ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5232| Title: | ІНФОРМАЦІЙНА ТЕХНОЛОГІЯ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ |
| Authors: | Лавданська , Ольга В’ячеславівна Соколов, Мирослав Юрійович |
| Keywords: | інформаційна технологія;розробка;проєктування;управління проектами;ERP–системи |
| Issue Date: | 20-Dec-2022 |
| Abstract: | Функціонування будь-якого сучасного підприємства нерозривно пов’язане зі здійсненням проєктної діяльності, оскільки будь-яка його дія, процес прийняття рішень чи результат його діяльності являють собою або самостійний проєкт, або елемент більш складного проєкту. Як наслідок економічних перетворень, що постійно мають місце в нашій країні, виникають новітні моделі та механізми економічних відносин. З огляду на це, з метою забезпечення прибуткової діяльності суб’єкта господарювання необхідно напрацювати нові підходи до управління проєктами. При цьому виникає необхідність ефективного управління проєктами за допомогою сучасних інформаційних технологій для досягнення високої якості проєкту, пов’язаних з підвищенням складності проєктів, зростанням вимог до термінів, а також якості виконання робіт. Питання розробки інформаційних технологій в проєктному менеджменті досліджувалися багатьма як вітчизняними, так і зарубіжними науковцями. Серед них можна відзначити наукові праці Аксельрода Р., Бушуєва С.Д., Кононенка І.В., Коско Б., Корноушенко Є.К., Кулінича О.О., Прангішвілі В.І., Максимова В.І., Силова В.Б., Теслі Ю.М., а також Заде Л.А., Кофмана А., Сааті Т., Свамі М., Тхуласираман К., Тімінського О.Г. та ін. Дана кваліфікаційна магістерська робота присвячена дослідженню сучасних інформаційних технологій, які використовуються для планування управління проєктами. В першу чергу, це стосується проєктів впровадження ERP-систем. Актуальність теми. Застосування проєктного підходу в процесі розробки інформаційної технології для планування управління проєктом є актуальним науковим завданням, що дасть можливість підвищити ефективність використання необхідних ресурсів та дотриматись заданих часових рамок. Мета дослідження. Метою кваліфікаційної роботи є розкриття методології управління проєктом розробки інформаційної технології для планування управління проєктами за допомогою теоретичних знань та практичних навичок, що були здобуті за час навчання.6 Досягнення поставленої мети передбачає виконання наступних завдань: − аналіз особливостей планування управління проєктами загалом та за допомогою інформаційних технологій; − дослідження сучасних елементів інформаційних технологій управління проєктами; − визначення цілей, підготовка обґрунтування та концепції, структуризація проєкту розробки інформаційної технології для планування управління ІТпроєктом; − обґрунтування ефективності та прибутковості проєкту розробки інформаційної технології для планування управління ІТ-проєктом. Об’єктом дослідження є процес розробки інформаційної технології для планування управління ІТ-проєктом. Предмет дослідження – методи та засоби розробки інформаційних технологій для планування управління проєктами. Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного менеджменту згідно PMBok: метод оцінки ефективності та прибутковості проєктних інвестицій; метод аналізу ефективності функціонування інформаційних систем та технологій. Галузь дослідження – галузь інформаційних технологій. Наукова новизна одержаних результатів. Удосконалено методологію планування управління проєктами впровадження ERP-систем, що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами. Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління проєктом розробки інформаційної технології для планування управління проєктами впровадження ERP-систем. Апробація результатів роботи і публікації. Результати кваліфікаційної роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції «Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ- 2022)».7 Лавданська О. В., Соколов М. Ю. Аспекти реалізації інформаційної системи для планування управління ІТ-проєктами. Міжнародна науково-практична Інтернет-конференція «Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ-2022)»: матеріали Міжнар. наук.-практ. Інтернет-конф., 9 грудня 2022 р. Черкаси: ЧДТУ. Структура роботи. Робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків, списку використаних джерел. Загальний обсяг роботи становить 85 сторінок, 17 рисунків і 7 таблиць, використано 58 джерел. У першому розділі роботи йдеться про особливості планування управління проєктами за допомогою інформаційних технологій. В другому розділі описано сучасні елементи інформаційних технологій для планування управління проєктами та галузі управління проєктом розробки інформаційної технології. Третій розділ присвячений оцінці ефективності проєкту розробки інформаційної технології для планування управління проєктами впровадження ERP-систем. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5232 |
| Appears in Collections: | 126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| РЕП_МАГ_Соколов_МІТ-2111.pdf Restricted Access | ІНФОРМАЦІЙНА ТЕХНОЛОГІЯ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ | 1.55 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ І СИСТЕМ КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЄКТУВАННЯ ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА до кваліфікаційної роботи магістра на тему: «ІНФОРМАЦІЙНА ТЕХНОЛОГІЯ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ» Виконав: здобувач другого (магістерського) рівня вищої освіти 2 курсу, групи МІТ-2111 Спеціальності 126 Інформаційні системи та технології ОП «IT Project Management» Соколов Мирослав Юрійович Керівник: доцент кафедри ІТП, к.т.н., доцент Лавданська Ольга В’ячеславівна Рецензент: доцент кафедри прикладної математики та інформатики Черкаського національного університету ім. Б. Хмельницького, к.т.н., доцент Красношлик Наталія Олександрівна Черкаси – 2022 року 2 ЗМІСТ СПИСОК УМОВНИХ СКОРОЧЕНЬ ............................................................................ 4 ВСТУП .............................................................................................................................. 5 РОЗДІЛ 1 РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ТЕХНОЛОГІЇ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ ......................................................... 8 1.1. Інформаційні технології в управлінні проєктами ................................................. 8 1.2. Планування як один з етапів проєктного менеджменту .................................... 12 1.3. Особливості застосування інформаційних технологій в процесі планування управління проєктами ................................................................................................... 24 1.4. Формування інвестиційного задуму (ідеї) проєкту ............................................ 26 1.5. SWOT-аналіз і PEST-аналіз проєкту .................................................................... 28 1.6. Резюме проєкту....................................................................................................... 30 Висновки до розділу 1 .................................................................................................. 31 РОЗДІЛ 2 СУЧАСНІ ЕЛЕМЕНТИ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ ....................................................... 33 2.1. Опис функціональних можливостей сучасних інформаційних технологій для проєктного менеджменту ............................................................................................. 33 2.2. Критерії вибору інформаційної технології для планування управління проєктами ....................................................................................................................... 51 2.3. Вибір інформаційної технології для планування проєкту впровадження ERP- системи ........................................................................................................................... 54 2.4. Управління змістом та предметною областю проєкту ....................................... 59 2.5. Управління якістю ІТ-проєкту .............................................................................. 66 Висновки до розділу 2 .................................................................................................. 69 РОЗДІЛ 3 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ РОЗРОБКИ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ТЕХНОЛОГІЇ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ ..................... 70 3.1. Формування зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проєкту розробки нової інформаційної технології ................................................................................... 70 3.2. Прогнозування показників операційної діяльності ІТ-проєкту ........................ 71 3 3.3. Прогноз грошових потоків проєкту розробки інформаційної технології для планування управління впровадженням ERP–систем ............................................... 73 3.4. Оцінка ефективності застосування обраної інформаційної технології для планування проєкту впровадження ERP-системи ..................................................... 75 Висновки до розділу 3 .................................................................................................. 77 ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 78 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 80 4 СПИСОК УМОВНИХ СКОРОЧЕНЬ ERP Enterprise Resource Planning IT Information Technology PM Project Manager TQM Total Quality Management WBS Work Breakdown Structure ВП Виплачені проценти ІП (ІД) Індекс прибутковості (дохідності) ІСР Ієрархічна структура робіт ІСУП Інформаційна система управління проєктами КД Коефіцієнт дисконтування НД Норма доходу НДДКР Науково-дослідні та дослідно- конструкторські роботи ПВР Проєкт виконання робіт ПЗ Програмне забезпечення ПП Програмний продукт ТЕО Техніко-економічне обґрунтування ТЗ Технічне завдання ЧДП (ЧДД) Чистий дисконтований прибуток (дохід) 5 ВСТУП Функціонування будь-якого сучасного підприємства нерозривно пов’язане зі здійсненням проєктної діяльності, оскільки будь-яка його дія, процес прийняття рішень чи результат його діяльності являють собою або самостійний проєкт, або елемент більш складного проєкту. Як наслідок економічних перетворень, що постійно мають місце в нашій країні, виникають новітні моделі та механізми економічних відносин. З огляду на це, з метою забезпечення прибуткової діяльності суб’єкта господарювання необхідно напрацювати нові підходи до управління проєктами. При цьому виникає необхідність ефективного управління проєктами за допомогою сучасних інформаційних технологій для досягнення високої якості проєкту, пов’язаних з підвищенням складності проєктів, зростанням вимог до термінів, а також якості виконання робіт. Питання розробки інформаційних технологій в проєктному менеджменті досліджувалися багатьма як вітчизняними, так і зарубіжними науковцями. Серед них можна відзначити наукові праці Аксельрода Р., Бушуєва С.Д., Кононенка І.В., Коско Б., Корноушенко Є.К., Кулінича О.О., Прангішвілі В.І., Максимова В.І., Силова В.Б., Теслі Ю.М., а також Заде Л.А., Кофмана А., Сааті Т., Свамі М., Тхуласираман К., Тімінського О.Г. та ін. Дана кваліфікаційна магістерська робота присвячена дослідженню сучасних інформаційних технологій, які використовуються для планування управління проєктами. В першу чергу, це стосується проєктів впровадження ERP-систем. Актуальність теми. Застосування проєктного підходу в процесі розробки інформаційної технології для планування управління проєктом є актуальним науковим завданням, що дасть можливість підвищити ефективність використання необхідних ресурсів та дотриматись заданих часових рамок. Мета дослідження. Метою кваліфікаційної роботи є розкриття методології управління проєктом розробки інформаційної технології для планування управління проєктами за допомогою теоретичних знань та практичних навичок, що були здобуті за час навчання. 6 Досягнення поставленої мети передбачає виконання наступних завдань: − аналіз особливостей планування управління проєктами загалом та за допомогою інформаційних технологій; − дослідження сучасних елементів інформаційних технологій управління проєктами; − визначення цілей, підготовка обґрунтування та концепції, структуризація проєкту розробки інформаційної технології для планування управління ІТ- проєктом; − обґрунтування ефективності та прибутковості проєкту розробки інформаційної технології для планування управління ІТ-проєктом. Об’єктом дослідження є процес розробки інформаційної технології для планування управління ІТ-проєктом. Предмет дослідження – методи та засоби розробки інформаційних технологій для планування управління проєктами. Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного менеджменту згідно PMBok: метод оцінки ефективності та прибутковості проєктних інвестицій; метод аналізу ефективності функціонування інформаційних систем та технологій. Галузь дослідження – галузь інформаційних технологій. Наукова новизна одержаних результатів. Удосконалено методологію планування управління проєктами впровадження ERP-систем, що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами. Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління проєктом розробки інформаційної технології для планування управління проєктами впровадження ERP-систем. Апробація результатів роботи і публікації. Результати кваліфікаційної роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції «Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ- 2022)». 7 Лавданська О. В., Соколов М. Ю. Аспекти реалізації інформаційної системи для планування управління ІТ-проєктами. Міжнародна науково-практична Інтернет-конференція «Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ-2022)»: матеріали Міжнар. наук.-практ. Інтернет-конф., 9 грудня 2022 р. Черкаси: ЧДТУ. Структура роботи. Робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків, списку використаних джерел. Загальний обсяг роботи становить 85 сторінок, 17 рисунків і 7 таблиць, використано 58 джерел. У першому розділі роботи йдеться про особливості планування управління проєктами за допомогою інформаційних технологій. В другому розділі описано сучасні елементи інформаційних технологій для планування управління проєктами та галузі управління проєктом розробки інформаційної технології. Третій розділ присвячений оцінці ефективності проєкту розробки інформаційної технології для планування управління проєктами впровадження ERP-систем. 8 РОЗДІЛ 1 РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ТЕХНОЛОГІЇ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ 1.1. Інформаційні технології в управлінні проєктами Розвиток інформаційних технологій (ІТ) управління проєктами здійснювався у декілька етапів. Зі збільшенням потужності комп’ютерів збільшилась функціональність систем. Із введенням стандартів обміну даними між системами, розвитком Web-технологій відкрилися нові перспективи для розвитку інформаційних систем управляння проєктами. Слід підкреслити, що паралельно підвищується складність проєктів, що призводить до виникнення додаткових вимог до можливостей інформаційних технологій [1]. Сучасні тенденції управління проєктами передбачають збільшення ролі інформаційних технологій. Інформаційні технології управління проєктами покликані підвищити ефективність управління та зменшити процент незавершеності проєктів. Інформаційні технології дають можливість управляти змінами, ресурсами, обмеженнями, комунікацією, робочою командою та іншими факторами, які впливають на проєкт. Інформаційні технології управління проєктами дозволяють автоматизувати одну або декілька складових управління проєктами: складання календарного плану робіт, управління ресурсами, витратами, ризиками, якістю тощо [2]. Системи автоматизації управління проєктами містять такі структурні елементи: засоби для календарно-мережевого планування, засоби розв’язання окремих задач (серед них, зокрема: передпроєктний аналіз, розробка бізнес-планів, аналіз ризиків, управління термінами реалізації проєктів, управління проєктними видатками) [3], засоби для організації комунікацій між виконавцями проєкту. Сучасні інформаційні технології дають змогу успішно управляти проєктами, налаштовувати оптимальну комунікацію між членами проєктної команди, 9 виявляти відхилення та вчасно на них реагувати, вести поетапну документування проєкту, реалізовувати оперативний контроль. Також серед задач, що виконують ці системи, є: організація дискусійних груп та чат-каналів, віддалене збереження файлів, збереження прийнятих рішень та інформування зацікавлених сторін [3]. Останні тенденції [4, 5] свідчать, що досить широкого розповсюдження набувають інформаційні технології спрощеного доступу до інформації проєкту та забезпечення ефективних комунікацій між учасниками проєктної команди. Вони не мають вбудованої функціональності для календарно-мережевого планування, а підтримують функцію інтегрування із системами автоматизації управління проєктами. Одна група інформаційних технологій надає інструменти для аналізу проєктних рішень, OLAP-обробки та Data mining, інша група призначена для спрощеної комунікації між учасниками і пропонує розвинуті Інтернет-засоби [6]. Останнім часом все більшого розповсюдження набуває одночасне управління декількома проєктами. В таких умовах зростає увага до контролю виконання етапів проєктів. Інформаційні технології дають можливість реалізувати мультипроєктне управління, при якому управління декількома проєктами виконуються паралельно, незалежно один від одного, але при цьому використовують спільні ресурси. Інформаційні технології в мультипроєктному управлінні дозволяють описувати склад та характеристику робіт, ресурсів, прибутків та видатків проєктів [7], створювати розклад виконання робіт із урахуванням проєктних обмежень, виявляти критичні операції і резерви часу для виконання інших операцій, розраховувати бюджет проєктів [8], розрахунок потреб проєктів у матеріалах та ресурсах, планове завантаження ресурсів проєктів, аналізувати ризики та резерви, розрахувати успішність виконання проєктів, вести облік та аналіз робіт виконавців проєктів, отримувати необхідну звітність по проєктах. Мультипроєктне управління виконує додаткові функції: ведення архіву та документообігу, аналітичні функції мережевого мультипроєктного планування, контрольно-ревізійні функції. 10 Інформаційні системи управління проєктами використовуються для вирішення таких завдань [9-11]: ‒ розробки розкладу виконання робіт проєкту; ‒ визначення критичного шляху і резервів часу виконання робіт проєкту; ‒ визначення потреби проєкту у фінансуванні та ресурсах; ‒ визначення рівня завантаженості ресурсів; ‒ аналіз ризиків; ‒ ведення проєкту; ‒ аналіз відхилень виконання робіт від запланованого і прогнозування основних параметрів. Ринок програмних продуктів, які пропонуються для автоматизації управління проєктами, достатньо насичений. Найбільш поширеними програмними продуктами даного виду є наступні: Microsoft Project; Open Plan Professional; Spider Project; Sure Trek Project Manager; Primavera Project Planner (P3); Time Line [12-16]. Наведемо коротку характеристику кожного з цих програмних продуктів. MS Project – найвідоміший в Україні продукт, що успішно використовуються для автоматизації етапів робіт над проєктом: складання плану, графічне представлення структури, збір та аналіз відомостей, управління графіком [12]. Open Plan Professional – це професійна система управління проєктами, яка характеризується, зокрема, потужними засобами ресурсного і бюджетного планування, що дозволяють як найефективніше розподілити ресурси і скласти робочий розклад [13]. Time Line – інформаційна система багато-проєктного планування, яка переважно використовується для планування проєктів середньої складності або комплексів малих проєктів [14]. Primavera Project Planner P3 – програмний продукт, який використовують для управління середніми і великими проєктами в різних сферах, хоча найбільшого поширення він набув у сфері управління будівельними та інженерними проєктами [15]. 11 SureTrak Project Manager – це програмний продукт, орієнтований на управління невеликими проєктами та на роботу конкретних виконавців з частинами проєктів [16]. Більш розширена характеристика зазначених інформаційних технологій управління проєктами буде надана нижче. При створенні та управлінні проєктами необхідно пам’ятати [17]: по-перше, вони мають ресурсні обмеження: по-друге, потребують постійного контролю; по- третє, важливим фактором виступає час. Все це особливо важливо пам’ятати при використанні інформаційних технологій (та їх систем) управління проєктами, оскільки саме від цих (і не лише від них) факторів залежить ефективність даного використання. Зокрема, ефективність систем управління проєктами визначається сукупністю витрат і прибутків, які може принести система. Три основні параметри, які дозволяють оптимізувати використання проєктного менеджменту – це час, вартість і якість роботи [18]. При неефективному управлінні проєктом компанія може понести збитки у зв’язку із [19]: ‒ затягуванням термінів впровадження інновацій; ‒ перевищенням бюджету проєкту; ‒ неякісним виконанням робіт. Неефективне управління бюджетами робіт та якістю виконання робіт пов’язане з недооцінкою майбутніх витрат та прямими витратами, пов’язаними із помилковими діями. Середня вартість подібних помилок становить 10-20% бюджету проєкту [20]. До основних якісних переваг використання систем управління проєктами належать [21-23]: ‒ підвищення контролю над проєктами; ‒ класифікація проєктів у міру значущості, поставленим цілям, очікуваному результату і це дає змогу стратегічно важливим проєктам надавати пріоритет в ресурсах та фінансуванні; 12 ‒ оптимізація розкладу проєкту дозволяє найефективніше розподілити ресурси компанії. При цьому враховується доступність ресурсів, пріоритетність проєктів, графіки постачання ресурсів, обмеження у фінансуванні; ‒ передача отриманого досвіду. Досвід отриманий в процесі реалізації проєктів може використовуватися для уникнення помилок в майбутніх проєктах та зменшення часу для планування проєктів; ‒ чітке планування робіт. Оцінки ефективності використання систем управління проєктами в українських компаніях не проводилося. В США та європейський країнах такі дослідження проводяться регулярно. Один із звітів підготовлених Інститутом управління проєктами США (PMI) містить дані, отримані у більш ніж ста американських компаній-професіоналів в області управління проєктами [24]. 1.2. Планування як один з етапів проєктного менеджменту Управління проєктами (проєктний менеджмент) передбачає виконання чотирьох ключових завдань: формування задач проєкту, планування, управління та контролю. Виконуючи ключові завдання, управління проєктами проходить декілька етапів [25]: 1. Аналіз: ринку, ризиків, потреб, проблем, рентабельності проєкту. 2. Планування загальних принципів здійснення проєкту, визначення вихідних даних для планування проєктної діяльності. 3. Планування функцій у проєкті. 4. Планування і визначення економічності та ефективності проєкту. 5. Здійснення проєкту. 6. Передача результатів замовнику проєкту або клієнту, звіт про проєкт. 7. Підтримка при впровадженні результатів. Таким чином, в контексті даного дослідження особливо цікавими будуть етапи 2-4, тобто, застосування інформаційних технологій до загального планування управління проєктами, а також планування функцій та ефективності проєкту [26]. 13 До проєктного менеджменту висуваються такі вимоги: знання предмету проєкту, економічність дії та особисті якості. Знання предмету об’єкта включає спеціальні знання та системність застосування знань. Економічність дії означають, що всі методи керування та контролю, які використовуються в проєкті, ефективні. Особисті якості – комунікабельність, вміння працювати в колективі [27]. Висока конкуренція на ринку вимагає від компаній оперативності виконання проєктів, мінімізації затрат та високого рівня якості. Орієнтація компанії на її стратегічні цілі додає на строки виконання бюджету ще одне обмеження – відповідність стратегії компанії. Компанія має дві групи цілей: направлені на внутрішній (підвищення вартості бізнесу і ефективності бізнес-процесів) і зовнішній розвиток (підвищення продажів, вихід на нові ринки). Необхідно чітко розуміти цілі компанії і підбирати відповідні проєкти, які дозволили б досягти цих цілей. При досягненні стратегічних цілей виникає необхідність управляти декількома різними проєктами, ефективно використовуючи обмежені ресурси [28]. В управлінні проєктом планування є організаційним початком процесу реалізації проєкту. Сутність планування проєкту полягає в обґрунтуванні цілей і засобів їх досягнення на основі виявлення ресурсів, визначення комплексу робіт, ефективних методів і засобів, необхідних для їх виконання, і встановлення взаємодії організацій учасників проєкту [29]. Процес розробки планів охоплює всі етапи проєктного циклу: створення концепції проєкту; вибір стратегічного рішення щодо виконання проєкту і розробка деталей проєкту, зокрема впорядкування контрактних пропозицій, укладення контрактів, виконання робіт, завершення проєкту. На етапі планування проєкту визначають усі необхідні параметри його реалізації - тривалість (загалом і за окремими роботами), потребу у трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів і технологічного устаткування, а також залучення до проєкту інших організацій. Прийняті рішення щодо цих параметрів мають забезпечити реалізацію проєкту в задані терміни з мінімальними витратами ресурсів і високою якістю виконання робіт [30]. 14 Загальний процес планування проєктів включає такі етапи [31]: структуризацію проєкту; прийняття організаційно-технологічного рішення; визначення цілей, задач проєкту, розрахунок техніко-економічних показників для обгрунтування проєкту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проєкту; розробка сіткових моделей робіт; оцінку спроможності реалізувати проєкт, оптимізацію по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях; підготовку необхідних документів до пакета планів; затвердження планів і бюджету; доведення планових завдань до виконавців; підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів. Взаємозв'язок між процесами планування представлений на рис. 1.1. Рисунок 1.1 – Основні етапи планування проєкту [32] Основними процесами планування є [33, 34]: 15 1. Планування цілей полягає в розробці документа, в якому описуються цілі проєкту (проводиться констатація цілей), які є підґрунтям для наступних проєктних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проєкту. 2. Декомпозиція цілей — основні результати проєкту, визначені у констатації цілей, поділяються на окремі компоненти для того, щоб підвищити точність оцінок (вартісних, часових, ресурсних) та визначити базу для вимірювання й управління виконанням і забезпечити чітку систему відповідальності. 3. Визначення операцій — це ідентифікація та документування операцій, які необхідно реалізувати для одержання результатів. 4. Визначення взаємозв’язків операцій (робіт, задач) — процес визначення та документування взаємозв'язків операцій проєкту. Зазвичай, показують наступні типи взаємозв'язків операцій: а) «фініш-старт» — попередня операція повинна завершитися до початку наступної; б) «фініш-фініш» — попередня операція повинна завершитися до завершення наступної; в) «старт-старт» — попередня операція повинна розпочатися до початку наступної; г) «старт-фініш» — попередня операція повинна розпочатися до завершення наступної. 5. Оцінка тривалості операції полягає у визначенні робочого часу, потрібного для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших – лише календарним часом, для третіх існують додаткові обмеження (наприклад, ремонт покриття міських вулиць потрібно проводити в нічний час). 6. Планування ресурсів – це визначення того, які ресурси (люди, обладнання, матеріали) та в якій кількості будуть використані в процесі реалізації проєкту. Результатом планування ресурсів є перелік типів та кількості ресурсів проєкту, необхідних для його виконання. 7. Складання розкладу виконання проєкту полягає у визначенні термінів початку та завершення всіх операцій проєкту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проєкту є: а) метод критичного шляху (МКШ) — визначаються ранні та пізні дати початку та завершення операцій проєкту, а також і резерви – проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проєкту; б) РЕRТ (Program Evaluation and 16 Review Technique) використовує послідовну мережеву логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проєкту. 8. Оцінка вартості включає оцінку вартості ресурсів та вартості операцій. Вартість ресурсів може визначатися по-різному. Для відновлення ресурсів вказується вартість часу їх роботи, а для матеріалів вноситься вартість одиниці. Для розрахунку вартості операцій через вартість часу роботи ресурсів необхідно знати тривалість роботи ресурсів на цій операції. Для робіт, що виконуються по контрактах, задається не вартість ресурсу, а вартість призначення, яка визначається контрактом. Вартості операцій можуть визначатися контрактом або ж включати такі складові, як: стала складова вартості операцій, стала складова вартості призначень ресурсів на операцію, вартість робіт по відновлюваних ресурсах, вартість матеріалів, як призначених на операцію, так і тих, які витрачаються відновлювальними ресурсами. Оцінка проводиться в тій валюті, яка використовується при розрахунку витрат. 9. Розробка бюджету – це розподілена в часі вартість проєкту та його елементів. Бюджет проєкту розраховується за допомогою сумування оцінок вартостей по періодах. У деяких проєктах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, видів робіт тощо). 10. План управління якістю — повинен містити інформацію щодо проведення командою проєкту політики якості (за термінологією ISO 9000, повинна бути описана система якості проєкту, тобто організаційна структура, розподіл відповідальності, процедури, процеси та ресурси, необхідні для управління якістю). План управління якістю входить у загальний план проєкту та описує технологію управління якістю, підтвердження якості та покращення якості проєкту. 11. Планування організації включає ідентифікацію, документування та призначення проєктних ролей (виконавців робіт), відповідальність (керівників робіт) та підзвітність. План проєкту повинен включати і план управління персоналом. Він визначає, коли та які спеціалісти будуть включені в команду проєкту і коли вони будуть з неї виключені. У процесі виконання проєкту ці 17 процеси багаторазово повторюються. Можуть відбутися зміни і в цілях проєкту, його бюджеті, ресурсах і тощо. Крім того, планування проєкту не є точною наукою, оскільки різні команди проєкту можуть розробити різні плани для одного і того ж проєкту. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні та інформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку майже у всіх проєктах. Наприклад, спочатку слід визначити, з яких робіт складається проєкт, а потім розраховувати терміни виконання та вартість проєкту. Крім перерахованих вище основних процесів планування, існує цілий ряд допоміжних процесів, зокрема [35]: ‒ призначення персоналу – визначення людських ресурсів для виконання проєктних робіт ; ‒ підготовка умов – створення вимог до поставок та визначення потенційних постачальників; ‒ планування поставок – визначення переліку номенклатури, засобів та термінів поставок; ‒ планування взаємодії – окреслення потоків інформації та способів взаємодії, необхідних для проєктної команди; ‒ ідентифікація ризику – детермінація та документування подій ризику, що потенційно впливають на проєкт; ‒ якісна оцінка ризиків – встановлення пріоритетності ризиків за ступенем впливу на кінцеві результати проєкту; ‒ кількісна оцінка ризиків полягає в оцінці ймовірності настання ризикових подій, їх характеристик і ступеню впливу на проєкт; ‒ розробка реагування – це визначення необхідних дій для запобігання ризикам та реакції на загрозливі події. Взаємозв'язок між допоміжними процесами залежить, так само, як і їх наявність, від природи проєкту [36]. Розробка плану проєкту полягає в оформленні результатів процесів планування в єдиному структурованому документі [37]. Процес розробки плану проєкту практично завжди повторюється декілька разів. План проєкту є формальним і затвердженим документом, що використовується для управління 18 процесом виконанням проєкту. План необхідно розповсюдити серед учасників проєкту згідно плану взаємодії. Крім того, не можна ототожнювати план проєкту та базовий план. План проєкту являє собою окремий документ або набір документів, який повинен змінюватися з моменту появи додаткової інформації. В той самий час базовий план створюється для контролю виконання та змінюється лише в результаті затвердження запитів на зміни. Цілі використання плану проєкту: керувати реалізацією проєкту; фіксувати припущення і документувати пропозиції, зроблені при плануванні; документувати прийняті рішення з вибору різних варіантів; регламентувати взаємодію проєктної команди; фіксувати вимоги до звітів за змістом, обсягом та термінами; створювати бази для оцінки й контролю процесу виконання проєкту [38]. Плани проєктів відрізняються за змістом, проте, зазвичай вони включають наступні розділи [39]: 1. Підстава для виконання проєкту. 2. Описання підходу до управління проєктом. 3. Констатація цілей. 4. Ієрархічні структури робіт (ІСР) до того рівня, на якому здійснюється облік та контроль. 5. Оцінка вартості, планові дати початку та завершення робіт, розподіл відповідальності до рівня ІСР, на якому здійснюється контроль. 6. Розподіл вартості проєкту за часом. 7. Методи оцінки виконання за термінами та вартістю робіт. 8. Основні контрольні події та їх планові дати. 9. Основний та необхідний персонал. 10. Плани управління різними складовими проєкту (цілями, ресурсами, контрактами, ризиками, взаємодіями, персоналом і т. ін.). 11. Основні ризики (включаючи обмеження та припущення) та планова реакція при виникненні кожної з подій ризику. 12. Відкриті питання та відкладені рішення. 19 Вимоги до різних проєктів можуть передбачати включення й інших пунктів. Наприклад, план великого проєкту повинен включати організаційну структуру проєкту. Додаткова інформація до плану проєкту включає: процеси планування, які не включені в план проєкту; обмеження та припущення, зроблені в процесі розробки плану проєкту; технічну документацію (вимоги, специфікації, проєктну документацію); стандарти та нормативи, що використовуються [40]. Основна мета планування проєкту – забезпечити виконання робіт і досягнення кінцевих результатів проєкту. Процес створення плану полягає у детермінації цілей та параметрів взаємодії проєктних задач і організацій-учасників, розподілі ресурсів та прийнятті інших рішень (організаційних, технологічних, економічних), які забезпечують досягнення поставлених у проєкті цілей. Традиційно склалася така система планів [41]: 1) на доінвестиційній стадії у складі концепції проєкту, бізнес-плану, попереднього ТЕО – попередній план реалізації проєкту з урахуванням потреб в основних видах ресурсів і обґрунтуванням інвестицій; 2) на стадії розробки проєктно-технологічної документації у складі проєкту організації реалізації проєкту: уточнений план проєкту загалом; календарний план сфери матеріалізації проєкту; календарний план підготовчого періоду; укрупнений сітковий графік (для складних проєктів); будівельний генеральний план (для проєктів, пов'язаних з будівництвом); організаційно-технологічні схеми матеріалізації проєкту; відомість основних робіт; потреба матеріально-технічних ресурсів; потреба машин, механізмів і устаткування для реалізації проєкту; 3) на стадії матеріалізації у складі проєкту виконання робіт (ПВР) і організаційно-технологічних заходів: календарний план виконання робіт; комплексний сітковий графік; будівельний генеральний план об’єкта (для проєктів, пов'язаних з будівництвом); графіки надходження матеріалів і комплектуючих виробів; графіки кадрових потреб; технологічні карти з погодинними графіками; заходи щодо виконання різних видів робіт; пропозиції з оперативно- диспетчерського управління. 20 Під час розробки програми робіт організації виконавці проєкту коригують календарні плани виконання робіт, графіки надходження ресурсів та інші документи ПВР з урахуванням реальних виробничих ситуацій і наявних трудових та матеріально-технічних ресурсів, готовності фронту робіт [42]. У методології управління проєктами сформовані три фундаментальних рівні управління: концептуальний, стратегічний і тактичний [43]. Відповідний план розробляється для кожного з них. На концептуальному рівні управління [44] детермінуються цілі та завдання проєкту; аналізуються альтернативні варіанти рішень для досягнення визначених результатів з врахуванням негативних і позитивних аспектів кожного варіанта; визначаються головні напрямки реалізації проєкту, окремо виконується опис предметної області, основної структури робіт і порядку їх виконання; попередньо оцінюється тривалість і вартість проєкту, а також ресурсні потреби. Стратегічний рівень управління передбачає [45]: визначення етапів проєкту, які характеризуються строками завершення комплектації об’єктів та виробничих потужностей, обсягами випуску продукції; опис цільових етапів й основних напрямків роботи, (характеризуються термінами матеріалізації об’єктів і виробничих потужностей, обсягами випуску продукції); визначення етапів проєкту (характеризуються термінами завершення комплексів робіт, постачання продукції чи устаткування, підготовки фронту робіт); планування кооперації організацій- виконавців; виявлення потреб в матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом за роками та кварталами. Основним призначенням стратегічного плану є демонстрація рівня відповідності проміжних етапів реалізації кінцевим цілям проєкту. Стратегічний план визначає стабільне зовнішнє та внутрішнє середовище, а також фіксовані цілі для команди проєкту. Загалом, він забезпечує загальне бачення проєкту. На цьому рівні увага зосереджується на проміжних етапах плану. Це дає змогу розподілити роботу між підрозділами команди проєкту з метою забезпечення подальшого його виконання [42]. 21 Тактичний рівень управління передбачає розробку поточних та оперативних плани. Поточні призначені для встановлення термінів виконання комплексів робіт за роками та кварталами і потреб в ресурсах. Вони визначають чіткі межі між етапами робіт, за які відповідають різні організації-виконавці. Оперативні плани деталізують завдання на місяць, тиждень або добу згідно комплексів робіт [43]. Всі проєктні плани деталізуються за функціями управління та масштабами робіт. Функціональний план розроблюється в розрізі комплексів робіт (підготовчі роботи, проєктування, постачання матеріалів і устаткування, будівництво, пусковий період і освоєння виробничих потужностей) або на комплекс робіт, виконуваних однією організацією [44]. Масштаби робіт поділяють плани на комплексні або зведені (на всі роботи проєкту) і детальні (за організаціями-учасниками та видами робіт). Основними етапами процесу планування, залежно від масштабу, вартості й виду проєкту, є наступні [45]: визначення цілей і завдань проєкту; опис основних техніко-економічних показників проєкту, його тривалості та необхідних ресурсів; специфікація робіт, які проводяться, етапів та напрямків проєкту; створення структури проєкту; прийняття організаційно-технологічних рішень; побудова мережевих моделей, загальна оцінка можливості завершення проєкту; планування оптимального використання ресурсів за строками, критеріями якості тощо; визначення потреби в ресурсах; документування планів за етапами; фіналізація планів і бюджету проєкту; інформування виконавців про планові завдання; для контроль планів (створення та узгодження звітної документації). Завдання календарного планування займають провідне місце в проєктному плануванні. Йдеться про складання й коригування розкладу виконання робіт, згідно якого виконувані різними організаціями роботи узгоджуються між собою в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами. Дане узгодження повинно гарантувати дотримання заданих проєктних обмежень – за термінами робіт, лімітами ресурсів, фіксуванням цін тощо – і оптимальний розподіл ресурсів. Вибір типу календарного плану залежить від цілей планування, проєктних особливостей та організації управління проєктом [41]. 22 Найбільш тривіальними параметрами календарного плану є дати початку й завершення (по кожній роботі), тривалість робіт та задіяні ресурси. Календарні плани аналізують часові резерви (можливі відхилення тривалості виконання кожної роботи, які не впливають на загальні строки завершення проєкту). У більшості складних календарних планів передбачають різні варіанти моментів початку й завершення робіт, їх тривалості та резервів часу (ранні, пізні, базові, планові та фактичні дати, загальний і конкретний резерви часу). Зазначені параметри можна обчислити за допомогою мережевих моделей [42]. Перейдемо до окремих характеристик календарних і мережевих графіків. Час виконання роботи називається її тривалістю. Визначені плани мають постійну тривалість роботи. Хоча насправді вона залежить і від зовнішніх чинників – наприклад, від кількості трудових ресурсів на відповідній роботі. Показники фактичної тривалості роботи необхідні для реалізації план-фактного аналізу (обчислюється відхилення від плану для контролю за виконанням робіт). Старт та фініш кожного виду робіт насамперед залежать від тривалості виконання попередніх робіт. Дата раннього початку – це найперша дата, коли може розпочатися та чи інша робота. Дата її раннього завершення – це сума дати раннього початку та тривалості роботи. З тієї причини, що виконання роботи залежить від завершення деякої її компоненти, існує остання дата, коли робота може бути завершена без затримки виконання загального проєкту. Отримати цю дату можна додаванням дати пізнього початку та тривалості виконання роботи. У випадку, коли дати пізнього та раннього початку не співпадають, виникає проміжок, коли робота може бути розпочата. Він має назву резерву часу і обчислюється наступним чином [46]: Резерв часу = Дата пізнього початку - Дата раннього початку. У випадку відсутності змін у тривалості роботи різниця між раннім і пізнім початками та раннім і пізнім завершеннями роботи співпадають. В більшості систем планування дане припущення має місце. Критична робота – це робота з нульовим резервом часу. Тривалість критичної роботи визначає загальну тривалість реалізації проєкту. 23 Мінімальний проміжок часу, за який може бути виконаний увесь комплекс робіт, пов'язаних з проєктом, називається критичною тривалістю роботи. Шлях у мережевій моделі є критичним у випадку, коли його тривалість дорівнює критичній тривалості роботи. Критична робота – та, яку виконують на критичному шляху. Зазвичай, ця робота займає невелику частку всіх робіт, але вона визначає тривалість реалізації проєкту загалом. Також окремо виділяють роботу з дуже малим резервом часу – вона має назву субкритичної. Субкритична робота є так само важливою, як і критична [41]. Врахування ресурсних обмежень є обов’язковим при визначенні базових або поточних планових дат. Якщо для всіх робіт проєкту встановлені дати їх початку та завершення і визначені потреби в ресурсах, то можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проєкту у вигляді ресурсної гістограми (таблиці рівнів ресурсів). Дані цієї гістограми порівнюють з наявною кількістю ресурсів, і якщо потреба в якомусь ресурсі перевищує наявну його кількість, то, можливо, доведеться змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, які не виконують на критичному шляху, або збільшення тривалості проєкту [42]. Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкової їх наявності необхідно усунути невідповідність між ресурсами та фронтом робіт. Завдання планування ресурсів має, як правило, два розв'язки – урахування потреб в окремих видах ресурсів, зменшення наслідків їх дефіциту і розподіл ресурсів [43]. Врахування обсягів необхідних ресурсів зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби в ресурсах у часі, даючи змогу порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення відповідного проєкту ресурсами і оцінити якість та реальність варіанта календарного плану [44]. Задачі розподілу ресурсів можуть бути сформульовані найрізноманітнішим чином. В залежності від прийнятого критерію оптимальності й характеру обмежень можна виокремити завдання мінімізації відхилень від заданих термінів або 24 мінімізації термінів настання цільових подій за умови дотримання обмежень на ресурси та завдання оптимізації критерію якості використання ресурсів з урахуванням заданих термінів виконання комплексу робіт [45]. Часто на практиці постає потреба параметри календарного плану провести у відповідність до заданих обмежень. Для цього потрібно проаналізувати чинники, які заважають виконанню проєкту. Під час такого аналізу необхідно виявити перспективу впливу чинників, здатних дестабілізувати ситуацію; спрогнозувати вплив таких чинників; сформувати заходи з подолання чи усунення негативних чинників; урахувати чинники, які є сприятливими для виконання проєкту; сформувати план організаційно-технологічних заходів; підготувати пропозиції і довести до виконавців рішення про те, на яких ділянках робіт варто переглянути конкретні календарні плани [47]. 1.3. Особливості застосування інформаційних технологій в процесі планування управління проєктами Під час реалізації складних проєктів існує потреба в обробці великої кількості інформації. З цією метою використовуються інформаційні системи управління проєктами (ІСУП). В основі ІСУП, незалежно від їх рівня і вартості, закладені методи мережевого планування і управління. Методологія мережевого планування базується на методі критичного шляху та методі аналізу та оцінки планів. Метод критичного шляху полягає в знаходженні найдовшої тривалості проведення робіт (критичного шляху) і узгодження його з графіком проєкту. У випадку появи резерву критичний шлях коригується. Метод аналізу та оцінки планів полягає в оцінці робіт за певний робочий період і порівнянні їх з планом. У випадку появи резерву відбувається аналіз робіт – і роботи коригуються [47]. В основі будь-якої ІСУП – єдиний інформаційний простір. Ним передбачено: єдині форми документів, шаблони проєктів і звітів; єдину базу даних планів всіх 25 корпоративних проєктів; єдиний довідник ресурсів, які використовуються в проєктах [48]. Позитивні результати в проєктній діяльності досягаються лише за умови наявності повної, достовірної та оперативної інформації. Саме вона збирає всі інформаційні процеси під час ведення проєктної діяльності. ІСУП у загальному випадку складається із двох частин: забезпечувальної та функціональної [48]. Основні компоненти забезпечувальної частини ІСУП: ПЗ; організаційне забезпечення; правове забезпечення; технічне забезпечення; інформаційне забезпечення. До функціональної частини ІСУП входять ті елементи (підсистеми), які детемінують її призначення, функції управління, функції з оброблення інформації. Реалізація функцій ІСУП здійснюється за допомогою інформаційних технологій (ІТ). Завдання інформаційних технологій управління проєктами полягають у створенні широкого спектру функціональних можливостей, щодо проєктної діяльності, а саме: описання параметрів проєкту і встановлення логічних зв'язків між роботами; багаторівневого представлення проєкту; введення списку наявних ресурсів, номенклатури матеріалів і статей витрат, обсягів робіт; календарно-мережевового планування; планування ресурсів і витрат; графічного представлення структури проєкту (діаграми Ганта, PERT-діаграми); контролю за ходом виконання проєкту; створення звітів, документування ходу проєктних робіт; організації комунікацій (роботи в мережному середовищі) [49]. Використання інформаційних технологій управління проєктами потрібно починати із складання плану їх впровадження, що містить перелік задач, від формалізації процедур збирання, збереження інформації до здійснення змін в організаційній структурі підприємства. Від успіху впровадження залежить діяльність організації в цілому або окремих її підрозділів. Тому особливого значення набуває планування і контроль за технічними, людськими аспектами впровадження технології. Досягненню цілей проєкту в повному обсязі можуть завадити часові обмеження, непослідовність дій керівництва та ін. В такому 26 випадку слід чітко зафіксувати очікувані результати впровадження. Щоб запобігти негативним наслідкам та зменшити стрес від нової технології потрібно спланувати послідовно впровадження функцій управління. Рекомендується починати впровадження з планування та контролю часових параметрів, потім опанувати ресурсне планування і завершити плануванням та контролем витрат. Реалізація різних функцій ІСУП може впливати на роботу окремих підрозділів організації. Варто підключати користувачів до нової системи відділ за відділом [49]. При плануванні проєкту важливо використовувати принцип, згідно якого спочатку реалізується «пілотний» проєкт, а потім проводиться його масштабування. Це означає, що проєкт реалізується в межах якогось окремого відділу (департаменту, підрозділу тощо), а вже потім, після підтвердження успішної реалізації, поширюється на інші підрозділи організації. Такий підхід дозволяє значно знизити ризики невдалої реалізації проєкту в корпоративних межах, зокрема, забезпечуючи послідовне (від відділу до відділу) навчання персоналу з проєктним продуктом, рівномірний розподіл матеріальних та фінансових витрат за проєктом тощо [50]. На загал, детально розкривати сутність використання інформаційних технологій в процесі планування проєкту варто на більш конкретних прикладах – як самих інформаційних технологій, так і певних визначених проєктах (наприклад, проєктах в сфері ІТ тощо), що й буде зроблено нижче. 1.4. Формування інвестиційного задуму (ідеї) проєкту Ідея проєкту полягає в необхідності розробки нової інформаційної технології, яка допоможе планувати управління проєктами впровадження ERP–систем. Основними причинами появи ідеї реалізації подібного проєкту можна вважати, з одного боку, незадоволений попит на ринку відповідних програмних продуктів, а з іншого – зростаючу ініціативу суб’єктів ІТ-бізнесу. Іншими словами, попит на розробку нових інформаційних технологій управління проєктами 27 зумовлений зростаючою популярністю автоматизації підприємств насамперед середнього та великого бізнесу за допомогою впровадження ERP–систем. Крім того, готові альтернативні програмні продукти не задовольняють даний попит достатньою мірою, оскільки є доволі шаблонними та стандартизованими під загальні проєктні потреби. Таким чином, метою інвестування є розробка нової інформаційної технології для планування управління проєктом. Проєкт розробки даної технології виступає об’єктом інвестування. Нова інформаційна технологія для планування управління проєктом повинна володіти наступними характеристиками: ‒ функціональність: з точки зору особливостей впровадження ERP–систем необхідно розділяти планування пілотних проєктів та їх впровадження на етапі масштабування. Крім того, нова інформаційна технологія повинна мати можливість планувати як проєкти впровадження єдиних корпоративних інформаційних систем, так і їхніх окремих підсистем; ‒ співвідношення «ціна-якість»: новизна технології зумовлює першочергову необхідність зайняти первинну нішу на ринку аналогічних програмних продуктів, що вимагає провадження грамотної та поміркованої цінової політики; ‒ інтуїтивна зрозумілість, простота продукту: функціонал програми повинен бути легкодоступним та зрозумілим для кінцевого користувача – як досвідченого проєктного фахівця, так і менеджера-початківця; ‒ вимоги до апаратних ресурсів та швидкодії: розроблюваний програмний продукт не повинен суттєво завантажувати інформаційну систему підприємства – це передбачає оптимальність програмних архітектури та коду нової інформаційної технології планування управління проєктом. Призначення нової інформаційної технології: реалізація проєктів впровадження ERP–систем, насамперед на стадії планування. Потенційними користувачами даного програмного продукту будуть насамперед представники ІТ- компаній, які спеціалізуються на великих та середніх проєктах впровадження. 28 Проєкт розробки програмного продукту, що відповідатиме означеним характеристикам, буде прибутковим та матиме низький термін окупності. Джерелами інвестування для реалізації означеного проєкту можуть бути як власні кошти компанії-розробника, так і розробка даної нової інформаційної технології планування управління проєктом в межах іншого, більшого, проєкту – наприклад, проєкту впровадження ERP–системи. Бюджет проєкту може формуватися або частково коштами як замовника, так і виконавця, або навіть повністю за рахунок останнього. Крім того, не виключене фінансування проєкту за рахунок кредитних коштів – банків або інших фінансових установ. В подальшому, для проведення аналізу ефективності інвестицій в даний проєкт, будемо вважати, що він фінансується саме за рахунок сторонніх кредитів. 1.5. SWOT-аналіз і PEST-аналіз проєкту Для проведення SWOT–аналізу проєкту побудуємо та заповнимо відповідними даними таблицю 1.1. Оцінювати вплив факторів будемо за шкалою від 1 до 5. Таблиця 1.1 SWOT–аналізу проєкту розробки інформаційної технології для планування управління проєктами Сильні сторони (S) Можливості (O) Функціональність 5 Розвиток підходів до 4 управління проєктами Співвідношення «ціна-якість» 4 Лідерство на ринку 3 Простота і швидкодія 4 Зростання продажів 3 Вимоги до апаратного забезпечення 3 Спрощення процесу 5 впровадження ERP–систем Слабкі сторони (W) Загрози (T) Популярність на ринку 4 Висока конкуренція на ринку 5 Впізнаваність серед користувачів 3 Необхідність розвитку 3 функціональності Наявність помилок та багів 3 Вузька сфера застосування 2 29 Сумарна кількість балів буде: сильні сторони – 16, слабкі сторони – 10, можливості – 15, загрози – 10. Таким чином, очевидно, що сильні сторони та можливості проєкту перевищують його слабкі сторони та загрози. Для проведення PEST–аналізу проєкту побудуємо та заповнимо відповідними даними таблицю 1.2. Таблиця 1.2 PEST –аналізу проєкту розробки інформаційної технології для планування управління проєктами Політичний напрямок (P) Економічний напрямок (E) - Політична влада і уряд – стійкі - Спостерігається падіння економіки - Високий рівень корупції - Висока інфляція - Податкова політика продумана - Курси основних валют стабільно недостатньо високі - Недостатньо незалежні ЗМІ - Безробіття на середньому рівні, - Державні компанії в галузі практично низькі розміри оплати праці, загальні відсутні умови праці – задовільні - Інтелектуальна власність і авторське - Високий рівень розвитку право захищені недостатньо підприємництва та бізнес-середовища - Охорона навколишнього середовища - Податковий тиск – вище середнього на достатньому рівні - Середній рівень глобалізації та - Правила роботи в галузі законодавчо відкритості економіки врегульовані - Високий рівень розвитку банківської - Можлива повномасштабна війна на сфери всій території країни Технологічний напрямок (T) Соціальний напрямок (S) - Високий рівень інновацій та - Охорона здоров’я та освіта – середній технологічності галузі рівень - Дослідження та розробка в галузі - Велика частка імпортованої продукції фінансуються недостатньо - Середня зайнятість населення, - Окреме законодавство в сфері пенсійний вік постійно зростає технологічного оснащення галузі - Високий рівень вимог до якості практично відсутнє продукції та сервісу - Кількість користувачів Інтернету та - Позитивні споживацькі настрої абонентів мобільного зв’язку постійно - Терпимість до представників різних зростає релігій та конфесій - Відкритий доступ до новітніх - Прагнення споживати максимально технологій, високий ступінь їх екологічні продукти використання, впровадження та - Від’ємний приріст населення передачі - Розмір сім’ї – середньостатистичний 30 1.6. Резюме проєкту Таким чином, на основі всього наведеного вище, можна скласти резюме проєкту розробки нової інформаційної технології. Назва проєкту: розробка інформаційної технології для планування управління проєктами. Суть ідеї: розробити новий програмний продукт для автоматизації управління проєктами на етапі планування, спрямований насамперед на впровадження ERP–систем. Фінансування проєкту: силами компанії-розробника, частково – коштами замовника або зовнішніми інвесторами (кредиторами). Рентабельність проєкту: за умови відповідності проєктним характеристикам проєкт має додатну рентабельність. Учасники ІТ-проєкту: ‒ керівник (РМ); ‒ розробники; ‒ аналітики (за потреби); ‒ тестувальники; ‒ посередники; ‒ інші зацікавлені сторони ‒ споживачі кінцевої продукції. ІТ-проєкт має наступні обмеження: ‒ термін проєкту: 1 – 1,5 року; ‒ бюджет: до 500 тисяч $; ‒ технічне завдання (ТЗ): може бути сформоване як для всього проєкту в цілому, так і лише для окремих його етапів (ділянок); крім того, якості ТЗ може бути використано звіт з передпроєктного дослідження. Вимоги до результату проєкту: - розширена функціональність порівняно з існуючими рішеннями; - інтуїтивно зрозумілий інтерфейс; 31 - можливість розвивати та доповнювати програмний функціонал; - висока якість продукту за помірні кошти. Основною особливістю проєкту розробки нової ІТ є його спрямованість на управління проєктами впровадження ERP-систем – в першу чергу, на етапі планування цих проєктів. Головною альтернативою реалізації проєкту є використання існуючих програмних продуктів (ПП) для планування управління ІТ-проєктами. Також, з певними обмеженнями, можна адаптувати до цілей управління проєктами інші програмні продукти, функціональність яких здатна задовольняти даним цілям принаймні частково. Висновки до розділу 1 Інформаційні системи управління проєктами позитивно впливають на ефективність, оптимальність, швидкість та обґрунтованість прийняття управлінських рішень та дозволяють автоматизувати всі основні операції проєктної діяльності, зокрема, на етапі планування управління проєктом. Проведений аналіз останніх досліджень та публікацій свідчить про те, що в управлінні проєктами необхідним є проведення додаткових теоретичних досліджень особливостей впровадження інформаційних технологій для автоматизації планування управління проєктами, а також ефективного управління декількома проєктами та контролю виконання проєктів. Впроваджуючи інформаційні системи управління проєктами підприємств, слід пам’ятати, що використання інформаційних систем потребує певних змін процесів управляння підприємством. Реалізація різних функцій інформаційної системи управління проєктами може впливати на роботу різних підрозділів організації. Тому підключення підприємства до нової інформаційної системи управління проєктами варто здійснювати структурно послідовно. Під час впровадження необхідним є системний підхід, процес застосування якого передбачає створення комплексного плану робіт та контроль за їх виконанням. 32 Тобто, використання інформаційних технологій в управлінні проєктами підприємств потребує проведення попередніх науково-прикладних досліджень механізмів впровадження інформаційних технологій з метою автоматизації процесів ефективного управління проєктами та контролю виконання проєктів. SWOT–аналіз проєкту розробки інформаційної технології для планування управління проєктами переконливо вказує на перевагу сильних сторін та можливостей даного проєкту в порівнянні з його слабкими сторонами та загрозами. PEST-аналіз ІТ-проєкту вказує на наявність багатьох політичних, економічних та соціальних ризиків – проте, технологічні перспективи реалізації проєкту надзвичайно сприятливі. На основі проведених досліджень та аналізу було складено резюме проєкту, яке, зокрема, містить його інвестиційний задум (ідею). Крім того, в резюме зазначені вимоги до результату та особливості ІТ-проєкту, а також вказані перелік його учасників та альтернативи реалізації. 33 РОЗДІЛ 2 СУЧАСНІ ЕЛЕМЕНТИ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ 2.1. Опис функціональних можливостей сучасних інформаційних технологій для проєктного менеджменту Функціональні можливості сучасних інформаційних технологій для управління проєктами є доволі потужними та різноманітними. Функціональність цих технологій знаходиться в стані постійного розвитку та вдосконалення, враховуючи зростаючу необхідність реалізації нових, більш комплексних завдань проєктного менеджменту. Вище було перераховано та надано коротку характеристику основним, найбільш поширеним в практиці, програмним продуктам, які використовуються в процесі планування управління проєктами. Зупинимося на аналізі їхньої функціональності більш детально. 2.1.1. Microsoft Project Пакет використовують близько трьох мільйонів людей. Простий інтерфейс дозволяє працювати із системою користувачам різних рівнів. Ранні версії не вражали функціональністю, але MS Project 2000 має великі можливості інтеграції з іншими програмними продуктами від Microsoft. Перевагою системи є підтримка обміну інформацією із Microsoft Outlook. Проєктний менеджер може передавати команді проєкту інформацію про завдання, що треба виконати, і в зворотному напрямку – робоча команда може інформувати керівника про усі зміни в робочому календарі. Microsoft Project [51] допомагає менеджерам контролювати виконання поставлених завдань, і навіть грамотно розподіляти ресурси. Основний робочий інструмент програми – діаграма Ганта. 34 Локальні рішення MS Project включають наступні пакети: стандартний (або Standart) – версія для маленьких проєктів, розрахована на 1 користувача; професійний (або Professional) – корпоративна програма для спільного доступу до керування; Portfolio Server – програма для аналізу проєктів та ключових показників ефективності за ними. Хмарне рішення Project дозволяє працювати над проєктами, переглядати звітність, аналізувати прогрес в режимі браузера. Усі версії надаються на платній основі та входять до пакету Office. Завантажити необхідний продукт можна на офіційному сайті Microsoft. Незважаючи на те, що MS Project – це знайомий багатьом менеджерам інструмент для управління проєктами, робота в ньому не буде легкою навіть для досвідчених керівників. У цій програмі є кілька параметрів, на основі яких будується розробка планів, аналіз прогресу та ефективності, розрахунок критичного шляху: 1) завдання: будь-яка робота має кінцеву мету. Для успішного планування потрібно скласти список завдань та підзавдань, які потребують вирішення; 2) ресурс: найчастіше це співробітники та члени команди, задіяні на проєкті. При цьому ресурсом може бути матеріал, і обладнання; 3) призначення: розрахунок ресурсів, що витрачаються, для виконання конкретного завдання. Призначення допомагають зорієнтуватись у часі реалізації проєкту. Microsoft Office Project допомагає: покроково розробити та деталізувати проєкт; розрахувати час та трудовитрати; оптимізувати план; зробити аналіз поточного стану проєкту та прогресу. Базовими функціями Microsoft Project є: 1. Створення проєкту. Відразу під час відкриття Microsoft Project пропонує створити проєкт. Зробити це можна з нуля або завантажити із Excel (рис. 2.1). 35 Рисунок 2.1 – Створення проєкту в Microsoft Project Під час створення проєкту достатньо сформувати список завдань та додати їх на тимчасову шкалу (рис. 2.2). Рисунок 2.2 – Список проєктних задач в Microsoft Project 2. Постановка задачі. Щоб розбити роботу на окремі завдання, потрібно внести кожен із передбачених кроків у загальний план. 36 Для додавання завдання достатньо двічі клацнути по осередку таблиці. В результаті відкриється діалогове вікно, в якому можна встановити такі параметри: ‒ Назва; ‒ Спосіб керування (ручний або автоматичний); ‒ Дати початку та закінчення; ‒ Відсоток завершення; ‒ Тривалість; ‒ Пріоритет. Також є додаткові поля для нотаток та призначення ресурсів (рис. 2.3). Рисунок 2.3 – Постановка задачі в Microsoft Project Керування завданнями здійснюється за допомогою верхньої панелі властивостей та інструментів. При наведенні на окремі елементи виринають інтерактивні підказки, які допоможуть швидко освоїти функціонал (рис. 2.4). Рисунок 2.4 – Підказки в Microsoft Project 3. Створення діаграми проєкту. Завданням можна надавати пріоритет і створювати зв'язки між ними. Для цього потрібно подвійним клацанням відкрити контекстне меню. На вкладці 37 загальних налаштувань є поле "Пріоритет". В ньому надається значення, що показує рівень значущості. За допомогою вкладки «Попередники» можна вказати зв'язки між завданнями, записавши їх у порядку черговості (рис. 2.5). По мірі реалізації проєкту це допоможе оптимізувати використання виділених ресурсів. Рисунок 2.5 – Діаграма проєкту в Microsoft Project 4. Розрахунок критичного шляху. У проєкті можуть бути послідовності, від яких залежить термін завершення проєкту. Це критичний шлях – ланцюжок завдань, від своєчасного завершення яких залежить своєчасне та успішне закінчення проєкту. Іншими словами, це означає, що якщо якийсь етап критичного шляху виконано не вчасно, то намічену дату закінчення доведеться переносити. Щоб у діаграмі проєкту в MS Project побачити послідовність завдань, які впливають на терміни, необхідно відкрити меню «Вид» та перейти до розділу «Діаграма Ганта». У ньому натиснути кнопку «Формат» та встановити галочку в пункті «Критичні завдання». Вид → Діаграма Ганта → Формат → Критичні задачі (рис. 2.6). 38 Рисунок 2.6 – Розрахунок критичного шляху в Microsoft Project 5. Створення шаблонів. Для того, щоб кожен раз не створювати окремі таблиці для типових проєктів, можна взяти один з них за основу і зберегти як шаблон діаграми Ганта . Надалі планування забиратиме значно менше часу. Шаблони відображаються на головному екрані Microsoft Project. Окрім збережених особистих, можна вибрати готовий простий план проєкту. На головному екрані також можна вибрати варіант створення шаблону з таблиці Excel або наявного документа (рис. 2.7). Рисунок 2.7 – Шаблон проєкту в Microsoft Project 39 MS Project можна використовувати для планування за наступними методологіями управління проєктами: Waterfall, Agile, Scrum тощо. Розглянемо особливості управління проєктами за допомогою MS Project. Після того, як створено план, призначено ресурси, встановлено терміни виконання етапів та їх послідовність, можна переходити до безпосереднього менеджменту. При цьому є кілька рекомендацій, яких варто дотримуватись для успішного управління проєктами: ‒ встановлювати залежності за допомогою номерів завдань-попередниць; ‒ намагатися мінімізувати структурні завдання; ‒ для кожного елемента краще призначати лише одного виконавця. Спочатку інструмент допускає приблизний розподіл ресурсів. Надалі MS Project допоможе створити баланс. Згрупувавши завдання за виконавцями, можна побачити проблемні місця у проєкті. Для того, щоб призначити відповідальну особу, потрібно відкрити контекстне меню завдання (подвійним клацанням миші) та у графі «Ресурси» прописати або вибрати виконавців (рис. 2.8). Рисунок 2.8 – Призначення відповідальної особи в Microsoft Project Далі слід мінімізувати терміни реалізації. І тому варто призначити інших виконавців чи перенести завдання на наступні етапи. Після чого оцінити можливі 40 труднощі на шляху реалізації кожного етапу і закласти у встановлені терміни додатковий час, який необхідний для усунення перешкод. MS Project ― функціональний та зручний інструмент для проєктного менеджменту. При грамотному використанні програма допоможе побачити ризики до початку роботи та мінімізувати їх. Склавши план проєкту в Microsoft Project, можна ще на початковому етапі назвати терміни реалізації, а також оцінити витрати трудових ресурсів. 2.1.2. Open Plan Professional Open Plan [52] являє собою професійну систему проєктного менеджменту. Зокрема, вона характеризується високофункціональними засобами планування (ресурсного і бюджетного), які значно полегшують визначення найефективнішого розподілу ресурсів та створення їх робочого розкладу. Інтерфейс продукту досить оригінальний (рис. 2.9). Кілька робочих столів утворюють робочий простір. На них розміщені ярлики файлів та ярлики стандартних об’єктів (файли кодів, шаблонів, проєктів, календарів, ресурсів). Після відкриття проєкту відкривається «записна книжка проєкту». Це – набір робочих столів з ярликами до файлів, які безпосередньо стосуються проєкту. Використання шаблону для проєкту провожиться за допомогою простого переміщення необхідного ярлика на область записної книжки проєкту. Рисунок 2.9 – Інтерфейс Open Plan 41 Розглянемо основні характеристики Open Plan. 1. Створення моделі проєкту. Open Plan має найпотужніші засоби структуризації моделі проєкту, які базуються на: ‒ ІСР або WBS (Work Breakdown Structure); ‒ мережевій моделі (PERT-діаграма); ‒ ієрархічній структурі ресурсів; ‒ ієрархічній системі кодування робіт. Система Open Plan має гнучкі та зручні засоби для формування ІСР (рис. 2.10). РМ має можливість формувати будь-яку кількість рівнів ієрархії проєкту. Open Plan надає потужні можливості для формування логічної структури проєкту, враховуючи всі типи зв’язку між завданнями. В процесі планування є можливим створення календаря для робіт і зв’язків між ними. Крім того, можна враховувати цільові дати початку та закінчення окремих робіт [52]. Рисунок 2.10 – Діаграма Ганта в Open Plan В Open Plan передбачена можливість створення ієрархічної структури ресурсів, до яких відносяться: виконавці, обладнання, матеріали, витрати. Дана структура подана на рис. 2.11. Вона дозволяє проводити планування і призначення ресурсів на різних рівнях, а також обирати ступінь деталізації при перегляді завантаження ресурсів. 42 Рисунок 2.11 – Структура ресурсів в Open Plan Універсальна система кодів є додатковим засобом структуризації в Open Plan. Обчислення підсумків даних відповідного рівня для отримання звітів, які відбивають інформацію в різних розрізах, відбувається завдяки призначенню кодів різним елементам проєкту на основі заданої ієрархічної структури. Розроблена ієрархічна структура кодів зберігається в спеціальному файлі і може бути використана для інших проєктів [52]. 2. Управління ресурсами. Перелік ресурсів, якими дозволяє керувати система Open Plan: фінанси, які описані в ресурсному файлі; невідновлювані ресурси (матеріали), зокрема, ресурси з обмеженим терміном придатності; відновлювані ресурси (люди, обладнання). Параметр доступності використовується для опису кількості наявних ресурсів в кожен момент реалізації проєкту. Для відновлюваних ресурсів (наприклад, будівельники) цей параметр визначається доступною їх чисельністю в певні часові інтервали. Для невідновлюваних ресурсів (наприклад, будівельні матеріали) — це загальна кількість і дата, з якої ресурс надходить у розпорядження, для ресурсів з обмеженим терміном — загальна кількість і часовий проміжок, упродовж якого ресурс можна використати [53]. 43 Open Plan має можливість враховувати підвищення чи зниження цін в часі (зміну вартості ресурсів). Відповідна зміна одразу відображається в результатах вартісного аналізу – коли після якогось проміжку часу відбувається зростання або зниження ціни ресурсу. Кваліфікація ресурсу – поняття, яке також визначене у системі. Для роботи можна означити потребу в кількості ресурсних одиниць і кваліфікації ресурсу. За допомогою даного функціоналу Open Plan керівник проєкту має змогу призначати на виконання роботи не конкретний ресурс, а обрати найменш завантажений у період виконання роботи ресурс відповідної кваліфікації. Таким чином, ефективність створення робочого розкладу під час призначення ресурсів досягається можливістю: по-перше, робити запит не на конкретного виконавця, а на певну кваліфікацію чи приналежність до певної групи в ієрархічній структурі, по-друге, вказувати альтернативний ресурс для заміни початкового. На запит менеджера виконується автоматичний пошук оптимального з погляду доступності ресурсу для призначення його для виконання того чи іншого завдання. Open Plan пропонує два варіанти описання потреби в ресурсах під час призначення їх на роботу: призначити кількість ресурсних одиниць на одиницю часу; вказати загальну кількість ресурсів на весь час роботи, визначивши характер функції використання (збільшення кількості на початку, в кінці, в середині, рівномірне завантаження). Також ресурс можна призначати на певний проміжок часу, починаючи з певного моменту зі старту роботи, а не лише на весь час роботи. Система Open Plan містить доволі функціональні засоби аналізу ступеня забезпеченості проєкту ресурсами за рахунок порівняння профілю доступності ресурсу і профілю потреби проєкту в ресурсах. Подібний аналіз можна проводити як для групи ресурсів, так і для кожного ресурсу окремо. В Open Plan передбачено два базових методи для розрахунку дат під час ресурсного планування: ресурсне планування за обмеженого часу (узгоджувати завантаження ресурсів при дотриманні цільових дат проєкту); ресурсне планування 44 за обмежених ресурсів (не допускати перезавантаження ресурсів, навіть якщо дата завершення проєкту буде відкладена). Взагалі, менеджер проєкту може встановлювати власні правила для планування ресурсів, у тому числі визначати пріоритетність робіт. 3. Планування і контроль витрат. Open Plan дозволяє реалізувати такі функції з планування і контролю витрат: розрахунок витрат за проєктом з урахуванням і без урахування змін у вартості ресурсів; «запам’ятовування» кількох прогнозних варіантів виконання проєкту в різні терміни для пошуку «найбільш економного» часу реалізації; можливість автоматичного розрахунку витрат на основі кількості відпрацьованих ресурсних одиниць; аналіз вартості за фактичним обсягом. Аналіз прогнозних і реальних проєкних витрат реалізується за допомогою засобів запам’ятовування кількох варіантів реалізації проєкту, введення фактичних даних щодо витрат по роботі й відпрацювання ресурсів. В Open Plan передбачені спеціальні процедури планування і контролю витрат, серед яких особливо важливими є засоби аналізу та побудови звітів за фактичним обсягом. Планова вартість запланованих робіт, планова вартість виконаних робіт, фактична вартість виконаних робіт – це ті базові показники, на яких заснована система контролю бюджету за фактично виконаним обсягом робіт. Дані показники подані сумарними кривими витрат на рис. 2.12 (ПСЗР — «планова собівартість запланованих робіт», ПСВР — «планова собівартість виконаних робіт», ФСВР — це «фактична собівартість виконаних робіт»). Рисунок 2.12 – Аналіз витрат за фактичним обсягом в Open Plan 45 4. Аналіз ризиків. В ПП Open Plan наявні аналітичні інструменти, що функціонують на основі методу Монте-Карло і дозволяють визначити можливі ризики в оцінці термінів завершення окремих робіт, етапів і всього проєкту. Таким чином, оцінюється ймовірність відхилення термінів виконання робіт від графіка і, звідси, перевищення бюджету, а також інші негативні наслідки. Засоби реалізації аналізу ризиків в системі Open Plan: процедура введення оптимістичних і песимістичних оцінок параметрів для окремих чи всіх робіт проєкту; виконання аналізу ризиків за методом Монте-Карло для обчислення ймовірності завершення робіт за проєктом у визначені терміни; підготовка звітності, яку буде використано для аналізу впливу невизначеності на реалізацію проєкту. Ймовірний розподіл визначених дат для ключових робіт проєкту зображається у вигляді гістограми ризиків. На рис. 2.13 подана гістограма, побудована за датами раннього початку робіт. Вона показує відсоток потрапляння раннього початку на вказаний інтервал. Рисунок 2.13 – Гістограма ризику в Open Plan 46 5. Багатопроєктне планування. Користувачі можуть розглядати великий проєкт як проєкт, що складається з менших підпроєктів, а також здійснювати більш гнучке управління ним на різних рівнях. Це реалізується за допомогою можливості роботи в багатопроєктному режимі. Така робота забезпечує засоби контролю і розподілу єдиних ресурсів організації за всіма реалізованими проєктами. Об’єднання проєктів, таким чином, слугує двом цілям: по-перше, можна здійснювати аналіз завантаження ресурсів у масштабах проєктів усього підприємства, по-друге, є можливість забезпечити середовище для інтегрованого програмного управління великими комплексними проєктами, поділеними на субпроєкти. В другому випадку в кожного підпроєкту може бути свій файл ресурсів. Робота в багатопроєктному режимі надає користувачеві засоби для поєднання проєктів організації в одне ціле, складання загального розкладу, узгодження діяльності різних підрозділів та організацій, які беруть участь у проєкті. З поєднанням проєктів у один файл вони перетворюються у зовнішні субпроєкти, якщо вживати термін Open Plan (або в сумарні роботи), з якими слід поводитися так само, як і з внутрішніми субпроєктами. Можна задавати зв’язки між роботами різних зовнішніх субпроєктів, які потім відбиваються в окремих файлах проєктів. За ресурсного планування в об’єднаному проєкті можлива розробка користувачем системи пріоритетності робіт різних проєктів, яка вкаже на черговість розподілу ресурсів по проєктах у процесі планування. Система Open Plan може працювати з бізнес-даними діяльності підприємства будь-якого типу – це є однією з її основних переваг. Завдяки наявності об’єктно- орієнтованої та клієнт-серверної архітектури роботу програмних продуктів Welcom можна налагоджувати під різні бази даних. Користувач може вибирати, в якому форматі зберігати дані по проєкту — у власному форматі Open Plan, у форматах Oracle, SQL Server, Sybase, xBase. 47 Система розподілу ролей користувачів, що міститься в Open Plan, дає можливість обмежувати доступ до даних проєкту. Вона надає різні права на доступ до окремих даних, регулюючи їх спільне використання. Open Plan Professional і Open Plan Desktop є двома варіантами реалізації системи Open Plan. Кожен з цих варіантів відповідає різним потребам виконавців, керівників та інших учасників проєкту. Необхідності в обміні даними немає, оскільки обидві версії проєкту працюють з однією базою даних. Спільне використання професійної і «полегшеної» версії системи управління проєктами дозволяє не тільки врахувати потреби всіх груп користувачів, а й значно знизити вартість встановлення програми. Користувачі Open Plan Desktop отримують у розпорядження усі засоби для створення проєктів, управління ними в процесі реалізації, звітності, але не мають доступу до ряду процедур настроювання, таким чином, вони можуть використовувати в своїй роботі всі потужні засоби, що їх надає система, але без зайвих ускладнень. 2.1.3. Time Line Time Line 6.5 [53] є потужною версією системи управління проєктами, що принципово відрізняється від своїх попередніх версій за рядом параметрів. Програма Time Line 6.5 є універсальною та не має обмежень по кількості робіт в інноваційному проєкті. Вона втілює концепт багатопроєктного планування. Інтегрування в неї програми для створення звітів, зняття обмежень на розмірність проєктів є основними перевагами програми Time Line 6.5. Основним же недоліком даної програми є «мовний бар'єр» – наразі компанією-розробником розповсюджується лише англомовна версія програми. Основними відмінними рисами Time Line 6.5 є реалізація концепції багатопроєктного планування в рамках організації, гнучкі засоби підтримки формування звітів і засоби налаштувань користувальницького інформаційного середовища [53]. В Time Line 6.5 зняті обмеження на розмірність проєктів. TimeLine 6.5 дозволяє зберігати всі дані, що стосуються проєктів організації в єдиній базі даних SQL, яка, крім опису проєктів і єдиного для організації списку 48 ресурсів, містить всі елементи налаштувань управлінського середовища, прийнятих в компанії для роботи із проєктами. Всі основні об'єкти бази даних об'єднані у вікні OverView у відповідних розділах. За допомогою даного вікна можна переглянути структуру бази даних проєкту й здійснити доступ до будь-якого елемента, а також створити свої користувацькі елементи в списках. В Time Line 6.5 містяться доволі розгалужені алгоритми роботи з ресурсами. Вони мають гнучкі можливості опису специфічних календарних графіків роботи ресурсів, а також включають засоби міжпроєктного призначення й вирівнювання перевантажень ресурсів. Проте, існують і недоліки даних засобів – як, наприклад, відсутність можливостей опису й відображення ієрархії ресурсів організації. Включення в програму Time Line 6.5 системи створення й генерації звітів Cristal Reports 4 обумовило, доповнені до стандартних, можливості генерації табличних звітів за проєктом. Це дозволяє створювати практично будь-які види звітів, що містять дані як із бази даних Time Line, так і з інших баз даних компанії. В систему включено більше 30 шаблонів стандартних звітів з управління проєктами у форматі Cristal Reports. Засоби створення власних формул в електронній таблиці Time Line – ще одна додаткова корисна можливість даної системи. Окремий модуль імпорту/експорту дозволяє обмінюватися даними з іншими пакетами управління проєктами (MS Project, CA-SuperProject, Time Line 1.0 for Windows і 5.0 для DOS), базами даних (dBASE) і електронними таблицями (Lotus). Time Line 6.5 може бути рекомендований для планування середніх або комплексів малих проєктів [53]. 2.1.4. Primavera Project Planner P3 Primavera Project Planner (P3) [54] – добре відомий в усьому світі флагманський програмний продукт родини Primavera. В сучасних умовах даний ПП використовують для управління середніми і великими проєктами здебільшого в галузі будівництва та інженерії, що, втім, не виключає його використання в багатьох інших сферах. Для моделювання проєкту Primavera Project Planner пропонує широкий набір інструментів, який включає близько 20 рівнів WBS. У програмі передбачається 49 дев'ять типів робіт (задача, віха, зустріч тощо), усі типи залежностей між роботами, 10 типів обмежень. Поточний варіант проєкту може порівнюватися з необмеженою кількістю базових планів. Primavera Project Planner представляє досить стандартний для всіх подібних систем графічний інтерфейс. Але Р3 надає додаткові можливості [54]: 1. Можливість групування і впорядкування робіт за різними ознаками на різних рівнях деталізації проєкту, що дозволяє подати інформацію в більш зручному вигляді залежно від конкретної управлінської ситуації. Наприклад, використовуючи ці засоби, усю інформацію з проєкту можна згрупувати за фазою проєкту на першому рівні ієрархії, за відповідальним ресурсом на другому і відсортувати за датою початку роботи – на третьому. 2. Можливість розбити екран по горизонталі для незалежного перегляду двох частин проєкту чи, використовуючи функцію Progress Spotlight, швидко виділити роботи, які потребують уваги в заданий період часу. Відмінності засобів ресурсного планування Primavera Project Planner: 1. В описанні ресурсу можуть бути вказані нормальна і максимальна кількість наявності даного ресурсу, а також його ціна за шестигодинними інтервалами. 2. Ресурс може бути визначений як такий, що ним можна управляти, тоді обсяг призначення такого ресурсу на завдання впливатиме на тривалість її виконання. Наприклад, визначивши, що робітники – це ресурс, яким можна управляти, а бригадир – ні, можна досягнути скорочення термінів виконання задачі «Прокладання траншеї» за рахунок призначення більшої чисельності робітників. Збільшення ж числа бригадирів не вплине на тривалість роботи. 3. Під час планування завантаження ресурсів може виникнути потреба нелінійного опису профілю використання ресурсу в розрізі робіт. Primavera Project Planner дозволяє це зробити, пропонуючи 10 стандартних кривих, чи визначити власний профіль використання, розподіливши роботи на 10 періодів часу. 4. Primavera Project Planner дозволяє вибрати режим перерахунку графіка виконання проєкту, дібрати критерії перепланування робіт, що вкрай важливо для великих проєктів, коли менеджер не може самостійно аналізувати причини 50 недостатності ресурсів і знайти рішення для кожної конкретної роботи. Серед режимів перерахунку виділяють «вирівнювання вперед» (визначення можливої дати завершення проєкту за заданої початкової дати), «вирівнювання назад» (визначення найпізнішої допустимої дати початку проєкту), згладжування перенавантаження ресурсів в межах заданого інтервалу чи в межах резервів часу по роботах. Обмеження за кількістю календарів – головний недолік засобів ресурсного планування Primavera Project Planner. Окрім головного календаря проєкту, РЗ дозволяє описати лише 30 додаткових календарів, у той час як можливість задавати індивідуальні графіки роботи для кожного ресурсу вже стало нормою в сучасних пакетах управління проєктами. Інше обмеження пов'язане з кількістю ресурсів, які контролюються під час вирівнювання профілю завантаження обмежених ресурсів. 2.1.5. SureTrak Project Manager Продукт початкового рівня для управління нескладними проєктами в невеликих компаніях (фрагментами великих проєктів). Полегшений варіант системи Primavera Project Planner (Р3), з якою ПП здатен працювати спільно. Програма дозволяє вирішувати такі завдання: швидке створення розкладу проєкту і аналіз критичного шляху; планування і контроль використання ресурсів. Коди робіт допомагають організувати роботи проєкту і сконцентрувати увагу на завданнях, вирішення яких необхідне в даний момент. Горизонт управління допомагає виділити роботи поточного періоду і оновити їхні дані. Вбудований Wizard дозволяє створювати системи кодів для типових проєктів [55]. Подання всієї необхідної інформації реалізується за рахунок вбудованих форматів звітів і графіків, а також ряду інших параметрів. Продукт має власний формат даних, але розуміє також і формат даних Р3. Таким чином, було детально розглянуто функціональні можливості найбільш поширених в практиці управління проєктами інформаційних технологій. Для обрання найбільш оптимальної з них варто зосередитися на визначенні основних критеріїв вибору такої технології. 51 2.2. Критерії вибору інформаційної технології для планування управління проєктами Будь-яка інформаційна технологія – це комплекс збору, передачі, обробки, збереження і доведення до користувача інформації, що реалізована сучасними засобами. Ці принципово нові засоби і методи обробки даних об'єднуються в цілісні технологічні системи і забезпечують практично всі функції ІТ. Основними характеристиками ІТ є [56]: ‒ об'єктом обробки є дані; ‒ метою обробки є отримання інформації; ‒ засобами реалізації процесу в ІТ є програмні, апаратні, програмно-апаратні обчислювальні комплекси; ‒ процеси обробки даних розділяються на операції у відповідності з даною предметною областю; ‒ вибір керуючих дій процесами обробки здійснюється особами, що приймають рішення; критерієм оптимізації процесу обробки є своєчасність подання інформації користувачу, її достовірність, надійність, зрозумілість та повнота. Так, для оцінювання ефективності ІТ зазвичай використовують наступні критерії: ‒ досягнення функціональної повноти; ‒ оперативність(своєчасність) обробки даних; ‒ своєчасність надходження інформації до користувача. Інформаційна технологія повинна давати можливість оцінити вплив рішень, які приймаються при створенні інформаційної технології на підвищення ефективності тих процесів, що вона обслуговує, оскільки інформаційні процеси є вторинними відносно основних процесів даної предметної області. Загальний принцип вибору критеріїв полягає у чіткій відповідності між метою, яка повинна бути досягнута і визначених критеріїв ефективності. 52 Ресурсні критерії ефективності інформаційних технологій дозволяють принципово порівнювати між собою різні види технологій. Крім того, вони дають можливість кількісно оцінити той, що отримується внаслідок застосування цих технологій ефект з точки зору їх соціальної корисності в плані економії різних видів ресурсів суспільства. Саме через це енергетичні критерії є найбільш поширеними в процесі порівняльного оцінювання виробничих технологій. Адже витрати енергії в суспільно корисному виробництві є одним з найважливіших показників рівня технологічного розвитку сучасного суспільства. Однак найбільш загальним показником технології будь-якого вигляду (виробничої, соціальної або ж інформаційної) потрібно визнати економію соціального часу, яка досягається внаслідок використання даної технології. Цей критерій, запропонований академіком В. Г. Афанасьевим і П. Г. Кузнецовим як один з найбільш загальних заходів розвитку суспільства, може виявитися цілком придатним для порівняльної кількісної оцінки ефективності різних видів інформаційних технологій. Добре відомо, що будь-яка економія, в кінцевому результаті, може бути зведена до економії часу. Саме бюджет соціального часу, на думку П. Г. Кузнецова, і є головним ресурсом для життєзабезпечення і розвитку сучасного суспільства. Дійсно, адже для практичного здійснення будь-якого процесу розвитку суспільства (економічного, інтелектуального або духовного) необхідно, щоб суспільство мало можливість затратити на ці цілі деяку частину свого загального ресурсу соціального часу. Іншими словами, необхідний деякий «вільний ресурс» соціального часу, який повинен залишитися в бюджеті соціального часу суспільства крім витрат по інших «статтях» цього бюджету, пов'язаних з рішенням задач простого відтворювання і життєзабезпечення суспільства. Отже, з соціальної точки зору, найбільш корисними для суспільства є такі інформаційні технології, які дозволяють зекономити найбільшу кількість соціального часу, вивільнюючи його для інших цілей, в тому числі для цілей розвитку суспільства. 53 Для суспільства загалом, з позиції економії соціального часу, дуже ефективним є використання інформаційних технологій в сфері масового обслуговування населення (на підприємствах торгівлі, громадського харчування, в ощадних банках, квиткових касах і т. п.). Час, який міг би використовуватися для досягнення цілей розвитку суспільства, втрачається саме в цій сфері в найбільш істотних обсягах. Остаточний вибір інформаційної технології для планування проєктного менеджменту залежить від конкретних критеріїв. В свою чергу, ці критерії можуть бути різними в залежності від конкретних характеристик проєкту, що реалізується. В загальному, при виборі інформаційної технології необхідно враховувати такі основні фактори [57]: 1. Обсяг сумарних продажів (попит знаходить лише один з десяти продуктів на ринку); 2. Підвищення продуктивності праці кінцевого користувача (він виконує ту роботу, яку не може виконати комп’ютер); 3. Надійність; 4. Ступінь інформаційної безпеки; 5. Необхідні ресурси пам'яті; 6. Функціональна потужність (надані можливості); 7. Простота експлуатації; 8. Якість інтелектуального інтерфейсу; 9. Можливість підключення в мережу ЕОМ; 10. Ціна. Також варто враховувати функціонал платформи того ПЗ, яке експлуатується, і особливості стикування з ним. На сучасному етапі до більшості застосунків висуваються додаткові вимоги: ‒ загальний інтерфейс для доступу до різних баз; ‒ забезпечення розподіленої обробки даних; ‒ модульна структура, що дозволяє купувати і будувати функціональну прикладну іт поетапно; 54 ‒ можливість обробки інформації різних типів, включаючи мову, аудіо та відеоінформацію; ‒ електронний обмін інформацією для проведення комерційних операцій; ‒ багатоплатформенність. 2.3. Вибір інформаційної технології для планування проєкту впровадження ERP-системи Останнім часом доволі актуальною є реалізація проєктів впровадження різноманітних ERP-систем [58], таких як SUP, BAS ERP, Oracle E-Business Suit, Microsoft Dynamics AX, DeloPro тощо. Такі системи є популярними завдяки своїм можливостям комплексної автоматизації бізнес-процесів різного рівня складності. Oracle пропонує широкий асортимент продуктів планування ресурсів для підприємств, що обслуговують майже всі сфери життєдіяльності компанії. Oracle Cloud ERP – це хмарне ERP-рішення від Oracle. Воно містить безліч програмних модулів, таких як Financials Cloud, Procurement Cloud, Risk Management Cloud тощо. Існує також окрема ERP Cloud для організацій середнього розміру, яка дозволяє їм впроваджувати ERP-хмару та забезпечує легкість ведення бізнесу та зниження витрат. Oracle Fusion Cloud ERP допоможе швидко адаптувати бізнес-моделі та процеси, що в свою чергу зменшить витрати, загострить прогнози та збільшить інновації. Це надзвичайно масштабоване рішення, яке працює на хмарній інфраструктурі другого покоління, а отже, компанія разом з системою отримає швидкість, безпеку та безперервність. Домінуючою на ринку ERP-рішень є компанія SAP. Рішення, що надає компанія SAP є найбільш широко використовуваними ERP-системами, адеже задовольняє потреби значної частки ринку через свою масштабованість та універсальність. SAP S/4HANA – це бізнес-пакет SAP для великих компаній. Система SAP S/4HANA має розширені можливості аналізу даних у режимі 55 реального часу і може бути розгорнута у локальних, хмарних або гібридних сховищах. Система SAP S/4HANA містить модуль управління реляційними базами даних в пам’яті, який називають HANA (High-Performance Analytics Appliance). Даний модуль в основному використовується для вдосконаленої аналітики та обробки даних. SAP S/4HANA – це система із вбудованою технологією штучного інтелекту, яка забезпечує в декілька разів швидшу звітність, ніж у конкурентів, вдосконалену аналітику в режимі реального часу та спрощений показ даних. Також важливим пунктом є те, що дана система має гнучкі варіанти розгортання. Microsoft Dynamics – це лінійка ERP та CRM-рішень, розроблена корпорацією Microsoft. У лінійці Dynamics є багато продуктів Microsoft, таких як Dynamics GP, Dynamics NAV, Dynamics AX тощо. MS Dynamics 365 можна легко інтегрувати з іншими продуктами Microsoft, такими як Power BI, MS Project Server тощо. Microsoft Dynamics 365 надає набір бізнес-додатків, які дозволяють компаніям відстежувати потенційних клієнтів, стимулювати продажі та покращувати операції. Даний набір використовує штучний інтелект, машинне навчання та інструменти змішаної реальності та може надати прогнозні вказівки щодо продажу та автоматизованого захисту від шахрайства. Обрати найкращу з-поміж наведених ERP-систем важко, адже кожна з них має свої важливі переваги та недоліки, тому перед тим як обирати систему для впровадження компанія має провести аналіз представлених на ринку систем та підібрати ту, що найкраще підходить для цілей бізнесу. Загалом, ERP – або Enterprise Resource Planning – дослівно перекладається як «планування ресурсів підприємства». Мета впровадження будь-якої ERP-системи: об'єднання всіх підрозділів компанії і всіх необхідних функцій в одній системі управління, яка буде обслуговувати поточні вимоги цих підрозділів. Розробка подібної єдиної системи є доволі складним завданням. У більшості підприємств кожний підрозділ має власну систему, оптимізовану для вирішення його завдань. 56 ERP система веде єдину базу даних по всіх підрозділах і завданнях, тобто доступ до інформації стає простішим, а головне, – підрозділи отримують можливість обмінюватися інформацією. Процес впровадження системи складається з декількох етапів: аналіз і дослідження підприємства, визначення проблем і потреб; формалізація бізнес- процесів для системи управління; постановка задачі; визначення кількості необхідного програмного та апаратного забезпечення; формування системи, внесення даних; підготовка до експлуатації і навчання користувачів; запуск і тестова експлуатація у реальних умовах роботи. Подальший розвиток системи полягає в удосконаленні існуючої ERP- системи, тобто додаванню нових модулів і збільшенні функціональних можливостей. ЕRP-система складається з декількох модулів, які впроваджуються послідовно. Для великих промислових підприємств термін реалізації проєкту може складати 3-5 років. Після аналізу досвіду впровадження можна визначити приблизний алгоритм впровадження: 1) реєстрація всіх господарських і фінансових операцій в системі з початку кварталу (року), формування квартальної (річної) бухгалтерської і фінансової звітності в системі (фінансово-обліковий модуль); 2) управління матеріально-технічним постачанням у тестовому режимі (1-2 матеріали протягом 6-12 місяців); 3) перехід на повне управління матеріально-технічним постачанням, інтеграція з фінансово-обліковим модулем і формалізація процедур продажу продукції; 4) впровадження в тестовому режимі контролінгу для окремого підрозділу (списання 1-3 основних матеріальних ресурсів на виробництві протягом 6-12 міс.); 5) запуск на повну потужність модуля контролінгу (мета: виявлення обсягів незавершеного виробництва, кількості готової продукції); 6) планування виробництва на основі єдиної бази даних; 7) управління персоналом (контроль за виконанням працівниками своїх функціональних обов'язків); 57 8) управління якістю (розподіл постачальників на вхідному контролі залежно від якості попередніх поставок, операційний і вихідний контроль готової продукції). Впровадження ERP-системи дає можливість автоматизації управління дебіторською і кредиторською заборгованостями, зменшення складських запасів, калькуляції всіх видів продукції, статистичної обробки архівних даних, а також оптимізації внутрішніх бізнес-процесів, звільненні менеджерів від рутинної роботи і як наслідок, поліпшення ефективності діяльності підприємства та підвищення конкурентоспроможності. З метою економії матеріальних ресурсів, підвищення ефективності роботи транспорту, технологічного обладнання і устаткування можна упорядкувати завантаженість виробничих потужностей, згладити обсяги виробництва у часі, створити єдину базу даних для планування. При потребі в зовнішніх інвестиціях, приватизації, об'єднанні або поглинанні підприємств можна підвищити прозорість фінансово-господарської діяльності та контрольованість підприємства для інвесторів або власників. Перевагою ЕRP-системи є не тільки прискорення виконання певних видів робіт, наприклад, обробка замовлень, розрахунок фінансових показників, формування звіту з прибутків, зведення балансу. Основним ефектом є можливість прийняття оперативних управлінських рішень на основі повної, достовірної інформації завдяки створеній єдиній базі даних. При цьому скорочується час на виконання рутинних робіт і збільшується відповідно для аналітичної роботи. Існує можливість скорочення кількості працівників низької кваліфікації та фіксації їх дій в системі. Фінансовий ефект полягає в якісному управлінні закупками сировини і відвантаженням готової продукції, а також у зменшенні виробничих запасів відповідно до реальних потреб і вивільненні оборотних коштів. Світові тенденції розвитку економіки пов'язані з глобалізацією бізнесу. В Україні за часи незалежності впроваджені ринкові відносини в економіці, більшість великих підприємств отримали нових ефективних власників, відбуваються процеси поглинання і об'єднання компаній (M&A), створення холдингів. Подальший розвиток потребує впровадження іноземних технологій та залучення інвестицій з 58 метою інтеграції в світову економіку. Вступ до Всесвітньої організації торгівлі значно прискорить розвиток майже всіх галузей економіки. Для українських підприємств більш оптимальним шляхом є перебудова своїх господарських процесів відповідно до алгоритмів, запропонованих в ЕRP-системах. Ці системи досить гнучкі та містять велику кількість налагоджувальних параметрів і можуть бути вдало впроваджені на підприємствах, які давно працюють на ринку, мають власну управлінську структуру, але потребують проведення реінжинірингу існуючих бізнес-процесів. Таким чином, для планування управління проєктом впровадження ERP- системи пропонується обрати інформаційну технологію, яка лежить в основі такого програмного продукту як Microsoft Project. Зупинимося більш детально на тих порівняльних перевагах, які виділяють дану інформаційну технологію серед інших аналогічних: 1) розповсюдженість: наприклад, Microsoft Project фактично вбудований в пакет програм Microsoft Office, який, в свою чергу є найпопулярнішим пакетом офісних програм; 2) функціональність: має потужний функціонал не просто для управління проєктами, а саме для реалізації проєкту на стадії планування; 3) відповідність цілям проєкту: першочергова направленість технології на реалізацію середніх та великих проєктів, до яких належить переважна більшість проєктів впровадження ERP-систем; 4) інтегрованість з іншими продуктами та технологіями: наприклад, MS Excel, Outlook тощо; 5) оптимальне співвідношення ціна-якість: оскільки продукт (технологія) постачається разом з пакетом офісних програм, то його ціна є доволі невеликою, а іноді – чисто умовною. Нижче більш детально розглянемо процес планування проєктів за допомогою MS Project, а також оцінимо ефективність застосування тієї ІТ, що лежить в основі цього програмного продукту. 59 2.4. Управління змістом та предметною областю проєкту Керівники, які мають справу зі складними ІТ-проєктами, підтвердять, що поділ завдань на більш дрібні та керовані частини робить робочий процес набагато простішим. Тому далі варто розглянути процес, який допоможе структурувати кожен етап проєкту та врахувати всі поставлені завдання. Йдеться про ієрархічну структуру робіт WBS (Work Breakdown Structure). Ієрархічна структура робіт WBS, або структура декомпозиції, є схемою, де завдання проєкту відображають їхнє відношення як один до одного, так і до проєкту в цілому. Даний термін було вперше вжито у США 1993 року. WBS заснована на графічній природі, яка допомагає менеджерам проєктів передбачити результати, що базуються на різних сценаріях. Процес часто описується як структура відгалуження, що охоплює всі етапи проєкту в організованому порядку. WBS також може бути представлена у вигляді табличного списку задач та елементів у плані розбивки робіт діаграм Ганта. Менеджери використовують структуру декомпозиції, щоб структурувати та ділити проєкти на легко керовані компоненти. Вони, у свою чергу, поділяються доти, доки вони не призначаються конкретному фахівцю в команді (рис. 2.14). Рисунок 2.14 – WBS проєкту 60 Переваги використання WBS: - Допомога в правильній організації проєктів; - Для зацікавлених сторін – сприяння в описі змісту проєкту; - Правильний розподіл обов'язків; - Показує всі ракурси контролю в розрізі основних етапів проєкту; - Правильна оцінка ризиків, витрат та часу робіт. Розглянемо WBS з точки зору проєкту розробки нової ІТ для планування управління проєктами. Тобто, основним завданням такого ІТ-проєкту є розробка означеної технології. Використовуючи WBS, можна описати та розділити це завдання таким чином: - Планування: дослідження, планування бюджету, узгодження та затвердження плану, питання координації учасників проєкту. - Розробка: передпроєктне дослідження, написання та затвердження ТЗ, написання коду, тестування. - Засоби: оренда приміщень, програмне та апаратне забезпечення, фінансування процесу реалізації проєкту. - Учасники: команда проєкту (керівник, технічні спеціалісти), замовники, інвестори, інші зацікавлені сторони. Відповідно до ієрархічної структури, необхідно пройти кілька етапів (компонентів) для того, щоб оптимізувати та спростити процес управління: 1. Затвердження концепції проєкту. 2. Етапи, що залежать від розміру проєкту. 3. Завдання із проміжними результатами. Ці компоненти можуть мати різні назви, залежно від компанії. Для досягнення цілей проєкту необхідно дотримуватись певного плану виконання WBS. Варто починати з концепції проєкту та затвердження основних моментів у верхівці ієрархії. Тут треба визначити всі необхідні завдання, від яких залежатимуть результати. В ідеалі, в процес планування та визначення концепції 61 мають бути залучені зусилля усієї команди. Проте, кожен спеціаліст повинен відповідати за виконання конкретного завдання. Відповідні кроки є наступними: 1. Затвердити та розписати проєкт. Це може бути просто пропозиція або абзац, що описує концепт та функції проєкту після завершальної стадії. Ця стадія WBS є основою будь-якого проєкту і, як правило, розробляється всією командою. 2. Виділити всі ключові етапи. Після завершення першого етапу можна переходити до наступного. Можливо, доведеться ділити завдання на безліч етапів, залежно від характеру самого проєкту. Як правило, це залежить від вимог, можливостей бюджету та часових рамок (рис. 2.15). Рисунок 2.15 – Етапи проєкту згідно WBS 3. Визначити кінцеві результати. Необхідно сформулювати для себе всі моменти, які мають бути завершені протягом кожного етапу. Усі вони повинні мати кінцеві результати. Вони повинні 62 бути цілковито досягнутими – лише тоді можна переходити до наступного етапу. Також, кожен кінцевий результат повинен мати свій опис, цілі та функції. 4. Розділити кінцеві результати на керовані завдання. Після створення списку кінцевих результатів треба додати ще один рівень ієрархії для розрахунку деталей. Завдання проєкту повинні бути виконані у вигляді секцій. Будь-який учасник або невелика команда проєкту буде мати можливість легко керувати ними. 5. Розподілити завдання. Призначення відповідального за кожну частину робіт є останньою стадією ієрархії. Конкретний спеціаліст відповідатиме за конкретне завдання. Він/вона братиме участь у кожному етапі роботи, що приведе до якісних результатів. Як правило, менеджери використовують ІСР при розробці комерційних, житлових та будівельних проєктів. З нею інвесторам та клієнтам простіше зрозуміти, що і як відбувається у розвитку проєкту. Розробники ПЗ теж спершу затверджують концепції та створюють вимоги на їх основі. Це надає WBS рис ідеального інструменту для розробки. Якщо спробувати класифікувати команди, які можуть використовувати інструменти WBS, отримаємо такий перелік: - Творчі групи. Творчі люди цінують структуру за можливість разом організовувати мозковий штурм. - Технічні команди. Технічно орієнтовані фахівці обирають WBS за аналітичну перспективу охоплення робіт та їхнє прогресування. - Команди, які працюють безпосередньо із клієнтами. Ієрархічна структура робіт добре підходить фахівцям, які розробляють програмне забезпечення для клієнтів, оскільки вона відповідає їхнім потребам. Крім того, вона допомагає підвищити впевненість клієнта в проєктній команді. - Внутрішні проєкти команд. - Віддалені команди. 63 Структура WBS стала популярною та широко використовується у розробці ПЗ завдяки її очевидним перевагам. Керівники проєктів її широко застосовують. Переваги структури WBS для менеджерів ІТ-проєктів: 1. Посилення комунікації у команді проєкту. Неважливо, чи має ІТ-проєкт внутрішню чи зовнішню спрямованість. Ієрархічна структура робіт включає комунікаційні акти на кожному кроці. 2. Можливості для реалізації творчих підходів. Розробка ПЗ – це не лише аналітична робота. Тут ще є простір для розвитку творчих здібностей. При визначенні концепції проєкту учасники команди можуть використовувати WBS та пропонувати творчі ідеї для розвитку проєкту. 3. Фокусування на кінцевих цілях. WBS допомагає тримати всю команду у фокусі та в зосередженості на кінцевій меті. Це зводить до мінімуму можливість виконання непотрібної роботи. 4. Деталізація. Кожна деталь ретельно розглядається, тому у проєкті не втрачається жодна інформація. 5. Передбачення виникнення проблем. Після звершення проєкту можуть виникнути певні проблеми. Ієрархічна структура робіт допомагає скоротити їх кількість, оскільки всі деталі враховуються перед виконанням. 6. Колективний мозковий штурм. Менеджери використовують структуру для мозкового штурму, щоб знайти корисні ідеї та рішення. За її допомогою їх легко зібрати, а потім із них викреслювати непотрібні. 7. Питання планування. За допомогою WBS легко визначити, які із запланованих завдань відстають від графіка. 8. Управління ризиками. 64 За умови використання WBS зменшується ризиків та з’являється можливість керувати ними із самого початку проєкту. Це допомагає розподілити всі ресурси: кошти, час та трудовитрати. 9. Розподіл завдань. В процесі структурування ІТ-проєкту набагато легше призначати завдання конкретним виконавцям. 10. Гнучкість для різних команд. Ієрархічна структура робіт використовується у різних сферах. Немає значення скільки людей у команді: WBS завжди буде підтримувати процес виконання проєкту. Вона також може стати відмінним інструментом для залучення клієнтів, оскільки показує процеси зсередини та допомагає їх краще зрозуміти. Для відображення ієрархічної структури робіт поширена практика застосування діаграм Ганта. Саме вони чітко відображають всю структуру, причому у дуже зручному вигляді. Діаграми Ганта використовуються у багатьох програмах та сервісах для управління проєктами, таких як GanttPRO, MS Project, Wrike тощо [58]. Діаграма Ганта дозволяє розширити функціонал ієрархічної структури робіт. Так, завдяки їй чітко видно терміни початку та закінчення завдання, її повна довжина, хто її виконує, який прогрес виконання, залежності між завданнями. Крім того, можна позначити віхи - важливі події, що впливають на проєкт, а також критичний шлях [58]. Онлайн діаграма Ганта підходить і для керування командою проєкту. Під кожним завданням можна залишати коментарі, прикріплювати файли, ділитися самим графіком, експортувати його до популярних форматів, переглядати історію змін — командна робота справді зручна. Втім, як і відстеження інших процесів, пов'язаних із управлінням проєктами. WBS проєкту розробки нової ІТ для планування управління проєктами, створена за допомогою програми GanttPRO, зображена на рис. 2.16. 65 Рисунок 2.16 – WBS проєкту розробки нової ІТ Таким чином, ІСР (WBS) – доволі поширений та зручний спосіб планування ІТ та будь-яких інших проєктів. У випадку відображення її за допомогою діаграми Ганта вона значно спрощує процес не лише планування, а й управління проєктом. З її допомогою можна: - Ставити завдання та розподіляти їх між учасниками. - Задавати терміни виконання завдань, їх тривалість, прогрес. - Встановлювати залежність між завданнями. - Візуалізувати важливі ключові події – віхи. - Визначати критичний шлях. - Взаємодіяти з командою. Крім управління змістом та предметною областю ІТ-проєкту, свої особливості також мають процеси управління його ресурсами (трудовими та матеріальними), часом, вартістю, інформаційним зв’язком (управління комунікаціями), а також якістю проєкту. Саме на останньому варто зупинитися більше детально. 66 2.5. Управління якістю ІТ-проєкту Якість проєкту, поряд з часом, вартістю і ресурсами, є одним із найважливіших його параметрів, якими можливо і необхідно управляти. В сучасних економічних умовах якість виступає основною цільовою характеристикою кожного проєктного продукту. Без дотримання запланованих параметрів, стандартів якості проєктного об’єкту неможливо досягти поставлених в проєкті завдань і цілей. Тому якість усіх елементів проєкту повинна знаходитись у зоні уваги проєктного менеджера протягом усіх етапів проєктного циклу. ISO 8402 – міжнародний стандарт, в якому якість визначається як сукупність властивостей і характеристик об'єкту, що гарантують його здатність задовільнити потреби споживача. Розуміння «якості проєкту» є багатоаспектним. Варто говорити про чотири основних аспекти якості проєкту: 1. Якість продукту (послуги) проєкту. Даний аспект оцінюється шляхом точного визначення потреб і очікувань споживачів і досягається шляхом дотримання системи стандартів на усіх стадіях проєкту, від доінвестиційних досліджень до стадії виробництва. 2. Якість розробки і планування проєкту. Досягається завдяки детальній і ретельній розробці проєктної і планової документації. 3. Якість матеріалізації проєкту. Забезпечується шляхом дотримання плану реалізації проєкту , а також відповідних норм і стандартів, які регламентують процес виконання проєктних робіт. 4. Якість ресурсів, які залучаються до виконання проєкту. Досягається завдяки якісному матеріально-технічному забезпеченню проєкту упродовж його життєвого циклу. Управління якістю проєкту – це система методів і видів діяльності , направлених на виконання вимог і очікувань замовника і споживачів проєктного продукту щодо якості самого проєкту і його продукції. 67 Система TQM (Total Quality Management), або всезагальне управління якістю, є найбільш популярною і ефективною системою управління якістю на сучасному етапі. TQM – філософія загального управління якістю, успішно стартувала багато років тому в Японії і США з практики присудження нагород компаніям, які досягли вищої якості виробленої продукції. Головна ідея TQM полягає в тому, що компанія повинна працювати не тільки над якістю продукції, а й над якістю організації роботи в компанії, включаючи роботу персоналу. Основними принципами системи TQM є: 1. Якість - це не самоізольована функція управління, а невід'ємний елемент проєкту в цілому. 2. Якість - це те, що очікує і оцінює споживач, а не виробник. 3. Відповідальність за якість повинна бути адресною. 4. Підвищити якість можна лише зусиллями всіх членів проєктної команди. 5. Важливою складовою частиною загальної політики підприємства повинна бути програма забезпечення якості. 6. Контролювати якість процесу завжди ефективніше, ніж якість результату (продукції). Основні положення концепції TQM: 1. Визначальна роль керівництва в управлінні якістю. Система управління якістю повинна бути інтегрована в загальну систему управління підприємством. Необхідна чітка позиція керівництва щодо даної проблеми і кооперативний, ліберальний процес керівництва цим процесом. 2. Основна увага - клієнтам. Потрібно визначити круг своїх клієнтів, їх потреби, розробити систему показників продукту, які визначають ступінь задоволення потреб споживача, покласти дану систему показників в основу системи управління проєктом і мотивації працівників. 3. Стратегічне планування. Важлива увага приділяється в TQM стратегічному плануванню. При цьому планується досягнення не тільки виробничо- господарських цілей, але і перспективних , які на даний час важко виміряти і 68 оцінити: рівень задоволення споживачів, діловий імідж компанії, престиж торгових марок тощо. 4. Розподіл відповідальності за якість між усіма співробітниками. Делегування відповідальності на нижні рівні управління. При належній мотивації спрацьовує інший за адміністративний принцип контролю якості : самоконтроль і контроль зі сторони колег. 5. Підготовка персоналу. В зв'язку з розширенням повноважень і функціональних обов'язків виконавців щодо управління якістю виникає потреба в належній підготовці персоналу. 6. Система мотивацій. Формальні нагороди і визнання за дотримання стандартів якості повинні поєднуватися з неформальними. 7. Гнучкість системи НД і ДКР щодо мінливості і ускладнення потреб споживачів. Найбільша увага якості і часу процесу «розробка-впровадження». 8. Управління процесом. Найбільша увага в процесі управління якістю повинна приділятися роботом, які визначають якість продукції. 9. Якість постачання. Вимоги до якості постачання аналогічні вимогам до власної продукції. 10. Інформаційна система. Впроваджуються системи, які ефективно збирають, зберігають і дають можливість використовувати дані щодо процесу управління якістю. 11. Benchmarking (кращий досвід). Полягає в проведенні вивчення і використання досвіду інших компаній. 12. Оцінка ефективності роботи системи управління якістю. Здійснюється розробка системи критеріїв і порядку проведення таких оцінок. Основними складовими частинами управління якістю проєкту є: планування якості, забезпечення якості, контроль якості. Планування якості включає формування вимог до якості проєкту і його продукту, визначення того, які стандарти якості потрібно застосувати до даного проєкту і як забезпечити дотримання цих стандартів [58]. 69 Висновки до розділу 2 В розділі були розглянуті найбільш поширені в проєктній практиці програмні продукти, які, зокрема, використовуються на етапі планування проєктів, а саме: Microsoft Project, Open Plan Professional, Time Line, Primavera Project Planner P3, SureTrak Project Manager. Детально розкриті функціональні можливості даних ПП в контексті проєктного менеджменту, особливості їх використання на проєктах різних типів та масштабів. Особливу увагу зосереджено на застосуванні інформаційних технологій, на основі яких розроблені означені продукти, при плануванні саме ІТ-проєктів. Також були розглянуті критерії вибору конкретних інформаційних технологій для планування управління проєктами та визначені основні з них. До останніх варто відносити: сумарний обсяг продажів відповідного програмного продукту (популярність на ринку; рівень підвищення продуктивності праці кінцевих користувачів; надійність; ступінь інформаційної безпеки; необхідні ресурси пам'яті; функціональна потужність; простота експлуатації (інтуїтивно зрозумілий інтерфейс тощо); загальна якість функціоналу (швидкодія виконання операцій тощо); співвідношенні «ціна-якість». З огляду на те, що більшість великих і середніх промислових підприємств намагаються впроваджувати передові західні стандарти управління, варто зосередитися на дослідженні особливостей проєктів впровадження ЕRP-систем. З одного боку, можна досягти економічної ефективності за рахунок використання накопиченого попереднього досвіду розробників ЕRP-систем. З іншого, також можливим є впровадження готових рішень з мінімальними допрацюваннями, які розроблені для інших підприємств. З іншого боку, в контексті вибору інформаційної технології для планування проєкту впровадження ERP-системи варто зупинитися на використанні тієї ІТ, що лежить в основі готового програмного рішення Microsoft Project задля найбільш оптимального досягнення цілей планування управління ІТ-проєктом. 70 РОЗДІЛ 3 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ РОЗРОБКИ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ТЕХНОЛОГІЇ ДЛЯ ПЛАНУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ 3.1. Формування зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проєкту розробки нової інформаційної технології В якості основи створення планового зведеного бюджету (кошторису) видатків інвестиційної фази ІТ-проєкту використовуються дані прогнозу видатків окремих процесів та встановленої загальної суми виплат процентів за кредит (ВП). Для процесів, витрати на які в таблиці 3.1 визначені як щомісячні, розраховуються загальні суми витрат, що враховують кількість місяців [58]. Таблиця 3.1 Прогноз витрат на реалізацію окремих процесів ІТ-проєкту Напрямки витрат (процеси) Витрати, тис. $ 1. Планування процесів проєкту, проведення 2000 передпроєктного обстеження, формування звіту про нього 2. Написання та затвердження технічного завдання на 1500 розробку програмного продукту 3. Розробка нової інформаційної технології (місячна 5000 зарплатня команди розробників) 4. Тестування програмного продукту (місячна зарплатня 3000 команди тестувальників) 5. Введення продукту в тестову експлуатацію 500 6. Виправлення помилок та багів (місячна зарплатня всіх 2400 технічних фахівців) 7. Введення продукту в промислову експлуатацію 500 8. Адміністративні та інші витрати (щомісяця) 1000 Розробка кошторису – це створення окремого планово-фінансового документу, який затверджується менеджером проєкту. Дані, які відображаються в кошторисі, подано в таблиці 3.2. 71 Таблиця 3.2 Кошторис ІТ-проєкту Напрямки витрат (процеси) Витрати, тис. $ 1. Планування процесів проєкту, проведення 2000 передпроєктного обстеження, формування звіту про нього 2. Написання та затвердження технічного завдання на 1500 розробку програмного продукту 3. Розробка нової інформаційної технології (місячна 60000 зарплатня команди розробників) 4. Тестування програмного продукту (місячна зарплатня 36000 команди тестувальників) 5. Введення продукту в тестову експлуатацію 500 6. Виправлення помилок та багів (місячна зарплатня всіх 28800 технічних фахівців) 7. Введення продукту в промислову експлуатацію 500 8. Адміністративні та інші витрати (щомісяця) 12000 Виплата відсотків 10700 Всього витрат 150000 В даному документі описуються всі процеси, які вимагають фінансових видатків (не рахуючи фіктивні процеси). Потреби на оплату процентів за кредити визначаються останнім пунктом кошторису. Зведений кошторис є одним з найважливіших планово-координуючих документів, що забезпечує процеси управління ходом реалізації ІТ-проєкту. 3.2. Прогнозування показників операційної діяльності ІТ-проєкту Метою проведення даних розрахунків є прогнозування вартісних показників операційної діяльності, що мають тенденцію до змін за роками проєкту і обумовлюють річні операційні доходи та витрати. Прогнозування повинно дати відповіді на наступні питання: як буде змінюватися ціна реалізації одиниці продукції; як будуть змінюватися витрати на матеріали внаслідок зміни цін на матеріальні ресурси; як будуть змінюватися витрати на оплату праці внаслідок зміни цін на трудові ресурси; як будуть поводити себе за роками проєкту витрати 72 постійного характеру [58]. Основою розрахунків є прогнози динаміки показників операційної діяльності, що наведені у таблиці 3.3 вихідних даних. Таблиця 3.3 Вихідні показники операційної діяльності Напрямки витрат (процеси) Значення 1. Середньорічний обсяг реалізації продукції (ОР), одиниць 500 2. Ціна реалізації одиниці продукції (Ц), $/одиницю 200 3. Прямі витрати на матеріали на одиницю продукції (М), 1000 $/одиницю 4. Прямі витрати на оплату праці (ОП), $/одиницю, (з 3000 нарахуваннями) 5. Постійні витрати операційної діяльності (ПВ), $/рік 10000 6. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) ціни продукції (∆Ц) 0,95 7. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) ціни на матеріали 0,97 (∆Ц м) 8. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) рівня оплати праці 1,03 (∆ОП) 9. Коефіцієнт щорічного зростання рівня постійних витрат (∆ПВ) 1,04 Показники Ц, М, ОП і ПВ визначені для першого року операційної діяльності. Прогнозування значення показників за роками операційної діяльності (для t- го року) складуть: - прогноз ціни одиниці продукції Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю; - прогноз прямих матеріальних витрат М t = М t-1 * ∆Цм, грн./одиницю; - прогноз прямих витрат на оплату праці ОП t = ОП t-1 * ∆ОП, грн./одиницю; - прогноз рівня постійних витрат операційної діяльності ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік, де Ц t-1, М t-1, ОП t-1, ПВ t-1 - відповідні показники попереднього року операційної діяльності; 73 ∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти темпу зміни (зростання чи зниження) значення показників для кожного наступного року операційної діяльності (таблиця 3.3 початкових даних). Прогноз обчислених значення показників систематизується у вигляді таблиці 3.4. Розрахунки робляться для п’яти років операційної діяльності. Виконаємо їх в середовищі MS Excel: Таблиця 3.4 Прогноз показників операційної діяльності ІТ-проєкту Показники / Роки (t) 0 1 2 3 4 5 Ціна одиниці продукції (Цt), $/од. 200 190 180,5 171,48 162,9 154,76 Прямі матеріальні витрати (М ), $/од. 1000 970 940,9 912,67 885,3 858,73 t Прямі витрати на оплату праці (ОП ), $/од. 3000 3090 3182,7 3278,2 3377 3477,8 t Постійні витрати (ПВt), $/од. 10000 10400 10816 11249 11699 12167 В процесі розрахунку операційних доходів і витрат за роками проєкту будуть використані саме отримані значення вартісних показників. 3.3. Прогноз грошових потоків проєкту розробки інформаційної технології для планування управління впровадженням ERP–систем Метою виконання наведених нижче прогнозних розрахунків є співставлення грошових потоків інвестиційної, операційної і фінансової діяльності в межах проєкту розробки нової інформаційної технології задля того, щоб переконатися в ефективності даного проєкту. При виконанні даних обчислень розрахунки виконуються за перший рік інвестиційної фази з розбивкою за місяцями та наступні п’ять років операційної фази проєкту. Саме такий підхід пропонується застосовувати в сучасній практиці проєктного аналізу. Оскільки фінансування інвестиційної фази проєкту повністю забезпечується за рахунок залучення кредитного капіталу, тобто, не має місце інвестування 74 власного капіталу, то грошові потоки інвестиційної діяльності відкидаються. Грошові потоки від фінансової діяльності для інвестиційної фази проєкту являють собою щомісячні інвестування за рахунок залучення кредитних коштів, які були визначені на початку розрахунків в межах фази операційної діяльності, – це поступові річні суми повернення кредиту. В цілому, картина грошових потоків проєкту розробки інформаційної технології для планування управління впровадженням ERP–систем має вигляд за формою таблиці 3.5. Методику розрахунку грошових потоків демонструє умовний числовий приклад, що наведений в цій таблиці. При виконанні власних розрахунків необхідно враховувати, що коефіцієнти дисконтування для квартальних періодів інвестиційної фази визначаються за квартальною нормою доходу, а для річних періодів операційної фази – за річними нормами доходу на капітал. Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтувКанДня �� = ск ладає: (1 +11Н0Д0)�� , де НД – норма доходу на капітал. Величину НД можна визначити методом експертів – виходячи із ситуації у банківських та інвестиційних сферах на поточний момент. Заповнимо таблицю 3.5, приймаючи НД = 5%. За результатами розрахунку грошових потоків можливо розробити графічний варіант схеми номінальних (реальних) грошових потоків проєкту (сальдо реальних грошей). Попередньо для інвестиційної фази ІТ-проєкту необхідно вказати величину річних сумарних грошових потоків. 75 Таблиця 3.5 Прогноз грошових потоків проєкту (умовні дані) Фази, роки, квартали ІТ-проєкту Показники Інвестиційна фаза (1 рік) Операційна фаза (5 років) 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 2 3 4 5 Грошові потоки інвест. - - - - - - - - - діяльності Чистий прибуток операційної - - - - 10000 9800 9500 9200 9000 діяльності Амортизація 1000 2000 3000 4000 - -500 -500 -500 - Грошові потоки фін. діяльності (отримання та - - - - 3200 3000 2600 2400 2000 повернення кредиту) Сальдо реальних -1000 -2000 -3000 -4000 13200 12300 11600 11100 11000 грошей Коефіцієнт дисконтув. 0,952 0,907 0,864 0,822 0,783 0,746 0,71 0,677 0,645 Дисконт потік грошей за -952 -1814 -2592 -3288 10336 9175,8 8236 7514,7 7095 періодами Дисконтов. потік грошей наростаючим -95,2 -1909 -4501 -7789 2546,4 11722 19958 27473 34568 підсумком 3.4. Оцінка ефективності застосування обраної інформаційної технології для планування проєкту впровадження ERP-системи Розрахунок показників ефективності ІТ-проєкту виконується на підставі прогнозу і по реалізації за період 5 років. За формалізованим підходом показник абсолютного ефекту проєкту визначається як різниця між накопиченими грошовими доходами і видатками проєкту. Якщо йдеться про дисконтовані грошові 76 потоки, то цей показник має назву чистого дисконтованого прибутку (доходу) проєкту – ЧДП (ЧДД). ДляЧ пДрПик=ла д∑у зП та∗блКиДці −3.5: �� �� �� ∑�� В�� ∗ КД�� = 34568 − 7789 = 26779 $, де Пt – поточні грошові доходи, тис. грн.; Вt – поточні грошові видатки, тис. грн. Але такий підхід має місце з точки зору використання капіталу. Оскільки передбачається, що інвестиційна фаза повністю фінансується за рахунок запозиченого кредитного капіталу, тобто, для власника ІТ-проєкту сума інвестиційних видаЧтДкіПв с=к л∑адаПє ну∗лКьД, тому з ц �� �� �� = 3456іє8ї −точ0к=и з3о4р5у6: 8 $. Таке значення ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність проєкту. Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу – індекс прибутковості (доходносІДті)= к а∑піталу ІТ ∑���� ПВ���� ∗∗ ККДД -п ���� р=оє3к74 ту 75 : 8698 = 4,44. В даному випадку з точки зору власника ІТ-проєкту цей показник є виключно формальним. Для розрахунку терміну окупності капіталу, який буде інвестовано в ІТ- проєкт, визначається вП̅ел=ич и∑н��аП с��е∗реКдДн��ьо=рі3ч4н5и6х 8гр=ош6о9в1и3х,6 д $о,ходів: Топ 5 де Топ – тривалість операційного періоду генерування грошових доходів (в роках). Очікуваний терТмін= о к∑у��пВно�� с∗тКі кДа��п=італ7у7, 8я9кий= ін1в,1е3с труоєктьівс.я в ІТ-проєкт: оп П̅ 6913,6 Показник внутрішньої норми доходності ІТ-проєкту (ВНД) визначається на підставі розв’язку рівняння: ∑�� П�� ∗ КД�� − ∑�� В�� ∗ КД�� = 0. 77 Виразимо КДt через НД. О∑трим( аємо: �� (1П+�� −1Н0ВД0��))�� = 0. Розв’язавши це рівняння відносно НД, отримаємо значення таке НД, яке являє собою показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим за норми доходу на капітал, яка покладена в основу розрахунків показників ефективності досліджуваного ІТ-проєкту. Висновки до розділу 3 В даному розділі було виконано оцінку ефективності проєкту розробки інформаційної технології для планування управління проєктами впровадження ERP-систем. Зокрема, було сформовано зведений кошторис витрат інвестиційної фази проєкту розробки нової інформаційної технології, проведено прогнозування показників операційної діяльності ІТ-проєкту, прораховано прогноз грошових потоків проєкту розробки інформаційної технології для планування управління впровадженням ERP–систем, виконано оцінку ефективності застосування обраної інформаційної технології для планування досліджуваного ІТ-проєкту. Згідно значень таких показників ефективності ІТ-проєкту, як чистий дисконтований прибуток (дохід); індекс прибутковості (дохідності) капіталу ІТ- проєкту; величини середньорічних грошових доходів; очікуваного терміну окупності капіталу, який інвестується в ІТ-проєкт, а також показника внутрішньої норми доходності досліджуваного ІТ-проєкту, можна зробити висновок про те, що проєкт розробки нової інформаційної технології планування управління проєктом впровадження ERP-системи має додатну рентабельність та є прибутковим. 78 ВИСНОВКИ Сучасні вимоги до ведення бізнесу з необхідністю передбачають використання насамперед проєктного підходу до ведення господарської діяльності. В свою чергу, проєктний підхід вимагає широкого використання інформаційних технологій управління проєктами. Крім того, одним з найважливіших етапів реалізації будь-якого проєкту є планування – саме тому цьому етапу приділяється особлива увага збоку проєктного менеджера. І саме тому використання специфічних інформаційних технологій на даному етапі управління проєктом є надзвичайно актуальним. В кваліфікаційній роботі магістра запропоновано та проаналізовано проєкт створення нової інформаційної технології планування управління проєктами. В першу чергу, йдеться про ІТ-проєкти, метою яких є впровадження довільних ERP- систем. В роботі виконано аналіз особливостей планування управління проєктами за допомогою інформаційних технологій. На основі даного аналізу було сформовано інвестиційний задум (ідею) проєкту розробки нової інформаційної технології, яка повинна використовуватися для планування управління проєктами впровадження ERP-систем. Виконано SWOT-аналіз даного проєкту та створено його резюме. Також в роботі проведено дослідження функціональних можливостей сучасних інформаційних технологій управління проєктами, які використовуються, зокрема, на етапі планування. Серед інших, були розглянуті такі програмні продукти як Microsoft Project, Open Plan Professional, Time Line, Primavera Project Planner, SureTrak Project Manager. Визначено критерії вибору (оцінки) інформаційної технології, яка найкращим чином підходить для використання на тому чи іншому проєкті. Показано, що, згідно даних критеріїв, найбільш оптимальною інформаційної технологією, яку варто використовувати на проєктах впровадження ERP-систем, є та, що лежить в основі готового програмного рішення – такого, як Microsoft Project. В свою чергу, саме архітектура даного програмного 79 продукту повинна стати основою для розробки нової інформаційної технології планування управління проєктами впровадження ERP-систем. Таким чином, в роботі було запропоновано реалізацію проєкту розробки нової інформаційної технології для планування управління проєктом впровадження ERP-систем. Для даного проєкту виконано прогноз витрат на реалізацію його окремих процесів та розроблено проєктний кошторис. Крім того, виконано дослідження (аналіз та прогноз) показників операційної діяльності досліджуваного ІТ-проєкту. Дослідження показників ефективності та прибутковості даного ІТ-проєкту переконливо обґрунтовують його інвестиційно-економічну привабливість. Так, на високий рівень ефективності реалізації проєкту вказують значення наступних показників: чистий дисконтований прибуток – 26779 $ (або 34568 $ з погляду власника ІТ-проєкту); індекс прибутковості (дохідності) капіталу – 4,44; величина середньорічних грошових доходів – 6913,6 $ та термін окупності інвестицій трохи більше 1 року. 80 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Кучеренко В.Р., Кузнецов Е.А., Маркітан О.С. Управління проєктами в підприємницьких структурах: навч. посібник. Харків: Бурун Книга, 2010. 272 с. 2. Фещур Р.В., Кічор В.П., Якимів А.І., Тимчишин І.Є. Прийняття проєктних рішень: навчальний посібник. Львів: В-во Львівської політехніки, 2013. 220 с. 3. Тарасюк Г.М. Управління проєктами: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. 2-е вид. К.: Каравела, 2006. 320 с. 4. Вілфрід Т. Проєктний менеджмент. Конспект лекцій і семінарів. Тернопіль: Економічна думка, 2001. 95 с. 5. Рябенька М.О. Методи оцінки інвестиційної цінності проєктних рішень підприємств / Рябенька М.О., Дзюба Т.А. //Науковий вісник Херсонського державного університету. Серія «Економічні науки». Випуск 8. Частина 3. – 2014. – С. 115. 6. Михайловська О.В. Операційний менеджмент: навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. Київ: Кондор, 2008. 552 с. 7. Брінь П.В., Сіробаба Я.Г. Порівняння методів оцінювання ефективності інвестиційних проєктів //Вісник Національного технічного університету ХПІ. Серія: Актуальні проблеми розвитку українського суспільства. – 2016. – №. 13. – С. 71-72. 8. Башинська І.О. Управління ризиками в проєктах. Економіка, фінанси, право, 2017. № 6. С. 3–55. 9. Башинська І.О. Ефективне управління проєктами підприємства. Інфраструктура ринку, 2017. № 6. C. 113–117. 10. Тарасюк Г.М. Управління проєктами: навчальний посібник для студ. вищ. навч. закл. 2-ге вид. Київ: Каравела, 2006. 320 с. 11. Бродська А.О. Використання інформаційних технологій в управлінні проєктами підприємств. Управління розвитком складних систем, 2013. Вип. 13. С. 8–11. – Режим доступу: http://urss.knuba.edu.ua/files/zbirnyk-13/8-11.pdf 81 12. Balan O.S., Berber O.V. Investment projects at industrial enterprises: accounting and implementation control. Scientific journal Economics: time realities, 2013. 2(7). pp. 126-134. 13. Maslennikov, E.I. Strategic assessment of the financial sustainability of the industrial enterprise. Scientific journal Economics: time realities, 2014. 6 (16). pp. 111- 115. 14. Balan A.A., Filyppova S.V. Integrating monitoring and evaluation of the project of energy efficiency in the control of the company on the basis of controlling. Economics: time realities, 2014. 4 (14), pp. 180-185. 15. Порівняльна оцінка інвестиційних проєктів з урахуванням їх ефективності і рівня ризику / Т.В. Семенова, О.С. Протопопова // Молодий вчений. - 2016. - № 12.1. - С. 962-965. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/molv_2016_12.1_227 16. Федоров Г.О. Методологія оцінки інвестиційної привабливості: регіональний аспект // Актуальні проблеми державного управління зб. наук. пр. – Одеса : ОРІДУ НАДУ, 2018. – Вип. 2 (74). – С. 50–54. 17. Морозов В.В. Управління проєктами розвитку підприємств: навчальний посібник. К.: Університет економіки та права «КРОК». 2011. С. 232. 18. Побережець О.В. Теоретико-методологічні та практичні засади дослідження системи управління результатами діяльності промислового підприємства. Монографія. Херсон: Видавництво Грінь Д.С., 2016. 500 с. 19. Жуков В.В. Методичні підходи до оцінки привабливості інвестиційних проєктів [Текст] / В.В. Жуков // Науковий вісник Ужгородського національного університету : Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство / голов. ред. М.М. Палінчак. – Ужгород : Гельветика, 2017. – Вип. 13. Ч.1. – С. 100- 105. 20. Дорохов О.В. Оцінювання корпоративних інформаційних систем на основі нечіткого моделювання / О.В. Дорохов, Л.П. Дорохова, І.О.Золотарьова // Матеріа-ли I міжнар. наук.-метод. конф. "Математичні методи, моделі та 82 інформаційні технології в економіці", 1-4 квіт-ня 2009. – Чернівці: Друк-Арт, 2009. – С. 161-163. 21. Dorokhov O. Using of Information Technologies for Support of Wholesale Pharmaceutical Firm’s Industrial-Commercial Activity for Drug’s and Medical Product’s Dis-tribution / O. Dorokhov, L. Dorokhova // 1st CEE Symposium “Business Informatics in Central and Eastern Europe”, 25-27 February 2009. – Vienna. – Р. 404-409. 22. Гулик Т.В., Горб Є.Ю. Методи оцінки ефективності інвестиційних проєктів з урахуванням ризиків в умовах невизначеності. Вчені записки ТНУ ім. В.І. Вернадського. Серія: Економіка та управління, 2020. – Том 31 (70), № 6. – С. 99-106. 23. Zolotaryova I. Problems of IT economic efficiency estimation. Управління розвитком.: зб. наук. робіт. – Х., 2008. – № 14. – С. 86-87. 24. Дорохов О.В. Основи нечіткого моделювання впли-ву факторів зовнішнього середовища на функціонування підприємств / О.В. Дорохов, Л.П. Дорохова // Зб. наук. праць ХУ ПС. – Х., 2008. – Вип. 2 (17). – С. 124-127. 25. Дорохов О.В. Моделі підтримки прийняття рі-шень в управлінні фармацевтичними організаціями / О.В. Дорохов, І.О.Золотарьова // Матер.11 міжнар. наук.-техн. конф. Сист. аналіз та інформац. технол. САІТ-2009. – К., 26-30 травня 2009. – С. 311. 26. Янковець Т. М., Прокофьєва А. М. Оцінка ефективності інноваційних проєктів в сучасних умовах господарювання //Глобальні та національні проблеми економіки. – 2015. - № 5. – С. 657-661. 27. Дука А.П. Теорія та практика інвестиційної діяльності. Інвестування : навчальний посібник. Київ : Каравела, 2007. 424 с. 28. Майорова Т.В. Проєктне фінансування : підручник / Т. В. Майорова, О.О. Ляхова та ін.; за заг. та наук. ред. проф., д.е.н. Т. В. Майорової. — 2-ге вид., перероб. і доп. — Київ : КНЕУ, 2017. — 434 с. 29. Головатюк В.М. Інвестиційна привабливість інноваційної сфери економіки України / За наук. ред. д.е.н., проф. В.П. Соловйова. – К.: Фенікс, 2012. – 364 с. 83 30. ДСТУ 2938-94. Системи оброблення інформації. Основні поняття. Терміни та визначення. – К.: Держстандарт України. – 1995. – 32 с. 31. ДСТУ 2940-94. Системи оброблення інформації. Керування процесами оброблення даних. Терміни та визначення. – К.: Держстандарт України. – 1995. – 28 с. 32. ДСТУ 2941-94. Системи оброблення інформації. Розроблення систем. Терміни та визначення. – К.: Держстандарт України. – 1995. – 20 с. 33. ДСТУ 2566-94. Засоби радіоелектронні. Надійність резервованих систем. Загальні положення. – К.: Держстандарт України. – 1995. – 27 с. 34. Сапоговська О.В. Аналітичне забезпечення аудиту інвестиційних проєктів [Електронний ресурс] / О.В. Сапоговська // Економічний аналіз: зб. наук. праць. – 2015. – Т. 19. – № 1. – С. 200-205. – Режим доступу: http://econa.org.ua/index.php/econa/issue/archive. 35. Коваленко Л.О., Ремньова Л.М. Фінансовий менеджмент: навчальний посібник; 3-є вид., випр. і доп. Київ: Знання, 2008. 483 с. 36. Шурпенкова Р.К. Організація аналізу ризикованості інвестиційного проєкту на підприємстві / Р.К. Шурпенкова // Облік, економіка, менеджмент : наукові нотатки . – 2014. – Вип. 3. – С. 406-415. 37. Чорна М.В. Оцінка ефективності інноваційної діяльності підприємств : монографія / М.В. Чорна, С.В. Глухова. – Харків : ХДУХТ, 2012. – 210с. 38. Романова Т.В., Кучер Я.В. Напрямки підвищення ефективності інвестиційної діяльності підприємства. Ефективна економіка. 2014. № 11. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3538 (дата звернення: 10.11.2022). 39. Дудар Т.Г., Мельниченко В.В. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник. Київ : ЦУЛ, 2009. 256 с. 40. Масленніков Є.І., Кузнєцов Е.А., Сафонов Ю.М., Філиппова С.В. та інші. Інноваційна економіка: теоретичні та практичні аспекти: монографія. Вип. 1/ за ред. д.е.н., доц. Є.І. Масленнікова. – Херсон: Грінь Д.С., 2016. – 854 с. 41. Алгоритм оцінки економічної ефективності впровадження інформаційної технології у торговельну організацію / Л.І. Нефьодов, Д.О. Маркозов, І.Г. Ільге // 84 Вісник НТУ «ХПІ». Серія «Нові рішення в сучасних технологіях». – Х.: НТУ «ХПІ», – 2013. – № 4(978). – С. 55–60. 42. Усов М.А. Інвестиційна привабливість інноваційних проєктів [Електронний ресурс] / М.А. Усов, О.О. Гаврись, С.В. Сусліков // Приазовський економічний вісник : електрон. наук. журн. – 2019 – № 2 (13). – С. 189-194. – URI: http://pev.kpu.zp.ua/journals/2019/2_13_uk/32.pdf. 43. Сатир Л.М. Методичні підходи до оцінки інвестиційної діяльності підприємства. Всеукраїнський науково-виробничий журнал. – 2012. – № 3 (13). – С. 82–86. 44. Вовк І. Проблеми автоматизації управління ресурсами підприємства засобами ERP-систем / І. Вовк // Соціально-економічні проблеми і держава. – 2011. – Вип. 2(5) [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://sepd.tntu.edu.ua/images/stories/pdf/2011/11vipres.pdf. 45. Куклік К.А. Проєктне фінансування як фактор сприяння розвитку підприємств через реалізацію інвестиційних проєктів. Наукові праці. – 2011. – № 39. – С. 66–70. 46. Карчева І.Я. Економічна ефективність інноваційної діяльності банків //Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук [Електронний ресурс]. Режим доступу: https://kneu. edu. ua/userfiles/d-26.006. – 2016. – Т. 4. 47. Луців Б.Л., Кравчук І.С., Сас Б.Б. Інвестування: Підручник. - Тернопіль: Економічна думка, 2014. - 544 с. 48. Гавриленко Н.І. Особливості інвестиційних процесів на макро- та мікрорівні / Н.І. Гавриленко, О.О. Череднікова // Вісник Чернігівського державного технологічного університету. Серія: Економічні науки. – 2012. – № 3 (60). – C. 254- 258. 49. Т.І. Лепейко. Концептуальні засади менеджменту в інформаційній економіці. Монографія. – Х.: ХНЕУ, 2010. – 252 с. 50. Кравченко В.Г. Проєктування автоматизованих інформаційних систем: [навч. посіб.] / В.Г. Кравченко. – К.: КНЕУ, 2008. – 360 c. 85 51. Яковлєв А.І. Класифікація методів економічної оцінки інноваційних проєктів [Текст] / А.І. Яковлєв, О.П. Косенко // Маркетинг інновацій і інновації у маркетингу: збірник тез доповідей Х Міжнародної науково-практичної конференції, 29 вересня - 1 жовтня 2016 р. / Відп. за вип. Ю.М. Гладенко. – Суми: Ткачов О.О., 2016. – С. 250-251. 52. Нефьодов Л.І. Інформаційна технологія підтримки прийняття рішень з управління багатономенклатурним запасом. Східноєвропейський журнал передових технологій. – 2009. – T. 3. – № 5(39). – С. 28–32. 53. Манаєнко І.М. Інвестиційне забезпечення інноваційного розвитку підприємств електроенергетики: монографія / І.М. Манаєнко – Київ: НТУУ «КПІ», 2016. — 157 с. 54. Новаківський І.І. Інформаційні системи в менеджменті: системний підхід: [навч. посіб.] / І.І. Новаківський, І.І. Грибик, Т.В. Федак. – Львів: Львівська політехніка, 2010. – 202 с. 55. Плескач В.Л. Інформаційні технології та системи: [підручник] / В.Л. Плескач, Ю.В. Рогушина, Н.П. Кустова. – К.: Книга, 2004. – 520 с. 56. Сафонова Н.Б. Сучасні інформаційні технології в системі управління персоналом на підприємствах споживчої кооперації України / Н.Б. Сафонова // Вісник Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля. – 2015. – № 6(136). – Ч. 1. – С. 244–246. 57. Чалий С.Ф. Автоматизоване управління бізнес-процесами (моделі, методи і технології): дис. д-ра техн. наук: спец. 05.13.06 / С.Ф. Чалий; Харків. нац. ун-т радіоелектроніки. – Х., 2007. – 502 с. 58. Янчук Т.Ф. Значення механізму впровадження інформаційних технологій у господарський діяльності підприємства / Т.В. Янчук. // Економіка і організація управління. – 2016. – № 4(24). – С. 269–277.