Доцільність створення web-орієнтованої інформаційної системи для центрів
здоров'я та краси полягає в тому, що такий проект відповідає актуальним потребам
сучасного суспільства. Цей проект дозволить забезпечити клієнтів зручними
інструментами для запису на прийоми, відстеження свого стану здоров'я та
взаємодії з центром здоров'я та краси.
Інформаційна система допоможе підвищити ефективність управління
центром, включаючи планування ресурсів та ведення обліку. Вона також
сприятиме збільшенню лояльності клієнтів та покращенню їх задоволення
послугами.
Можливі аспекти доцільності реалізації даного IT-проекту:
1. Покращення обслуговування клієнтів.
8
Здоров'я та краса — це сфера, де клієнти висувають високі вимоги до
обслуговування. Інформаційна система дозволить покращити взаємодію з
клієнтами, забезпечити швидкий запис на процедури, надавати індивідуальні
поради та підтримувати зв'язок з ними. Це підвищить задоволеність клієнтів і
зробить центр більш привабливим для нових клієнтів.
2. Оптимізація управління ресурсами.
Інформаційна система допоможе центрам здоров'я та краси оптимізувати
використання ресурсів, включаючи розподіл персоналу та обладнання. Це
дозволить знизити витрати та підвищити ефективність.
3. Збільшення лояльності клієнтів.
Інформаційна система дозволить центрам здоров'я та краси надавати
персоналізовані послуги та забезпечувати зручність взаємодії. Це сприятиме
збільшенню лояльності клієнтів та їх постійності.
4. Покращення якості медичного обслуговування.
Якщо центр надає медичні послуги, інформаційна система дозволить вести
точний облік медичних даних пацієнтів та забезпечити високий стандарт надання
послуг. Це зробить центр надійним партнером для клієнтів та сприятиме
покращенню їх здоров'я.
5. Ефективність управління.
Інформаційна система дасть змогу центру можливість ефективно керувати
процесами, включаючи запаси, фінанси та бізнес-аналіз. Це сприятиме підвищенню
продуктивності та зниженню витрат.
6. Можливість росту бізнесу:
Інформаційна система створить платформу для розширення бізнесу,
включаючи введення нових послуг, відкриття нових філій та приваблення нових
клієнтів. Це може призвести до збільшення прибутку і конкурентоспроможності.
7. Збільшення безпеки та дотримання правових вимог:
Інформаційна система допоможе забезпечити надійну збереження та обробку
конфіденційної інформації, включаючи медичні дані та персональні дані клієнтів.
Це важливо для дотримання законодавства та підтримки довіри клієнтів.
9
8. Адаптація до сучасних тенденцій.
Зростання популярності сучасних технологій та цифрового способу життя
створює необхідність для центрів здоров'я та краси в адаптації до цих тенденцій.
Інформаційна система допоможе їм залишатися актуальними та
конкурентоспроможними в цьому динамічному середовищі.

1.3 Чинники, що впливають на створення ІТ-проєкту
Успішне впровадження web-орієнтованої інформаційної системи для центрів
здоров'я та краси залежить від різноманітних чинників. Технічні обмеження
включають вибір технологій та інфраструктури, а також забезпечення
кібербезпеки. Економічні аспекти важливі для оцінки витрат та очікуваних
прибутків від проекту. Організаційні аспекти включають в себе зміни в бізнес-
процесах та залучення персоналу. Соціокультурні фактори впливають на
сприйняття нововведень клієнтами та персоналом.
1. Технічні чинники:
 Технологічний прогрес: Швидкий розвиток інформаційних технологій,
зокрема в області розробки веб-додатків і баз даних, створює сприятливі
умови для створення інформаційної системи. Висока швидкість Інтернету і
доступність хмарних рішень дозволяють забезпечити доступність даних і
функціональності.
 Безпека і конфіденційність: Збільшення вимог до безпеки та
конфіденційності даних клієнтів та медичної інформації ставить вимоги до
створення системи з надійними засобами захисту даних.
2. Економічні чинники:
 Витрати і прибуток: Економічна доцільність створення і впровадження
інформаційної системи має враховувати як витрати на розробку і
обслуговування, так і очікуваний прибуток від покращення обслуговування
клієнтів та оптимізації бізнес-процесів.
10
 Конкурентоспроможність: Для центрів здоров'я та краси важливо залишатися
конкурентоспроможними, і інформаційна система може стати інструментом
для підвищення конкурентоспроможності в галузі.
3. Організаційні чинники:
 Бізнес-процеси: Впровадження інформаційної системи може вимагати змін в
бізнес-процесах центрів здоров'я та краси. Це може включати в себе
планування ресурсів, облік клієнтів, керування записами та інше.
 Персонал: Інформаційна система може потребувати навчання персоналу та
впровадження нових ролей. Це може вплинути на організаційну культуру.
4. Соціокультурні чинники:
 Очікування клієнтів: Сучасні клієнти очікують зручності та
персоналізованого обслуговування. Інформаційна система може
задовольнити ці очікування.
 Підтримка і прийняття: Успіх проєкту може залежати від того, наскільки
добре проект буде прийнятий і підтриманий клієнтами та персоналом
центрів.

1.4 Аналітичний огляд існуючих web-орієнтованих інформаційних
систем центрів здоров’я та краси
На даний моменту уже існує багато інформаційних систем для центрів
здоров’я та краси як в Україні, так і в інших країнах світу. Кожна з цих система має
свої переваги та недоліки. Для створення конкурентоспроможної інформаційної
системи, потрібно провести аналіз уже існуючих систем і зрозуміти в чому їхні
сильні та слабкі сторони, і що нового може дати клієнтам дана інформаційна
система.
Для оцінки аналогічних систем були обрані наступні критерії:
 зручний інтерфейс;
 резервування і запис клієнтів;
 управління та зберігання інформації про інвентар та запаси товару;
 наявність та керування клієнтською базою та базою працівників;
11
 можливість введення фінансового обліку;
 наявність системи аналітики та звітності;
Аналог №1 – «CleverBox CRM»
CleverBox CRM представляє єдину систему, яка дозволяє керувати усіма
напрямками роботи салону краси. Сервіс CleverBox CRM також підходить для
перукарень, медичних салонів, SPA, масажних центрів [1]. При використані цього
сервісу, можна збільшити конверсію за допомогою онлайн-запису, збирати
ключову інформацію про клієнтів, вести усі види обліку та створювати власні
програми лояльності. Основна сторінка сервісу зображена на рис. 1.1.
Аналіз за категоріями:
 Зручність інтерфейсу: має складний інтерфейс для користування.
 Резервування і запис клієнтів: існує можливість записувати клієнтів на
прийом.
 Управління та зберігання інформації про інвентар та запаси товару: немає
можливості управління та зберігання інформації про інвентар та запаси
товару.
 Наявність та керування клієнтською базою та базою працівників: наявна
можливість керувати клієнтською базою та базою працівників.
 Можливість введення фінансового обліку: наявна можливість введення
фінансового обліку.
 Наявність системи аналітики та звітності: немає системи аналітики та
звітності.
Аналог №2 – «Integrica Beauty CRM»
Integrica – це зручний інструмент для запису клієнтів. Сервіс надає змогу
налатувати розрахунок з майстрами та аналізувати доходи та витрати салону,
скоротити витрати часу на рутинні операції та розвивати власний бізнес [2].
Сервіс містить чотири основних функції, які допоможуть в управлінні
салоном краси: календар, звіт із записів на відвідування, звіт витрат і доходів, базу
клієнтів. Після реєстрації пропонується пройти невеликий курс навчання з
використання сервісу. Інформація про запис в сервісі зображена на рис. 1.2.
12
Аналіз за категоріями:
 Зручність інтерфейсу: має зручний інтерфейс для користування.
 Резервування і запис клієнтів: існує можливість записувати клієнтів на
прийом.
 Управління та зберігання інформації про інвентар та запаси товару: існує
можливості управління та зберігання інформації про інвентар та запаси
товару.
 Наявність та керування клієнтською базою та базою працівників: немає
можливість керувати клієнтською базою та базою працівників.
 Можливість введення фінансового обліку: немає можливість введення
фінансового обліку.
 Наявність системи аналітики та звітності: наявна системи аналітики та
звітності.
Аналог №3 – «BloknotApp»
BloknotApp – це зручний запис клієнтів, онлайн передоплата, нагадування та
багато іншого. BloknotApp підходить для салонів краси, SPA-центрів та
барбершопів [3]. Вся інформація про візити автоматично синхронізується із базою
клієнтів. Завдяки простому та зручному інтерфейсу, дуже просто користуватися
даним сервісом. Записи клієнтів на процедури відображено на рис. 1.3.
Аналіз за категоріями:
 Зручність інтерфейсу: складний інтерфейс для користування.
 Резервування і запис клієнтів: існує можливість записувати клієнтів на
прийом.
 Управління та зберігання інформації про інвентар та запаси товару: існує
можливості управління та зберігання інформації про інвентар та запаси
товару.
 Наявність та керування клієнтською базою та базою працівників: немає
можливість керувати клієнтською базою та базою працівників.
 Можливість введення фінансового обліку: немає можливість введення
фінансового обліку.
13
 Наявність системи аналітики та звітності: наявна системи аналітики та
звітності.
Аналог №4 – «PuduLand»
PuduLand – це онлайн менеджер для салонів краси. Сервіс розрахований під
автоматизацію послуг приватних майстрів, а також великих мереж салонів краси
[4]. Платформа дозволяє оперитвно взаємодіяти з кожним клієнтом, вести
електронний журнал, надсилати повідомлення клієнтам. Функція онлайн-запису
дозволяє клієнтам записуватись на прийом 24/7.
Завдяки онлайн-запису, кожен клієнт отримує особистий кабінет. У ньому є
така можливість, як “Історія замовлень”. Клієнту це дає можливість записуватися
до майстра, що сподобався, оскільки навіть якщо клієнт забуде до кого він
звертався, він завжди зможе подивитися історію візитів. Сторінка з проектами
сервісу відображено на рис. 1.4.
Аналіз за категоріями:
 Зручність інтерфейсу: зручний інтерфейс для користування.
 Резервування і запис клієнтів: існує можливість записувати клієнтів на
прийом.
 Управління та зберігання інформації про інвентар та запаси товару: немає
можливості управління та зберігання інформації про інвентар та запаси
товару.
 Наявність та керування клієнтською базою та базою працівників: існує
можливість керувати клієнтською базою та базою працівників.
 Можливість введення фінансового обліку: існує можливість введення
фінансового обліку.
 Наявність системи аналітики та звітності: наявна системи аналітики та
звітності.
Аналог №5 – «Appointer»
Appointer – це сервіс, який чудово підходить для автоматизації основних
функцій салонів краси, масажних кабінетів, соляріїв. Appointer містить функції
14
запису прийому, обліку клієнтів і відвідувань, автоматичний розрахунок зарплати
співробітників [5].
За допомогою хмарного рішення, Appointer надає можливість вести детальну
статистику підприємства, щоб ефективно управляти бізнесом. Календар замовлень
сервісу відображено на рисунку 1.5.
Аналіз за категоріями:
 Зручність інтерфейсу: зручний інтерфейс для користування.
 Резервування і запис клієнтів: існує можливість записувати клієнтів на
прийом.
 Управління та зберігання інформації про інвентар та запаси товару: існує
можливості управління та зберігання інформації про інвентар та запаси
товару.
 Наявність та керування клієнтською базою та базою працівників: немає
можливість керувати клієнтською базою та базою працівників.
 Можливість введення фінансового обліку: немає можливість введення
фінансового обліку.
 Наявність системи аналітики та звітності: наявна системи аналітики та
звітності.
Для чіткого визначення ключових факторів складено таблицю порівнянью

Таблиця 1.1 Огляд аналогів
Зручність Резервування Управління Наявність Можливість Наявність
інтерфейсу і запис та зберігання та введення системи
клієнтів інформації керування фінансового аналітики та
базою обліку звітності
CleverBox - + - + + -
CRM
Integrice + + + - - +
Beauty CRM
BloknotApp - + + - - +
PuduLand + + - + + +
Appointer + + + - - +
15
Проаналізувавши вибрані аналоги, можна зробити висновки, що жоден з них
не задовольняє поставлені вимоги.

1.5 SWOT та PEST аналізи проекту
SWOT-аналіз — це ефективний інструмент бізнес-планування, який
використовується в бізнесі для формування стратегій. Цей інструмент допомагає
проаналізувати внутрішні фактори (сильні та слабкі сторони), які впливають, і
зовнішні фактори (можливості та загрози), які можуть мати вплив на організацію.
SWOT-аналіз може допомогти вам проаналізувати свій бізнес зі стратегічної
точки зору. Це допоможе вам визначити, як використати свої можливості,
використовуючи свої сильні сторони та як уникнути загроз та усунути слабкі
сторони [6-8].
SWOT аналіз даного проекту:
1) Сильні сторони (Strengths):
 Сучасні технології: Використання сучасних технологій у розробці
системи сприяє її ефективності та конкурентоздатностію.
 Досвід фахівців: Наявність кваліфікованого персоналу та експертів у
галузі інформаційних технологій.
 Спеціалізоване призначення: Система розробляється спеціально для
потреб центрів здоров’я та краси, що забезпечує високу відповідність
вимогам галузі.
 Великий попит: Зростаючий інтерес до послуг центрів здоров’я та краси
створює потенційно великий ринок для системи.
2) Слабкі сторони (Weaknesses):
 Бюджетні обмеження: обмежений бюджет для розробки системи може
призвести до обмежень у функціональності та якості.
 Часовий тиск: Швидкий термін розробки може призвести до
нестабільності та багів в системі.
3) Можливості (Opportunities):
16
 Зростаючий попит: Постійний зростаючий попит на послуги центрів
здоров'я та краси створює можливість для швидкого розширення ринку.
 Ринкові конкурентні переваги: Розроблена система може надати
конкурентні переваги центру здоров’я та краси на ринку.
4) Загрози (Threats):
 Конкуренція: Інші інформаційні системи для центрів здоров’я та краси
можуть конкурувати на ринку.
 Технологічні ризики: Ризики пов’язані із збоєм системи або загрозами
кібербезпеки.
 Зміни у регулюванні: Зміни у законодавстві або регулюванні можуть
вплинути на функціонування центрів здоров’я та краси.
Таблиця 1.2
SWOT-таблиця інформаційної системи
Сильні сторони (S): Слабкі сторони (W):
1. Сучасні технології 1. Бюджетні обмеження
2. Досвід фахівців 2. Часовий тиск
3. Спеціалізоване призначення
4. Великий попит
Можливості (O): Загрози (T):
1. Зростаючий попит 1. Конкуренція
2. Ринкові конкурентні переваги 2. Технологічні ризики
3. Зміни у регулюванні

Методика PEST аналізу часто використовується для оцінки ключових
ринкових тенденцій галузі, а результати PEST аналізу можна використовувати для
визначення списку загроз і можливостей при складанні SWOT аналізу компанії.
Зазвичай виконується у форматі таблиці, що складає 4 квадрати, кожен з яких
відповідає за окремий напрямок: політичний, економічний, соціальний,
технологічний.
Проводячи PEST аналіз, рекомендовано описувати не лише поточний стан
кожного фактора, а прогнозувати його зміни на найближчі 3-5 років. Саме оцінка
17
впливу фактора в довгостроковій перспективі на прибуток компанії, дозволяє
застосовувати отримані дані для формування стратегії.
Якщо компанія реалізує свої товари на різних ринках і функціонує в різних
галузях – рекомендується проводити PEST аналіз для кожної галузі та для кожного
ринку [9-12].
PEST — P:
 Стійкість політичної влади та існуючого уряду.
 Бюрократизація і рівень корупції.
 Податкова політика.
 Незалежність ЗМІ.
 Прагнення до протекціонізму галузі, наявність державних компаній у
галузі.
 Ступінь захисту інтелектуальної власності, закон про авторське право.
 Законодавство з охорони навколишнього середовища.
 Майбутнє і поточне законодавство, що регулює правила роботи у
галузі.
 Можливість розвитку військових дій у країні.
PEST — E:
 Темпи зростання економіки.
 Рівень інфляції та процентні ставки.
 Курси основних валют.
 Рівень безробіття, розмір та умови оплати праці.
 Рівень розвитку підприємництва та бізнес-середовища.
 Кредитно-грошова і податково-бюджетна політика країни.
 Ступінь глобалізації та відкритості економіки.
 Рівень розвитку банківської сфери.
PEST — S:
 Рівень охорони здоров'я та освіти.
 Ставлення до імпортних товарів і послуг.
18
 Ставлення до роботи, дозвілля, виходу на пенсію.
 Вимоги до якості продукції та рівня сервісу.
 Спосіб життя і звички споживання.
 Розвиток релігії та інших вірувань.
 Ставлення до натуральних і екологічно чистих продуктів.
 Темпи зростання населення.
 Імміграційні настрої.
 Розмір і структура сім'ї.
PEST — T:
 Рівень інновацій і технологічного розвитку галузі.
 Витрати на дослідження і розробку.
 Законодавство у сфері технологічного оснащення галузі.
 Розвиток і поширення інтернету, розвиток мобільних пристроїв.
 Доступ до новітніх технологій.
 Ступінь використання, впровадження та передачі технологій.
Розглядаючи PEST-аналіз даного проекту, потрібно враховувати те, що на
даний момент Україна знаходиться в стані війни, а в самій країні введений воєнний
стан.
PEST-аналіз даного проекту:
1. Політичні фактори(Political):
 Безпека та стабільність: Війна може призвести до незрозумілості та
незабезпеченості в країні, що може ускладнити роботу проекту та
вимагати додаткових заходів безпеки.
 Економічні обмеження: Війна може вплинути на економічну ситуацію,
знизити бюджетні асигнування та обмежити доступ до фінансування.
2. Економічні фактори(Economic):
 Зменшення інвестицій: Війна може призвести до зменшення інвестицій та
збитків для бізнесу, що може вплинути на фінансування проекту.
19
 Інфляція та зростання цін: Війна може призвести до збільшення інфляції
та зростання цін на ресурси та послуги, що вплине на вартість розробки
системи.
3. Соціально-культурні фактори (Sociocultural):
 Втрата персоналу: Війна може призвести до втрати ключового персоналу,
який є важливим ресурсом для проекту.
 Психологічні виклики: Стрес та психологічні навантаження через війну
можуть вплинути на продуктивність та добробут працівників.
4. Технологічні фактори (Technological):
 Кібербезпека та кіберзагрози: В умовах війни існують загрози
кібербезпеці, які можуть вплинути на захищеність інформаційної системи.

Таблиця 1.3
PEST-таблиця інформаційної системи
Політичні фактори (P): Економічні фактори(E):
1. Безпека та стабільність 1. Зменшення інвестицій
2. Економічні обмеження 2. Інфляція та зростання цін
Соціально-культурні фактори (S): Технологічні фактори (T):
1. Втрата персоналу 1. Кібербезпека та кіберзагрози
2. Психологічні виклики

1.6 Резюме проекту
Резюме проекту призначене для потенційних інвесторів, які, як правило,
дуже зайняті, та ще й через них щоденно проходить не один бізнес-план. Вони
хочуть з'ясувати:
 в чому суть вашого проекту і його потенційна ефективність;
 хто і як буде реалізовувати проект;
 скільки грошей ви просите і джерела фінансування;
 як і коли будуть повернені кошти;
20
 яке забезпечення позики буде запропоноване
З перших слів вони повинні переконатися в економічній ефективнос-ті і
можливостях реалізації проекту. Основна вимога до резюме – простота:
лаконічність викладу, мінімум спеціальних термінів. Обсяг не повинен
перевищувати 3-5 друкованих сторінок.
Резюме складається, як правило, вже після того, як закінчено розробку всього
проекту, але розміщується саме на початку документа. Воно має бути викладеним
так, щоб зацікавити потенційного партнера чи інвестора. Саме ця частина є
вирішальною, бо від неї залежить, чи приверне увагу ваш проект, і чи він буде
розглядатися далі.
Дуже важливо дати проекту коротку назву, яка потім може з'явитися на
зовнішній вивісці підприємства, в рекламних матеріалах, :на упаковці тощо. Назва
має відповідати специфіці бізнесу і викликати позитивні емо-ції по відношенню як
до проекту, так і до бізнесу в цілому.
Проект може бути заборонений для розповсюдження, у такому разі на
початку проекту наводиться заява (меморандум) про конфіденційність, мета якого
попе-редження осіб, які знайомляться з проектом, про конфіденційність
ін-формації, що міститься в ньому. В заяві може міститися нагадування про те, що
особа, яка знайомить-ся з проектом, бере на себе відповідальність і гарантує
нерозповсюдження інформації, що в ньому міститься, без попередньої згоди
автора.
В резюме зазвичай включають:
1) Мета проекту: Короткий опис основного завдання чи цілі, яку ставить
перед собою проект.
2) Об'єкт та предмет дослідження: Що конкретно досліджується або
розробляється в рамках проекту.
3) Очікувані результати: Чітке визначення того, що проект планує досягти.
4) Методи виконання: Короткий опис стратегії або методології, що
використовується в процесі реалізації проекту.
21
5) Стислий обсяг: Вказання обсягу робіт, ресурсів та часу, необхідних для
завершення проекту.
6) Очікувані вигоди та цільова аудиторія: Визначення того, кому
призначені результати проекту і які переваги вони принесуть.
7) Загальний термін завершення: Приблизний часовий кадр для
завершення проекту.
8) Основні етапи: Короткий огляд ключових етапів виконання проекту.
Резюме проекту має за мету здати основну інформацію швидко та лаконічно,
дозволяючи зацікавленим сторонам швидко зрозуміти, чим полягає проект і які
його основні параметри [13].
Резюме проекту Beauty Salon.
Мета: Розробка і впровадження web-орієнтованої інформаційної системи
центру здоров’я та краси.
Тип проекту: Організаційний короткочасний малий проект. Він є
монопроектом, так як його ціль лише створення та впровадження системи.
Учасники проекту:
 Шинкаренко Д.О (менеджер проекту);
 Шевченка І.О. (frontend розробник);
 Руденко М.С. (backend розробник);
 Семченко В.Д (дизайнер);
 Дереза В.О (тестувальник).
Цілі учасників проекту та критерії їх досягнення:
 реалізація інформаційної системи;
 розгортання інформаційної системи на віддаленому сервері (хостингу).
Обмеження на проект:
 проект повинен бути реалізований та впроваджений протягом шести місяців;
 бюджет проєкту: 1 100 000 грн.
Вимоги до результату проекту:
 результатом проекту повинна бути веб-орієнтована інформаційна система
яка використовується персональними комп’ютерами;
22
 система повинна полегшити управління салоном краси, надати здатність
зберігати інформацію про клієнтів, працівників, фінанси, інвентар та товари
в цифровому виді;
 інтерфейс системи повинен бути простим та зрозумілим для користувача;
 система повинна бути готовою до змін та покращень;
 система не повинна містити серйозні баги та помилки.
Особливості проекту:
 проект доволі нетривалий для проектів даного типу.
Альтернативні реалізації проекту:
 головною альтернативою такого проекту є розробка інформаційної система
для декстоп та мобільної версій, що б могло надати користувачам більшої
зручності та безпеки, але така альтернатива зробить систему менш гнучкою
та потребуватиме більшого бюджету.

1.7 Концепція проекту
Концепція проекту представляє собою попередній план реалізації бізнес-ідеї,
який надається керівництву підприємства чи потенційному інвесторові для оцінки
потенційної успішності даної бізнес-пропозиції. Метою цієї оцінки є відбір
найбільш перспективних проектів із численних альтернатив.
Успішне визначення цілей та завдань проекту передбачає чітке їхнє
формулювання, оскільки це є необхідним кроком для формування основних
характеристик проекту. Серед таких характеристик можна виділити:
• наявність альтернативних технічних рішень;
• попит на продукцію проекту;
• тривалість проекту;
• оцінка рівня базових, поточних та прогнозних цін на продукцію (послугу)
проекту;
• перспективи експорту продукції проекту;
• складність проекту;
• початково-дозвільна документація;
23
• інвестиційний клімат в районі реалізації проекту;
• співвідношення витрат та результатів проекту.
Враховуючи ці характеристики, проводиться попередній аналіз можливостей
проекту. Якщо виявляється, що проект є доцільним для втілення, визначається
перелік наступних даних, необхідних для подальшого розвитку проекту:
• детальний маркетинг;
• інженерно - геологічні дослідження;
• оцінку навколишнього середовища та місцевих джерел сировини;
• політичне становище в регіоні;
• соціокультурну характеристику населення.
Проектна ідея реалізується через створення Декларації про наміри, а також
визначення завдань для розробки попередніх обгрунтувань інвестицій у
будівництво.
Приблизний склад Декларації про наміри:
1. Контактна інформація інвестора (замовника).
2. Місце розташування планованого об’єкту.
3. Інформація про підприємство, включаючи технічні та технологічні
характеристики:
 Обсяг виробництва в грошових та фізичних показниках.
 Терміни будівництва та введення в експлуатацію.
4. Аргументація соціально-економічної важливості запланованої діяльності.
5. Приблизна кількість працівників і службовців, джерела забезпечення
робочою силою.
6. Потреба підприємства у сировині та матеріалах.
7. Використання водних ресурсів.
8. Потреба в енергоресурсах.
9. Транспортне забезпечення.
10. Житло та соціальні умови для працівників та їх сімей.
11. Земельні ресурси.

24
12. Системи очистки стічних вод.
13. Вплив на навколишнє середовище.
14. Джерела фінансування проєкту.
15. Використання готової продукції.
Отже, етап передінвестиційної фази проекту має ключове значення для
потенційного інвестора (замовника, кредитора). Їм вигідніше вкласти кошти у
вивчення ідеї та, у разі негативних результатів, відмовитись від проекту, ніж
ризикувати розпочати перспективно необґрунтовану діяльність [14].
На даному етапі інвестор (замовник, кредитор) повинен визначити такі
питання:
• інвестиційний замисел (ідея) проекту;
• цілі та задачі проекту;
• загальні характеристики проекту;
• попередні результати здійснимості проекту;
• декларація про наміри.
Концепція даної дипломної роботи передбачає комплексний підхід до
створення інформаційної системи, спрямованої на оптимізацію управління
процесами та ресурсами центрів здоров'я та краси. Ключові аспекти концепції
включають:
1) Ідентифікація потреб центрів здоров'я та краси: Передбачається
ретельний аналіз основних потреб та вимог представників цієї галузі,
зокрема управління клієнтською базою, плануванням робочого часу,
обліком запасів та іншими аспектами.
2) Розробка інноваційних рішень: Концепція спрямована на використання
сучасних технологій та методів розробки для створення інноваційних
рішень, що враховують специфіку галузі та забезпечують
конкурентоспроможність системи.
3) Інтеграція функцій управління: Система має об'єднати в собі функції
управління клієнтами, планування, обліку інвентарю, фінансового обліку
25
та інші, створюючи комплексний інструмент для ефективного ведення
бізнесу.
4) Персоналізований підхід: Концепція передбачає можливість
налаштування системи відповідно до індивідуальних потреб кожного
центру здоров'я та краси, надаючи гнучкість та персоналізований підхід.
5) Забезпечення безпеки даних: Концепція враховує важливість захисту
конфіденційної інформації про клієнтів та внутрішніх процесів центрів
здоров'я та краси, використовуючи сучасні методи шифрування та захисту
даних.
6) Масштабованість та готовність до майбутнього: Концепція передбачає
створення системи, яка може легко масштабуватися та адаптуватися до
зростання бізнесу та змін в галузі.
7) Інтеграція з існуючими технологіями: Концепція враховує можливість
інтеграції нової системи з існуючими інформаційними та технологічними
рішеннями у центрах здоров'я та краси.
Ця концепція має за мету не лише створення ефективної інформаційної
системи, але й надання центрам здоров'я та краси інструменту для досягнення
стратегічних цілей та успішного розвитку в сучасному бізнес-середовищі.

1.8 Висновки до розділу
Web-орієнтовані інформаційні системи для центрів здоров’я та краси дають
змогу підвищити продуктивність бізнесу та дозволяються автоматизувати основні
дії, які виконуються менеджерами на постійній основі.
У результаті проведеного аналітичного огляду існуючих web-орієнтованих
інформаційних систем для центрів здоров’я та краси встановлено, що більшість з
них не можуть надати увесь потрібний функціонал для даного бізнесу за прийнятну
вартість, що свідчить про високу актуальність розробки такої системи.
Виконаний SWOT аналіз даного проекту з розробки web-орієнтованої
інформаційної системи докладно вказує на його переваги та можливості в
порівнянні із його недоліками та можливими загрозами. Щодо PEST аналізу цього
26
проекту, то його результати вказують на наявність ризиків у всіх сферах через війну
в країні, проте, технологічні аспекти реалізації даного проекту виявляються
надзвичайно перспективними.
На підставі проведених досліджень, було складено резюме проекту, в якому,
серед іншого, описано концепцію проєкту та інвестиційний задум. Крім того, в
резюме зазначені вимоги до результату та характеристики IT проєкту, а також
представлений перелік учасників проєктної команди та можливі альтернативні
підходи до реалізації.

27
РОЗДІЛ 2
УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗРОБКИ
WEB-ОРІЄНТОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ
ЦЕНТРУ ЗДОРОВ’Я ТА КРАСИ

2.1 Визначення макроцілей проекту
Макроцілі проекту визначають великі, важливі напрямки, які повинні бути
досягнуті для забезпечення успіху проекту. Ці цілі є стратегічними орієнтирами,
які організація визначає на початковому етапі проекту для покращення свого
становища, конкурентоспроможності та виконання стратегічних завдань.
Розширюючи на прикладі, якщо проект спрямований на розробку нового
продукту, макроцілі можуть включати:
1) Розширення ринкової частки: Потрібно визначити, наскільки новий
продукт зможе зайняти своє місце на ринку та здобути нових клієнтів.
2) Покращення бренду: Проект може впливати на підвищення репутації
компанії через введення нового, інноваційного продукту.
3) Підвищення прибутковості: Однією з ключових макроцілей може бути
збільшення прибутку компанії завдяки успіху нового продукту.
4) Задоволення клієнтів: Якщо важливою стратегією є поліпшення
задоволеності клієнтів, то проект може містити макроціль щодо
поліпшення якості обслуговування та відгуку клієнтів.
Ці макроцілі стають основою для формулювання більш конкретних,
міркуваних і вимірюваних цілей та завдань проекту. Вони допомагають
орієнтувати усі сторони проекту на стратегічно важливі результати.
Для даного проекту визначаються наступні макроцілі:
1) Покращення ефективності управління центром здоров'я та краси:
Однією з макроцілей може є покращення процесів управління центром
здоров'я та краси завдяки впровадженню інформаційної системи.
28
2) Підвищення задоволеності клієнтів: Однією з цілей є поліпшення
обслуговування клієнтів та надання їм більш зручних інструментів для
резервування послуг та комунікації.
3) Збільшення конкурентоспроможності: Дана макроціль полягає в
підвищенні конкурентоспроможності центру здоров'я та краси завдяки
використанню інноваційних рішень.
4) Підвищення прибутковості: Збільшення прибутковості бізнесу через
оптимізацію процесів та залучення більше клієнтів може бути однією з
макроцілей.
5) Забезпечення безпеки і конфіденційності даних: Захист особистих даних
клієнтів та інформації центру є важливою макроціллю.

2.2 Визначення структури управління проекту
Структура управління та ролі кожного учасника проекту:
1) Менеджер проекту - Шинкаренко Д.О.
 Визначення мети та завдань проекту.
 Планування проекту, включаючи графік та бюджет.
 Координація та комунікація між учасниками проекту.
 Моніторинг виконання завдань та дотримання графіку.
 Ризик-менеджмент та прийняття рішень.
2) Frontend розробник - Шевченка І.О.
 Розробка інтерфейсу користувача для веб-системи.
 Оптимізація взаємодії користувача з системою.
 Виконання тестування та виправлення помилок.
3) Backend розробник - Руденко М.С.
 Розробка серверної частини системи та бази даних.
 Забезпечення функціональності та безпеки системи.
 Інтеграція з іншими системами, якщо необхідно.
4) Дизайнер - Семченко В.Д.
 Розробка дизайну та інтерфейсу користувача.
29
 Забезпечення візуальної привабливості та зручності користування
системою.
5) Тестувальник - Дереза В.О.
 Виконання тестування функціональності та якості системи.
 Документування та відстеження виявлених помилок.
 Верифікація дотримання вимог та стандартів якості.
Ця структура управління дозволяє чітко розподілити ролі та відповідальності
між учасниками проекту і забезпечити ефективний контроль над виконанням
завдань та досягненням цілей проекту. Менеджер проекту відіграє ключову роль у
координації та комунікації між учасниками та замовником проекту.
OBS (Organization Breakdown Structure – Організаційна структура проекту) -
це сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних
ступенях системи.
Створення організаційної структури включає в себе розподіл та групування
завдань проекту, призначення виконавців, встановлення взаємозалежностей та
координації між групами і підрозділами, а також розподіл обов'язків відповідно до
спеціалізації персоналу.
При впровадженні великих проектів настільки ефективним виявляється
метод управління, відомий як проектне управління. У рамках проектної структури
для розв'язання конкретної задачі формується спеціальна робоча група, яка,
завершивши роботу над проєктом, розпускається. При цьому ресурси та персонал,
що раніше були залучені до проекту, повертаються у свої відповідні підрозділи.
Для вирішення завдань стратегічного розвитку, у складі проектної організації
підприємства створюється особливий підрозділ, який концентрується виключно на
стратегічних аспектах, тоді як керівники проектів фокусують свою увагу на
вирішенні конкретних завдань.
Зазвичай, для керування проектною роботою найбільш підходящим типом
організаційної структури є матрична, яка на найкращий спосіб відповідає
програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична організаційна
структура базується на функціональній структурі, де відносини формуються на
30
вертикальних зв'язках "керівник - підлеглий". Для вирішення конкретних завдань
проекту в цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) або
тимчасові проектні групи (ТПГ), які очолюють керівники проектів. Ці групи
формуються з фахівців відповідних функціональних відділів.
Ця структура стосується тільки внутрішньої організаційної структури
проекту і не зачіпає відносин проектних груп чи учасників з батьківськими
організаціями. Будується ОBS аналогічно робочій структурі, а саме:
 на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент;
 на другому і нижчих рівнях триває поділ структури на основні організаційні
елементи.
Цей процес повторюється до найнижчого рівня — базових робочих груп
(змішаних цільових або функціональних), а при реалізації малих проектів — до
окремих виконавців.
Обсяг робіт для цих найнижчих організаційних рівнів являє собою найнижчі
елементи WBS, кожний з яких можна планувати і контролювати як окремі одиниці
[15-19].

Таблиця 2.1
OBS-структура проекту

Шинкаренко Д.О.

Шевченка І.О. Руденко М.С. Семченко В.Д Дереза В.О.
.
Ця OBS структура показує, що Менеджер проекту відповідає за загальне
керівництво проектом та спілкування з замовником, а інші учасники виконують
різні ролі в розробці системи. Frontend розробник відповідає за інтерфейс
користувача, Backend розробник - за серверну частину, Дизайнер - за дизайн, а
Тестувальник - за перевірку якості та функціональності системи.

31
2.3 Розробка матриці відповідальності
Однією з популярних матриць зацікавлених сторін є матриця
відповідальності (RACI). RACI позначає чотири типи відповідальності, які може
нести стейкхолдер: Відповідальність (R), Підзвітність (A), Консультації (C) та
Інформування (I).
При заповненні матриці RACI важливо переконатися, що всі зацікавлені
сторони або групи зацікавлених сторін були визначені. Потім проводиться
подальший аналіз для присвоєння RACI з метою визначення рівня
відповідальності, що очікується від кожної зацікавленої сторони та/або групи.
Загальноприйнятою практикою є визначення кожного терміну таким чином,
щоб забезпечити узгоджене розуміння призначення та пов'язаних з ним ролей всіма
зацікавленими сторонами, які використовують матрицю RACI.
 Відповідальні (R • Responsible): особи, які будуть виконувати роботу над
завданням.
 Підзвітний (A • Accountable): особа, яка в кінцевому підсумку несе
відповідальність за за успішне виконання завдання і є особою, яка приймає
рішення. Тільки одна зацікавлена сторона отримує таке завдання.
 Зацікавлена сторона (C • Consulted): зацікавлена сторона або група
зацікавлених сторін, яку попросять надати думку або інформацію про
завдання. Таке завдання часто часто надається профільним експертам (the
subject matter experts - SMEs).
 Поінформована (I • Informed): зацікавлена сторона або група зацікавлених
сторін, яка постійно знаходиться в курсі завдання та повідомляється про його
результати. Інформування відрізняється від консультування оскільки у
випадку з Informed комунікація є односпрямованою (бізнес-аналітик -
зацікавлена сторона), а у випадку з Consulted - односпрямованою (бізнес-
аналітик бізнес-аналітик - зацікавлена сторона), а при консультаціях -
двосторонній.
Також такі матриці називаються RACI-діаграми. Корисна для прояснення
відповідальності ролей в крос-функціональних проектах і процесах [20-23].
32
Варіанти матриці відповідальності RACI
 RACI (R=Responsible, A=Accountable/Approver, C=Consulted, I=Informed)
 RACI (alternative) - R=Responsible, A=Assists, C=Consulted, I =Informed
 RACI (decisions) - R=Recommentd, A=Approves, C=Consulted, I =Informed
 RASCI (RASIC) - R=Responsible, A=Accountable/Approver, S=Supported,
C=Consulted, I=Informed
 RACI-VS (VS-RACI) - R=Responsible, A=Accountable/Approver,
C=Consulted, I=Informed, V=Verifier, S=Signatory
 RACIO (CAIRO) - R=Responsible, A=Accountable/Approver, C=Consulted,
I=Informed, O=Omitted/Out of the Loop
 DACI - D=Driver, A=Approver, C=Contributors, I=Informed
 RSI - R=Responsible, S=Sponsor, I=Informed

Таблиця 2.2
Матриця розподілу відповідальностей
Назва роботи Шинкаренко Д.О. Шевченко І.О. Руденко М.С. Семченко В.Д Дереза В.О
Аналіз середовища R I I I C
Аналіз аналогів R I I I C
Комерційний аналіз R I I I C
Організаційний R I I I C
аналіз
Структурний аналіз R I I I C
Створення R I I I C
технічного завдання
Планування R I I I C
виконання робіт
Затвердження R I I I C
технічного завдання
Планування витрат R I I I C
ресурсів
Створення дизайну I R I R C
Розробка візуальної I R I R C
частини
33
Розробка серверної I I R I C
частини
Тестування I I I I R
Виправлення I R R I R
помилок
Впровадження R I I I R
Ця матриця відображає, хто відповідальний за виконання кожної роботи, хто
відповідає за результат, хто консультує та хто інформується про виконання робіт у
проекті.

2.4 Побудова WBS структури робіт
Структура розбиття робіт (Work Breakdown Structure - WBS) в управлінні
проектами та системній інженерії - це орієнтована на результат розбивка проекту
на менші компоненти. Структура розбиття робіт є ключовим результатом проекту,
який організовує роботу команди на керовані частини.
Звід знань з управління проектами (PMBOK® 7) визначає структуру розбиття
робіт як "Ієрархічна декомпозиція загального обсягу робіт, які має виконати
команда проекту для досягнення цілей проекту та створення необхідних
результатів".
Елементом структури може бути продукт, дані, послуга або будь-яка їхня
комбінація. WBS також забезпечує необхідну основу для детальної оцінки та
контролю витрат, а також надає вказівки щодо розробки та контролю графіку.
WBS - це ієрархічна та інкрементна декомпозиція проекту на фази,
результати та пакети робіт. Це деревоподібна структура, яка показує розподіл
зусиль, необхідних для досягнення мети, наприклад, програми, проекту або
контракту.
У проекті або контракті WBS розробляється, починаючи з кінцевої мети і
послідовно розбиваючи її на керовані компоненти за розміром, тривалістю і
відповідальністю (наприклад, системи, підсистеми, компоненти, завдання,
підзадачі і робочі пакети), які включають всі кроки, необхідні для досягнення мети.
34
Структура розбиття робіт (Work Breakdown Structure - WBS) забезпечує
загальну основу для природного розвитку загального планування та контролю за
контрактом і є основою для поділу робіт на чітко визначені етапи, на основі яких
можна розробити технічне завдання та скласти технічну, календарну, вартісну та
робочу звітність.
Структура розбиття робіт (Work Breakdown Structure - WBS) дозволяє
підсумовувати підпорядковані витрати на завдання, матеріали і т.д. до їх
послідовно вищого рівня "батьківських" завдань, матеріалів і т.д. Для кожного
елемента структури розбиття робіт створюється опис завдання, яке потрібно
виконати. Цей метод (іноді його називають структурою розбиття системи)
використовується для визначення та організації загального обсягу проекту.
WBS організована навколо основних продуктів проекту (або запланованих
результатів), а не робіт, необхідних для виробництва продуктів (запланованих дій).
Оскільки заплановані результати - це бажані цілі проекту, вони утворюють
відносно стабільний набір категорій, в яких можна зібрати витрати на заплановані
дії, необхідні для їх досягнення.
Добре розроблена WBS дозволяє легко віднести кожну діяльність проекту до
одного і тільки одного кінцевого елемента WBS. На додаток до своєї функції обліку
витрат, WBS також допомагає відображати вимоги з одного рівня специфікації
системи на інший, наприклад, матриця перехресних посилань відображає
функціональні вимоги до проектної документації високого або низького рівня.
WBS може відображатися горизонтально у вигляді схеми або вертикально у
вигляді деревовидної структури (як організаційна діаграма).
Розробка WBS зазвичай відбувається на початку проекту і передує
детальному плануванню проекту і завдань [24-27].
WBS структура для упарвління процесом розробки web-орієнтованої
інформаційної системи центру здоров’я та краси наведена на рис.2.1.
35

Рисунок 2.1 – WBS структура проекту
Ця структура робіт допомагає логічно розбити проект на фази, етапи та
окремі завдання, щоб кожен учасник знав, які роботи йому потрібно виконати та в
якій послідовності. Також це допомагає управляти часом та ресурсами проекту
більш ефективно.

2.5 Управління часом проекту
Управління часом проекту (Project Tіme Management) – розділ проектного
менеджменту, що включає процеси, необхідні для забезпечення своєчасного
виконання робіт проекту. Можна стверджувати, що всі процеси управління часом
проекту відносяться до групи процесів планування.
Загалом управління часом проекту містить такі процеси:
 визначення операцій або робіт проекту – ідентифікація певних робіт, які
повинні бути виконані для одержання результатів і окремих елементів
постачання за проектом;
 визначення взаємозв’язків операцій – визначення послідовності проведення
робіт у проекті з урахуванням технологічних, організаційних та інших
обмежень;
36
 оцінки тривалості операцій – визначення кількості робочих періодів,
необхідних для завершення окремих робіт;
 складання розкладу виконання проекту – складання розкладу виконання
проекту з урахуванням взаємозв’язків операцій, їх тривалості й потреб в
ресурсах;
 аналіз строків – контроль над змінами в календарному плані проекту.
Для зображення діаграми управління часом і роботами проекту, було
вирішено використати програму Microsoft Project. Час та роботи проекту
відображені за допомогою діаграми Ганта.
Microsoft Project став фактично стандартом серед засобів автоматизації
індивідуальної роботи менеджерів проектів. Свою популярність він заслужив
завдяки вдалому поєднанню простоти використання, дружнього інтерфейсу і
найбільш необхідних інструментів управління проектами.
Microsoft Project розрахований, у першу чергу, на користувачів, що не є
професіоналами в управлінні проектами. Таким чином, його можна віднести до
“непрофесійних систем” управління проектами. З іншого боку, за допомогою
Microsoft Project можна управляти проектами зі значною кількістю робіт і ресурсів.
Microsoft Project входить у сімейство Microsoft Office, що підтверджується
наступними його властивостями:
 побудова інтерфейсу і довідкової системи на єдиних з Microsoft Office
принципах;
 можливість збереження даних проектів у базі даних Access;
 двосторонній обмін даними з Outlook.
Переважна більшість менеджерів, які користуються Microsoft Project,
використовують його для планування невеликих задач. За оцінками, половина
користувачів планує проекти обсягом до 50 робіт, і лише від 10% до 20% – проекти,
в яких більш 100 робіт. Проте, сучасні версії Microsoft Project цілком придатні для
використання управління і великих проектів. На думку західних експертів,
Microsoft Project 2002 здатний робити розрахунок розкладів і управління
складними проектами, розмір яких досягає як мінімум 10000 задач. Він добре
37
підходить для управління проектами, що охоплюють кілька відділів, і в яких
ключовою вимогою є автоматична розробка графіків робіт, прогнозування ходу
робіт і відстеження їх виконання.
Серед переваг Microsoft Project також можна назвати вдосконалені засоби
групової роботи, що дозволяють одному менеджеру одночасно управляти
декількома проектами з великим числом учасників. На думку Gartner Group,
Microsoft Project – кращий вибір для організацій, де використовується матрична
схема управління, тобто проектні команди припускають взаємодію співробітників
з різних департаментів.
До недоліків системи можна віднести обмежені засоби управління бюджетом
і відсутність засобів для управління ризиками проекту [28].
Діаграма Ганта - один з найбільш популярних інструментів управління
проектами. Це набір графічних гістограм, які фіксують терміни, взаємозв'язок і віхи
реалізації окремих складових проекту. Її винайшов американський інженер Генрі
Гант на початку 20 століття.
Гант був не першим, хто запропонував фіксувати і планувати результат
роботи проекту у вигляді послідовних стовпчиків. До нього це зробив польський
вчений Кароль Адамецький, коли аналізував роботу прокатного верстата.
Завдання Адамецького полягало в гармонізації процесів важкого
машинобудування, а його графіки називалися «гармонограми». Адамецький навіть
винайшов спеціальний прилад - «гармонограф», своєрідний аналог сучасних
проджект-менеджмент систем. Цей прилад дозволяв вносити корективи в таблиці
без необхідності їх переписувати заново.
Найпростіше визначення Діаграми Ганта - це візуальне відображення списку
задач на відрізку часу. По осі Х відображається час, а по осі Y — задачі, які
потрібно виконати.
Головна сила Діаграми Ганта - в її універсальності. Вона підійде як для
створення плану закупівлі продуктів на шашлики, так і для розробки концепції
транснаціонального проекту. Головне питання - в оптиці. Наскільки детально ви
хочете прописувати процеси і задачі.
38
Діаграма Ганта дозволяє побачити проект з боку і оцінити обсяг і терміни
задач, які потрібно виконати. Чим більше буде задач і підзадач, тим гірше буде
працювати візуалізація.
Як було сказано раніше, тривалість даного проекту – 6 місяців. Даний час
було розподілено у відповідності до складності і кількості необхідних робіт, які
потрібно виконати для досягнення потрібного результату.

Рисунок 2.2 – Розподіл часу та робіт проекту на Діаграмі Ганта

2.6 Управління трудовими ресурсами проекту
Управління трудовими ресурсами - це цілеспрямована діяльність
керівного складу організації на розробку концепції, стратегії кадрової політики і
методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно
організований вплив через систему взаємопов’язаних організаційних, економічних
і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального соціального
розвитку й використання потенціалу робочоїсили на рівні організації.
Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання
персоналу організації є основним змістом управління трудовими ресурсами [29].
Трудові ресурси проекту - це люди, які задіяні в проекті і витрачають свій
робочий час і енергію для досягнення цілей проекту. Вони є одним з
найважливіших елементів успішного виконання будь-якого проекту.
Трудові ресурси включають в себе не тільки кількість людей, але і їхні
навички, досвід, кваліфікацію, робочий час і відомості.
39
До складу трудових ресурсів можуть входити проектні менеджери,
розробники, дизайнери, тестувальники, аналітики, фахівці з реклами, інженери,
інші спеціалісти і навіть волонтери, якщо вони беруть участь у проекті.
Управління трудовими ресурсами включає в себе планування, розподіл
завдань, моніторинг робочого часу, оцінку продуктивності та вирішення проблем,
які можуть виникнути під час виконання проекту. Эфективне управління
трудовими ресурсами допомагає забезпечити успішне завершення проекту в строк
і в межах бюджету.

Таблиця 2.3
Трудові ресурси даного проекту:
Назва ресурсу Тип ресурсу Стандартна ставка Понаднормова ставка
Шинкаренко Д.О. Трудовий 365 грн/год 415 грн/год
Шевченко І.О. Трудовий 250 грн/год 300 грн/год
Руденко М.С. Трудовий 250 грн/год 300 грн/год
Семченко В.Д. Трудовий 200 грн/год 250 грн/год
Дереза В.О. Трудовий 200 грн/год 250 грн/год

2.7 Управління вартістю проекту
У сучасному динамічному й конкурентному економічному світі обмежених
ресурсів проектні менеджери змушені постійно думати над тим, як отримати
максимальний дохід від проекту. Тому правильна і максимально точна оцінка
витрат проекту дуже важлива, хоча й не для всіх проектів можна детально
спланувати його бюджет.
Вартість проекту визначається сукупністю вартостей ресурсів проекту,
вартостями і часом виконання робіт проекту. Для будівельних проектів
визначається вартість будівництва, що є частиною вартості проекту, до якої
входять кошти, необхідні для капітального будівництва. Оцінка усіх витрат по
проекту еквівалентна оцінці загальної вартості проекту.
40
Управління вартістю проекту містить у собі процеси, необхідні для
забезпечення і гарантії того, що проект буде виконаний у рамках затвердженого
бюджету. Управління вартістю і управління витратами практично є тотожними
поняттями. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики,
процедур і методів, що дозволяють здійснювати планування і своєчасний контроль
втрат.
Планування витрат проекту здійснюється для визначення його економічної
ефективності через порівняння проектних витрат і доходів та для забезпечення
фінансування проекту. Основним документом, за допомогою якого здійснюється
планування втрат, є бюджет проекту – документ, який містить розрахунок вартості
проекту на основі обсягів робіт, що плануються до виконання, та необхідних
ресурсів на відповідний період часу з розподілом за видами витрат.
Управління вартістю (витратами) проекту включає наступні процеси:
 оцінка вартості проекту;
 бюджетування проекту, тобто встановлення цільових показників втрат на
реалізацію проекту;
 контроль вартості (втрат) проекту, постійної оцінки витрат, порівняння з
плановими і вироблення заходів коригувального і попереджуючого
характеру.
У деяких проектах, особливо невеликих, планування ресурсів, оцінка
вартості та визначення бюджету настільки тісно пов'язані, що можуть розглядатися
як один процес (наприклад, вони можуть виконуватися однією особою за короткий
період часу) [30-33].

41
Таблиця 2.4
Локальний кошторис оплати праці
№ Трудозатрати Вартість (грн.)
1 Шинкаренко Д.О 233 600
2 Шевченко І.О. 160 000
3 Руденко М.С 160 000
4 Семченко В.Д 128 000
5 Дереза В.О 128 000
Всього 809600

Таблиця 2.5
Локальний кошторис оплати матеріальних затрат
№ Матеріальні затрати Вартість (грн)
1 Комунальні платежі 6 000
2 Оренда 35 000
3 Резерв 9 000
Всього 50 000

Таблиця 2.6
Локальний кошторис оплати обладнання та меблів
№ Обладнання Вартість (грн.)
1 Ноутбуки (5 шт) 125 000
2 Столи (5 шт.) 15 000
4 Стільці (5 шт.) 7500
5 Резерв 12 500
Всього 160 000

42
Таблиця 2.7
Зведений кошторис
№ Найменування Вартість (грн.)
1 Трудозатрати 809 600
2 Матеріальні затрати 50 000
3 Обладнання та меблі 160 000
Всього 1 019 600

2.8 Управління якістю проекту
Під якістю розуміють сукупність властивостей, які зумовлюють придатність
продукту задовольняти певні потреби споживачів відповідно до його призначення.
Управління якістю проекту - це дії, спрямовані на встановлення,
забезпечення і підтримку необхідного рівня якості проекту в процесі його
розробки, обґрунтування та реалізації.
Ефективним засобом управління якістю є стандартизація, яка включає
комплекс норм, правил і вимог до якості продукції.
Процес стандартизації продукції регулюється сукупністю нормативно-
технічної документації:
1. Міжнародні стандарти ISO серії 9000;
2. Державні стандарти України (ДСТУ);
3. Галузеві стандарти (ГСТУ);
4. Стандарти науково-технічних та інженерних товариств та спілок;
5. Технічні умови (ТУ);
6. Стандарти підприємств.
Стандарт є основним нормативно-технічним документом, в якому показники
якості встановлюються, виходячи з новітніх досягнень науки, техніки і попиту
споживачів.
Сертифікація продукції - один із важливих елементів системи управління
якістю, який передбачає оцінку відповідності продукції певним вимогам та видачу
43
певного документа-сертифіката. Сертифікат — це документ, що засвідчує високий
рівень якості продукції та її відповідність вимогам міжнародних стандартів ISO
серії 9000 [33-35].
Критерії якості для даного проекту:
1) Функціональність:
 Всі функції системи працюють коректно і відповідають вимогам.
 Забезпечена можливість резервування та запису клієнтів.
 Система зберігає інформацію про інвентар та запаси товару.
 Наявність та керування клієнтською базою та базою працівників.
 Забезпечений фінансовий облік.
2) Надійність:
 Система має низький ризик виникнення помилок та збоїв.
 Здатність відновлювати дані в разі втрати.
3) Ефективність:
 Система працює швидко та ефективно, не заважаючи користувачам.
 Відповідна продуктивність під час одночасної роботи багатьох користувачів.
4) Зручність інтерфейсу:
 Інтерфейс системи є зрозумлим та легким у використанні для користувачів.
 Забезпечена зручність введення і виведення інформації.
5) Безпека:
 Захист персональних даних клієнтів та інших конфіденційних даних.
 Захист від несанкціонованого доступу та атак.
6) Розширення:
 Можливість розширення функціональності та обсягу даних без великих
зусиль.
7) Підтримка:
 Забезпечення підтримки та оновлень системи після впровадження.
8) Відповідність стандартам:
44
 Дотримання встановлених стандартів та нормативів у сфері інформаційних
технологій.

2.9 Управління комунікаціями в проекті
Управління комунікаціями забезпечує підтримку системи зв'язку (взаємодій)
між учасниками проекту, передачу управлінської і звітної інформації, направленої
на забезпечення досягнення цілей проекту. Кожен учасник проекту має бути
підготовлений до взаємодії в рамках проекту відповідно до його функціональних
обов'язків.
Функція управління інформаційними зв'язками включає наступні процеси:
 Планування системи комунікацій – визначення інформаційних потреб
учасників проекту (склад інформації, терміни і способи доставки).
 Збір і розподіл інформації – процеси регулярного збору і своєчасної доставки
необхідній інформації учасникам проекту.
 Оцінка і відображення прогресу – обробка фактичних результатів стану робіт
проекту, співвідношення з плановими і аналіз тенденцій, прогнозування.
 Документування ходу робіт – збір, обробка і організація зберігання
формальної документації по проекту.
Для вивчення потреб і опису структури системи комунікацій зазвичай
потрібна наступна інформація: логічна структура організації проекту і матриця
відповідальності; інформаційні потреби учасників проекту; фізична структура
розподілу учасників проекту; зовнішні інформаційні потреби проекту
Технології або методи розподілу інформації між учасниками проекту можуть
значно розрізнятися залежно від параметрів проекту і вимог системи контролю.
Вибір технологій взаємодій визначається: мірою залежності успіху проекту від
актуальності даних або детальності опису; доступністю технологій; кваліфікацією
і підготовленістю кадрів [36].
План управління комунікаціями включає:
45
1) План збору інформації, в якому визначаються джерела інформації і методи її
здобуття. План розподілу інформації, в якому визначаються споживачі
інформації і методи доставки.
2) Детальний опис кожного документа, який має бути отриманий або переданий,
включаючи формат, вміст, рівень детальності визначення, які
використовувалися.
3) Розклад і частота взаємодій.
4) Метод внесення змін в план комунікацій.
Аспекти керування комунікаціями для даного проекту:
1) Спілкування команди:
 Визначення ролей та відповідальностей членів команди.
 Проведення регулярних зустрічей для обговорення прогресу та проблем.
 Використання спеціалізованих інструментів для комунікації та спільної
роботи.
2) Спілкування зі стейкхолдерами:
 Визначення ключових стейкхолдерів і їх очікувань.
 Регулярне інформування стейкхолдерів про стан проекту та досягнуті
результати.
 Вирішення питань та непорозумінь зі стейкхолдерами.
3) Документація та звітність:
 Ведення проектної документації, включаючи плани, звіти та протоколи
зустрічей.
 Забезпечення доступності та актуальності документації для всіх членів
команди та стейкхолдерів.
4) Кризове управління:
 Розробка планів кризового управління та комунікації для вирішення
несподіваних проблем або збоїв у проекті.
 Швидка реакція на виниклі кризові ситуації та інформування стейкхолдерів
про заходи, які вживаються для вирішення проблеми.
5) Звіти та презентації:
46
 Підготовка звітів та презентацій про стан проекту для представлення
стейкхолдерам.
 Використання зрозумілого мови та візуалізації для пояснення складних
аспектів проекту.
6) Внутрішня та зовнішня комунікація:
 Забезпечення ефективної комунікації як всередині команди, так і зі
стейкхолдерами поза командою (замовниками, користувачами, іншими
зацікавленими сторонами).
7) Відстеження та оцінка комунікацій:
 Постійне відстеження ефективності комунікації та внесення коректив в
комунікаційну стратегію, якщо необхідно.

2.10 Управління ризиками в проекті
Управління ризиком - це процес реагування на події та зміни ризиків у
процесі виконання проекту
При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків
включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу проекту. Якісний
моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає приймати
ефективні рішення до настання ризикових подій.
Найбільш розповсюдженою характеристикою ризику є загроза або небезпека
виникнення невдач у тій чи іншій діяльності, небезпека виникнення несприятливих
наслідків, змін зовнішнього середовища, які можуть викликати втрати ресурсів,
збитки, а також небезпеку, від якої слід застрахуватися.
При оцінці проектів найбільш суттєвими є такі види невизначеності та
інвестиційних ризиків:
 невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-
політичних змін у країні та регіоні;
 ризик, пов’язаний із нестабільністю економічного законодавства та
поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;
47
 зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю
та постачання, закриття кордонів тощо);
 неповнота та неточність інформації про динаміку техніко-економічних
показників, параметри нової техніки та технології;
 коливання ринкової кон’юнктури, цін, валютних курсів, невизначеність
природнокліматичних умов, можливість стихійних лих;
 виробничо-технологічний ризик (аварії, виробничий брак);
 невизначеність цілей, інтересів та поведінки учасників; неповнота та
неточність інформації про фінансовий стан та ділові репутації підприємств-
учасників (можливість неплатежів, банкротств, зривів договірних зобов’язань).
За джерелами виникнення ризики класифікуються на:
 політичні;
 господарські;
 форс-мажорні.
Політичні ризики обумовлені:
 ризиком зміни державного устрою, частими змінами уряду;
 нестабільністю політичної влади;
 неадекватністю політичних рішень
Господарські ризики можуть включати:
 ризик зміни податкового законодавства;
 ринковий ризик (відсутність споживачів товарів та послуг);
 ризик капітальних вкладень (інфляція);
 ризик зміни цін постачальників;
 ризик затримки платежів за реалізовану продукцію;
 ризик неадекватного менеджменту тощо.
Форс-мажорні обставини включають:
 ризики землетрусу, повені, бурі, урагану та інших стихійних лих;
 ризики виникнення міжнаціональних конфліктів;
 ризик втрати майна при пожежі. Велика доля позикового капіталу
48
Таблиця 2.8
Стратегія керування ризиками проекту
Методи
Методи
Тип ризику Назва ризику Тригер мінімізації
недопущення
ризиків
Мінімізація
Політична впливу Оптимізація
Зміни умов
Зовнішній ситуація в політичної використання
кредитивання
країні ситуації на ресурсів
проект
Процес
Підбір в
Команда розробки є або Поліпшення
команду
проекту має надто вмінь
Внутрішній проекту
недостатню складним, або учасників
кваліфікованих
кваліфікацію занадто проектую
працівників.
тривалим.
Внутрішній Зміна команди Звільнення Покращення Укладання
проекту під час одного або умов роботи в договору про
роботи над більше команді роботу на
проекто. учасників визначений
проекту термін

2.11 Управління змінами в проекті
Управлінням змінами –– це реєстрація всіх змін у проекті (технології,
обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою
детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців,
що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх
змін.
Наприклад, замовник вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-
економічні характеристики проекту. Проектувальник змінює початкову
технологічну та проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядчик, як
правило, вносить зміни в календарний план, методи й послідовність виконання
робіт. Зміни в проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві
результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни
завершення його, вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт .
49
Для врахування можливих змін на етапі розробки проекту необхідно створити
резерви для покриття непередбачених витрат. Непередбачені зміни враховують під час
аналізу потреби проекту у фінансуванні. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх
комплексний аналіз Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію,
необхідну для оцінки наслідків змін. Крім того, у процесі оцінки певної зміни
необхідно проаналізувати, як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і
графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться
період експлуатації об’єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі
ці проблеми варто аналізувати одночасно. Через те, що зміни можуть спричинити
необхідність у додатковому фінансуванні, варіюванні термінів здачі об’єкта
замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід
залучати інвестора, замовника, постачальників.
Врахування змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат, в яких окремо
зазначається стаття “Непередбачені витрати”. Як правило, розрізняють основний та
додатковий кошторис, і саме в останньому враховуються зміни, що очікуються протягом
реалізації проекту. Непередбачені витрати обчислюються як у національній, так і в
іноземній валютах (для врахування змін обмінного курсу).
Крім врахування можливих втрат від змін у кошторисах, важливим є врахування
змін у контрактах, щоб уникнути конфліктних ситуацій між сторонами, зацікавленими в
успішній реалізації проекту [37].

Таблиця 2.9
Стратегія управління змінами проекту PMA
Зміни Обставини Наслідки
Зменшення бюджету для
Зміна бюджету Економія фінансів
реалізації проекту
Внесення правок в
Зміни початкової роботи Збільшення часу
початкову роботу
програми розробки продукту
програми від замовника
Можливість завершити
Розширення команди Наймання нових людей розробку проекту
проекту в проект швидше ніж було
заплановано.
50
2.12 Висновки до розділу
В другому розділі даної роботи було сформовані макроцілі проекту, які
визначили загальний об'єктив проекту.
Далі було визначено структуру управління та ролі кожного учасника проекту.
Завдяки даній структурі, вдалося чітко розподілити обов’язки та відповідальності
між учасниками проекту і забезпечити ефективний контроль за виконання завдань
та досягненням цілей проекту.
Для визначення всіх зацікавлених осіб проекту було побудовано матрицю
відповідальності RACI. У даній таблиці вказано, хто відповідає за виконання
конкретних завдань та несе відповідальність за їх результати.
Для розбиття проекту на керовані частини, було створено WBS структуру.
Для забезпечення вчасного виконання завдань проекту, було побудовано
діаграму Ганта, в якій були зафіксовані терміни, взаємозв’язки та віхи реалізації
складових проекту.
Також, було розглянуто деякі аспекти розробки проекту, такі як: управління
часом проекту, в якому було створено календарний план проекту за допомогою
діаграми Ганта; управління трудовими ресурсами проекту; управління вартістю
проекту та розробка кошторису проекту; управління якістю проекту та визначення
критерій якості; управління комунікаціями в проекту та визначення аспектів
керування комунікаціями; управління ризиками в проекті та стратегія реагування
на дані ризики; управління змінами в проекті.

51
РОЗДІЛ 3
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЕКТУ РОЗРОБКИ
WEB-ОРІЄНТОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ ЦЕНТРУ
ЗДОРОВ’Я ТА КРАСИ

3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ проекту
Фінансове планування — це визначення обсягу фінансових ресурсів,
необхідних для виробничо-господарської діяльності підприємства, а також джерел
їх надходження. Мета його складання полягає у взаємоузгодженні доходів і витрат.
Основними завданнями фінансового планування є:
 забезпечення необхідними фінансовими ресурсами для виробничої та
інвестиційної діяльності;
 визначення ефективних напрямів вкладення капіталу та оцінка його
раціонального використання;
 виявлення та активізація можливостей для збільшення прибутку
шляхом оптимізації використання матеріальних, трудових та
фінансових ресурсів.
Фінансовий план становить ключовий компонент усього бізнес-плану,
оскільки, на перше, він консолідує результати всіх попередніх розділів, інтегруючи
їх у вартісний вираз, що дозволяє оцінити прийнятність плану з економічного
погляду. На друге, він обґрунтовує загальні фінансові потреби бізнесу в
інвестиціях. На третє, він розробляється для управління поточною та стратегічною
діяльністю підприємства.
Фінансове планування має велике значення для внутрішнього середовища
підприємства, оскільки:
 конкретизує стратегічні цілі через формулювання конкретних
фінансових показників;
 встановлює стандарти для систематизації фінансової інформації;
52
 визначає прийнятні межі витрат, необхідних для втілення плану
підприємства;
 у рамках оперативного фінансового планування надає цінну
інформацію для розробки та коригування стратегії підприємства.
Фінансове планування також відіграє ключову роль у взаємодії зовнішнього
середовища підприємства, такого як постачальники, споживачі, дистриб'ютори,
кредитори та інвестори. Рівень довіри, який вони виявляють, визначає вартість
активів підприємства і його можливості ефективного управління. З цієї причини
важливо, щоб фінансовий план був добре обґрунтований.
Фінансовий план включає такі складові:
 план продажів;
 план доходів та витрат (прибутків та збитків);
 план готівкового потоку (бюджет готівки);
 плановий баланс активів і пасивів компанії;
 розрахунок точки беззбитковості;
 звіт із результатів фінансового планування.
Однією з ключових обов'язків фінансового менеджера підприємства є
регулярне (щомісячне, щоквартальне, щорічне) складання пояснювальних записок
до фінансових звітів підприємства, включаючи розрахункові показники та
детальний аналіз відхилень. Цей аналіз включає порівняння з плановими
показниками, результатами попереднього року, середніми показниками по регіону,
даними кращих підприємств у районі чи області, а також конкурентами. Надаються
рекомендації щодо виправлення виявлених недоліків. У США, наприклад, щорічно
публікується збірник усереднених за галузями показників роботи, в який
потрапляють лише стабільні підприємства, працюючи більш-менш стабільно
впродовж останніх трьох років.
Фінансовий план тісно взаємодіє з іншими частинами плану підприємства.
Наприклад, плани реалізації продукції, отримання прибутку, формування та
використання валового доходу, руху готівки формуються на основі балансів
продукції в галузях рослинництва, тваринництва та промислового виробництва, а
53
також на підставі планів витрат і собівартості продукції. При визначенні потреби в
оборотних засобах також враховуються дані виробничої програми підприємства.
Основними етапами фінансового планування є:
 аналіз фінансової звітності підприємства за попередній період, що
включає основні фінансові документи, такі як баланс, звіт про
фінансові результати, звіт про власний капітал і звіт про рух готівки;
 планування обсягів реалізації продукції, прибутків і збитків, що
включає визначення обсягів збуту продукції чи послуг і витрат на їх
виробництво, прибуток від реалізації основної продукції та інших видів
діяльності підприємства, а також розрахунок амортизаційних
відрахувань та залучення коштів через довгострокові та
короткострокові кредити;
 визначення напрямків інвестицій та джерел їхнього фінансування;
 розробка оперативного плану готівки або бюджету готівки [38].
Засновуючись на сітковій моделі для інвестиційної фази ІТ проекту та
передбаченні витрат на цю фазу, розробляється початковий варіант календарного
графіку фінансування. Графік відображає щомісячну потребу (Kt) в фінансових
ресурсах (капіталовкладеннях) і створюється з урахуванням рівномірного
фінансування тривалих процесів протягом кількох місяців, таких як придбання
обладнання.
Графічне зображення наведено на рисунку 3.1.А.
На цьому графіку подані місячні суми фінансових ресурсів, необхідних для
витрат. Загальна сума капіталовкладень становитиме:
К К , тис. грн.
t t
Оскільки фінансування проекту здійснюється через залучення кредитного
капіталу, а під час інвестиційної фази відбувається збільшення обсягу
капіталовкладень, визначаються накопичені суми, які представляють собою
щомісячну потребу у кредитних ресурсах. Графік накопичених сум можна знайти
на рисунку 3.1Б
54
На основі цих накопичених щомісячних сум кредитних ресурсів
розраховуються квартальні виплати процентів за кредитом і створюється
відповідний графік, який представлений на рисунку 3.1.В.
Розміри поточних сум вилати процентів складають:
П
ВП 
t КС * к , тис.грн,
t 100
де КС – обсяг кредиту у t-го місяця (із графіка “б”), в тисячах гривень
t
П – щомісячний процент, що становить відсоток від плати за кредит.
к
Загальна сума процентних виплат на етапі інвестиційної фази проекту
становитиме:
ВП  ВП , тис.грн.
t
Нижче наведено таблицю робіт (таблиця 3.1) та таблицю розрахунку
процентів за кредитом (таблиця 3.2).
Таблиця 3.1
Роботи проекту
Місяці (тис. грн) Разом
Роботи
1 2 3 4 5 6

1. Планування процесів проекту, придбання
документації на продукт 10 10
2. Аналіз ринку, маркетингові дослідження 10 15 25
3. Оренда і утримання офісних приміщень (щомісячно) 10 10 10 10 10 50
4. Проектування ІС 10 10

5. Придбання обладнання 80 80 160
7. Утримання групи спеціалістів (щомісячно) 202.4 202.4 202.4 202.4 809.6
8. Рекламні заходи та створення реалізаційної мережі 20.4 20.4
55
9. Впровадження 15 15
Разом 20 115 292.4 212.4 212.4 247.8 1100
Наростаючим підсумком 20 135 427,4 639,8 852,2 1100 1100

Усі ці графіки разом, а саме графік поточних потреб у капіталовкладеннях
(рис. 3.1), графік накопичених потреб у кредитних ресурсах (рис. 3.2) і графік
виплати процентів за кредит (рис. 3.3), насправді утворюють календарний план
фінансування інвестиційної фази проекту.

Таблиця 3.2
Розрахунок відсотків за кредит
Вартість за Витрати з
Відсотки Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць місяць (тис. наростаючим
за кредит дисконтування витрати
грн) підсумком (тис. грн)
1 20 20 0,4 0.996016 19.92032
2 115 135 2,7 0.97371 131.4508
3 292.4 427,4 8,5 0.921251 393.7429
4 212.4 639,8 12.8 0.886556 567.2187
5 212.4 852,2 17 0.85438 728.1023
6 247.8 1100 22 0.819672 901.6393

56
Графік поточних потреб у капіталовкладеннях
350
292,4
300
247,8
250 212,4 212,4
200
150 115
100
50 20
0
1 2 3 4 5 6
Ряд1 20 115 292,4 212,4 212,4 247,8

Рисунок 3.1 – Графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К= 1100 тис. грн.)
Графік накопичених сум капіталовкладень
1200 1100
1000
852,2
800
639,8
600
427,4
400
200 135
20
0
1 2 3 4 5 6
Ряд1 20 135 427,4 639,8 852,2 1100

Рисунок 3.2 – Графік накопичених сум капіталовкладень – потреб у кредитних
ресурсах
Графік виплат процентів за кредит
25
22
20
17,044
15 12,796
10 8,548
5 2,7
0,4
0
1 2 3 4 5 6
Ряд1 0,4 2,7 8,548 12,796 17,044 22

Рисунок 3.3 – Графік виплати процентів за кредит (Пк = 2%, ПТ = 63,5 тис. грн.)
тис.грн
відсотки тис.грн
57
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проекту
Етап інвестицій, або фаза впровадження проекту, охоплює різноманітні
консультаційні та проектні заходи в галузі управління проектом. Під час цього
етапу виконуються наступні завдання:
• створення правового, фінансового і організаційного фундаменту для
реалізації проекту;
• отримання та передача технології;
• придбання земельних ділянок, проведення будівельних робіт та
встановлення обладнання;
• проведення виробничого маркетингу, а також забезпечення постачання і
створення адміністративної структури фірми;
• набір та підготовка персоналу;
• введення в експлуатацію та запуск підприємства [39].
У вирішенні цієї завдання важливо враховувати, що загальний підхід до
оптимізації інвестиційних процесів полягає в спробі перенести якнайбільше витрат
на капіталовкладення на ранні етапи інвестиційної фази, з метою мінімізації часу і
обсягів капіталовкладень, які залишаються неактивними. Для досягнення цієї мети
окремі довгострокові процеси проекту плануються таким чином, щоб їх фінансові
потоки були максимально концентровані на пізніших етапах. Наприклад,
раціональний підхід до планування процесів придбання обладнання передбачає
відкладення розрахунків за обладнання на якнайпізніший час.
З цим у розробці планування довгострокових процесів проекту студенту
рекомендується використовувати такі підходи і передбачити їхню реалізацію, де це
можливо. На основі цього розробляється оптимізований варіант графіку поточних
капіталовкладень. В порівнянні з початковим варіантом, він використовує ту ж
саму суму фінансових потреб, але розподіл коштів по місяцях є більш
раціональним з точки зору часового фактору.
Для оцінки переваг другого варіанту над першим, необхідно розрахувати
дисконтовані суми грошових потоків інвестиційної фази проекту. Загальна сума
дисконтованих витрат за j-м варіантом фінансування розраховується як:
58
СВД В *КД , тис. грн.
j jt t
де В – витрати j-го варіанту у t-у місяці, тис. грн.;
jt
КД – коефіцієнт дисконтування t-го місяця.
t
Величина КД розраховується за формулою:
t
1
КД t  ,
t
 Пб 
1 
 100 
де Пб – місячний банківський процент, %.
Менший показник СВД свідчить про переваги саме цього варіанту
j
фінансування. Різниця величин між одним та іншим визначає величину
порівняльного економічного ефекту одного варіанту СВД у порівнянні з іншим.
j
Далі наведені оптимізовані варіанти таблиці робіт (таблиця 3.3) і таблиці
розрахунку відсотків за кредитом (таблиця 3.4)

Таблиця 3.3
Роботи проекту (оптимізовані)
Місяці (тис. грн)
Роботи Разом
1 2 3 4 5 6
1. Планування процесів проекту,
10 10
придбання документації на продукт
2. Аналіз ринку, маркетингові дослідження 25 25
3. Оренда і утримання офісних приміщень
10 10 10 10 10 50
(щомісячно)
4. Проектування ІС 10 10
59
5. Придбання обладнання 160 160
7. Утримання групи спеціалістів
202.4 202.4 202.4 202.4 809.6
(щомісячно)
8. Рекламні заходи та створення
20.4 20.4
реалізаційної мережі
9. Впровадження 15 15
Разом 10 45 372.4 212.4 212.4 247.8 1100
Наростаючим підсумком 10 55 427,4 639,8 852,2 1100 1100

Таблиця 3.4
Розрахунок відсотків за кредит (оптимізований)
Вартість за Витрати з
Відсотки за Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць місяць (тис. наростаючим
кредит дисконтування витрати
грн) підсумком (тис. грн)
1 10 10 0.2 0.998004 9.98004
2 45 55 1.1 0.98912 54.40158
3 372.4 427.4 8.548 0.921251 393.7429
4 212.4 639.8 12.796 0.886556 567.2187
5 212.4 852.2 17.044 0.85438 728.1023
6 247.8 1100 22 0.819672 901.6393

Для подальших досліджень використовується більш обгрунтований варіант
графіку календарних поточних потреб у капіталовкладеннях. Зміна цього графіку
впливає на графік накопичених сум капіталовкладень і графік виплати процентів за
кредитом. На рисунку 3.4 представлений оптимізований календарний план
фінансування інвестиційної фази проекту.
60
Порівняння початкового і вдосконаленого варіантів плану дозволяє оцінити
переваги одного варіанту над іншим, такі як зменшення загальної суми виплат
процентів за кредитом (ВП). Графік потреби у кредитних ресурсах та графік
виплати процентів за кредитом служать основою для розробки і укладення
кредитного договору з банком-кредитором.
Оптимізований графік поточних потреб у капіталовкладеннях
400 372,4
350
300
247,8
250
212,4 212,4
200
150
100
45
50
10
0
1 2 3 4 5 6
Ряд1 10 45 372,4 212,4 212,4 247,8

Рисунок 3.4 – Оптимізований графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К =
1100 тис. грн.)
Оптимізований графік накопичених сум
капіталовкладень
1200 1100
1000
852,2
800
639,8
600
427,4
400
200
10 55
0
1 2 3 4 5 6
Ряд1 10 55 427,4 639,8 852,2 1100

Рисунок 3.5 – Оптимізований графік накопичених сум капіталовкладень

тис.грн
тис.грн
61
Оптимізований графік вилпат процентів за кредит
25
22
20
17,044
15 12,796
10 8,548
5
1,1
0,2
0
1 2 3 4 5 6
Ряд1 0,2 1,1 8,548 12,796 17,044 22

Рисунок 3.6 – Оптимізований графік виплати процентів за кредит (Пк = 2%, ПТ =
61,7 тис. грн.)

3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази
Зведений кошторис важливий для ефективного управління фінансами
підприємства або проекту. Він допомагає забезпечити прозорість фінансових
процесів та зрозуміти загальний фінансовий обсяг, необхідний для здійснення
певної діяльності чи реалізації проекту. Розглянемо деякі ключові аспекти
зведеного кошторису:
1) Бюджетування і планування: Зведений кошторис є важливим
інструментом при розробці бюджетів і планів. Він дозволяє визначити
фінансові потреби на різних етапах проекту чи в різних сферах діяльності
підприємства.
2) Ресурси та витрати: Зведений кошторис дозволяє аналізувати різні
джерела доходів і видатків. Важливо визначити, які ресурси будуть
витрачатися, включаючи кошти на оплату праці, закупівлю матеріалів,
обладнання, оплату послуг, податки тощо.
3) Контроль та аналіз: Зведений кошторис служить інструментом
контролю за фінансовими витратами та результатами. Порівнюючи
фактичні показники з планованими, можна вчасно виявляти аномалії і
приймати відповідні корективи.
відсотки
62
4) Прийняття управлінських рішень: На основі зведеного кошторису
приймаються стратегічні рішення щодо оптимізації ресурсів, збільшення
ефективності та досягнення фінансових цілей.
5) Звітність: Зведений кошторис стає основою для фінансової звітності
перед зацікавленими сторонами, такими як інвестори, банки, партнери, які
мають інтерес до фінансового стану підприємства чи успішності проекту.
Основу для складання планованого об'єднаного бюджету інвестиційної фази
проекту становлять дані щодо прогнозованих витрат на окремі процеси та
визначена загальна сума виплат процентів за кредитом (ВП) на підставі
оптимізованого варіанта фінансування. Кошторис розробляється як окремий
планово-фінансовий документ і підтверджується керівником проекту (таблиця 3.5).
“Затверджую”
Керівник проекту ____________
Дата _______ Підпис _________
Зведений кошторис
планових витрат інвестиційної фази проекту
Таблиця 3.5
Оформлення кошторисів
№ Шифр
Процеси, роботи Витрати, тис. грн.
п/п процесу
Планування процесів проекту,
1 придбання документації на 1-1 10
продукт
Аналіз ринку, маркетингові
2 1-2 25
дослідження
Оренда і утримання офісних
3 2-6 50
приміщень (щомісячно)
4 Проектування ІС 2-2 10
63
5 Придбання обладнання 2-3 160
Утримання групи спеціалістів
7 3-6 809,6
(щомісячно)
Рекламні заходи та створення
8 5-6 20,4
реалізаційної мережі
9 Впровадження 5-6 15
Всього витрат К=1100
Розрахунок виконав бухгалтер-економіст проекту ______________________
У кошторисі включені всі процеси, які потребують фінансових витрат (з
винятком надмірних процесів), та в кінці вказуються витрати на виплату процентів
за кредитами. Зведений кошторис є одним із ключових документів для планування
та координації, що допомагає управляти процесами під час реалізації проекту.
Зведений кошторис відіграє важливу роль серед планово-координуючих
документів, забезпечуючи ефективне управління процесами під час виконання
проекту.

3.4 Прогнозування показників операційної діяльності
Прогнозування показників операційної діяльності — це процес передбачення
та оцінки ключових аспектів операцій, які стосуються виробництва та
обслуговування продукції чи послуг. Цей процес включає в себе прогнозування
різноманітних операційних параметрів, що може включати в себе такі показники,
як виробничі обсяги, вартість виробництва, терміни виробництва, якість продукції,
обсяги запасів, ефективність виробничих процесів та інші.
Прогнозування показників операційної діяльності має на меті допомогти
організації чи проекту у плануванні та прийнятті управлінських рішень. Важливою
частиною цього процесу є врахування різних факторів, таких як зміни в попиті на
продукцію, вартість сировини, інновації в технологіях виробництва та інші
фактори, які можуть впливати на операційну діяльність.
64
Основні аспекти прогнозування показників операційної діяльності
включають:
1) Процес виробництва: Прогнозування виробничих обсягів, технічних
параметрів та інших аспектів, пов'язаних з виробничим процесом.
2) Обсяги продажу: Прогнозування кількості продукції чи послуг, які
будуть реалізовані на ринку.
3) Витрати: Прогнозування витрат на виробництво, ресурси, працю,
транспорт і інші елементи операційної діяльності.
4) Терміни виробництва: Прогнозування часових рамок для виробництва
конкретних партій продукції.
5) Якість продукції: Прогнозування рівня якості продукції чи послуг, які
надаються.
Прогнозування показників операційної діяльності є необхідним елементом
стратегічного планування та допомагає організаціям адаптуватися до змін в
операційному середовищі та забезпечити ефективну роботу виробничих процесів.
Метою даного розділу розрахунків є передбачення змін вартісних показників
операційної діяльності, які можуть змінюватися протягом років проекту і
впливають на щорічні операційні доходи та витрати. Прогнозування повинно
відповісти на наступні питання: яким чином ціни на продукцію будуть
змінюватися, які будуть зміни витрат на матеріали через зміну цін на матеріальні
ресурси, як будуть змінюватися витрати на оплату праці через зміну цін на робочу
силу і які зміни відбудуться з витратами постійного характеру протягом проекту.
Розрахунки базуються на прогнозах динаміки показників операційної діяльності.
Прогнозовані значення показників операційної діяльності для кожного року
(для t-го року) будуть складати:
 прогноз ціни одиниці продукції
Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю;
 проноз прямих матеріальних витрат
М t = М t-1 * ∆Ц м, грн./одиницю;
 проноз прямих витрат на оплату праці
65
ОП t = ОП t-1 * ∆ОП, грн./одиницю;
 прогноз рівня постійних витрат операційної діяльності
ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік,
де Ц t-1,М t-1, ОП t-1, ПВ t-1 - відповідні показники попереднього року
операційної діяльності;
∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти темпу зміни(зростання чи зниження)
значення показників для кожного наступного року операційної діяльності.
Розраховані прогнозні значення показників організовані і представлені у
формі таблиці 3.6, при цьому розрахунки виконані для періоду тривалістю у 10
років операційної діяльності.
Таблиця 3.6
Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Ціна
одиниці 601.1 565.5 532.
700 679 658.63 638.87 619.7 583.08 548.62
продукції 1 8 16
(Цt), грн./од.
2. Прямі
матеріальні 7.683 7.5295 7.3789 7.231 7.086 6.9450 6.806 6.6699 6.53
7,84
витрати 2 36 45 366 739 04 104 82 6582
(Мt), грн./од.
3. Прямі
витрати на
104.0 106.12 108.24 110.4 112.6 114.86 117.1 119.50 121.
оплату праці 102
4 08 32 081 162 86 659 93 8994
(ОПt),
грн./од.
4. Постійні
витрати 728.2 742.84 757.70 772.8 788.3 820.1 836.56 853.
714 804.08
(ПВt), 8 56 25 566 137 616 48 2961
грн./од.

Отримані значення вартісних показників будуть використані при розрахунку
операційних доходів і витрат за роками проекту.

66
3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності
Планування амортизаційних витрат операційної діяльності включає в себе
передбачення та управління витратами на амортизацію активів, які
використовуються в операційних процесах підприємства. Амортизація є процесом
розподілу вартості капітальних активів протягом їхнього корисного терміну
служби.
Основні аспекти планування амортизаційних витрат включають:
1) Оцінка активів: Визначення вартості та корисного терміну служби
капітальних активів, таких як будівлі, машини, обладнання та інші
ресурси.
2) Вибір методу амортизації: Визначення методу розподілу амортизації,
який може бути лінійним, прискореним, одноразовим списанням та
іншими, в залежності від правил бухгалтерського обліку та законодавства.
3) Розрахунок амортизаційних витрат: Визначення річних амортизаційних
витрат для кожного активу на підставі обраного методу.
4) Бюджетування амортизації: Установлення планових амортизаційних
витрат на певний період часу, як частину загального бюджету
підприємства.
5) Врахування податкових аспектів: Врахування впливу амортизаційних
витрат на податкове обліку та максимізація вигод для оптимізації
оподаткування.
6) Стратегічне планування: Врахування амортизаційних витрат у
стратегічному плануванні та розвитку підприємства.
Планування амортизаційних витрат допомагає підприємствам ефективно
розподіляти витрати на використання активів та забезпечувати сталі доходи та
витрати протягом їхнього життєвого циклу. Цей процес важливий для фінансової
стійкості та точності фінансового обліку підприємст
Метою розробки цього набору обчислень є обґрунтування амортизаційних
витрат, які будуть розподілені на протязі років операційної діяльності.
67
Відповідно до стандартів бухгалтерського обліку, суб'єкт господарської
діяльності має право самостійно визначити терміни та методи погашення
амортизаційних витрат. Вибір у суб'єкта господарської діяльності включає шість
можливих методів амортизації:
 списання за прямолінійною методикою;
 скорочення залишкової вартості;
 швидкопрогресуюча амортизація;
 кумулятивна амортизація;
 виробнича амортизація.
За власною експертизою щодо амортизаційних процесів і амортизаційної
політики, ви можете самостійно визначити належний, на вашу думку, метод
амортизації і обчислити амортизаційні відрахування на протязі років операційної
діяльності.
Амортизація основних засобів у податковому обліку обчислюється з
використанням тих самих методів, які використовуються для активів основних
засобів в бухгалтерському обліку та які визначені в наказі про облікову політику
підприємства для складання фінансової звітності (згідно з пунктами 145.1.5 та
145.1.9 Податкового кодексу України). Податкова амортизація, так само як і
бухгалтерська, нараховується щомісячно (починаючи з місяця наступного за
місяцем введення об'єкта в експлуатацію). Квартальна сума податкової амортизації
за кожним об'єктом обчислюється як сума нарахованих амортизаційних
відрахувань за цей об'єкт протягом трьох місяців у кварталі [40-43].
Податкове законодавство розглядає основні фонди суб'єктів господарської
діяльності як 16 окремих груп, для кожної з яких встановлено свій метод
обчислення амортизації. Група 4 включає в себе електронно-обчислювальні
машини та програмне забезпечення і підлягає методу прискореного зменшення
залишкової вартості. Мінімальний строк корисного використання для цієї групи
становить 2 роки.
Річний обсяг амортизації відповідно до цього методу обчислюється як
добуток залишкової вартості об'єкта на початку звітного періоду або первісної
68
вартості на дату нарахування амортизації та річної норми амортизації, яка
розраховується відповідно до тривалості корисного використання об'єкта і
подвоюється.
Припустимим є застосування менших нормативів підприємством, але не
більше встановлених норм. Механізм податкової амортизації також може бути
використаний для амортизації витрат на основні фонди.
Розмір річної амортизації групи основних фондів на t-й рік операційної
діяльності розраховується таким чином:
А  БВ * Нам , грн.,
t t 100
де БВ – балансова вартість групи на початок року, грн.;
t
Н – встановлена підприємством норма річної амортизації (не більше
ам
граничних норм), %.
На початку року t, балансова вартість групи визначається на основі інформації
з попереднього року:
БВ  БВ  ,грн
t t1 Аt1
Перше значення балансової вартості, яке стосується першого року
операційної діяльності, визначається на основі первісної вартості групи [44].
Орієнтовними даними для цього є плановані витрати інвестиційної фази
проекту [44]. Первісні вартості групи включають:
4 група: вартість комп'ютерів та програмного забезпечення.
Розрахунок амортизаційних витрат виконується протягом 10 років
операційної діяльності згідно зі схемою, яка подана в таблиці 3.7.
Встановлена однакова норма амортизації на рівні 35% для обладнання і
комп'ютерів.
З таблиці 3.7 видно, що дані для обладнання повторюються через 6 років (у
випадку комп'ютерів дані повторюються кожні 2 роки). Це пояснюється тим, що
69
термін служби обладнання складає 6 років, а комп'ютерів - 2 роки. Тому через
відповідний термін потрібно знову придбати обладнання.

Таблиця 3.7
Розрахунок амортизаційних витрат за роками операційної діяльності
Річна Роки операційної діяльності
Групи Первісна норма
основних вартість, аморти
фондів тис.грн. зації, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
4 група 1.71 0.60 1.71 0.60
(обладнання) 40 14 40 14 4.9 5 025 40 14 4.9 5 025
4 група 5.14 1.80 5.14 1.80
(комп’ютери) 120 42 120 42 14.7 5 075 120 42 14.7 5 075
Разом 2.40 2.40
160 56 160 56 19.6 6.86 1 160 56 19.6 6.86 1

Під час проведення операційної діяльності необхідно здійснювати
відшкодування сум, які були використані на інвестиційній фазі проекту, а також
сплачувати відсотки за використання цих кредитів. Перші платежі здійснюються за
рахунок прибутку, в той час як другі платежі включаються до операційних витрат.

3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності
Планування кредитних процесів операційної діяльності — це стратегічний і
тактичний процес, спрямований на визначення та оптимізацію використання
фінансових ресурсів, пов'язаних з кредитуванням, в рамках операційних аспектів
підприємства чи організації. Цей процес охоплює різноманітні етапи і дії,
спрямовані на забезпечення належного управління та ефективного використання
кредитних ресурсів.
Основні аспекти планування кредитних процесів операційної діяльності
включають:
70
1) Аналіз потреб: Визначення фінансових потреб підприємства та
визначення, на яких етапах операцій використовуються кредитні ресурси.
2) Оцінка ризиків: Аналіз ризиків, пов'язаних із залученням та
використанням кредитів, таких як кредитний ризик, ліквідність, валютні
ризики тощо.
3) Вибір джерел фінансування: Визначення оптимальних джерел
кредитування, включаючи банки, фінансові установи, емісію облігацій та
інші можливості.
4) Структурування кредитних операцій: Визначення параметрів
кредитних угод, таких як строк кредиту, відсоткова ставка, графік
погашення тощо.
5) Бюджетування кредитів: Розроблення плану використання кредитних
коштів на конкретні операції та проекти.
6) Управління ліквідністю: Врахування впливу кредитів на ліквідність
підприємства та розроблення стратегій для управління ліквідністю.
7) Фінансовий моніторинг: Встановлення системи моніторингу та
контролю за використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан
підприємства.
Планування кредитних процесів є важливим компонентом фінансового
управління підприємства та дозволяє досягати балансу між потребами в кредитах
та забезпеченням фінансової стійкості. Воно також допомагає уникати фінансових
труднощів, пов'язаних з неконтрольованим збільшенням заборгованості.
Фінансовий моніторинг: Встановлення системи моніторингу та контролю за
використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан підприємства.
В рамках дослідження було розглянуто два можливих варіанти організації
кредитного процесу. Перший варіант є більш жорстким і передбачає короткий
термін повернення кредитів. Другий варіант вважається більш гнучким і
передбачає довший термін повернення кредитів, а також можливість відстрочки
платежів. В першому варіанті кредит повертається протягом перших 3 років
операційної діяльності у рівних частинах - по 33,3% щорічно. У другому варіанті
71
передбачена можливість відстрочки повернення кредиту протягом першого року
операційної діяльності, а потім сплата відбувається протягом наступних 4 років у
розмірі 25% щорічно.
Сума, яка була взята в кредит рівна 1100 тис. грн.
Схема використання та повернення кредиту наведена в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8
Схема використання та повернення кредиту за роками операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5
1 варіант
366 366 366 - -
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту, тис. грн. 1100 734 366 - -
3. Оплата процентів, тис. грн. 264 176,16 87,84
2 варіант
- 275 275 275 275
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту, (%) 1100 1100 825 550 275
3. Оплата процентів, тис. грн. - 264 198 132 66

Обчислені річні суми для погашення кредиту будуть враховані при аналізі
грошових потоків у фінансовій діяльності, а річні суми для виплати процентів
будуть використані при розрахунку операційних витрат.

3.7 Прогноз доходів операційної діяльності
Прогноз доходів операційної діяльності — це передбачення чистого доходу,
який буде зароблений підприємством в результаті своєї основної діяльності
протягом певного періоду часу. Цей прогноз може охоплювати різні види доходів,
що отримуються внаслідок виробничих, торговельних, або послугових операцій
підприємства.
72
Процес прогнозування доходів операційної діяльності включає в себе
наступні етапи:
1) Аналіз минулого: Для розуміння тенденцій та особливостей доходів
необхідно провести аналіз фінансової звітності та інших відомостей про
минулі періоди.
2) Визначення ключових факторів: Визначення факторів, які впливають
на доходи підприємства, таких як зміни в ринковій кон'юнктурі, попиті,
конкуренції та інші.
3) Прогнозування обсягів продажів: Визначення очікуваних обсягів
реалізації товарів чи послуг, що є основою для розрахунку доходів.
4) Розрахунок цін та доходів за одиницю продукції: Врахування цінових
стратегій та змін у структурі продукції для визначення доходів за кожну
одиницю продукції чи послуги.
5) Оцінка витрат: Врахування затрат на виробництво та надання послуг для
визначення чистого доходу.
6) Урахування ефектів змін: Врахування можливих впливів змін в
стратегії, ринкових умовах чи інших факторах на доходи.
7) Розробка сценаріїв: Розгляд різних сценаріїв розвитку подій та їх вплив
на доходи.
8) Зведення до єдиного прогнозу: Складання узагальненого прогнозу
доходів на певний період.
Прогноз доходів операційної діяльності є важливим інструментом
стратегічного управління, дозволяючи підприємству адаптуватися до змін на ринку
та забезпечити стійке фінансове планування.
Операційні доходи за роками проведення операційної діяльності
встановлюються на основі запланованих обсягів виробництва та продажу
продукції, а також передбачених цін на продукцію, які були прогнозовані та
73
зазначені у таблиці 3.9. Розрахунок річних доходів проводиться на протязі 10 років
у процесі операційної фази проекту згідно з наступною таблицею:

Таблиця 3.9
Прогноз доходів операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0
1. Річні обсяги
реалізації продукції, 2,5 2,4 2,4 2,3 2,2 2,1 2,1 2 2 1,9
тис. одиниць
2. Ціна одиниці, 658.6 638.8 601.1 583.0 565.5 548.6 532.1
700 679 619.7
грн./од. 3 7 1 8 8 2 6
3. Річний дохід, тис. 164 1549. 1457. 1371. 1290. 1214. 1142. 1074. 1011.
грн. 1750 6.57 26 7 55 49 22 46 94 41

З таблиці 3.9 видно, що в компанії спостерігається щорічне зменшення
прибутку, що означає, що з кожним наступним роком прибуток зменшується.

3.8 Прогноз витрат операційної діяльності
Прогноз витрат операційної діяльності — це аналіз та передбачення
очікуваних витрат, які пов'язані з основною діяльністю підприємства протягом
певного періоду часу. Цей прогноз допомагає управлінцям та фінансовим
аналітикам адекватно планувати та контролювати витрати, що є важливим
елементом фінансового управління.
Етапи розробки прогнозу витрат операційної діяльності включають такі
кроки:
1) Аналіз історичних даних: Оцінка минулих витрат допомагає визначити
тенденції та патерни, що можуть бути використані для прогнозування
майбутніх витрат.
74
2) Визначення ключових факторів впливу: Ідентифікація факторів, які
можуть впливати на зміни витрат, таких як зміни в цінах на ресурси,
обсяги виробництва, зміни в технологічних процесах і ін.
3) Прогнозування обсягів виробництва чи обслуговування: Визначення
очікуваних обсягів виробництва чи надання послуг, що буде в основі
розрахунку витрат.
4) Розрахунок стандартних витрат: Встановлення стандартних витрат на
виробництво одиниці продукції чи надання послуги.
5) Оцінка витрат на ресурси: Врахування вартості ресурсів, таких як праця,
сировина, енергія та інші.
6) Врахування змін у вартості ресурсів: Урахування можливих змін у
вартості ресурсів та матеріалів, що може впливати на загальні витрати.
7) Врахування затрат на технологічні та інші інновації: Оцінка витрат,
пов'язаних з впровадженням нових технологій чи інновацій.
8) Узагальнення і зведення до єдиного прогнозу: Складання
узагальненого прогнозу витрат на певний період.
Суми операційних витрат, розраховані для кожного t-року проведення
операційної фази проекту, складають:
ОВ  ВЗ ПВ  А ПК , (тис. грн.),
t t t t t
де ВЗ – витрати змінного характеру (тис. грн.)
t
ПВ - витрати постійного характеру (тис. грн.)
t
А – амортизаційні погашення(тис. грн.)
t
ПК – оплата процентів за кредити(тис. грн.)
t
Суми річних змінних витрат для кожного t-року проведення операційної фази
проекту складають:
75
 ОР М ОП 
ВЗ t t t , тис.грн.,
t
1000
де ОР – обсяг реалізації продукції, одиниць;
t
M – витрати на прямі матеріали на одиницю продукції, грн./од.;
t
ОП – витрати на пряму оплату праці (з нарахуваннями) на одиницю
t
продукції, грн./од.
Розрахунок операційних витрат проводиться для перших 10 років операційної
фази проекту для обох варіантів кредитування: більш м'якого та більш жорсткого.
Розрахунки представлені у таблицях 3.10 та 3.11.

Таблиця 3.10
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (1 – варіант)
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Витрати змінні 270.9 267.3 263.8 260.3 256.9 253.6 250.4 247.2 244.1
274.6 288 34 131 634 826 682 182 304 026
2. Витрати постійні 728.2 742.8 757.7 772.8 788.3 804.0 820.1 836.5 853.2
714
8 456 025 566 137 8 616 648 961
3. Амортизація 160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401
4. Процент за 176,1
264 87,84
кредит 6
Разом ОВ 1231. 1117. 1028. 1035. 1205. 1113. 1090. 1090. 1099.
1412.6 369 62 376 621 296 748 18 655 8

76
Таблиця 3.11
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (2 – варіант)
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Витрати змінні 270.9 267.3 263.8 260.3 256.9 253.6 250.4 247.2 244.1
274.6 288 34 131 634 826 682 182 304 026
2. Витрати постійні 728.2 742.8 757.7 772.8 788.3 804.0 820.1 836.5 853.2
714
8 456 025 566 137 8 616 648 961
3. Амортизація 160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401
4. Процент за
- 264 198 132 66 - - - - -
кредит
Разом ОВ 1319. 1227. 1160. 1101. 1205. 1113. 1090. 1090. 1099.
1148.6 2 8 4 6 296 748 18 655 8

3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності
Прогноз грошових потоків операційної діяльності - це аналітичний
інструмент у фінансовому управлінні, який передбачає виникнення та зміни
грошових потоків, пов'язаних з основною діяльністю підприємства. Операційні
грошові потоки включають у себе витрати та доходи, що пов'язані з нормальним
виробничим та комерційним циклом підприємства.
Основні етапи розробки прогнозу грошових потоків операційної діяльності
включають:
1) Аналіз історичних даних: Оцінка минулих грошових потоків допомагає
визначити тенденції та закономірності, які можуть впливати на майбутні
грошові потоки.
2) Визначення ключових факторів впливу: Ідентифікація факторів, таких
як обсяги виробництва, ціни на продукцію, строки платежів та інші, які
можуть впливати на грошові потоки.
77
3) Прогнозування обсягів виробництва та продажів: Визначення
очікуваних обсягів виробництва та продажів, що буде в основі розрахунку
грошових потоків.
4) Розрахунок грошових потоків від операційної діяльності: Оцінка
грошових витрат та грошових надходжень, пов'язаних з основною
діяльністю.
5) Врахування затрат та доходів: Урахування всіх витрат та доходів,
включаючи витрати на зарплату, закупівлю сировини, податки,
амортизацію, а також надходження від продажу продукції чи надання
послуг.
6) Врахування строків платежів: Урахування часових аспектів, таких як
строк платежу постачальникам та строки отримання коштів від клієнтів.
7) Узагальнення і аналіз прогнозу: Складання узагальненого прогнозу
грошових потоків на певний період, аналіз різниць та розробка стратегій
для управління грошовим потоком.
Прогноз грошових потоків дозволяє підприємствам ефективно управляти
ліквідністю, планувати фінансові ресурси та забезпечити стабільну фінансову
платоспроможність.
Прогнозний аналіз грошових потоків операційної діяльності спрямований на
уявлення, як доходи і витрати розподіляються за роками на цій стадії, з метою
розуміння формування прибутку [46-51]. Ці розрахунки здійснюються для 10 років
операційної діяльності і представлені у таблицях 3.12 та 3.13. Розрахунок грошових
потоків базується на даних з попередніх таблиць.
Розмір балансового прибутку t-го року проекту складе:
ПБ  Д ОВ , тис. грн.
t t t
Оподаткований прибуток t-го року операційної фази проекту складе:
ОП  ПБ  А , тис. грн.
t t t
78
Податок на прибуток t-го року складе:
П  Н
ОП * п , тис. грн.,
t t 100
де Н - діюча на момент розрахунків ставка податку на прибуток.
п
Чистий прибуток t-го року:
ПЧ ОП П , тис. грн.
t t t

Таблиця 3.12
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (1-варіант)
Показники, Роки операційної діяльності
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від
1646.5 1549.2 1371. 1290.4 1214.2 1142.4 1074.9 1011.4
реалізації 1750 7 6 1457.7 55 9 2 6 4 1
2. Операційні
1412 1231.3 1117.6 1028.3 1035. 1205.2 1113.7 1090.1 1090.6
витрати .6 69 2 76 621 96 48 8 55 1099.8
3. Балансовий
337. 415.20 431.64 429.32 335.9 100.47 - -
прибуток 4 6 3 5 3 85.196 6 52.284 15.711 88.385
4. Амортизація 160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401
5.
Оподатковани
177. 359.20 412.04 422.46 333.5 - - -
й прибуток 4 6 3 5 29 74.804 44.476 32.684 22.571 90.786
6. Податок на
16.67
прибуток 0 17.96 20.602 21.123 6 0 2.224 1.634 -1.128 -4.539
7. Чистий
177. 341.24 401.34 316.8 - - -
прибуток 4 6 391.44 2 52 74.804 42.252 31.049 21.443 86.247

79
Таблиця 3.13
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (2-варіант)
Показники, Роки операційної діяльності
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від
1646.5 1549. 1371.5 1290.4 1214.2 1142.4 1074.9 1011.4
реалізації 1750 7 26 1457.7 5 9 2 6 4 1
2. Операційні
1148. 1227. 1205.2 1113.7 1090.1 1090.6
витрати 6 1319.2 8 1160.4 1101.6 96 48 8 55 1099.8
3.
Балансовий -
327.37 321.4 297.30 100.47 - 88.385
прибуток 601.4 5 62 1 269.95 85.196 6 52.283 15.711 3
4.
Амортизація 160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401
5.
Оподаткован
271.37 301.8 290.44 - - -
ий прибуток 441.4 5 62 1 267.55 74.804 44.476 32.683 22.571 90.786
6. Податок на
15.09
прибуток 22.07 0 3 14.522 13.377 0 2.224 1.634 -1.128 -4.539
7. Чистий
419.3 271.37 286.7 275.91 254.17 - - -
прибуток 3 5 69 9 2 74.804 42.252 31.049 21.442 86.247

3.10 Прогноз грошових потоків проекту
Прогноз грошових потоків проекту - це стратегічне планування та
прогнозування грошових рухів, які пов'язані з конкретним проектом. Цей прогноз
включає оцінку всіх витрат і доходів, що виникають в процесі реалізації проекту
протягом певного періоду часу.
Метою виконання цих прогнозних розрахунків є порівняння грошових
потоків, що виникають у результаті інвестицій, операційної та фінансової
діяльності в рамках цього проекту, з метою переконатися в його доцільності та
ефективності.
80
Оскільки інвестиційна фаза проекту повністю фінансується за рахунок
залученого кредитного капіталу і не вимагає вкладення власного капіталу,
грошових потоків у цій фазі немає. Грошові потоки з фінансової діяльності
включають щоквартальні інвестиції, здійснені за рахунок кредиту, які були
розраховані на старті розрахунків на фазі операційної діяльності. Це представляє
собою поетапні щорічні суми повернення кредиту [52].
Графік грошових потоків проекту, який описує ситуацію, що моделюється у
роботі, подано в таблиці 3.14.
Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтування складає:
1
КД  ,
t t
 
1
Н д

 100 
де Н – норма доходу на капітал, банківський відсоток (2%).
д
На основі розрахунків грошових потоків було підготовлено графічний
відображення схеми номінальних (реальних) грошових потоків проекту, і ця схема
представлена на рисунку 3.4.

81
Таблиця 3.13
Прогноз грошових потоків проекту
Фази, роки, квартали проекту
Роки інвестиційної фази Роки операційної фази
Показники
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 міс 2 міс 3 міс 4 міс 5 міс 6 міс
1. Грошові потоки
- - - - - - - - - - - - - - - -
інвестиційної діяльності
2. Чистий прибуток -
операційної діяльності - - - - - - 341.24 391.44 401.3 316.8 74.80
177.4 6 1 42 52 4 42.252 31.049 -21.443 -86.247
3. Амортизація - - - - - - 160 56 19.6 6.86 2.401 160 56 19.6 6.86 2.401
4. Грошові потоки
фінансової діяльності
20 115 292.4 212.4 212.4 247.8 264 176,16 87,84 - - - - - - -
(отримання та повернення
кредиту)
5. Сальдо реальних грошей -
-20 -115 -292.4 -212.4 -212.4 -247.8 341.24 391.44 401.3 316.8 74.80
177.4 6 1 42 52 4 42.252 31.049 -21.443 -86.247
6. Коефіцієнт
0,99 0,97 0,92 0,89 0,85 0,82 0.92 0.85 0.79 0.73 0.67 0.62 0.57 0.53 0.49 0.45
дисконтування
7. Дисконтований потік - - 163.2 292.9 212.2 -
грошей за періодами -19.8 111.55 -269 -189.04 180.54 -203.2 1 290.06 309.24 8 9 46.38 24.08 16.45 -10.50 -38.81
8. Дисконтований потік -
грошей наростаючим - - - 809.9 - - 294.6 248.2
підсумком -19.8 131.35 400.36 -589.39 769.93 -973.1 2 519.86 210.62 82.35 5 7 272.35 288.8 278.3 239.49
82
500
391,441 401,342
400
341,246
316,852
300
200 177,4
100
42,252 31,049
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-21,443
-100 -74,804 -86,247
-200

Рисунок 3.4 – Грошові притоки та відтоки протягом 10 років.
З рис 3.4 видно, що з 6-го року дохід падає в зв’язку з приростом амортизації.

3.11 Оцінка показників ефективності проекту
Розрахунок ефективності проекту виконується на основі прогнозу та
фактичних результатів за 10 років. У формальному підході абсолютний ефект
проекту визначається як різниця між накопиченими грошовими притоками та
відтоками проекту. Якщо мова йде про дисконтовані грошові потоки, то цей
показник отримує назву чистого дисконтованого прибутку (доходу) проекту –
ЧДП (ЧДД).
ЧДП  П * КД В * КД = 1308,32–95,7= +1212,62 тис. грн,
t t t t
де П - поточні грошові притоки, тис. грн.;
t
В - поточні грошові відтоки, тис. грн.
t
Однак, це розглядається з погляду використання капіталу. Оскільки
передбачається, що інвестиційну фазу повністю фінансуватиме кредитний
83
капітал, отже, для власника проекту сума інвестиційних відтоків дорівнює нулю,
то з його точки зору.
ЧДП  П * КД  0 = 1308,32–0 = +1308,32тис. грн.
t t
Такий показник ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність
проекту.
Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу –
індекс прибутковості (доходності) капіталу проекту
∑
т П ∗ 1308,32
ІД = = = 13,67
∑т ∗ 95,7
У даному контексті з погляду власника проекту це є лише формальний
показник.
Для визначення періоду окупності капіталу, який планується вкласти у
проект, обчислюється середньорічний обсяг грошових надходжень.
∑
т П ∗ 1308,32
П = = = 130,83 тис. грн.,
Топ 10
де Т - тривалість операційного періоду генерування грошових притоків,
оп
років.
Очікуваний час повернення витраченого капіталу у проекті.
∑
т В ∗ 95,7
Ток = = = 0,7 років.
П 130,83
Показник внутрішньої норми доходності проекту (ВНД) обчислюється
шляхом розв'язання рівняння.
П *КД 
t t В *
t КД  0
t
84
Якщо підставити вираз 1
КД  , отримуємо наступне вирішення
t t

1 Н д 
 
 100 
цього рівняння:
Пt 
 Вt  0
t t

1 Н д   Н д 
  1 
 100   100 
Вирішення цього рівняння відносно X  Н , дає значення, яке являє
д
собою показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми доходу на
капітал, яка покладена в основу розрахунків показників ефективності проекту.
1701,58 182,49
Х − = 0
Х
1 + 100 1 + 100
Методом підстановки доведено, що Х >H, де H – норма дохідності, що рівна
0,24%.

3.12 Висновки до розділу
У цьому розділі була проведена оцінка ефективності процесу створення
web-орієнтованої інформаційної системи центру здоров'я та краси.
Було розроблено загальний кошторис витрат інвестиційного етапу проекту
даної інформаційної технології, здійснено прогнозування операційних
показників IT-проекту, розраховано прогноз грошових потоків розробки проекту
і проведено оцінку ефективності застосування даної інформаційної системи.
З урахуванням таких показників ефективності, як чистий дисконтований
прибуток, індекс дохідності капіталу проекту, середньорічні грошові доходи,
очікуваний термін окупності і внутрішня норма доходності досліджуваного
85
проекту, можна зробити висновок, що проект розробки web-орієнтованої
інформаційної системи центру здоров’я та краси є ефективним та прибутковим.

86
ВИСНОВКИ
На сьогоднішній день популярність послуг салонів краси є дуже високою.
Зростає кількість людей, які прагнуть не лише підтримувати своє здоров’я, але й
виглядати красиво. Це призводить до того, що кожного дня з’являються нові
салони краси. Кожен з таких салонів прагне привертати клієнтів, тому
використання інформаційних систем стає надзвичайно важливим. Ці системи не
лише допомагають в управління салонами, але також надають можливість
систематизувати усю важливу інформацію про клієнтів, працівників та послуги,
які надають ці салони.
В кваліфікаційні роботі магістра було ретельно проаналізовано процес
розробки web-орієнтованої інформаційної системи для центрів здоров’я та краси.
В даній роботі виконано аналіз існуючих аналогів даної інформаційної
системи. На підставі цього аналізу було сформульовано концепцію
інвестиційного проекту з розробки даної інформації системи. Проведено SWOT-
аналіз даного проекту та розроблено резюме проекту.
Для даного проекту було проведено оцінку витрат на виконання його
окремих процесів та розроблено бюджет проекту. Крім того, було проведено
дослідження та прогноз показників операційної діяльності розглядуваного ІТ-
проекту.
Аналіз показників ефективності та прибутковості даного ІТ-проекту
впевнено підтверджує його привабливість для інвестування. Зокрема, високий
рівень ефективності реалізації проекту відображається в таких значення
показників:
 чистий дисконтований прибуток – 1212,62 тис.грн (або 1308,32 тис.грн з
точки зору власника ІТ-проекту);
 індекс прибутковості (дохідності) капіталу проекту – 13,67;
 середньорічні грошові доходи – 130,83 тис.грн
 термін окупності інвестицій – 8 місяців
87
Отримані результати свідчать про потужний потенціал використання
розробленої системи в практиці центрів здоров'я та краси. Рекомендується
ретельно вивчити можливості впровадження та оцінити готовність персоналу до
використання новітніх технологій.
Майбутні напрямки розвитку системи включають розширення
функціоналу для поліпшення взаємодії з клієнтами, вдосконалення аналітичних
інструментів та інтеграцію з передовими технологіями для підтримки
динамічного розвитку центрів здоров'я та краси.
Цей проект створює нові можливості для оптимізації управління центрами
здоров'я та краси, підвищення їх ефективності та покращення обслуговування
клієнтів.

88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. CleverBox CRM. URL: https://cleverbox-crm.com/ (дата звернення:
08.11.2023).
2. Integrice Beauty CRM. URL: https://integrica.com.ua/ (дата звернення:
08.11.2023).
3. BloknotApp. URL: https://bloknotapp.com/ (дата звернення: 08.11.2023).
4. PuduLand. URL: https://puduland.com/ (дата звернення: 08.11.2023).
5. Appointer. URL: https://appointer.ua/ (дата звернення: 08.11.2023).
6. Що таке SWOT аналіз. URL:
https://business.diia.gov.ua/handbook/marketing/so-take-swot-analiz (дата
звернення: 08.11.2023).
7. SWOT-аналіз із прикладами. URL: https://esputnik.com/uk/blog/swot-analiz-
iz-prikladami (дата звернення: 08.11.2023).
8. SWOT-аналіз компанії: що це таке, де його використовують, приклади.
URL: https://web-promo.ua/ua/blog/swot-analiz-kompanii-chto-eto-takoe-gde-
ego-ispolzuyut-primery/ (дата звернення: 08.11.2023).
9. Що таке PEST аналіз. URL:
https://business.diia.gov.ua/handbook/marketing/so-take-pest-analiz (дата
звернення: 08.11.2023).
10. PEST-аналіз: особливості. URL: https://fractus.com.ua/uk/blog/pest-analiz-
vivchennya-zovnishnogo-seredovishha/ (дата звернення: 08.11.2023).
11. Що таке PEST-аналіз? URL: https://bakertilly.ua/id45211/ (дата звернення:
08.11.2023).
12. PEST-аналіз мікросередовища підприємства. URL:
https://buklib.net/books/36596/ (дата звернення: 08.11.2023).
13. Резюме проекту URL: https://studfile.net/preview/5370597/page:17/ (дата
звернення: 08.11.2023)
89
14. Розробка концепції проекту URL: https://readbookz.net/book/139/4021.html
(дата звернення: 08.11.2023)
15. Організаційна структура проекту (ОBS). URL:
https://studopedia.com.ua/1_243503_organizatsiyna-struktura-proektu-
oBS.html (дата звернення: 08.11.2023).
16. Організаційна структура проєкту. URL: https://pmb.com.ua/uk/slovar-
terminov/organizatsionnaya-struktura-organizational-breakdown-structure-obs-
instrument/ (дата звернення: 08.11.2023).
17. Типи і переваги організаційної структури. URL: https://peopleforce.io/uk/hr-
glossary/organizational-chart (дата звернення: 08.11.2023).
18. Проектування організації. Принципи побудови організаційної структури.
URL:
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/1nebava_menedzhment_organizacij_a
dministuvannya_ch1/index_3.htm (дата звернення: 08.11.2023).
19. Внутрішні організаційні структури управління проектами URL:
https://buklib.net/books/23595/ (дата звернення: 08.11.2023)
20. Матриця відповідальності (RACI Matrix). URL:
https://www.maxzosim.com/raci-matrix/ (дата звернення: 08.11.2023).
21. Матриця відповідальності (Responsibility Assignment Matrix, RAM). URL:
https://pmb.com.ua/uk/slovar-terminov/matritsa-otvetstvennosti-responsibility-
assignment-matrix-ram-instrument/ (дата звернення: 08.11.2023).
22. Матриця розподілу відповідальності. URL: https://pmb.com.ua/uk/slovar-
terminov/matritsa-otvetstvennosti-responsibility-assignment-matrix-ram-
instrument/ (дата звернення: 08.11.2023).
23. Модель RACI - Матриця присвоєння відповідальності. URL: Структура
розбиття робіт (Work Breakdown Structure - WBS). URL:
https://www.maxzosim.com/struktura-rozbittia-robit/ (дата звернення:
08.11.2023).
90
24. Огляд робочих структур проекту. URL: https://learn.microsoft.com/uk-
ua/dynamics365/project-operations/prod-pma/work-breakdown-structures (дата
звернення: 08.11.2023).
25. Ієрархічна структура робіт проекту. URL:
https://stud.com.ua/21060/menedzhment/iyerarhichna_struktura_robit_proektu
(дата звернення: 08.11.2023).
26. Ієрархічна структура робіт (ІСР) (Work Breakdown Structure, WBS). URL:
https://pmb.com.ua/uk/slovar-terminov/ierarhicheskaya-struktura-rabot-isr-
work-breakdown-structure-wbs-vyhod-vhod/ (дата звернення: 08.11.2023).
27. Система автоматизації управління проектами Microsoft Project. URL:
https://buklib.net/books/28938/ (дата звернення: 08.11.2023).
28. Управління трудовими ресурсами в системі менеджменту організації. URL:
http://dspace.wunu.edu.ua/bitstream/316497/10085/1/3_%D0%BE%D0%BF%
D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%BA%D0%BE%D0
%BD%D1%81%D0%BF%D0%B5%D0%BA%D1%82%20%D0%BB%D0%
B5%D0%BA%D1%86%D1%96%D0%B9.pdf/ (дата звернення: 08.11.2023).
29. Управління вартістю проектів. URL:
https://pidru4niki.com/87721/menedzhment/upravlinnya_vartistyu_proektiv
(дата звернення: 08.11.2023).
30. Управління вартістю проекту. URL:
https://studfile.net/preview/5193984/page:11/ (дата звернення: 08.11.2023).
31. Управління вартістю проекту. URL:
https://vuzlit.com/267709/upravlinnya_vartistyu_proektu (дата звернення:
08.11.2023).
32. Сутність управління якістю проектів та способи забезпечення якості
проекту. URL: https://buklib.net/books/27735/ (дата звернення: 08.11.2023).
33. Система управління якістю проекту. URL:
https://library.if.ua/book/96/6627.html (дата звернення: 08.11.2023).
91
34. Сутність управління якістю проекту та способи забезпечення його якості.
URL:
https://pidru4niki.com/67965/menedzhment/upravlinnya_yakistyu_proektiv
35. Управління комунікаціями проекту. URL:
https://eprints.kname.edu.ua/29825/1/94.pdf (дата звернення: 08.11.2023).
36. Управління ризиками в проектах. URL:
https://www.oa.edu.ua/download/Lektsija_8.pdf (дата звернення: 08.11.2023).
37. Внесення змін у виконання проекту та комплексний їх аналіз. URL:
https://buklib.net/books/24059/ (дата звернення: 08.11.2023).
38. Фінансовий план, його будова і зв’язок з іншими розділами плану URL:
https://buklib.net/books/29133/ (дата звернення: 08.11.2023).
39. Інвестиційна та експлуатаційна фази проекту URL:
https://pidru4niki.com/15941024/ekonomika/investitsiyna_ekspluatatsiyna_fazi
_proektu (дата звернення: 08.11.2023).
40. Ізмайлова К. В. Фінансовий аналіз: навчальний посібник. К.: МАУП, 2000.
152 с.
41. Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства:
навчальний посібник. К. : Знання, 2000. 378 с.
42. Жуленев С.В. Фінансова математика: Введення в класичну теорію» -, 2001.
– 480 с.
43. Рач В. А., Россошанська О. В., Медведєва О. М. Управління проектами:
практичні аспекти реалізації стратегій регіонального розвитку : навч. посіб.
К. : «К.І.С.», 2010. 276 с.
44. Аналіз вигід і витрат. Концепції і практика / пер. з англ.; Ентоні Е.
Боардмен, Девід Х. Грінберг, Ейдан Р. Вайнінг, Девід Л. Веймер. К.:
Видавництво «АртЕк», 2003. 568 с.
92
45. Костенко Т. Д.; Підгора Є. О.; Рижиков В. С. Економічний аналіз і
діагностика стану сучасного підприємства: навч. посібн. К.: Центр учбової
літератури, 2007. 398 с.
46. Єрмошенко М. М., Плужников І. О. Аналіз і оцінка інвестиційних проектів:
навч. посібник. К.: Національна академія управління, 2004. 155 с.
47. Вініченко І. І. Формування умов інвестування економічного розвитку
підприємства. Економіка та держава. 2006. № 8. С. 38-40.
48. Греськів Т. С. Особливості інвестування економіки. Інвестиції: практика
та досвід. 2008. № 5. С. 8-12
49. Гайдис Н. М. Інвестування: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. Л.: Львів.
банк. ін-т, 2002. 271 с.
50. Загвойська Л. Д., Маселко Т. Є., Якуба М. М. Економічний аналіз
інвестиційних проектів: навч. посібник. Львів: Афіша, 2006. 320 с.
51. Тарасюк Г. М. Управління проектами: навч. посібник для студ. вищих навч.
закл. К.: Каравела, 2004. 344 с.
52. Музиченко А. С. Інвестиційний процес в умовах трансформації економіки.
К.: Науковий світ, 2001. 70 с.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets