Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу організації (на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк»,  м. Черкаси)

Сіденко, Анна Олександрівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1769

Title:	Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу організації (на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк», м. Черкаси)
Authors:	Одінцов, Олег Михайлович Сіденко, Анна Олександрівна
Keywords:	МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ;КАДРИ;КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ;КАДРОВА ПОЛІТИКА;МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ БАНКУ
Issue Date:	Dec-2020
Abstract:	Робота містить 78 сторінки, 12 таблиць, 3 рисунки, список літератури з 49 найменувань, 5 додатки. Об’єктом дослідження є комерційна діяльність АБ «Укргазбанк». Предметом дослідження є кадровий потенціал банку та існуюча система мотивації праці його співробітників. Метою роботи є дослідження основних напрямків зміцнення кадрового потенціалу в АБ «Укргазбанк» як основної умови підвищення ефективності діяльності організації. Основними завданнями дослідження є наступні: - дослідження сучасних підходів щодо підвищення ефективності кадрового потенціалу банку; - аналіз основних фінансових показників діяльності банку та існуючої системи мотивації персоналу; - розроблення напрямів підвищення ефективності кадрового потенціалу у банківській установі. За результатами дослідження було розроблено пропозиції щодо зміцнення кадрового персоналу банку. Практичне значення результатів дослідження полягає у можливості використовувати їх у процесі управління персоналом у банковських установах. Master’s qualification work consists of the: 78 pages, 12 tables, 3 drawings, list of references of the 49 names, 5 applications. The subject of research is a current system of motivation and incentives for staff in JSB «Ukrgasbank» The object of the study: is a human resources of the bank and the existing system of motivation of its employees. The purpose of the master's qualification work: is to study the main areas of strengthening human resources in JSB "Ukrgasbank" as the main condition for improving the efficiency of the organization. The purpose of the work is: - study of modern approaches to improving the efficiency of the bank's human resources; - analysis of the main financial indicators of the bank and the existing staff motivation system; - development of directions for improving the efficiency of human resources in a banking institution. According to the results of the research proposals: were developed to strengthen the bank's staff. The results of the study are the ability to use them in the process of personnel management in banking institutions.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/1769
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Сіденко А.О.pdf Restricted Access		1.22 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

7

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
магістра

на тему: «Напрями підвищення ефективності кадрового
потенціалу організації
(на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк», м. Черкаси)

Виконала: студентка 2 курсу, групи ЕПМ-019
Спеціальності 076
«Підприємництво, торгівля та біржова
діяльність», (освітня програма «Підприємництво
та економіка підприємства»)
Сіденко Анна Олександрівна
Керівник: д.е.н., проф. Одінцов О.М.
Рецензент:

Черкаси 2020 року

8

РЕФЕРАТ
кваліфікаційної роботи магістра
на тему: «Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу
організації»
(на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк», м. Черкаси)

Робота містить 78 сторінки, 12 таблиць, 3 рисунки, список літератури з
49 найменувань, 5 додатки.

Об’єктом дослідження є комерційна діяльність АБ «Укргазбанк».

Предметом дослідження є кадровий потенціал банку та існуюча система
мотивації праці його співробітників.

Метою роботи є дослідження основних напрямків зміцнення кадрового
потенціалу в АБ «Укргазбанк» як основної умови підвищення ефективності
діяльності організації.

Основними завданнями дослідження є наступні:
- дослідження сучасних підходів щодо підвищення ефективності кадрового
потенціалу банку;
- аналіз основних фінансових показників діяльності банку та існуючої
системи мотивації персоналу;
- розроблення напрямів підвищення ефективності кадрового потенціалу у
банківській установі.

За результатами дослідження було розроблено пропозиції щодо
зміцнення кадрового персоналу банку.

Практичне значення результатів дослідження полягає у можливості
використовувати їх у процесі управління персоналом у банковських установах.

Одержані результати можуть бути використані у практичній діяльності
АБ «Укргазбанк».

КЛЮЧОВІ СЛОВА: КАДРИ, КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ, КАДРОВА
ПОЛІТИКА, МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ БАНКУ, МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ
КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ.

9

ABSTRACT
for master’s qualification work
at the subject

"Ways for improving the efficiency of human resources of the organization" (on the
materials of PJSC JSB "Ukrgasbank", Cherkasy)

Master’s qualification work consists of the: 78 pages, 12 tables, 3 drawings, list of
references of the 49 names, 5 applications.

The subject of research is a current system of motivation and incentives for staff in
JSB «Ukrgasbank»

The object of the study: is a human resources of the bank and the existing system of
motivation of its employees.

The purpose of the master's qualification work: is to study the main areas of
strengthening human resources in JSB "Ukrgasbank" as the main condition for
improving the efficiency of the organization.

The purpose of the work is:
- study of modern approaches to improving the efficiency of the bank's human
resources;
- analysis of the main financial indicators of the bank and the existing staff
motivation system;
- development of directions for improving the efficiency of human resources in a
banking institution.

According to the results of the research proposals: were developed to strengthen
the bank's staff.

The results obtained can be used The results of the study are the ability to use them
in the process of personnel management in banking institutions.

KEY WORDS: HUMAN RESOURCES, HUMAN RESOURCES PERSONNEL,
HUMAN RESOURCES POLICY, MOTIVATION OF BANK STAFF, HUMAN
RESOURCES MANAGEMENT MECHANISM.

10

ЗМІСТ

стор.
ВСТУП…………………………………………………………………….. 5
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ
ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
7
ОРГАНІЗАЦІЇ ……………………………………………….
1.1 Сутність системи управління персоналом організації…… 7
1.2 Формування кадрового потенціалу банківської установи 11
1.3 Механізм забезпечення ефективності управління
кадровим потенціалом банку……………………………….. 22
1.4 Особливості мотивації праці банківського персоналу в
Україні………………………………………………………… 27

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АБ «УКРГАЗБАНК» …………… 23

2.1 Організаційно-економічна характеристика банку………… 33
2.2 Аналіз основних показників діяльності банку……………. 40
2.3 Оцінка системи мотивації персоналу банку……………….. 44

РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦІАЛУ БАНКУ…………………………………….
51
3.1 Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу
банку………………………………………………………… 51
3.2 Удосконалення системи мотивації персоналу банку…….. 54
3.3 Етапи формування клієнтоорієнтованості банку…………. 57
ВИСНОВКИ………………………………………………. ……………… 64
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ……………… ……………….. 73
ДОДАТКИ…………………………………………………………………. 78

11

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ ФОРМУВАННЯ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність системи управління персоналом організації

Система управління персоналом є однією із найважливіших підсистем
управління організацією, безпосередньо впливає на успішність і ефективність
бізнесу в цілому. Тому багато великих і успішно працюючих на сьогоднішній
день банків постійно впроваджують нові технології та інструменти управління
персоналом, розуміючи, що невелике відставання в цій галузі призведе до
великих втрат в найближчому майбутньому. В наш час банки мають одне і те
ж економічне середовище, одні і ті ж правові основи діяльності, приблизно
однаковий вибір банківського устаткування і ринків збуту послуг, одні і ті ж
потенційні джерела інвестування, консультування та допомоги. Проте, саме
працівники банку роблять його відмінним від своїх конкурентів. У зв'язку з
цим слід розуміти – жоден банк не може бути монополістом, він завжди буде
мати конкурентів в особі інших банків.
Загалом, персонал організації – це співробітники організації, що
працюють за наймом і володіють певними професійними і якісними
характеристиками. Суттєвою ознакою персоналу організації є оформлення
трудового договору з роботодавцем. З практичної точки зору персонал
організації є найважливіший ресурс організації [8, 24].
Нині, більшість українських банків не спроможні ефективно працювати
через те, що здійснюють непрофесійне управління кадровим потенціалом.
Тому, постає питання підготовки компетентного персоналу, здатного до
продуктивної роботи в сучасних умовах, його раціонального викорсиання та
зміни культури управління банком. Вирішення цієї проблеми можливе лише у
12

випадку ефективного функціонування служби управління персоналом і є
запорукою досягнення успіху банку.
Найчастіше кадровий потенціал вітчизняних банків характеризується
мінливістю, що пов’язана з його активністю як відповідною реакцією на зміну
умов навколишнього середовища і внутрішньої структури банку. Зміна
величини кадрового потенціалу зумовлена рухом кадрів, зміною мотивації
працівників, забезпечення умов, які сприяють прояву індивідуально-
кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик співробітників.
У теорії менеджменту персонал організації розглядається в якості її
соціальної системи, а провідна роль в забезпеченні виконання стратегічних
цілей організації належить персоналу організації [9]. Вимоги, що
пред'являються до реалізації цілей для досягнення тих чи інших економічних
результатів, здатність вирішувати і виконувати стратегічні завдання з розвитку
організації і підвищенню її конкурентоспроможності, прямо пов'язані з рівнем
самоорганізації системи. Соціальна система організації закономірно
поділяються на дві основні підсистеми керуючу і керовану.
Структура персоналу – сукупність абсолютних і відносних значень
окремих характеристик, що призводить до створення груп працівників,
об'єднаних за будь-якою ознакою, забезпечує його функціонування як єдиного
ресурсу організації. Структура персоналу відображає склад та якісні
характеристики персоналу організації, їх взаємозв'язок і значимість.
Управління персоналом представляє окрему різноманітну діяльність
спеціальних службових організацій та лінійних керівників відповідних
виробників підрозділів. У функціональних відносинах під управлінням
персоналом розуміються всі завдання і рішення, пов'язані з роботою в області
кадрів. Наприклад, відбір кадрів, їх використання, підвищення кваліфікації,
оплата праці, звільнення.
Персонал організації, в якості соціальної системи, формується,
видозмінюється і розвивається у відповідності з цілями конкретних
організацій. У цьому визначаються цікаві власні особи, які використовуються
13

для вироблення стратегій, політичних служб, які пропонують ефективну
реалізацію поставлених цілей [5,18].
Управління персоналом являє собою сукупність методів і прийомів,
застосування яких дозволяє ефективно здійснювати управління персоналом в
організації. Насправді немає універсальних рецептів і правил, які з однаковою
ефективністю підійшли б до будь-якої організації. Це пов'язано в першу чергу
з швидко мінливим темпом життя сучасного світу. Тобто управління
персоналом банку в сучасному світі має загальну систему рекомендацій, а не
чітко встановлені правила.
Від того, наскільки якісно і ефективно організовано управління
персоналом в банку, залежить результативність роботи всієї організації в
цілому. Тому керівництву будь-якої фінансової установи варто приділити
особливо пильну увагу формуванню власного кадрового потенціалу [15].
Управління персоналом передбачає планування взаємопов'язаних дій, а
також оперативне управління діями з досягнення необхідних завдань.
Стратегічне управління персоналом пов'язане зі стратегічним плануванням і
досягненням певних показників на основі довгострокових цілей організації.
Виходячи з цього, теорію стратегічного управління можна застосувати щодо
формування теоретичної бази для розвитку стратегічного управління
діяльністю персоналу.
Створення стратегічної системи управління персоналом слід розглядати
як вкладення інвестицій в певну кількість ресурсів (людських, матеріальних і
фінансових) для отримання очікуваних результатів і досягнення цілей в
певний проміжок часу. Таким чином, стратегічне управління діяльністю
трудового колективу розглядається в одному контексті зі стратегією
організації.
Зовнішнє оточення є швидко мінливим, рухливим і динамічним
середовищем. Формування гнучкої та ефективної служби персоналу – це
єдиний шлях підвищення результативності діяльності як працівників всередині
організації, так і банку в цілому [4].
14

Для здійснення якісного управління персоналом банку та реалізації всіх
елементів цього процесу використовують різні підходи та методи. Методами
управління персоналом називають способи впливу на колективи та окремих
працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі
виробництва.
Методи управління персоналом (система заробітної плати, принцип
просування кадрів, метод їх добору тощо) є своєрідними «сигналами», які
організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їх поведінки.
Методи – це способи здійснення впливу на персонал організації з метою
підвищення їх ефективності для досягнення стратегічних цілей організації.
Група економічних методів заснована на використанні економічних
механізмів. Вони носять непрямий характер, оскільки в основному спрямовані
на матеріальне стимулювання персоналу з використанням економічних
складових. Група адміністративних методів базується на авторитетності влади
і жорсткої дисципліні. Вони орієнтуються на такі почуття людей, як почуття
обов'язку, відповідальності і суворої дисципліни.
Адміністративні методи відмінно підходять для банківської структури
щодо виконання нормативно-правової бази, адміністративних розпоряджень,
інструкцій, положень та інших вказівок, що відносяться до безпосередньої
діяльності банку. Порушення термінів виконання будь-яких документів може
негативним чином позначитися на діяльності банку [30]. Група соціально-
психологічних методів заснована на законах соціології і психології. Вони
можуть бути спрямовані як на окрему особистість, так і на колектив банку в
цілому. У таблиці 1.1 представлено основні методи управління кадровим
потенціалом банку.
Однак необхідно розуміти, що цей поділ носить умовний характер, і
жоден з методів не може бути застосований в чистому вигляді. При здійсненні
управління персоналом в будь-якій організації, в тому числі і банку, найбільш
ефективним є комплексний вплив на персонал з використанням різних
методик.
15

Таблиця 1.1 - Основні метоли управління кадровим потенціалом банку
№ з/п Методи управління Основні складові
кадровим потенціалом
1. Організаційно- - місія, ідеологія банку, принципи діяльності;
адмістративні - внутрішні нормативні документи;
- корпоративні стандарти поведінки;
- система корпоративних заходів;
- організація процесу праці та відпочинку;
- навчання персоналу.
2. Економічні - страхування співробітників;
- система мотивації праці;
- розподіл прибутків;
- укладання довгострокових контрактів;
- соціальна відповідальність
3. Соціально-психологічні - згуртованість/конфліктність;
- стиль управління;
- соціально-психологічний клімат.

Необхідно враховувати, що застосування тих чи інших методів у різних
ситуаціях може домінувати, але в цілому всі вони повинні застосовуватися в
сукупності [35].
Отже, останнім часом виникла значна кількість різних методів
управління персоналом і для ефективного впливу на персонал комерційного
банку керівництву банку необхідно комплексно і раціонально використовувати
методи управління персоналом банку, що дозволить підвищити
результативність управлінської праці.

1.2 Формування кадрового потенціалу банківської установи

Успіх банківської установи на ринку значною мірою залежить від
ефективності управління його персоналом, який, використовуючи свої знання,
вміння та навички, забезпечує реалізацію виробничих, маркетингових,
фінансових та інших цілей компанії. Індивідуальні здібності окремих
працівників формують результати діяльності організації в цілому і є запорукою
16

її розвитку. В таких умовах проблема грамотного використання і розвитку
людських ресурсів набуває першочергової ваги. Досягти цього можна шляхом
впровадження комплексного підходу до управління кадровим потенціалом
організації.
Кадровий менеджмент розрізняє два поняття – «кадри» і «персонал».
Кадри – це штатні кваліфіковані працівники, а персонал – усі постійні і
тимчасові працівники. Розглядаючи проблеми формування кадрового
потенціалу, матимемо на увазі лише першу групу – штатних банківських
працівників.
Виникнення поняття «кадровий потенціал» пов’язане з посиленням ролі
людського чинника в діяльності організації. Це поняття економісти і соціологи
застосовують сьогодні для характеристики терміну «людський чинник» як в
масштабах усього суспільства, так і в рамках окремих колективів. У загальному
вигляді «кадровий потенціал» - це використання людського чинника організації
у вигляді безперервного, динамічного процесу, що характеризує приховані і
явні можливості його персоналу.
На думку вчених, таких як І. Галушка та І.Ф. Комарницький,
«…талановиті, кваліфіковані, досвідчені фахівці – це не тільки ресурс, що
дозволяє ефективно досягати поставлених цілей, але і джерело конкурентної
переваги» [12, с. 117]. Аналогічної точки зору дотримується і вчений-дослідник
О.С. Віханський, який відзначає, що «...основою будь-якої організації і її
головним багатством є люди. При цьому людина стає не тільки ключовим і
самим цінним «ресурсом» організації, але і самим коштовним. Якість трудових
ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є одною з
найважливіших сфер створення конкурентних переваг» [4, с. 84].
У цьому аспекті людський фактор потрібно розглядати у взаємозв'язку
кількісних і якісних характеристик персоналу, склад якого сформований в
організації, у діалектичній єдності здібностей працівників і можливостей
їхньої реалізації в умовах функціонування, що постійно змінюються. Все це
зумовлює необхідність виділення такої категорії, як кадровий потенціал, що
17

являє собою сукупність здібностей і можливостей кадрів забезпечувати
досягнення цілей довгострокового (перспективного) розвитку організації.
Саме посилення ролі людського чинника в діяльності організації
призвело до виникнення поняття «кадровий потенціал», яке сьогодні
використовується для характеристики терміну «людський чинник» як у
масштабах усього суспільства, так і в межах окремих виробничих колективів.
У таблиці 1.2 наведено основні трактування терміну «кадровий
потенціал».
Таблиця 1.2 - Підходи до трактування терміну «кадровий потенціал»
Джерело Сутність терміну

Алекперова А..В. Кадровий потенціал - це сукупність якісних і кількісних
[1, c. 49] характеристик персоналу організації, які включають чисельність,
склад і структуру, фізичні і психологічні можливості працівників,
їхні інтелектуальні і креативні здібності, професійні знання і
кваліфікаційні навички, комунікабельність і здібність до
співпраці, відношення до праці та інші
якісні характеристики.
Білорус Т.В. Кадровий потенціал організації – це вміння та навички робітників,
[6, с. 76] які можуть бути використані для підвищення його ефективності в
різних
сферах з метою отримання прибутку чи досягнення соціального
ефекту
Кулинич Л.В. Кадровий потенціал організації – це сукупність здібностей і
[21, .112] можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей
довгострокового розвитку організації.
Новікова М.М. Кадровий потенціал організації – це сукупна трудова дієздатність
[23, с. 59] його колективу, ресурсні можливості у сфері праці облікового
складу організації, виходячи з їх віку, фізичних можливостей,
знань і професійно-кваліфікаційних навичок.
Федулова Л.І. Кадровий потенціал є персоніфікованою робочою силою, взятою в
[27 с. 36] сукупності кількісних і якісних характеристик, реалізованих у
певних соціально-економічних, організаційно-технічних,
природно-біологічних,
історичних і духовних умовах виробництва.
Федонін Кадровий потенціал – це існуючі сьогодні та передбачувані трудові
О.С.,Рєпіна І.М., можливості, які визначаються чисельністю, віковою структурою,
Олексюк О.І. професійними та іншими характеристиками персоналу
[30,с. 10] підприємства.

Отже, дослідження поглядів науковців щодо трактування терміну
«кадровий потенціал організації», варто зазначити, що існують суттєві
18

розбіжності в розумінні його сутності та у визначенні його складових частин,
і як наслідок – недостатність та недосконалість методичного інструментарію
для формування системи управління ним. Тому, виникає необхідність в
уточненні сутності терміну «кадровий потенціал організації».
На нашу думку, кадровий потенціал організації – це відкрита соціально-
економічна система, яка включає в себе сукупний ефект від взаємодії кадрів
певного складу та структури, які володіють відповідними до потреб
організації загальноосвітніми та професійними знаннями і навичками, рівнем
творчості, людськими якостями, рівнем умотивованості, для забезпечення
ефективного функціонування організації, досягнення мети його
довгострокового розвитку у сучасному ринковому середовищі.
Слід зазначити, що кадровий потенціал організації характеризується не
ступенем підготовленості працівника до заняття тієї або іншої посади, а його
можливостями у довгостроковій перспективі – з урахуванням віку, освіти,
ділових якостей, рівня мотивації.
З позиції стратегічного управління персоналом, кадровий потенціал є
сукупними здібностями і можливостями персоналу організації, які необхідні
для того, щоб виконувати дії, що забезпечують організації стратегічні
переваги перед конкурентами. Значення кадрового потенціалу для досягнення
стратегічних цілей організації визначає його роль і місце в процесі
стратегічного управління персоналом. Таким чином, об'єктом стратегічного
управління персоналом організації є кадровий потенціал, можливості його
формування та ефективного використання.
Неоднозначність існуючих підходів у сприйнятті дефініцій «кадровий
потенціал» і «трудовий потенціал організації» обґрунтовують необхідність
з’ясування ступеня правомірності ототожнення або відокремлення цих
категорій. Так, окремі автори ототожнюють ці поняття.. Згідно з іншою
точкою зору, поняття «кадровий потенціал» є підпорядкованим поняттю
«трудовий потенціал». На нашу думку, головна різниця між цими поняттями
полягає у тому, що трудовий потенціал – це більш абстрактне поняття, що
19

відображає абстрактні – фактичні і потенційні – здібності людей до праці, а
кадровий потенціал – це конкретне поняття, що характеризується за
допомогою кількісних і якісних показників людей, які здійснюють трудову
діяльність.
В економічній літературі кадровий потенціал розглядається як
невід’ємна частина трудового потенціалу, тому необхідно з’ясувати загальні
та відмітні риси цих двох категорій. Поняття «трудовий потенціал» слід
розглядати з двох позицій – як статистичний показник і як економічну
категорію. Як статистичний показник, трудовий потенціал – значення
чисельності трудових ресурсів у певному періоді; це може бути трудовий
потенціал території, регіону, країни. Трудовий потенціал як економічна
категорія характеризує населення як виробника матеріальних благ на основі
усіх якостей, що визначають його працездатність.
Кадровий потенціал засновано на характеристиках трудового
потенціалу, таких як кваліфікація, рівень свідомості, соціальної зрілості,
інтелектуальні та фізичні здібності працівника та інші, які можуть бути
використані в процесі його трудової діяльності.
Якщо трудовий потенціал - це потенціал країни, регіону, то кадровий
потенціал - це потенціал конкретної сфери діяльності, галузі, підприємства,
організації де необхідні специфічні характеристики саме для цієї сфери
діяльності. У загальному сенсі сутність кадрового потенціалу відображає
якісну і кількісну характеристики трудового потенціалу постійних, перш за
все, кваліфікованих працівників організації.
Кадровий потенціал може розглядатися і у вузькому сенсі як тимчасово
вільні або резервні трудові місця, які потенційно можуть бути зайняті
фахівцями в результаті їх розвитку і навчання. Управління кадровим
потенціалом повинне сприяти впорядкуванню, збереженню якісної
специфіки, вдосконаленню і розвитку персоналу.
Як було зазначено, кадровий потенціал - це сукупність здібностей і
можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового
20

(перспективного) розвитку організації.
Працівники організації, які мають необхідний комплекс знань і вмінь, і
відповідні особистісні якості, складають ядро кадрового потенціалу. Саме
працівники виконують і координують дії, які забезпечують переваги на ринку
банківських послуг, і тим самим забезпечують високий рівень реалізації
можливостей організації.
Складові кадрового потенціалу характеризують: психофізіологічні
можливості участі в суспільно корисній діяльності; можливість нормальних
соціальних контактів; здатність до генерації нових ідей, методів;
раціональність поведінки; наявність знань та навичок, необхідних для
виконання певних зобов'язань і видів робіт; пропозицію на ринку праці.
Перераховані складові зумовлюють той факт, що саме кадровий
потенціал характеризується найбільшою активністю та найменшою
передбачуваністю розвитку порівняно з іншими елементами системи ресурсів
підприємства. Персонал не є пасивним об'єктом управління, він активно
змінює себе, свої особистісні та професійні характеристики, ставлення до
праці, керівництва та підприємства в цілому. Таким чином, працівники
впливають на процес прийняття рішень, які пов’язані з їх інтересами, та
змінюють вартість кадрового потенціалу в цілому та конкретного працівника
зокрема. З іншого боку, працівник має право відмовитися від умов, за яких
йому пропонують працювати, обговорювати з керівництвом рівень
винагороди за працю, навчатися іншим професіям, ухилятися від виконання
обов'язків, звільнятися за власним бажанням і т. ін., що призводить до
обмеженої керованості станом даного ресурсу.
Отже, кадровий потенціал характеризується мінливістю
(нестабільністю), що закономірно пов'язана з його активністю як відповідною
реакцією на зміну умов зовнішнього середовища (макроекономічних,
політичних, соціальних, демографічних, правових, ринкових і т. ін.) і
внутрішньої структури підприємства.
Зміна величини кадрового потенціалу організації відбувається за
21

рахунок наступних чинників:
– руху кадрів (звільнення, додаткового прийому працівників);
– зміни кваліфікації як через її підвищення, так і через зниження;
– зміни (підвищення або зниження) мотивації працівників;
– створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного
потенціалу і професійних характеристик працівника;
– виникнення конфліктних ситуацій у колективі [9, c. 117].
Все це обґрунтовує важливість формування управлінського впливу на
кадровий потенціал. Слід зазначити, що сучасні українські банківські
установи у своїй більшості мають проблеми у сфері управління кадровим
потенціалом, а саме: відсутність інноваційної спрямованості кадрової
політики та використання вдалого досвіду закордонних підприємств;
неврахування відділами кадрів особистісних характеристик кожного окремого
працівника; відсутність чіткої системи розвитку кадрового потенціалу
працівників тощо. Результатом такої кадрової політики є висока плинність
персоналу на підприємствах та низький рівень зацікавленості у досягненні
організаційних цілей.
Вирішити зазначені проблеми можна тільки шляхом ефективного
управління кадровим потенціалом підприємства, яке передбачає його
оцінювання, використання та розвиток. Наслідком впровадження
комплексного підходу до управління кадровим потенціалом організації стане
посилення мотивації до високопродуктивної праці, підвищення соціального
розвитку колективу, створення максимальної зацікавленості працівників у
кінцевих результатах діяльності організації.
Банківська сфера нині переживає не кращі часи. У кризових явищах, які
характерні для неї, можна віднести невиважену політику НБУ, недосконалість
законодавчого регулювання кредитної сфери, загальні проблеми
макроекономічного розвитку. Не заперечуючи впливу цих чинників, можна
сказати, що однією з вагомих причин кризи банківської системи є слабка
забезпеченість реформ необхідним кадровим персоналом, здатним
22

нетрадиційно, творчо, на високому професійному рівні вирішувати складні
завдання в період переходу до ринкової економіки. Тому проведення
радикальних перетворень у плануванні, формах і методах управління,
організаційних структурах, спрямованих на стимулювання розвитку персоналу
кредитних установ, найчастіше не досягає необхідної ефективності і
поставлених цілей. Вирішенню цієї проблеми повинна сприяти продумана,
науково обґрунтована, вивірена на практиці стратегія кадрової роботи.
У той же час у роботі з банківськими кадрами, неефективність якої стала
цілком очевидною, радикальних змін не відбувається. Не досить глибоко
розуміються на кадровій політиці керівники різних рівнів і фахівці кадрових
служб, серед яких переважно люди із технічною освітою. Звідси неуважне
ставлення керівництва до інтересів соціального і культурного характеру,
планування й організації роботи з підпорядкованим персоналом.
Відсутність належної уваги до розробки і реалізації ефективної кадрової
політики, впровадження в практику роботи з персоналом науково
обґрунтованих і апробованих форм і методів управління може поставити під
загрозу виконання завдань як окремої банківської установи, так і держави в
цілому. Тому курс на проведення радикальних економічних реформ вимагає
випереджаючої перебудови управління та організації роботи з персоналом.
Одних тільки інвестицій у капіталовкладення і техніку недостатньо, щоб
закріпитися на ринку фінансових послуг. Якість послуг, а отже і встановлення
та зміцнення тривалих зв’язків із клієнтами, банк, у першу чергу, досягає за
допомогою кваліфікованих і зацікавлених співробітників. Тому на ринку
фінансових послуг подібні співробітники часто вважаються першорядним
чинником конкуренції.
Головною метою формування кадрового потенціалу банківських установ є
забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям
організації. Виходячи з цього, можна визначити такі основні складові процесу
формування банківського персоналу:
– визначення потреби у персоналі (планування якості кадрів, вибір методів
23

розрахунку кількості, прогнозування і планування кадрів);
– забезпечення персоналом (отримання та аналіз необхідної маркетингової
інформації, відбір персоналу, ділова оцінка);
– розвиток персоналу (планування і реалізація кар’єри, організація і
проведення навчання);
– використання персоналу (визначення змісту і результатів праці, соціальна і
виробнича адаптація, забезпечення умов та безпеки праці);
– мотивація персоналу (управління конфліктами, оплата праці, участь
персоналу в прибутках підприємства, стиль і методи управління,
регулювання робочого часу);
– правове та інформаційне забезпечення управління персоналом (правове
регулювання трудових взаємовідносин, облік і статистика персоналу,
розробка кадрової політики).
На відміну від концепцій управління персоналом, які базувалися на
розробках тих чи інших наукових шкіл соціального управління, останнім
часом усе більшої популярності набуває концепція менеджменту людських
ресурсів, де співробітники розглядаються як джерело невикористаних
резервів і як можливість налагодити раціональне планування і прийняття
рішень в загальній структурі управління. У рамках менеджменту людських
ресурсів кадрова політика з реагуючої політики управління перетворюється в
активну стратегічну політику, яка інтегрується в загальну політику банку. Ця
концепція передбачає ставлення до людського фактора як до джерела
прибутку; створення умов для діяльності кожного працівника, щоб він міг
зробити свій особистий внесок у загальну справу; інтеграція кадрової
політики у загальну політику банку та суспільства.
Метою цього виду менеджменту є формування колективу компетентних
та зацікавлених працівників, які ефективно та результативно реалізовують
цілі банку. Новий підхід полягає в тому, що кадри – це активи банку,
людський капітал.
У світовій практиці кадрового менеджменту існують дві основні моделі
24

управління персоналом: американська, яка передбачає спочатку визначення
професійно-кваліфікаційної моделі посади і «підгонку» під неї працівників
(система: посада-працівник) та японська, яка передбачає спочатку вивчення
сильних та слабких сторін працівника і підбір для нього відповідної посади
(система: працівник-посада). Обидві моделі мають як плюси, так і мінуси.
Тому правильним є той підхід, при якому поєднуються позитивні риси обох
моделей та нівелюються їх недоліки.
Традиційною для вітчизняних банків є недостатня увага до зазначених
проблем з боку вищого керівництва банку. На жаль, характерною для
багатьох банків є недостатня компетентність виконавчого персоналу самих
кадрових служб. Необхідно зазначити, що практика управління персоналом
суттєво ускладнюється специфічним менталітетом значної частини
працівників, перш за все середнього і старшого віку, що сформувався в
умовах централізованої планової економіки. Великі проблеми для кадрових
служб, а також керівників усіх категорій створює трудове законодавство, яке
не завжди відповідає вимогам ринкової економіки. Крім того, податкове
вітчизняне законодавство в сучасних умовах має яскраво виражений
конфіскаційний характер щодо оподаткування витрат на оплату праці
персоналу.
Управління персоналом в умовах ринкової економіки розглядається як
один із напрямків загального менеджменту, кінцева ефективність якого
багато в чому визначає конкурентні позиції відповідного суб’єкта
господарювання. Однак у банківській сфері становлення його має деякі
особливості, що підтверджується при вивченні досвіду організації кадрового
менеджменту в банківській сфері США, Японії, ФРН, Франції, Італії та інших
розвинених країн світу. Так, до найбільш характерних особливостей
управління персоналом у банківській сфері США належить широке
використання у процесі навчання комп’ютерних програм. Велика увага
приділяється результатам психологічного тестування, дуже розвинена
система соціальних пільг керівному персоналу, що становить близько 60 %
25

його річного прибутку. До особливостей організації кадрового менеджменту
в японських банках відносять: наявність спеціалістів в галузі управління
персоналом, практика відбору майбутніх працівників серед студентів
профільних навчальних закладів, система довічного найму, використання як
ефективного методу колективної мотивації персоналу «виробничого
змагання», широке застосування методу горизонтальних посадовий
переміщень, пріоритетна орієнтація на психологічну підтримку персоналу.
Вивчення досвіду кадрового менеджменту, накопиченого
європейськими, і, зокрема, французькими банками, дає можливість
відзначити: високий рівень витрат на навчання персоналу, застосування
методу конкурсного заміщення вакантних керівних посад, систему
вертикальних посадових переміщень, виховання спеціальної етики
банківського службовця, високу питому вагу жінок на керівних посадах
середнього і вищого рангів (до 16-18 %).
Таким чином, у сучасних умовах система управління персоналом банку
повинна включати такі елементи:
– створення ефективної служби управління персоналом на основі вивчення
та впровадження кращого вітчизняного та закордонного досвіду;
– планування трудових ресурсів з використанням ефективних економічних
методів та сучасних інформаційних технологій;
– підбір персоналу з використанням психологічно-соціологічних методів;
– ефективну профорієнтацію та адаптацію персоналу;
– організацію безперервного навчання банківських службовців;
– кадровий підбір та оцінку трудової діяльності, впровадження методів
індивідуальної і групової мотивації;
– управління дисципліною праці та плинністю кадрів;
– управління діловою кар’єрою з урахуванням вертикальних,
і горизонтальних службових переміщень;
– організацію кадрового діловодства на основі використання
сучасних інформаційних технологій та комп’ютерної техніки.
26

1.3 Механізм забезпечення ефективності управління кадровим
потенціалом банку

Для підвищення ефективності управління кадровим потенціалом
банку у рамках його загальної стратегії розвитку з боку системи управління
банку може стати використання запропонованого механізму, який
відображається на рисунку 1.1.
Зосередженість на клієнтах
Безперервні зміни
Відкрите визнання
проблем
Механізм Пропаганда відкритості
забезпечення
Система
ефективності
управління
управління кадровим Створення робочих команд
персоналом
потенціалом банку
банку
Управління проектами
Корпоративні відносини
Розвиток самодисципліни
Інформування
Делегування
повноважень

Рисунок 1.1 – Механізм забезпечення ефективності управління
кадровим потенціалом банку
Задоволений клієнт – це стандарт вчорашнього дня. Настала «епоха
захопленого клієнта», який диктує, чого він бажає, а customer experience
виступає новою валютою у відносинах споживача із компанією.
Щодо безперервних змін, є необхідність постійно проводи пошук
27

шляхів вдосконалення, яке не припиняється після впровадження чергового
поліпшення. Також необхідний розвиток корпоративної культури, яка
передбачає взаємну підтримку, конструктивність, відсутність схильності до
взаємних звинувачень, створюють умови для винесення проблем на відкрите
обговорення у вигляді внутрішніх електронних документів, це і є відкрите
визнання проблем.
Мінімальна відособленість відділів один від одного, створення офісів
відкритого планування, полегшує процес комунікацій між співробітниками.
Індивідуальні кабінети необхідні лише у керівників вищої ланки, що
полегшує вступ до контакту персоналу з керівництвом.
Належність кожного співробітника до робочої команди, управління
якою здійснює її лідер дуже важливе. Робочі команди створюються для
розробки, апробації та впровадження нових продуктів або послуг банку. Для
всебічного дослідження і аналізу нововведень такі групи формуються з
рядових співробітників різних відділів або департаментів.
Широкого поширення вимагає використання методу ротації для
найбільш якісного управління проектами і формування широкого профілю
кваліфікації співробітників. Жоден працівник індивідуально або команда,
що працює в будь-якій одній функціональної області, не зможе гарантовано
мати всі навички та пропозиції найкращих ідей для найбільш ефективної
реалізації проектів. Відповідно до такого принципу, у робочу групу
включаються представники різних функціональних областей, на які проект
буде впливати в ході його реалізації.
Значний акцент слід зробити на проблемні питання щодо взаємин між
співробітниками, оскільки це впливає на ефективність діяльності. Лояльне
ставлення співробітників до банку, залученість працівників до діяльності та
добрі взаємини призводять до високих показників.
Принцип розвитку самодисципліни є найбільш чужим для банківських
співробітників у нашій країні, які не готові жертвувати своїм особистим
часом заради інтересів банку. При цьому досить очевидно, що чим більше
28

співробітників будуть мати почуття самодисципліни, відповідальності та
ентузіазму, тим більше гарантовано процвітання організації.
У банках необхідно створювати систему інформування кожного
співробітника, згідно якої функціонуватиме система програмних комплексів
для оперативного інформування співробітників про будь-які сфери
діяльності комерційного банку (система дистанційного навчання, ЧАТ, e-
mail, система електронного документообігу, органайзер, система контролю і
система управління персоналом).
Дана система інформування передбачає взаємозв’язок усіх програмних
комплексів, адже коректне функціонування інформаційної системи банку
можливо тільки при злагодженій роботі кожного з них. Цей принцип відіграє
важливу роль у формуванні професіоналізму персоналу і в кінцевому
підсумку підвищення ефективності банківської діяльності.
Принцип делегування повноважень кожному співробітникові є
продовженням процесу поділу праці в сфері управління з метою підвищення
її гнучкості та потенційних можливостей, не змінюючи штатної структури. У
той же час делегування не повинно трансформуватися в розвантаження
керівника, так як це не сприяє зміцненню довіри. Делегування є основою
ефективної праці керівника і дозволяє економити час для вирішення
найбільш важливих завдань.
Делегування не слід розглядати як спосіб уникнути відповідальності, а
форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його
ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього
обов'язки приймати остаточне рішення, а саме цей обов'язок і робить
працівника керівником.
Однак делегування повноважень співробітникам, як показує практика,
без впровадження засобів контролю, що дозволять запобігти можливим
зловживанням цими повноваженнями, може призвести до небажаних
результатів. Сфера впливу кожного співробітника строго повинна
обмежуватися поведінковими і дисциплінарними стандартами і нормами, які
29

вказують співробітникам, куди направляти їх ініціативу і спільні зусилля.
Плинність персоналу є найбільш важливих проблем в управлінні
персоналом сучасних організацій. Підвищений рівень плинності кадрів
характеризується економічними або соціальними втратами, що виникають як
одноразово в момент безпосередньо звільнення, так і протягом певного часу
після звільнення в зв'язку з необхідністю покриття кадрової потреби, що
утворилася. Як відомо, процес формування стабільного трудового колективу
передбачає наступні етапи:
– оцінка плинності кадрів (кількісна та якісна);
– розробка розроблення заходів щодо скорочення плинності кадрів;
– управління трудовою дисципліною.
Отже, можна зазначити що показник плинності кадрів є складовою
ефективного та стабільного трудового колективу, а отже і організації в
цілому.
Плинність персоналу пояснюється цілою низкою причин. Умовно їх
можна розділити на об'єктивні (зовнішні) причини і суб'єктивні (внутрішні).
Говорячи про об'єктивні причини, перш за все, необхідно відзначити, що
останнє десятиліття характеризується зміною ставлення до праці в усьому
світі. Зростає незалежність працівника, знижується його відданість
організації, все більший акцент робиться на досягнення власних цілей.
Одночасно ідеологічна складова роботи стає все менше.
Проблема плинності персоналу є актуальною і у банківській сфері.
Плинність кадрів у банку має ряд особливостей, пов'язаних як зі специфікою
банківської діяльності, так і зі станом банківської системи України в цілому.
Основними причинами плинності кадрів в установах банку є наступні:
– фактична оплата нижче очікуваної;
– незадовільні умови праці;
– проблеми у відносинах з керівництвом або колегами;
– відсутність можливості кар'єрного росту;
– низька мотивація для роботи;
30

– неефективна процедура відбору кандидатів;
– слабка адаптаційна політика;
– ненормована і надмірно інтенсивна робота.
Причини високої плинності в банківській сфері пояснюються по-
різному. На нашу думку, висока плинність кадрів у банківській сфері
пояснюється зниженням прибутковості фінансового ринку, появою більш
прибуткових сфер застосування фінансового капіталу, його перерозподілом
на користь інших галузей.
Високий рівень плинності кадрів в банківській сфері зберігається ще й
тому, що керівництво багатьох українських банків не розглядає плинність
персоналу як проблему. Виправдовується це різними міркуваннями. Перше з
них полягає в тому, що «незамінних людей не існує». Само по собі це вірно,
але повноцінну заміну треба ще знайти. Інший аргумент теж почасти
справедливий. Чи є сенс намагатися стримувати плинність, нарощуючи при
цьому витрати на персонал, якщо через деякий час співробітники все одно
звільняться, і витрачені зусилля і кошти проходять дарма. Відповідаючи на
це питання негативно, ми отримуємо замкнене коло, яке рано чи пізно
необхідно розірвати.
Оскільки в переважній більшості банків проблемою є саме високий
рівень плинності, а не повна відсутність останньої, на практиці управління
рівнем плинності персоналу виражається в проведенні заходів, спрямованих
на його зниження.
Для ширшого задоволення кадрової потреби можна використовувати
такі методи:
– активні методи залучення кадрів (збільшення роботи з освітніми
установами, залучення кадрів через особисті зв'язки співробітників, участь в
ярмарках вакансій тощо).
– пасивні методи залучення кадрів (друковані видання, радіо, інтернет-
ресурси, телебачення).
Боротися з самою плинністю безглуздо, якщо умови праці не є
31

задовільними. Тому для того, щоб її знизити, необхідно усунути причини,
що призводять до її зростання або сприяють збереженню на високому рівні.
Для кожного банку важливим завданням є розробка комплексу
управлінських рішень, спрямованих на нормалізацію рівня плинності як
чинника який безпосередньо впливає на кадровий потенціал банківських
установ.

1.4. Особливості мотивації праці банківського персоналу

В сучасних умовах господарювання кожен банк зацікавлений у тому, щоб
усі його співробітники не лише працювали якомога більше, але й приносили
максимальний прибуток. У зв'язку з цим виникає необхідність розробки
принципово нової системи мотивації.
Багато великих банків прагнуть розробити свою власну систему
мотивації. Проте не усі фінансово-кредитні структури можуть собі це
дозволити. Адже професійне розроблення теоретично обґрунтованих
методичних рекомендацій до організації системи оплати праці є досить
дорогою. Деякі банки приймають внутрішні нормативні документи, які
стосуються змін системи оплати праці та преміювання своїх працівників.
Поєднуючи співпрацівників для здобуття чітко позначеного кінцевого
результату, банки займають особливе місце у формуванні мотиваційних
установок. Не зважаючи на те, що система мотивації персоналу банку
ґрунтується на загальних принципах класичних теорій мотивації праці, вона
має свої відмінні риси та особливості розвитку. Правильне матеріальне
стимулювання персоналу є одним з найважливіших чинників досягнення
намічених результатів банку.
Одним з основних недоліків є те, що системи мотивації не завжди
прив'язані до результатів діяльності конкретного співробітника. Адже в
32

основному банківським службовцем платять фіксовану заробітну плату і
премію (поквартальну, щомісячну) [41].
Якщо йдеться про оплату праці працівників філій або відділень, то обсяг
премії часто залежить від загального результату діяльності філії в цілому.
Формується єдиний фонд залежно від результату, отриманого філією за певний
період часу і головним офісом затверджується відсоток до окладу, єдиний для
всіх. При такій системі оплати праці фактично купується лише час банківського
працівника, проведений на робочому місці. Тобто порушується найбільш
основний принцип мотивації: не враховується реальний вклад кожного
працівника в результат роботи банку.
Другим недоліком є те, що часто системи мотивації у банках направлені
лише на матеріальне стимулювання. Проте оплата праці (матеріальне
стимулювання) є не єдиною складовою будь-якої системи управління
персоналом. Це лише одна з її частин, хоча і важлива. Тому, одним із важливих
завдань, що стоять у даний час перед кожним банком, є формування
оптимальної системи мотивації банківського персоналу (таблиця 1.2).
Слід зазначити, що система мотивації персоналу банку повинна
охоплювати перелік елементів, які лежать в основі будь-якої системи мотивації.
Саме застосування їх у сукупності і дозволить розробити унікальний
внутрішньобанківський механізм мотивації. І лише їх прозорість для
працівників банку зможе створити мету і задачі банку цілям і задачами роботи
кожного його співробітника. Тобто кожен працівник, виконуючі свої функції
буде забезпечувати досягнення стратегічних цілей банку.
Таким чином, керівництво банку повинно впроваджувати стабільне і
своєчасне матеріальне стимулювання; заохочення вдосконалення майстерності,
кваліфікації працівників.
Окремо варто зупинитися на врахуванні індивідуальних особливостей
мотивації співробітників, а саме: надати можливість саморозвитку і підвищення
професіоналізму; самостійності та автономності службовців (у розумних
межах, зрозуміло); поважати особистість співробітника, стимулювати їх до
33

пошуку нових, перспективних ідей щодо вдосконалення діяльності;
активізувати матеріальне (моральне) заохочення креативності на робочому
місці.
Таблиця 1.3 – Основні елементи системи мотивації персоналу банку [39]
Назва Зміст елементу Робота, яку потрібно здійснити
елементу
Адекватність Основна заробітна Постійний моніторинг середнього рівня
оплати праці плата працівника заробітної плати на регіональному ринку
повинна бути банківських спеціалістів
адекватною
середньогалузевим
показникам
Оцінювання Регулярна оцінювання 1. Вимоги до роботи кожного працівника
роботи роботи працівника формалізуються.
працівника 2. Чітко визначаються цілі на майбутній
період (місяць, рік, квартал)
3. На кінець періоду визначається показник
виконання плану (відповідність поставленим
цілям)
4. Визначається, наскільки працівник
заслуговує додаткової винагороди.
Заохочення Додаткове За ініціативність і активність працівник
працівника стимулювання за повинен отримувати заохочення. Тому за
рахунок премій, підсумками проведеного оцінювання
бонусів тощо визначається сума премії. Зазвичай премії
можуть мати регулярний характер (змінюється
сума в залежності від виконаної роботи), а
бонуси прив’язуються до завершення значної
частини роботи і носять разовий характер.
Кар’єрне ріст Планування кар’єри Керівництво повинно відмічати працівника,
кожного працівника, який якісно справляється із завданнями,
виходячи із рівня його проявляють ініціативу і спроможні у
освіти, компетенцій і майбутньому вирішувати більш складні задачі.
зусиль, які Таким працівникам повинно бути
затрачаються на гарантований кар’єрний ріст
реалізацію
корпоративних цілей
Навчання Планування Сучасне навчання персоналу гарантує
персоналу підвищення зниження кількості його помилок, що є
кваліфікації усього важливим чинником при досягненні
персоналу стратегічних цілей.

В сучасних умовах праця в установах банку значно ускладнилася. Вона
передбачає проявлення самостійності, ініціативи, творчості, ринкового
34

мислення. Такі вимоги до праці вимагають максимальної трудової віддачі
працівників, реалізації і розвитку їх потенційних можливостей і здібностей.
Основними особливостями праці у банківських установах є наступні:
- вузька спеціалізація, пов'язана з широкою номенклатурою
різнопрофільних по своєму характеру банківських послуг, які мають
досить індивідуальний характер;
- високі кваліфікаційні вимоги по абсолютній більшості напрямів трудовій
діяльності;
- процес трудової діяльності має переважно індивідуальний характер;
- особливі вимоги до ресурсного, інформаційного забезпечення трудової
діяльності, результати якої безпосередньо пов'язані як із якістю
(повнотою, достовірністю і ін.), так і з оперативністю поступлення
інформації;
- стресовий характер роботи витікає із специфіки більшості банківських
операцій.
Також на організацію банківського персонального менеджменту
впливають жорсткі вимоги до ділових й особистих якостей співпрацівників,
перш за все за рівнем їх відповідальності і лояльності. Перша вимога пов'язана
з індивідуальним характером праці, а також із методичною складністю
регламентації технології здійснюваних операцій, у тому числі – контроль їх
проміжних результатів. Друга вимога обумовлена необхідністю збереження
банківської таємниці та іншої інформації [34].
Система компенсації в українських комерційних банках лише
формується. Вона має ряд позитивних рис, але ще потребує істотного
удосконалення. Головною проблемо є невідповідність між очікуваним рівнем
задоволення потреб з рівнем реальної винагороди банківських працівників.
Управління персоналом у розвинених країнах сьогодні вже не
розглядається як сукупність чисто технічних методів. Важливою складовою
управління банківським персоналом у розвинених країнах є цілеспрямований
вплив на трудову поведінку працівників шляхом застосування різних методів
35

мотивації. Наприклад, у Німеччині заробітна плата банківського працівника
складає лише 13% від загального обсягу усього переліку методів мотивування,
таких як надійність, стабільність, престижність, стиль керівництва тощо. У
комерційних банках групи Deutche Bank мотивація персоналу базується на двох
головних принципах: турбота про заохочення кожного працівника і співпраця
на основі довіри [31].
Не зважаючи на специфічні особливості і відмінності в управлінні
персоналом у провідних банках США, Німеччини, Франції, Японії та інших
країнах, фахівці одностайно акцентують увагу на тому, що загальним вектором
банківської стратегії стала орієнтація на головний ресурс - людину.
Ключовими тенденціями у сучасному управлінні комерційними банками
стають «соціалізація» управління, впровадження системи економічної
демократії (співучасті). Основу розвитку цих тенденцій формують потреби
НТР, особливо інформаційна революція, в умовах якої традиційна організація
праці (у формі суворого контролю над працівником) виявляється
неефективною. Тому вкрай необхідними стають ті методи мотивації праці
персоналу, які забезпечують колективну синхронну роботу із високим рівнем
трудової віддачі, прояв ініціативи на кожному робочому місці. Пошук таких
методів мотивації, як показує зарубіжна практика, потрібно здійснювати
шляхом подолання відчуження працівника від управління, власності, розподілу,
результатів праці [28].
Аналіз зарубіжного досвіду управління персоналу свідчить, що основу
трудової мотивації персоналу формують такі три форми участі як: участь
банківського персоналу в управлінні; участь у власності; участь в прибутках
[41].
Система участі персоналу в управлінні реалізується через створення
консультативних комітетів, проблемних груп, залучення представників її
регламентації, оплати, просування працівників по службі, планування роботи з
кадрами. Ця система набула широкого поширення в Японії, Німеччині, інших
країнах Західної Європи [34].
36

Участь у власності реалізується через розповсюдження акцій серед
банківського персоналу й розглядається як засіб наближення інтересів банку та
його працівників. Така система мотивації праці найбільш характерний для
банків у США, Японії, Швеції [34].
Участь персоналу у прибутках банків відображає взаємозв’язок грошової
винагороди з фінансовими результатами організації. У цьому випадку заробіток
розглядається як сукупність двох частин: постійна (основна заробітна плата) і
змінна (визначається на основі спеціальних угод), яка може досягати третини
усієї заробітної плати (премії, бонуси). Найбільш поширена така система у
Японії.
Слід зазначити, що методи мотивації роботи банківського персоналу в
зарубіжних країнах мають дещо спільне з українськими. Ці методи
коректуються із врахуванням рівня загального розвитку економіки, розвитку
банківської справи, положенням на ринку праці, ментальності працівників тощо
[38].
Удосконалення системи управління персоналом банку повинно
передбачати створення механізму ефективної трудової мотивації, який би
забезпечив: наближення інтересів банку до інтересів його працівників;
об'єктивну і всеохоплюючу оцінку людських можливостей, доцільне
використання їх у банку; тісний взаємозв'язок форм мотивування із складністю
і результативністю праці. Формування нового мотиваційного механізму
повинно ґрунтуватися на навчанні персоналу. При цьому актуальним стає
проведення мотиваційного моніторингу, діагностики трудового потенціалу
персоналу, складності і результативності праці тощо.

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АБ «УКРГАЗБАНК»

37

2.1 Організаційно-економічна характеристика банку

Сьогодні АБ «Укргазбанк» - це комерційний банк України, бенефіціарним власником якого є
держава в особі Міністерства фінансів України (94,94% акцій). Банк має більше ніж 25-річний досвід
роботи на фінансовому ринку. Входить до переліку об’єктів державної власності, що має стратегічне
значення для економіки та безпеки держави. Входить до шести найбільших банків України за обсягом
активів. Представлений 246 відділеннями, що розміщені на території України. АТ АБ «Укргазбанк» є
правонаступником ЗАТ «Інтергазбанк» та АТЗТ «Хаджибейбанк», зареєстрованого Національним
Банком України 21 липня 1993 року (реєстраційний № 183) [42]. У таблиці 2.1 представлена загальні
інформація про банківську установу
Таблиця 2.1 - Загальна інформація про установу [42]
Повна назва ПУБЛІЧНЕ АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО АКЦІОНЕРНИЙ БАНК
«УКРГАЗБАНК»
Адреса 03087, м. Київ, Солом’янський район, вул. Єреванська, б.1
Дата заснування 21.07.1993
Код ЄДРПОУ 23697280
Статутний капітал 13 837 000 000 грн.
Основний вид 64.19 інші види грошового посередництва
діяльності

У 1993 році створено та зареєстровано акціонерне товариство закритого
типу – Акціонерний Комерційний Банк «Хаджибейбанк». У 1995 році Нове
керівництво АКБ «Хаджибейбанк» визначає такі стратегічні орієнтири
розвитку банку: універсалізація банківських послуг; стабільність
прибутковості; провідне місце в обслуговуванні національної економіки;
висока якість банківських послуг; досягнення високого рівня
конкурентоспроможності.
Для реалізації нової стратегії розвитку Правління банку збільшує
статутний фонд до 100000000000 карбованців, здійснивши другу емісію акцій
товариства. Головний офіс банку переведено з м. Одеси до м. Києва (із
38

створенням Одеської філії). Назву банку змінено на АБ «Інтергазбанк».
Розпочинається активна комерційна і фінансова діяльність банку. Впроваджено
програмний комплекс «Клієнт-Банк», що дозволяє забезпечити якісне та
оперативне обслуговування клієнтів [42].
1996 року банк змінює назву на АБ «Укргазбанк», отримує ліцензію НБУ
на право здійснення операцій з валютними цінностями і приєднується до
міжнародної системи REUTERS, яка дає змогу в найкоротші терміни
здійснювати всі види міжнародних фінансових розрахунків та вести активну
діяльність на валютному ринку України.
1997 року банк активно інтегрується до газового комплексу України: його
клієнтами стають потужні газопостачальники – ДАХК «Укргаз», АТЗТ
«Інтергаз» та інші. Для підвищення рівня надійності та платоспроможності, а
також достатності капіталу банк збільшує статутний фонд до 2300000 гривень.
На виконання рішень загальних зборів акціонерів банк реорганізовано у
відкрите акціонерне товариство АБ «Укргазбанк», засновниками якого є ДАХК
«Укргаз», АТ «Київоблгаз», СП «Арго» та інші.
24 липня 1997 року АТ АБ «Укргазбанк» отримав генеральну ліцензію №
123 на право здійснення банківських операцій. Банк стає повноправним членом
Української Міжбанківської Валютної Біржі (УМВБ).
У 1998 році клієнтом банку стає одна з найпотужніших компаній
паливно-енергетичного комплексу – НАК «Нафтогаз України».
АТ АБ «Укргазбанк» починає здійснювати конверсійні та арбітражні
операції з іноземною валютою для якісного обслуговування грошових потоків
клієнтів, пов`язаних з експортно-імпортними операціями.
Для покращення обслуговування клієнтів у регіонах шляхом розвитку
регіональних представництв на виконання рішень загальних зборів акціонерів
АТ АБ «Укргазбанк» і АКБ «Укрнафтогазбанк» здійснено реорганізацію АКБ
«Укрнафтогазбанк» шляхом приєднання до АТ АБ «Укргазбанк». Внаслідок
об`єднання кількість установ банку, розташованих у регіонах України, зросла
до дев`яти.
39

У 2000 році у рамках концепції універсалізації банківських послуг
«Укргазбанк» проведено емісію локальних платіжних карток «ЕНЕРГІЯ™», за
допомогою яких впроваджено проекти із зарплат для найбільших клієнтів.
28 вересня 2000 року банк став принциповим членом міжнародної
асоціації Еuropay Іnternational. Розпочато власну емісію міжнародних
платіжних карток Еurocard/Маster Сагd. Відкрито регіональні відділення у
містах Суми, Полтава та Бориспіль. У результаті (станом на початок 2001 року)
кількість філій банку зросла до 12 установ. У серпні 2000 року банк розширив
ліцензію на здійснення валютних операцій на міжнародних ринках, запровадив
нову послугу з надання клієнтам у користування індивідуальних депозитних
сейфів. Для забезпечення фінансової стійкості та захисту інтересів клієнтів
проведено п’яту емісію акцій та збільшено статутний фонд до 36567571 грн.
У 2001 році банк змінив офіційну назву на АТ АБ «Укргазбанк». З метою
активного просування банківських послуг у регіони банк збільшив кількість
регіональних відділень в Україні до 40 установ. Цього ж року отримав статус
фінансового менеджера та агента із залучення фінансових інвестицій ЗАТ
«Єврокар».
У 2002 році банк розширює присутність на ринку. Започаткували роботу
ще 5 філій банку: у містах Дніпропетровську, Донецьку, Києві, Рівному,
Харкові. На кінець 2002 року функціонувало 17 філій та 34 безбалансових
відділень банку в 13 областях України.
Враховуючи динамічне зростання обсягу активних та пасивних операцій
АБ «Укргазбанк» у порівнянні з іншими банками Комісія з питань нагляду та
регулювання діяльності банків своїм рішенням включила АБ «Укргазбанк» до
групи крупних банків.
У 2002 році банк активно нарощував масштаби діяльності, як шляхом
збільшення обсягу операцій на банківському ринку так і шляхом теріторіальної
експансії.
40

У 2003 році АБ «Укргазбанк» виграв тендер Всесвітнього банку по
обслуговуванню рахунків для розміщення коштів Всесвітнього банку,
спрямованих на фінансування проекту «Розвиток приватного сектору».
У 2004 році власний капітал банку збільшився до 120 млн. грн. Було
відкрито філії у містах Херсоні та Тернополі. Відкрито 29 відділень у містах
Києві (Київський області), Львові, Полтаві, Сумах, Донецьку,
Дніпропетровську, Луганську, Рівне, Закарпатський області [42].
У 2016 році АБ «Укргазбанк» обрав нішову стратегію розвитку «ЕКО-
банку» для підвищення енергоефективності та енергетичної незалежності
України, а також для всебічної підтримки проектів, пов'язаних з ефективним
використанням енергоресурсів та зменшенням шкідливого впливу на довкілля.
17 травня 2016 року Міжнародна фінансова корпорація (IFC) та «Укргазбанк»
підписали угоду зі спрощення доступу до фінансування для компаній, що
бажають запровадити відновлювальні та енергозберігаючі технології і
допомогти розкрити «зелений» економічний потенціал країни[19].
У 2015 році АБ «Укргазбанк» увійшов до переліку об'єктів державної власності, що мають
стратегічне значення для економіки та безпеки держави. Відповідно до рішення ДФС, у 2016 році
«Укргазбанк» став уповноваженим банком на здійснення розрахунків за митними платежами.
АБ «Укргазбанк» нині є однією з самих надійних та динамічних
фінансових структур України, яка вже протягом багатьох років успішно
функціонує на ринку банківських послуг. Впевнене просування нових
банківських продуктів на внутрішніх та міжнародних ринках забезпечили банку
впевнене зростання ділової репутації, основних фінансових показників та
клієнтської бази. Банк активно нарощує масштаби діяльності, як шляхом
збільшення обсягу операцій на банківському ринку так і шляхом територіальної
експансії.
У 2018 році АБ «Укргазбанк» обслуговував: підприємства нафтогазової,
транспортної, енергетичної промисловості; підприємства оборонного
комплексу; бюджетні установи та заклади освіти; підприємства сфери
транспорту та логістики; підприємства агропромислового комплексу;
41

підприємства будівельної галузі та виробництва будівельних матеріалів;
небанківські фінансові установи; виробників продуктів харчування та напоїв;
виробників та дистриб’юторів медичних та лікарських препаратів;
виробників машин та устаткування; підприємства дистрибуції та сфери
роздрібної торгівлі усіх видів споживчих товарів, тощо.
Сьогодні АБ «Укргазбанк» є лідером у «зеленому» фінансуванні. АБ
«Укргазбанк» і працює за трьома напрямами. Перший – фінансування
альтернативної енергетики – сонячної, гідроенергії, енергії вітру тощо. Другий
– фінансування енергозберігаючих технологій: починаючи від встановлення
енергозберігаючих лампочок до величезних проектів модернізації
устаткування. І третій напрям – захист довкілля [42].
АБ «Укргазбанк» входить до п’ятірки найбільших банків України за
обсягом активів. 94,94% акціонерного капіталу Банку належить Державі
Україна в особі Міністерства фінансів України.
Головна установа банку (ГУБ) – установа банку, в штаті якої знаходяться
Голова Правління, заступники Голови Правління, головний бухгалтер,
профільні служби, структурні підрозділи (департаменти, управління, відділи,
сектори), що спрямовують та підтримують діяльність банку в цілому.
Дирекція – регіональна/обласна дирекція – відокремлений структурний
підрозділ банку, елемент дворівневої структури менеджменту (управління)
банку, який здійснює керівні функції по відношенню до адміністративно
підпорядкованих йому відділень.
Основними завданнями дирекції є:
- забезпечення ефективної та прибуткової діяльності адміністративно
підпорядкованих відділень;
- забезпечення ефективної роботи по погашенню проблемної
заборгованості;
- організація та координація діяльності відділень з питань продажу
банківських продуктів;
42

- надання до профільного підрозділу головної установи банку пропозицій
щодо розробки та впровадження банківських продуктів (послуг), які
запитуються клієнтами, удосконаленню існуючих бізнес-процесів за
банківськими операціями
- координація та контроль за дотриманням відділеннями продуктових
програм та бізнес-процесів в частині роботи з клієнтами, інших актів
внутрішнього регулювання Банку;
- забезпечення реалізації стратегії Банку щодо ефективного ведення бізнесу
відділеннями в усіх цільових сегментах продажу банківських продуктів та
надання фінансових послуг клієнтам, а також стратегії Банку з розвитку
мережі [42].
Відділення – це відокремлений структурний підрозділ – структурна
одиниця Банку – точка продажів, створюється на балансі головної установи
Банку, здійснює банківські операції згідно з положенням про відділення та в
залежності від переліку банківських послуг та операцій, що здійснюються
відділенням, поділяються на категорії: «Базове відділення», «А», «Б», «В».
Відділення не має статусу юридичної особи, здійснює свою діяльність від імені
банку в 60 межах повноважень, наданих йому положенням про відділення.
Аналізуючи географію покриття території України мережею відділень АБ
«Укргазбанк» у 2019 р. можна зазначити, що найбільша кількість відділень
знаходиться у м. Київ – 31 та Одеській обл. – 22, а найменша - у Луганській та
Миколаївській – по 4. У Черкаській області знаходиться 9 відділень банку,
серед яких 3 – у м. Черкаси [42].
Для виконання покладених завдань відділення має право надавати
банківські та інші фінансові послуги (крім послуг у сфері страхування), а також
здійснювати іншу діяльність, виходячи з переліку банківських, фінансових
послуг та інших видів діяльності, які має право здійснювати банк відповідно до
отриманих ним ліцензій та вимог чинного законодавства України, з
урахуванням наявності технічних та інших умов, фахівців відповідної
43

кваліфікації тощо, потрібних для забезпечення здійснення цих видів діяльності
та їх обліку.
Категорія відділення – «Базове відділення», «А», «Б», «В» – інтегрований
критерій, який характеризує відділення банку та класифікує їх за переліком
банківських операцій та фінансових послуг, що здійснюються/надаються
відділенням. Особливості структури мережі в залежності від напрямків
діяльності: Відділення категорії «Базове відділення», «А» та «Б» – це
універсальне відділення, яке обслуговує корпоративних клієнтів, клієнтів
малого та середнього бізнесу – юридичних осіб та фізичних осіб – суб’єктів
господарювання, фізичних осіб (як резидентів так і нерезидентів).
Відділення категорії «В» – це спеціалізоване відділення на території
клієнта/клієнтів для прийому платежів від фізичних осіб на користь юридичних
(МРЕВ, БТІ, підрозділи ДФСУ, автосалони, оптові бази, страхові компанії
тощо) або для обслуговування зарплатного проекту корпоративного клієнта з
метою отримання стабільних комісійних доходів.
Метою створення відділень АБ «Укргазбанк» є отримання прибутку.
Основними функціями відділень є надання банківських та інших фінансових
послуг клієнтам Банку.
Основним завданням відділення є: обслуговування клієнтів відповідно до
вимог чинного законодавства України та внутрішніх документів; формування
та розширення ресурсної бази; розширення кола клієнтів та сфери послуг
банку, впровадження нових форм і методів обслуговування клієнтів;
забезпечення прибуткової діяльності у кожному звітному періоді.
На 1 січня 2019 року в обігу перебуває близько 852 тисячі платіжних карток, емітованих АБ
«Укргазбанк», із них активних понад 440 тисяч. В 2018 році Банк активно розвивав власний
мультиплатформовий мобільний додаток «ЕКО банк» [42].

2.2. Аналіз основних показників діяльності банку
44

За даними АБ «Укргазбанк» на 01.01.2019 року 60% його активів та 56% зобов’язань були
зосереджені в операціях з держкомпаніями, НБУ, держбанками та держбанками (на кінець 2016 року
було відповідно 61% та 40%) [42].
Перед тим, як провести аналіз основних показників діяльності банку, протягом 2018-2019 рр.
охарактеризуємо основні позиції АБ «Укргазбанк» на банківському ринку України (таблиця 2.2).
Таблиця 2.2 – Позиції АБ «Укргазбанк» на банківському ринку України на 01.01.2019 року [42]
Показники Частка ринку,%
Власний капітал 3,93
Активи 6,02
Портфель цінних паперів 7,38
Кредити та заборгованості клієнтів, у т.ч. 4,07
- юридичних осіб 4,99
- фізичних осіб 3,28
Кошти клієнтів, у т.ч. 6,77%
- юридичних осіб 10,21
- фізичних осіб 4,13

Дані таблиці 2.2 свідчать про те, що на ринку банківських послуг України
«АБ Укргазбанк» найбільшу частку займає в акумулюванні коштів юридичних
та фізичних осіб.

Таблиця 2.3 - Бізнес-модель діяльності «АБ Укргазбанк» на 01.01.2019
Складові Питома вага, %
Кошти юридичних осіб 63,46
Резерви 6,99
Готівка 16,97
Міжбанківські активи 23,25
Міжбанківські пасиви 2,75
Цінні папери 24,56
Капітал 6,95
Кошти фізичних осіб 23,12
45

К редити юридичним особам 30,22
Кредити фізичним особам 2,36
В сього: 100

Аналізуючи дані таблиці 2.3, можна пересвідчитися у
тому, що пріоритетними напрямами в розвитку банку є
робота з корпоративним, малим та середнім бізнесом, а також
робота з фізичними особами.
Проведемо аналіз основних фінансових показників
діяльності банку за аналізований період і дані занесемо у
таблицю 2.4.
Таблиця 2.4 – Аналіз основних фінансових показників діяльності
АБ «Укргазбанк» за 2018-2019 рр.
Показники Роки, тис. грн. Зміна
2018 2017 Абсолютна Відносна,
, тис.грн. %
Активи, в т.ч. 82224995 69213277 13011718 18,80
Грошові кошти та 124035435 7264287 116771148 93,21
їх еквіваленти
Кредити клієнтам 45236844 33646433 11590411 34,45
Зобов’язання, в т.ч. 76468980 65587914 10881066 20,26
46

Кошти НБУ 4303770 414104 3889666 939,3
Кошти клієнтів 65121926 60646118 4475808 7,38
Власний капітал: 5756015 5625313 130702 2,32
Статутний капітал 13837000 13837000 - 0,00
Чисті процентні 2409100 1665388 743712 44,66
витрати/доходи
Чисті комісійні 760891 551700 209191 37,92
доходи
Результат від 292890 225118 67772 30,11
операцій з
іноземними
валютами та
похідними
фінансовими
інструментами
Інші доходи 174 963 191642 -16679 -8,70
Непроцентні 2773013 2154347 618666 28,72
витрати
Чистий 786698 627812 158886 22,44
прибуток/збиток
Аналізуючи дані таблиці 2.4 можна зазначити, що протягом
аналізованого періоду переважна більшість фінансових показників діяльності
банку мала позитивну тенденцію. Активи банку у 2019 році порівняно з 2018
роком зросли на 13 млрд. грн. (або на 18,8%). Серед активів банку суттєве
зростання мали суми грошових коштів та їх еквіваленти, їх зростання відбулося
майже на 93% або на 11,68 млрд. грн. Кредити клієнтам також мали значне
зростання - на 11,59 млрд. грн. або 34,45%. Серед зобов’язань банку значне
зростання мали суми Коштів НБУ, вони зросли на 38,8 млрд. грн. або на 939%.
Протягом аналізованого періоду значно зросли результативні показники
діяльності банку, а саме: сума чистих процентних доходів зросла на 44,7% або
743,7 млн. грн.; чисті комісійні доходи – на 37,92% або 209,2 млн. грн.; чистий
прибуток зріс на 22,4% або на 158,9 млн. грн.
47

Станом на 01.01.2019 кредитний портфель корпоративних клієнтів АБ
«Укргазбанк» (до очікуваних кредитних збитків/резервів під зменшення
корисності) склав 42,3 млрд. грн., збільшившись з початку року на 8,2 млрд.
грн.
Протягом 2019 року Банк розвивав наступні кредитні продукти для клієнтів
сегменту корпоративного бізнесу:
- кредитування в рамках співпраці з Міжнародною фінансовою
корпорацією у напрямках впровадження енергоефективних технологій,
використання поновлюваних джерел енергії, більш ефективне
використання природних ресурсів (ресурсоефективність), зниження
шкідливих викидів у навколишнє середовище;
- кредитування на поповнення оборотних коштів;
- надання кредитів за цільовими банківськими продуктами на придбання
сільськогосподарської техніки, транспорту, обладнання, устаткування;
- надання кредитів під заставу майнових прав за договором банківського
вкладу (депозиту);
- кредитування в рамках Проекту Європейського інвестиційного банку
«Основний кредит для малих та середніх підприємств та компаній з
середнім рівнем капіталізації»;
- надання гарантій, акредитивів, авалювання векселів [42].
Обсяг портфелю ЕКО-кредитів корпоративним клієнтам за підсумками 2019
року (станом на 01.01.2019 р) склав 11,0 млрд. грн., або 27% загального
кредитного портфелю корпоративного бізнесу. Крім того, обсяг зобов’язань з
еко-кредитування становить 2,2 млрд. грн. [42].
У таблиці 2.5 наведено основні нормативи, які дотримувався банк у своїй
діяльності протягом 2019 році.
Аналізуючи дані таблиці 2.5 можна зазначити, що протягом аналізованого
періоду основні коефіцієнти фінансової діяльності банку були значно менше
48

нормативних, що свідчить про високий рівень стабільності, платоспроможності
банку і низький рівень ризику.
Таблиця 2.5 – Основні нормативи фінансової діяльності банку у 2019 році
Показники Значення Нормативне значення
Миттєва ліквідність 52,97% не менше 20%
Поточна ліквідність 53,68% не менше 40%
Короткострокова ліквідність 69,73% не менше 60%
LCR (коефіцієнту покриття 103,78% не менше 80%
ліквідністю) у всіх валютах
LCR в іноземній валюті 64,03% не менше 50%
Довга відкрита валютна позиція 0,3768% не більше 5%
Коротка відкрита валютна позиція 1,1418% не більше 5%
Адекватність капіталу 12,07% не менше 10%
Достатність основного капіталу 12,41%, не менше 7%

На наступний рік бюджетом банку передбачено отримання прибутку у
розмірі 93 млн. грн. При цьому процентні доходи заплановано в розмірі 9 102
млн. грн., з яких 5 227 млн. грн. – процентні доходи корпоративного бізнесу, 2
705 млн. грн. – процентні доходи за операціями з цінними паперами та на
міжбанківському ринку, 596 млн. грн. процентні доходи малого та середнього
бізнесу, 574 млн. грн. – процентні доходи роздрібного бізнесу [42].
Обсяг непроцентних доходів заплановано на рівні 1 652 млн. грн., в тому
числі чистий комісійний дохід 994 млн. грн., торгівельний результат 336 млн.
грн., позитивний результат від продажу основних засобів, що не приймають
участь в операційній діяльності 122 млн. грн. [42].

2.3 Оцінка системи мотивації праці у банку

49

У 2018 році персонал АБ «Укргазбанк» зріс на 133 працівника. На
початку 2019 року загальна кількість працівників всієї мережі банку сягнула
4187, з яких 2987 (або 71,5 % ) – жінки та 1200 (або 28,5% ) – чоловіки [42].
У 2019 році 179 працівників банку отримали підвищення. На вищі позиції
перейшли 81 співробітник банку, у тому числі 36 чоловіків і 45 жінок. Цього ж
року на стажування було прийнято 51 студента [42].
Понад 87% працівників у віці від 25 до 49 років, середній вік працівників
– 39 років. Середній стаж роботи в банку – 4 роки [42].
Протягом 2018-2019 рр. працівники банку проходили тренінги та
дистанційні курси навчання, приймали участь у конференціях та відкритих
навчальних заходах. У таблиці 2.6 проведено аналіз структури витрат банку за
аналізований період.
Аналізуючи дані таблиці 2.6, можна зазначити, що у 2019 році у
порівнянні з 2018 роком витрати на оплату праці зросли на 233278 тис. грн. або
на 31,51%, що обумовлено збільшенням кількості працюючих на 113 особи.
Нарахування на заробітну плату також мали тенденцію до збільшення на
33,54% (або на 160744 тис. грн.). Інші витрати на персонал протягом
аналізованого періоду зросли на 12966 тис. грн. або на 30,7 %.
Таким чином, протягом 2018-2019 рр. витрати на персонал в АБ
«Укргазбанк» зросли на 289884 тис. грн. або на 31,76%, що підвищило рівень
ефективності та вмотивованості персоналу банку.
Таблиця 2.6. Склад і структура витрат АБ «Укргазбанк» на персонал та
інші операційні витрати за 2018-2019 рр.
Показники Значення Структура Відхилення
2019 2018 2019 2018 Абсол. Відносн
е
Заробітна 97366 740387 80,96 81,12 233278 31,51
плата та премії 5
Нарахування 17375 130115 14,45 14,26 160744 33,54
50

на фонд плати 5
праці
Інші витрати 55197 42231 4,59 4,62 12966 30,70
на персонал
Всього: 12026 912733 100 100 289884 31,76
17

З метою забезпечення прав працівників та забезпечення зайнятості в АБ
«Укргазбанк» Правлінням банку у 2019 році затверджено Положення про
кадрову політику та процедури управління персоналом АБ «Укргазбанк».
Зокрема, відповідно до цього положення кадрова політика банку базується на
принципі рівних можливостей та взаємоповазі між усіма працівниками
незалежно від посад, підрозділів в яких працюють працівники.
Кожен працівник має право на рівну повагу та гідне ставлення до своєї роботи
та особистості з боку всіх працівників та керівників банку. Керівництвом АБ
«Укргазбанк» у 2019 році приділялось багато уваги вдосконаленню існуючих
інструментів управління персоналом в банку, запроваджено систему мотивації
працівників, що спрямована на досягнення поставлених завдань та цілей,
виконання планових бізнес-показників, а також направлена на підвищення
об’єктивності оцінки діяльності структурних підрозділів банку.
На постійній основі здійснюється підвищення рівня ЕКО-відповідальності та
обізнаності персоналу, підтримуються еко-ініціативи працівників на рівні
банку. Працівники банку приймали активну участь у конференціях за
напрямками зеленої енергетики та охорони довкілля [42].
Протягом 2019 року керівництво банку доклало значних зусиль для
покращення соціальних стандартів своїх працівників, а також спільно з
профспілкою працівників АБ «Укргазбанк» продовжує реалізовувати програми
підтримки та заохочення працівників. Банк на постійній основі вдосконалює
51

свої підходи до управління і розвитку персоналу, гарантує високі соціальні
стандарти, гідну оплату праці, забезпечує охорону праці та безпеку персоналу.
Протягом 2019 року проводилась робота, спрямована на підвищення
професійного рівня працівників, працівники банку проходили тренінги та
дистанційні курси навчання, приймали участь у конференціях та відкритих
навчальних заходах. До проведення дистанційного навчання/тестування було
залучено всіх працівників банку. АБ «Укргазбанк» особливу увагу приділяють
розвитку та внутрішньому кар’єрному просуванню працівників Банку, тим
самим надаючи пріоритет внутрішнім переміщенням, у порівнянні із зовнішнім
наймом. З метою посилення кадрового потенціалу в банку створено та діє
кадровий резерв на керівні посади [42].
Окрім цього, з метою надання більших кар’єрних можливостей для
працівників, запроваджено окремі програми підготовки працівників на окремі
важливі посади, зокрема в 2019 році було запроваджено програму «Школа
начальника відділення». У банку на постійній основі функціонує дискусійно-
координаційний клуб, на засіданнях якого, кожен працівник банку має
можливість висловити свої ідеї щодо покращення роботи банку. Найкращі ідеї
працівників вже впроваджені або впроваджуються в діяльності банку [42].
Слід зазначити, що особливий акцент у навчанні персоналу у 2019 році
був спрямований на розвиток ЕКО напрямку, були створені нові програми
навчання спрямовані на просування для приватних клієнтів встановлення СЕС,
сонячних колекторів та іншого енергозберігаючого обладнання. Банк протягом
аналізованого періоду активно залучав на практику студентів вищих
навчальних заходів, найкращі з яких стали працівниками банку.
Досвід залучення студентів на практику був розповсюджений на усі
регіони. З 2019 року банк запускає повноцінну програму підтримки студентів-
екологів. Банк гарантує високі соціальні стандарти, гідну оплату праці,
навчання та розвиток персоналу, забезпечує охорону праці та безпеку
52

персоналу. Крім того, АБ «Укргазбанк» активно співпрацює з багатьма
українськими вузами та центрами зайнятості. Майже 80% працівників банку
мають повну вищу освіту. Співробітники банка отримують зарплату в
середньому на 10% більшу, ніж персонал в інших банках. Банк надає
співробітникам повний соціальний пакет, систему пільгового кредитування,
створює можливості для участі у програмі недержавного пенсійного фонду,
отримання пільгових путівок на відпочинок тощо [42].
Зарплата співробітників АБ «Укргазбанк» складається зі ставки та бонусів. Працівнику понад
основного заробітку (окладу) нараховується премія за виконання/перевиконання встановлених
кількісних і якісних показників роботи. Але основний акцент банк робить на бонусну частину
заробітної плати. Така політика, на думку керівництва банку, сприяє зростанню зацікавленості
працівників у досягненні високих результатів роботи установи.
Система стимулювання персоналу в АБ «Укргазбанк» розрізняється залежно від посади. Так,
оплата праці співробітників фронт-офісу здійснюється за Положенням, відповідно до якого доходи
ефективних співробітників банку повинні бути на 10% вище [42].
Якщо дохід співробітників масових банківських професій нижче цільового, централізовано
здійснюється підвищення рівня доходу за рахунок синхронізаційних доплат. Якщо дохід співробітника
вище цільового, то він виплачується в повному розмірі, понижуючі коефіцієнти не застосовуються.
Регламент виплати змінної частини винагороди (бонуси, надбавки) встановлюється внутрішніми
наказами.
Бонуси за крос-селінг (надання супутніх послуг) виплачуються за фактом здійснення продажу
продукту щодня. Підвищення окладу можливо тільки при переміщенні на іншу посаду, для якої
передбачений вищий оклад.
До встановленого окладу співробітників, що перебувають на однакових посадах, але
працюють у різних регіонах, застосовуються регіональні коефіцієнти, встановлені виходячи з різного
рівня доходу співробітників на ринках праці в різних регіонах країни. Бонус співробітника складається
з основного бонусу (по своїй професії) і бонусу за крос-селінг.
Основний бонус співробітника – це доплати за виконані транзакції згідно із затвердженим
реєстром розцінок банку. Бонуси за крос-селінг – це доплати працівнику за продаж послуг, які не
входять до його основної діяльності. Усі зароблені бонуси виплачуються в повному обсязі.
53

Надбавка за ефективність – це додаткова заохочувальна виплата для співробітників масових
професій, які стабільно працюють з вищою ефективністю. Вона виплачується пропорційно
відпрацьованому часу фахівцям, які за результатами тримісячного рейтингу за показником «бонус на
годину» знаходяться: у групі «краща ефективність» – 50% від фіксованого окладу; у групі «висока
ефективність» – 15% від фіксованого окладу [42].
Для досвідчених фахівців банку, які пропрацювали в одній професії не менше трьох місяців і
були переміщені (або передислоковані) в нові відділення, передбачена доплата до середнього рівня
їх бонусів за останні 3 місяці роботи до переміщення. Доплати за стаж роботи в банку не проводяться.
Оплата праці залежить тільки від результатів роботи співробітника.
Слід зазначити, що синхронізаційні доплати – це додаткові виплати співробітникам однієї
професії для приведення середньо сукупного доходу за цією професією до затвердженого цільовим
доходу.
З метою утримання нових співробітників банку і зниження плинності кадрів в перший місяць
роботи в банку як матеріальне стимулювання виплачується адаптаційна надбавка в розмірі 50% від
окладу. Її мета – забезпечити дохід «новачків» на рівні середнього по професії. Адаптаційна надбавка
виплачується пропорційно фактично відпрацьованому часу [42].
Але разом із бонусною системою у банку введена розгалужена система штрафів: за неякісне
обслуговування; за невиконання мінімальної норми транзакцій; штраф від керівника; за
підтвердженою скаргою клієнта; за порушення інформаційної безпеки; за порушення стандарту дрес-
коду; за підтверджену скаргу «з’ясування відносин з клієнтом»; за порушення процедури
табелювання (понад 4 дні у місяці закриті за заявками на коригування табеля і/або понад 1 день – без
пояснення причин) [42].
Нематеріальна мотивація працівників зводиться до формування соціального пакета (сукупності
пільг, привілеїв, благ і заохочень).
До соціального пакета АБ «Укргазбанк» входять: пільги на придбання авто за пільговою ціною;
надання послуг корпоративного мобільного зв’язку; консультаційні послуги (юридичні, психологічні,
фінансові тощо); проведення корпоративних заходів; безпека співробітників та членів їх сімей;
організація літнього відпочинку дітей співробітників; забезпечення питною водою на робочих місцях;
забезпечення пільговими путівками в санаторії України; пільги на придбання туристичних путівок для
відпочинку за кордоном співробітників і членів їх сімей; доставка на роботу/з роботи корпоративним
транспортом, новорічні подарунки дітям співробітників, страхування (життя, здоров’я) співробітників
тощо [42].
54

Однак, в АБ «Укргазбанк» є недоліки у функціонуванні системи мотивації (низький рівень
оплати праці; брак просування по службі; відсутність цікавої і творчої роботи; нерівномірна
завантаженість протягом дня (місяця) і часта робота в режимі понаднормового часу; відсутність
самореалізації та самовдосконалення; зростаючий протекціонізм при висуванні на роботу і
підвищенні в посаді, в результаті чого до управління залучаються некваліфіковані кадри), через що
існує плинність кадрів на низьких посадах і низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку
банку, що помітно може вплинути на репутацію банку серед клієнтів.
У 2019 році серед працівників одного із черкаських відділень АБ «Укргазбанк» було проведено
анкетування, в якому кожному виду стимулювання праці були виставлені оцінки: 3 бали - дуже
важливо; 2 бали - важливо; 1 бал – зовсім неважливо. Розглянемо оцінку стимулів працівників
«Укргазбанку» за допомогою бальної шкали (табл. 2.7.).
Оцінивши результати анкетування, можна зробити висновок, що найважливіші стимули для
працівників є такі: заробітна плата, програми виплат з тимчасової непрацездатності, програми з
підвищення кваліфікації працівників, програма медичного обслуговування, консультативні
підрозділи, гнучкі соціальні виплати, страхові послуги, оплата відпустки, відрахування в пенсійний
фонд.
Таблиця 2.7 – Оцінка стимулів праці працівниками АБ «Укргазбанк»
Перелік стимулів Критерії оцінювання
Актуальні для Актуальні для
працівників керівників
1 Заробітна плата 2 3
2 Участь у акціонерному капіталі установи 3 3
3 Моральне стимулювання 1 3
4 Програми виплат з тимчасової 3 1
непрацездатності
5 Розрахунок транспортних витрат чи 3 2
обслуговування власного транспорту
6 Організація харчування 1 0
7 Програми підвищення кваліфікації працівників 3 3
8 Програма медичного обслуговування 3 2
9 Організація відпочинку для персоналу 2 1
10 Культурні програми для колективу 2 3
11 Консультативні підрозділи
12 Гнучкі соціальні виплати 3 2
13 Страхові послуги 3 1
14 Відрахування у недержавний пенсійний фонд 3 1
15 Оплата відпустки 3 1

55

У керівників банків ступінь важливості стимулів не зовсім співпадає з персоналом. Найбільш
значні відхилення спостерігаються у стимулах 14, 15, 12, 4, 2. Це відбувається тому, що керівники
організації багато стимулів розглядають як додаткові витрати для підприємства. Таке розуміння не
вірне. Враховуючи те, що визначені стимули є дуже важливими для персоналу, їхнє ігнорування дає
негативний пролонгований ефект та значно зменшує ефективність праці персоналу. Якщо проводити
аналіз стимулів керівництва підприємства, то ця ситуація є більш складною. Ступінь важливості
кожного зі стимулів для підприємства і для працівника не співпадає. Керівники переслідують зовсім
інші цілі, вони не дуже зацікавлені в стимулах, які важливі для їх працівників. Тому і виникає
проблема злагодженої та продуктивної роботи самого підприємства та його робітників.
РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ БАНКУ

3.1 Напрями підвищення ефективності кадрового потенціалу банку

Підвищення ефективності кадрового потенціалу банку передбачає
запровадження наступних кроків.
1. Запровадження методу самооцінки власної роботи (кожен працівник
банку повинен вміти реально оцінити результат своєї роботи, а також
значимість цієї роботи для діяльності усього банку. Самоаналіз дасть змогу
кожному працівнику відчути себе частинкою цього банку, який працює як
злагоджений механізм);
2. Реалізація якісних програм підвищення кваліфікації (якщо банк
зацікавлений в самореалізації та самовдосконаленні персоналу і кожен
працівник бачить цю зацікавленість в конкретних кроках, в конкретній
допомозі, то позитивні результати такого вдосконалення відчують на собі
обидві сторони);
3. Скорочення розриву між розмірами мінімальної та максимальної
заробітної плати (цей метод є надзвичайно важким для виконання на теренах
нашої країни. Проте його не слід відкидати, адже кожен банк, кожне
56

підприємство може розпочати з себе. Менеджмент банку може обрати політику,
яка буде спрямована на скорочення розриву між рівнями заробітних плат. В
рамках цієї політики, банк повинен взяти курс на посилене стимулювання
персоналу нематеріальними способами мотивації);
4. Індивідуалізація оплати праці (сьогодні існує така ситуація, коли дві
різні особистості, які займають однакову посаду на підприємстві або в банку,
мають однаковий рівень заробітної плати. Проте вони можуть мати різний
рівень кваліфікації, а також виконувати роботу на якісно різних рівнях. Саме
тому, ми пропонуємо українським банкам активно впроваджувати такий
механізм стимулювання праці, як індивідуалізація заробітної плати. Це
послугує потужним поштовхом активності персоналу, що призведе до
підвищення ефективності їхньої праці). Для цього потрібно мати у своєму
штабі HR-менеджера (фахівця по роботі з персоналом).
5. Участь у прибутках банку (цей метод, на нашу думку, є найбільш
актуальним для українських банків. По-перше, рівень капіталізації українських
банків стрімко скорочується. По-друге, враховуючи низький рівень
капіталізації банків, кількість банківських установ значно скорочується. Якщо
правильно та ефективно використати такий механізм стимулювання праці
робітників, як участь у прибутках банку, за допомогою купівлі акцій
працівниками банківської установи, то можна досягти наступних результатів:
вмотивувати персонал до більш ефективної праці з метою покращення стану
всієї установи, а також підвищення рівня капіталізації українських банків, що
на глобальному рівні вплине на покращення стану всієї банківської системи
України. Проте, негативним моментом даного методу є низька довіра населення
до банківських установ, зокрема, і працівників цих банків);
6. Підвищення рівня ініціативності серед працівників (на жаль, на багатьох
українських підприємствах рівень ініціативності працівників є досить низьким.
Це пов’язано з багатьма факторами(«придушенням» ініціативності працівників
керівництвом, небажанням персоналу брати на себе певну відповідальність,
відсутність матеріальної складової тощо). Використовуючи метод підвищення
57

рівня ініціативності серед працівників можна досягти зростання зацікавленості
персоналу в діяльності банку, зростання кількості певних ідей, які можуть бути
корисними і ефективними для впровадження в діяльність банківської установи).
7. Посилення рівня клієнтоорієнтованості банку. Оскільки праця в банку
носить колективний характер, результат окремо взятих працівників формує
загальну картину. Тому мотивувати кожного працівника треба таким чином,
щоб він усвідомлював, що його власне благополуччя та впевненість у
завтрашньому дні залежать від фінансового стану банку, клієнтів та іміджу.
Чим кращою буде робота персоналу, тим кращими будуть відгуки клієнтів та й
довіра до банку в цілому. І це призведе до збільшення клієнтської бази з
відповідним фінансовим зростанням, яке при правильних рішеннях керівництва
має бути відчутним для працівників. Необхідно розробити комплекс заходів
щодо посилення зворотної реакції цільової аудиторії, що містить дослідження,
контроль, інформаційну підтримку, навчання персоналу та заходи щодо
оптимізації філіальної мережі (розвиток формату міні-офісів, банкомати з
розширеними функціями тощо), використання широкого арсеналу методів
TQM (тотальної системи якості): ставлення керівництвом довгострокових
зобов’язань по впровадженню систем управління якістю обслуговування;
зацікавленість, проведена роль і безпосередня участь керівництва; стандарт
роботи, що виражається в формулюванні «нуль помилок»; приділення основної
уваги вдосконаленню процесів, а не людей тощо.
7. Створення комфортних умов для ефективної роботи, упроваджувати
передові форми і методи управління, надавати співробітникам адекватну і
несуперечливу інформацію про все, що відбувається в банку, з метою
збільшення їх внеску в результати діяльності установи
8. Кар’єрне зростання. Якщо навіть робота буде цікавою,
високооплачуваною, але без подальшого просування, втримати хорошого
фахівця з великими планами на майбутнє практично неможливо, оскільки з
часом йому стане нецікаво і робота здасться безглуздою. Бажання працювати
краще виникає під впливом таких факторів, як: усні заохочення керівництва,
58

рейтинги працівників, письмові подяки, про які буде знати весь колектив,
особисті поздоровлення від керівництва з пам’ятними датами та багато інших.
Уміло використовуючи знання про ці фактори, роботодавець може, з
мінімальними витратами для себе, домогтися від персоналу кращих
результатів. До того ж треба розуміти, що винагороди, матеріальні вони чи ні,
повинні робитися вчасно, виражатися в негайній і справедливій реакції на дії
співробітників. У зв’язку з цим відмітимо, що непередбачувані заохочення
мотивують краще, ніж передбачувані
9. Ефективна корпоративна культура, зокрема таким заходам, як
упровадження стандартів корпоративної етики та поведінки, організація та
безпека робочих місць, корпоративні святкові заходи, внутрішні та зовнішні
спортивні та інтелектуальні змагання, корпоративна соціальна відповідальність
тощо.

3.2 Удосконалення системи мотивації персоналу банку

Керівництво АБ «Укргазбанк» щороку збільшує витрати на персонал,
постійно здійснює удосконалення системи мотивації працівників (виплачує
премії, здійснює нематеріальні заохочення, покращує склад компенсаційного
пакета, проводить навчання персоналу. Банк намагається справедливо
оцінювати внесок кожного співробітника у розвиток організації. Але не
зважаючи на це, у діючі системі оплати та мотивації праці банку існують певні
недоліки.
До основних недоліків системи мотивування персоналу АБ «Укргазбанк»
можна віднести наступні: низька ставка і невисокий процент від виконання
роботи, який зараховуються до конусної частини заробітної плати. Окрім того
при розроблені соціального пакету не здійснюється диференціація його
складових в залежності від значущості для кожної категорії працівників, що у
59

свою чергу, повною мірою не сприяє підвищенню ефективності праці на
робочому місці. Наприклад, оплата послуг мобільного зв’язку касирами банку
відноситься до мотиваційного важелю, однак, на ефективність їх праці це не
впливає.
На нашу думку, для удосконалення системи мотивації персоналу
необхідно впровадити диференційовану систему преміювання та надбавок,
впровадження якої дасть можливість підвищити продуктивність праці
персоналу банку.
Як вже було зазначено, що заробітна плата (відрядно-преміальна)
співробітників банку складається із ставки і бонусів. Працівникам понад
основного заробітку нараховується премія за виконання і перевиконання
встановлених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Для різних
категорія працівників існує певна ставка, але основний акцент банк робить на
бонусну частину заробітної плати.
Для того, щоб забезпечити високий рівень продуктивності і зацікавлення
у працівників банку, необхідно розробити дієву систему преміювання. Суть цієї
системи повинна полягати у тому, що премія виплачуватиметься лише за тих
умов, коли працівник дійсно вплинув на загальний рівень досягнень банку.
Премію потрібно поділити на дві частини: основну і додаткову. Основні
премія повинна виплачуватися за умов досягнення результатів основні
діяльності. Додаткова премія призначена призначається для того, щоб
мотивувати працівника на виконання конкретної послуги чи продукту.
Періодичність виплат основної премії повинна бути прямо пов’язана зі
строками отримання кінцевого результату діяльності працівників: І група
преміювання – 1 раз на рік; ІІ група – 1 раз на півріччя; ІІІ група – 1 раз на
квартал; ІV і V - 1 раз на місяць. Величина основної премії працівників ІІІ і ІV
групи повинна залежать від досягнень цілі, яка була поставлена керівником на
звітний період, а також від ступеня досягнення мети підрозділу або відділу.
У таблиці 3.1 показана приблизна величина премій, яка буде
виплачуватися співробітникам банку ІІІ і ІV груп преміювання.
60

Таблиця 3.1 – Преміювання співробітників банку ІІІ і ІV груп
Група Розмір премії у % в залежності від результатів роботи

Норма вище норми значний внесок
ІІІ 10-18 19-23 24-26
ІV 7-9 10-12 -
Опишемо критерії оцінювання даного преміювання: норма досягається
тоді, коли співробітник досягає мети у відповідності з поставленими вимогами;
вище норми – результати співробітника перевищують поставлену мету;
значний внесок – показники праці оцінюються як «вище норми» при цьому
співробітник демонструє особливі досягнення, має вплив на підвищення
результативності всього підрозділу, є прикладом для підрозділу.
Розташування співробітників підрозділу в залежності від ступеня
виконання показників ефективності повинно відповідати залежності, яка
представлена у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 – Розташування співробітників підрозділу залежно від
ступеня виконання показників ефективності
Нижче норми норма вище норми значний внесок

ІІІ група
10% 55% 30% 5%
ІV група
20% 60% 20%

Премія не буде виплачуватися співробітникам банку, які покажуть у
звітному періоді незадовільні результати роботи нижче встановленого рівня, в
період випробувального строку, а також перед звільненням. У різ якщо
працівник звільнятиметься, не відпрацювавши звітний період, то премія йому
буде виплачуватися за відпрацьований час.
Перед складанням преміальних відомостей керівник повинен повідомити
співробітника про оцінку досягнутих ним результатів і розмірів премії.
Важливою є бесіда керівника і підлеглого щодо подальшого розвитку
останнього з мето підвищення продуктивності.
61

Ефективність нематеріальної мотивації у колективі потрібно створювати
шляхом створення сприятливого робочого клімату: надання можливості
професійного та кар’єрного зростання, ротації персоналу; надання можливості
працівникові самостійно приймати рішення у межах свої повноважень;
забезпечення сприятливого психологічного клімату у колективі; організація
наставництва; комфортні умови роботи тощо.
Для того, щоб відбувався постійний процес індивідуалізації оплати
праці потрібно мати у своєму штабі HR-менеджера (фахівця по роботі з
персоналом), який професійно зможе провести необхідну роботу та
порекомендувати, які методи мотивації краще застосовувати.
Загалом, для досягнення високих результатів у своїй діяльності банку
слід використовувати систему ефективної мотивації працівників як комплекс
заходів, що стимулюють персонал не лише до роботи, за яку платять гроші, але
й до особливої старанності та активного бажання працювати саме в цій
установі. Методи і форми мотивації персоналу, що входять до загальної
системи мотивації в банку, необхідно постійно розвивати і вдосконалювати
незалежно від певних звичаїв або встановлених.

1.3 Етапи формування клієнтоорієнтованості банку

Для отримання стійкого прибутку комерційні банки повинні
застосовувати клієнтоорієнтований підхід до своєї діяльності. Оскільки,
клієнтоорієнтованість - це знаряддя партнерських взаємовідносин банку та
цільових споживачів для задоволення їхніх потреб, що спрямоване на
одержання постійного довготривалого прибутку через певні ключові
компетенції банку.
На рисунку 3.1 наведемо основні елементи, які формують
клієнтоорієнтованість комерційного банку.
62

Рисунок 3.1 ілюструє те, що взаємозв'язок між внутрішнім і зовнішнім
середовищем банку формується за рахунок механізмів клієнтоорієнтованості, і
чим ефективніше будуть працювати комунікаційні зв’язки та партнерство, тим
ефективніше будуть стосунки між ними.

Клієнтоорієнтованість

Клієнти Банк
Партнерство

Потреби Компетенції
Комунікації

Рисунок 3.1 – Складові елементи клієнтоорієнтованості комерційного
банку
Кожен комерційний банк повинен формувати власну клієнтоорієнтовану
стратегію, тобто фокусуватися на потреби споживачів. Потреби й уподобання
клієнтів повинно бути ядром, навколо якого формуватимуться бізнес-процеси
банку.
Встановлення тривалих позитивних відносин із клієнтом дає відчутний
прибуток та відбувається закономірний процес утримання вже існуючих
споживачів, а це є найважливішим чинником забезпечення конкурентних
переваг банку.
Наведемо основні позиції щодо застосування клієнтоорієнтованого
підходу у комерційному банку:
1) глибоке розуміння потреб клієнтів;
2) ефективне задоволення потреб клієнтів;
3) отримання банком додаткового прибутку за рахунок перших двох
позицій.
63

Продаж додаткових товарів і послуг приносить комерційному банку
додатковий прибуток. Наслідками переходу до клієнтоорієнтованості є висока
оцінка клієнтом стратегії і тактики банку та формування відповідного
позитивного клієнтоорієнтованого іміджу.
Основними вигодами, які отримують клієнтоорієнтовані банки є
наступні:
1) психологічні (відносини з банком);
2) соціальні (відносини з персоналом банку);
3) економічні (участь в акційних пропозиціях, отримання знижок,
бонусів, індивідуального сервісу і банківського продукту, який орієнтований
під конкретного споживача).
Для того, щоб перетворити потенційного споживача на постійного і не
дати йому можливості перейти до конкурентів, необхідно впроваджувати у
діяльність банку концепцію індивідуалізації клієнта, а саме пропонувати йому
такий банківський продукт, який буде відповідати його потребам, надавати
відповідний індивідуальний сервіс та обслуговування.
Тривалі довірчі відносин, які виникають в результаті співпраці банку з
клієнтом призводить до зниження транзакційних витрат, а саме ті, які
стосуються пошуку інформації, укладання договорів і контрактів,
налагодження комунікацій тощо.
На нашу думку, необхідно охарактеризувати основні етапи побудови
клієнтоорієнтованго комерційного банку, які повинні ґрунтуватися на виділенні
та реалізації основних елементів клієнтоорієнтованості (рис. 1.3).
На першому етапі побудови клієнтоорієнтованості банк повинен
визначити ключових клієнтів і з’ясувати за якими критеріями вони їх будуть
оцінювати.
Другий етап даного процесу передбачає наймання на роботу таких
співробітників, які поділяють цінності та цілі банку. Слід розробити певні
критерії відбору майбутніх працівників, які відповідатимуть корпоративній
64

культурі банку, орієнтованій на клієнта. Для відбору працівників можна
використовувати різноманітні тести, анкети, інтерв’ю.
Підвищити якість обслуговування споживачів можна тільки тоді, коли
персонал чітко зрозуміє наявний взаємозв'язок між власними інтересами й
орієнтованістю банку на кожного клієнта.

1. Розуміння (усвідомлення) своїх цільових споживачів

2. Відбір відповідних співробітників

3. Виховання лояльності співробітників

4. Навчання і/або тренінг співробітників.

Розвиток клієнтоорієнтованої корпоративної культури

5. Мотивування співробітників

6. Технологізація клієнтоорієнтованості

7. Моніторинг клієнтоорієнтованості

Рисунок 1.3 - Етапи впровадження клієнтоорієнтованої стратегії у
комерційному банку
Крім того, співробітники повинні вміти демонструвати і проявляти свою
орієнтованість на клієнта таким чином, щоб клієнт це міг помітити та оцінити.
Для підвищення клієнтоорієнтованості необхідно підбирати
клієнтоорієнтованих співробітників. Відбираючи і приймаючи на роботу нових
працівників, необхідно враховувати найбільший ступінь поєднання
корпоративних інтересів та цінностей, корпоративної культури із особистими
цінностями, цілями та культурою претендентів на ті чи інші посади.
65

На наступному етапі процесу впровадження клієнтоорієнтованої стратегії
банк повинен донести до своїх співробітників, якою є місія та основні цілі її
діяльності, хто є її цільовими споживачами (клієнтами), у чому полягає її
основна стратегія і тактика і, відповідно, якого світогляду вона вимагає від
самого співробітника.
Як вже було зазначено, основні цілі діяльності комерційного банку
повинні співпадати із внутрішніми особистісними цілями співробітника, і
тільки у такому разі працівник зможе відповідати критеріям банку,
підвищувати свою продуктивність праці.
На четвертому етапі необхідно проводити навчання співробітників. Для
підвищення рівня клієнтоорієнтованості комерційний банк повинен навчити
своїх співробітників різним способам та методам реалізації робочих завдань,
правильно реагувати на типові і нетипові робочі ситуації. Співробітники банку
повинні отримати повне уявлення про клієнтів та вміти запропонувати
відповідний туристичні продукт або послугу.
П’ятий етап формування клієнтоорієнтованості банку передбачає
матеріальну і моральну мотивацію співробітників. Важливим також є
формування сприятливого психологічного клімату у колективі. Від того, як
працівники відчуватимуть себе на робочому місці, напряму буде залежати
обслуговування клієнтів.
На нашу думку, основною проблемою впровадження
клієнтоорієнтованості у комерційному банку є його технологізація через
використання обладнання, технічних засобів в процесі діяльності. Основною
проблемою впровадження клієнтоорієнтованості – це розроблення системи
управління, при якій клієнтоорієнтованість повинна бути частиною
технологічного процесу.
Важливими елементами створення клієнтоорієнтованості банку є її
моніторинг. Моніторинг повинен включати як оцінку внутрішньої
клієнтоорієнтованості (задоволеність співробітників), так і оцінку
66

клієнтоорієнтованості співробітників (їх ставлення до клієнтів) через
установлення зворотного зв’язку.
З метою становлення клієнтоорієнтованого підходу у комерційних
банках, потрібно дотримуватися наступних принципів:
1. Орієнтація на утримання клієнтів. Оскільки постійно збільшувати
частку ринку і залучати нових клієнтів стає все дедалі важче, банкам вигідніше
використовувати власну клієнтську базу і забезпечувати зростання продажу за
рахунок підвищення інтенсивності співпраці із вже існуючими клієнтами.
2. Встановлення індивідуальних комунікацій з клієнтами. Із розвитком
інформаційних технологій вирішити цю проблему стає реальним. Потрібно
враховувати персональні особливості кожного клієнта і пропонувати йому
відповідний банківський продукт.
3. Співпраця між клієнтами повинна ґрунтуватися на відносинах, а не на
банківському продукті. Оскільки програми банківського обслуговування дуже
подібні, як за видами, так і за якістю, основою для збереження і розвитку
співпраці між банком і клієнтами стають відносини, які забезпечують більший
рівень комфортності споживання благ. Це призведе до того, що клієнти почнуть
сприймати банк як носія певної ідеї, що має для них особливу цінність.
Для великих комерційних банків втрата кількох клієнтів не є дуже
відчутною та майже не помітно відображається на фінансово-економічних
показниках діяльності, але для невеликих важливо зберегти кожного клієнта,
оскільки коло споживачів у них є доволі обмеженим. До того ж, з огляду на
специфіку банківських послуг, клієнти можуть активно спілкуватися між
собою, тому і втрата одного може обернутися втратою інших.
Таким чином, клієнтоорієнтованість комерційного банку в умовах
сучасного бізнесового середовища зумовлює її здатність отримувати
додатковий прибуток за рахунок глибокого розуміння й ефективного
задоволення потреб клієнтів. Організація роботи з клієнтами – це безперервний
процес, спрямований на вибудовування взаємовигідних відносин клієнта і
67

банка на основі якісного збору, обробки й аналізу та інтерпретації інформації, а
також підтримки зворотного зв'язку із клієнтами.
Отже, за правильного управління відносинами туристичні підприємства
отримують лояльного клієнта, який готовий приносити стабільний прибуток у
довгостроковому періоді. Проблема управління відносинами з клієнтами
нерозривно пов'язана з іншими теоретичними і практичними питаннями
маркетингу, а саме: створенням лояльності клієнтів за допомогою брендингу,
позиціювання, ініціації програм лояльності, індивідуалізації продукту або
послуги і, як результат, – створення і донесення цінності безпосередньо до
клієнта.
Застосовуючи клієнтоорієнтовану стратегію, банк отримує: хороше
позиціонування і диференціацію послуг; зростання обсягу продажів за рахунок
позитивного іміджу та хорошої репутації серед клієнтів; виникає низька
чутливість до ціни у лояльних клієнтів; відгуки лояльних клієнти є дієвою
рекламою.
Слід також зазначити, що впровадження клієнтоорієнтованої стратегії у
банку може призвести до таких наслідків: регулярні перевірки виконаної
роботи; постійний процес підвищення продуктивності праці; регулярна
доступність для клієнтів; постійне удосконалення інформаційної бази тощо.

ВИСНОВКИ

1. Успіх функціонування банків, репутація, надійність та здатність
адаптуватися до різних обставин залежать передусім від якості та
оперативності роботи колективу банку, рівня його компетенції, освіти,
особистих якостей, уміння працювати в умовах конкуренції та постійно
вдосконалюватися. Тому питання зміцнення кадрового потенціалу банків
набуває сьогодні великого значення для забезпечення рівня його
конкурентоспроможності на ринку банківських послуг.
68

2. В сучасних умовах праця в установах банку значно ускладнилася. Вона
передбачає проявлення самостійності, ініціативи, творчості, ринкового
мислення. Основними особливостями праці у банку є наступні: вузька
спеціалізація, пов'язана з широкою номенклатурою різнопрофільних по
своєму характеру банківських послуг, які мають досить індивідуальний
характер; високі кваліфікаційні вимоги по абсолютній більшості напрямів
трудовій діяльності; процес трудової діяльності має переважно
індивідуальний характер; особливі вимоги до ресурсного, інформаційного
забезпечення трудової діяльності, результати якої безпосередньо пов'язані як
із якістю (повнотою, достовірністю і ін.), так і з оперативністю поступлення
інформації; стресовий характер роботи витікає із специфіки більшості
банківських операцій.
3. На організацію банківського персонального менеджменту впливають
жорсткі вимоги до ділових й особистих якостей співпрацівників за рівнем їх
відповідальності і лояльності. Перша вимога пов'язана з індивідуальним
характером праці, а також із методичною складністю регламентації
технології здійснюваних операцій, у тому числі – контроль їх проміжних
результатів. Друга вимога обумовлена необхідністю збереження банківської
таємниці та іншої інформації.
4. На нашу думку, кадровий потенціал організації – це відкрита соціально-
економічна система, яка включає в себе сукупний ефект від взаємодії кадрів
певного складу та структури, які володіють відповідними до потреб
організації загальноосвітніми та професійними знаннями і навичками,
рівнем творчості, людськими якостями, рівнем умотивованості, для
забезпечення ефективного функціонування організації, досягнення мети
його довгострокового розвитку у сучасному ринковому середовищі. Слід
зазначити, що кадровий потенціал організації характеризується не ступенем
підготовленості працівника до заняття тієї або іншої посади, а його
можливостями у довгостроковій перспективі – з урахуванням віку, освіти,
ділових якостей, рівня мотивації.
69

5. Головною метою формування кадрового потенціалу банківських установ є
забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу
цілям організації. Виходячи з цього, можна визначити такі основні складові
процесу формування банківського персоналу: визначення потреби у персоналі
(планування якості кадрів, вибір методів розрахунку кількості, прогнозування
і планування кадрів); забезпечення персоналом (отримання та аналіз
необхідної маркетингової інформації, відбір персоналу, ділова оцінка);
розвиток персоналу (планування і реалізація кар’єри, організація і проведення
навчання); використання персоналу (визначення змісту і результатів праці,
соціальна і виробнича адаптація, забезпечення умов та безпеки праці);
мотивація персоналу (управління конфліктами, оплата праці, участь
персоналу в прибутках підприємства, стиль і методи управління, регулювання
робочого часу); правове та інформаційне забезпечення управління
персоналом (правове регулювання трудових взаємовідносин, облік і
статистика персоналу, розробка кадрової політики).
6. Проблема плинності персоналу є актуальною у банківській сфері.
Плинність кадрів у банку має ряд особливостей, пов'язаних як зі
специфікою банківської діяльності, так і зі станом банківської системи
України в цілому. Основними причинами плинності кадрів в установах
банку є наступні: фактична оплата нижче очікуваної; незадовільні умови
праці; проблеми у відносинах з керівництвом або колегами; відсутність
можливості кар'єрного росту; низька мотивація для роботи; неефективна
процедура відбору кандидатів; слабка адаптаційна політика; ненормована і
надмірно інтенсивна робота.
7. Сучасні системи мотивації в Україні не завжди прив'язані до результатів
діяльності конкретного співробітника. Адже в основному банківським
службовцем платять фіксовану заробітну плату і премію (поквартальну,
щомісячну). Якщо йдеться про оплату праці працівників філій або відділень,
то обсяг премії часто залежить від загального результату діяльності філії в
цілому. Формується єдиний фонд залежно від результату, отриманого філією
70

за певний період часу і головним офісом затверджується відсоток до окладу,
єдиний для всіх. При такій системі оплати праці фактично купується лише
час банківського працівника, проведений на робочому місці. Тобто
порушується найбільш основний принцип мотивації: не враховується
реальний вклад кожного працівника в результат роботи банку. часто системи
мотивації у банках направлені лише на матеріальне стимулювання. Проте
оплата праці (матеріальне стимулювання) є не єдиною складовою будь-якої
системи управління персоналом. Це лише одна з її частин, хоча і важлива.
8. АБ «Укргазбанк» має ніж 25-річний досвід роботи на фінансовому ринку.
Належить бенефіціарному власнику державі в собі Міністерства Фінансів
України (94,94% статутного капіталу). Входить до переліку об’єктів
державної власності, що має стратегічне значення для економіки та безпеки
держави. Входить до шести найбільших банків України за обсягом активів.
Представлений 246 відділеннями, що розміщені на території України.
УКРГАЗБАНК став єдиним українським банком, який увійшов у двадцятку
кращих роботодавців України.
9. Станом на 01.01.2019 кількість клієнтів Банку становить 1 430 тисяч, у тому
числі: 1 366 тисяч – клієнти роздрібного бізнесу, 58 тисячі – клієнти малого
та середнього бізнесу, 6 тисяч – корпоративні клієнти. За даними на
01.01.2018 року 60% активів банку та 56% зобов’язань були зосереджені в
операціях з держкомпаніями, НБУ, держбанками та держбанками (на кінець
2016 року було відповідно 61% та 40%). Пріоритетними напрямами в
розвитку банку є робота з корпоративним, малим та середнім бізнесом, а
також робота з фізичними особами.
10. Протягом аналізованого періоду переважна більшість фінансових показників
діяльності банку мала позитивну тенденцію. Активи банку у 2018 році
порівняно з 2017 роком зросли на 13 млрд. грн. (або на 18,8%). Серед
активів банку суттєве зростання мали суми грошових коштів та їх
еквіваленти, їх зростання відбулося майже на 93% або на 11,68 млрд. грн.
Кредити клієнтам також мали значне зростання - на 11,59 млрд. грн. або
71

34,45%. Серед зобов’язань банку значне зростання мали суми Коштів НБУ,
вони зросли на 38,8 млрд. грн. або на 939%.
11. Протягом аналізованого періоду значно зросли результативні показники
діяльності банку, а саме: сума чистих процентних доходів зросла на 44,7%
або 743,7 млн. грн.; чисті комісійні доходи – на 37,92% або 209,2 млн. грн.;
чистий прибуток зріс на 22,4% або на 158,9 млн. грн. Станом на 01.01.2019
кредитний портфель корпоративних клієнтів АБ «Укргазбанк» (до
очікуваних кредитних збитків/резервів під зменшення корисності) склав 42,3
млрд. грн., збільшившись з початку року на 8,2 млрд. грн.
12. У 2018 році персонал АБ «Укргазбанк» зріс на 133 працівника. На початку
2019 року загальна кількість працівників всієї мережі банку сягнула 4187, з
яких 2987 (або 71,5 % ) – жінки та 1200 (або 28,5% ) – чоловіки. У 2019 році
179 працівників банку отримали підвищення. На вищі позиції перейшли 81
співробітник банку, у тому числі 36 чоловіків і 45 жінок. Цього ж року на
стажування було прийнято 51 студента. Понад 87% працівників у віці від 25
до 49 років, середній вік працівників – 39 років. Середній стаж роботи в
банку – 4 роки. Працівники банку проходили тренінги та дистанційні курси
навчання, приймали участь у конференціях та відкритих навчальних
заходах.
13. Протягом аналізованого періоду витрати на персонал в АБ «Укргазбанк»
зросли на 289884 тис. грн. або на 31,76%, витрати на оплату праці зросли на
233278 тис. грн. або на 31,51%, що обумовлено збільшенням кількості
працюючих на 113 особи. Нарахування на заробітну плату також мали
тенденцію до збільшення на 33,54% (або на 160744 тис. грн.). Інші витрати
на персонал протягом аналізованого періоду зросли на 12966 тис. грн. або на
30,7 %.
14. Зарплата співробітників АБ «Укргазбанк» складається зі ставки та бонусів.
Працівнику понад основного заробітку (окладу) нараховується премія за
виконання/перевиконання встановлених кількісних і якісних показників
роботи. Але основний акцент банк робить на бонусну частину заробітної
72

плати. Така політика, на думку керівництва банку, сприяє зростанню
зацікавленості працівників у досягненні високих результатів роботи
установи.
15. Система стимулювання персоналу в АБ «Укргазбанк» розрізняється залежно
від посади. Так, оплата праці співробітників фронт-офісу здійснюється за
Положенням, відповідно до якого доходи ефективних співробітників банку
повинні бути на 10% вище. Нематеріальна мотивація працівників зводиться
до формування соціального пакета (сукупності пільг, привілеїв, благ і
заохочень).
16. До соціального пакету АБ «Укргазбанк» входять: пільги на придбання авто
за пільговою ціною; надання послуг корпоративного мобільного зв’язку;
консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові тощо);
проведення корпоративних заходів; безпека співробітників та членів їх
сімей; організація літнього відпочинку дітей співробітників; забезпечення
питною водою на робочих місцях; забезпечення пільговими путівками в
санаторії України; пільги на придбання туристичних путівок для відпочинку
за кордоном співробітників і членів їх сімей; доставка на роботу/з роботи
корпоративним транспортом, новорічні подарунки дітям співробітників,
страхування (життя, здоров’я) співробітників тощо [5].
17. Однак, в АБ «Укргазбанк» є недоліки у функціонуванні системи мотивації
(низький рівень оплати праці; брак просування по службі; відсутність
цікавої і творчої роботи; нерівномірна завантаженість протягом дня (місяця)
і часта робота в режимі понаднормового часу; відсутність самореалізації та
самовдосконалення; зростаючий протекціонізм при висуванні на роботу і
підвищенні в посаді, в результаті чого до управління залучаються
некваліфіковані кадри), через що існує плинність кадрів на низьких посадах і
низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку банку, що помітно
може вплинути на репутацію банку серед клієнтів.
18. На нашу думку, програма зміцнення кадрового потенціалу банку повинна
включати наступне:
73

- Індивідуалізацію оплати праці (сьогодні існує така ситуація, коли дві
різні особистості, які займають однакову посаду на підприємстві або в
банку, мають однаковий рівень заробітної плати. Проте вони можуть
мати різний рівень кваліфікації, а також виконувати роботу на якісно
різних рівнях.
- Участь у прибутках банку. Якщо правильно та ефективно використати
такий механізм стимулювання праці робітників за допомогою купівлі
акцій працівниками банківської установи, то можна вмотивувати
персонал до більш ефективної праці, а також підвищити рівень
капіталізації. Проте, негативним моментом даного методу є низька довіра
населення до банківських установ, зокрема, і працівників цих банків.
- Підвищення рівня ініціативності серед працівників (на жаль, на багатьох
українських підприємствах рівень ініціативності працівників є досить
низьким. Це пов’язано з багатьма факторами(«придушенням»
ініціативності працівників керівництвом, небажанням персоналу брати на
себе певну відповідальність, відсутність матеріальної складової тощо).
- Посилення рівня клієнтоорієнтованості банку. Оскільки праця в банку
носить колективний характер, результат окремо взятих працівників
формує загальну картину. Тому мотивувати кожного працівника треба
таким чином, щоб він усвідомлював, що його власне благополуччя та
впевненість у завтрашньому дні залежать від фінансового стану банку,
клієнтів та іміджу. Чим кращою буде робота персоналу, тим кращими
будуть відгуки клієнтів та й довіра до банку в цілому. І це призведе до
збільшення клієнтської бази з відповідним фінансовим зростанням, яке
при правильних рішеннях керівництва має бути відчутним для
працівників.
- Кар’єрне зростання, навчання персоналу, створення комфортних умов
для ефективної роботи.
- Упровадження стандартів корпоративної етики та поведінки, організація
та безпека робочих місць, корпоративні святкові заходи, внутрішні та
74

зовнішні спортивні та інтелектуальні змагання, корпоративна соціальна
відповідальність тощо.
19. Керівництво АБ «Укргазбанк» щороку збільшує витрати на персонал,
постійно здійснює удосконалення системи мотивації працівників (виплачує
премії, здійснює нематеріальні заохочення, покращує склад
компенсаційного пакета, проводить навчання персоналу. Банк намагається
справедливо оцінювати внесок кожного співробітника у розвиток
організації. Але не зважаючи на це, у діючі системі оплати та мотивації
праці банку існують певні недоліки.
20. До основних недоліків системи мотивування персоналу АБ «Укргазбанк»
можна віднести наступні: низька ставка і невисокий процент від виконання
роботи, який зараховуються до конусної частини заробітної плати. Окрім
того при розроблені соціального пакету не здійснюється диференціація його
складових в залежності від значущості для кожної категорії працівників, що
у свою чергу, повною мірою не сприяє підвищенню ефективності праці на
робочому місці. Наприклад, оплата послуг мобільного зв’язку касирами
банку відноситься до мотиваційного важелю, однак, на ефективність їх
праці це не впливає.
21. На нашу думку, для зміцнення кадрового потенціалу банку й удосконалення
системи мотивації персоналу пропонуємо впровадити диференційовану
систему преміювання, що створить умови для формування індивідуального
підходу до потали праці. Для того, щоб відбувався постійний процес
індивідуалізації оплати праці потрібно мати у своєму штабі HR-менеджера
(фахівця по роботі з персоналом), який професійно зможе провести
необхідну роботу.
22. Суть диференційованого преміювання полягає у тому, що премія
виплачуватиметься лише за тих умов, коли працівник дійсно вплинув на
загальний рівень досягнень банку. Премію потрібно поділити на дві частини:
основну і додаткову. Основна премія буде виплачуватися за умов
досягнення результатів основної діяльності. Додаткова премія буде
75

призначатися для того, щоб мотивувати працівника на виконання конкретної
послуги чи продукту за відповідною шкалою. Періодичність виплат основної
премії повинна бути прямо пов’язана зі строками отримання кінцевого
результату діяльності працівників: І група преміювання – 1 раз на рік; ІІ
група – 1 раз на півріччя; ІІІ група – 1 раз на квартал; ІV і V - 1 раз на
місяць. У роботі наведена таблиця де показана приблизна величина премій,
яка буде виплачуватися співробітникам банку ІІІ і ІV груп преміювання.
Критеріями оцінювання даного преміювання будуть наступні: норма
досягається тоді, коли співробітник досягає мети у відповідності з
поставленими вимогами (ІІІ-10-18% і ІV- 7-9%); вище норми – результати
співробітника перевищують поставлену мету (ІІІ - 19-23% і ІV- 24-26%);
значний внесок – показники праці оцінюються як «вище норми» при цьому
співробітник демонструє особливі досягнення, має вплив на підвищення
результативності всього підрозділу і є прикладом для працівників підрозділу
(ІV-10-12%). Премія не буде виплачуватися співробітникам банку, які
покажуть у звітному періоді незадовільні результати роботи нижче
встановленого рівня, в період випробувального строку, а також перед
звільненням. У різі якщо працівник звільнятиметься, не відпрацювавши
звітний період, то премія йому буде виплачуватися за відпрацьований час.

ЛІТЕРАТУРА

1. Абаєва Є. Н. Оптимізація системи мотивації працівників промислового
підприємстваю. Науковий вісник ДГМА. 2009. № 2. С. 190–197.
2. Андрєєва Т. Є. Здійснення оцінки ефективності праці персоналу в
банківській сфері. Економіка. Управління. Інновації. 2013. № 2. с. 5-13.
3. Аткинсон Д. Теория трудовой мотивации. Москва: Астрель, 2004.288 с.
76

4. Байда О. Мотивація праці як складова успіху організації. Вісник
національного Хмельницького університету. 2010. № 14. С.55-57.
5. Биба В. В., Теницька Н. Б. Світовий досвід мотивації працівників та
можливості його адаптації до умов підприємств України. Економіка і
суспільство. 2017. Вип. 10. С. 166-171.
6. Богацька Н. М., Демчук І. О. Значення мотивації праці персоналу для
досягнення цілей підприємства. Регіональна економіка. 2009. №6. С.11-
17.
7. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці: навчальний
посібник Київ: Знання-Прес, 2006. 313 с.
8. Богоявленська Ю. В. Праксіологічний підхід у побудові ефективного
механізму мотивації праці. Вісник Житомирського державного
технологічного університету. 2004. №1. с. 215–224.
9. Васюренко О. В. Персонал банку в умовах конкурентного середовища:
мотивація та стимулювання: зб. наук. праць. Вісник Університету
банківської справи Національного банку України / УБС НБУ, 2008. Вип.
1., С. 127–132.
10. Волгіна О.Н. Особенності і механізми мотивації праці у фінансово-
кредитних організаціях URL: http://www.cfin.ru/books/ examen / descrhr_in
banks. shtml
11. Галайко Н. Р. Форми і методи стимулювання персоналу для забезпечення
ефективної діяльності банку. Регіональна економіка. 2006. №2. С.156-162.
12. Гетьман О. О. Вдосконалення системи стимулювання праці на
вітчизняних сервісних підприємствах. Молодий вчений. 2015. № 5. С. 12
– 16.
13. Гривківська О. В. Мотивація персоналу в зарубіжних компаніях.
Актуальні проблеми економіки. 2010. №9. С.86-91.
14. Гурова К. Д. Формування системи мотивації персоналу підприємства в
умовах глобалізації. Бізнесінформ. 2010. № 4. С. 102–104.
77

15. Данилевич Н. С., Желтова Н. П. Особливості мотивації працівників
банку. Соціально-трудові відносини: теорія та практика. 2013. №1(5).
С.80-86
16. Дигун О. Современие реалии мотивации. Управление персоналом. 2011.
№7. С.72-78.
17. Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и
оценка персонала: навч. посіб. Київ: МАУП, 2002. 248 с.
18. Досвід мотивації праці у розвинутих країнах світу URL:
http://agroua.net/economics/documents/category-82/doc-242.
19. Дуда С. Т. Мотивація та результативність праці персоналу підприємства :
їх сутність та взаємозв’язок. Науковий вісник НЛТУ України. 2010. №
20.14. С. 188–193.
20. Живко З. Б. Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу як чинника
безпеки. Демографія, економіка праці, соціальна економіка, політика.
2009. № 5. С. 65– 73.
21. Живко З. Б. Проблематика матеріальної мотивації праці в сучасному
менеджменті підприємства. Вісник національного університету
«Львівська політехніка». 2009. № 3. С. 271–278.
22. Завіновська Г. Т. Економіка праці: навч. посіб. К. : КНЕУ, 2003. 300 с.
23. Зеленько Г. І., Ганжурова Л. Ю. Мотивація як чинник підвищення
ефективності праці персоналу підприємства. Наукові записки НаУКМА.
Економічні науки. Київ, 2012. Т. 133. С. 65-70.
24. Іляш О. І. Посилення мотивації праці в системі управління трудовим
потенціалом підприємства. Науковий вісник НЛТУ України. 2011. № 12.2.
С. 167–171.
25. Катречко М.О. Місце нематеріальних стимулів у системі фінансового
стимулювання трудового потенціалу банку. Вісник Університету
банківської справи НБУ. 2009. № 1 (4). С. 126-130.
26. Кебас М. О. Системность эффективной мотивации. Управление
персоналом: Украина. 2010. № 4. С. 52 – 55.
78

27. Килимник Ю. Значимость поощрения персонала банков. Банкир. 2010.
№ 3 (33). С. 50-51.
28. Кириченко О. Гіленко І., Ятченко А. Банківський менеджмент: навч.
посібн. Київ: «Основи». 2008. 671 с.
29. Колот А. М. Мотивація персоналу: підручник. Київ : КНЕУ. 2002. 337 с.
30. Крамаренко В. І. Управління персоналом фірми: навч. посіб; під ред. В.І.
Крамаренко, Б. І. Холод. Київ: ЦУЛ, 2003. 272 с.
31. Кучер Л. Р. Розроблення системи мотивування працівників комерційних
підприємств. Науковий вісник НЛТУ України. 2009. № 15.2. С. 256–261.
32. Лазарев С. В. Японский вариант управления мотивацией труда
сотрудников. Мотивация и оплата труда. 2007. №1. С. 48-53.
33. Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб. : Питер Пресс, 1997. 672 с.
34. Маринич І. А. Мотивація як фактор підвищення ефективності праці
працівників. Науковий вісник НЛТУ України. 2011. № 15.5. С. 376–380.
35. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб. : Питер., 2003. 352 с.
36. Матвієнко П.В. Підвищення ефективності праці персоналу банку URL:
http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/dupt/2007- 1/txts/07mpvppb.htm
37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [3-е изд.]. М.:
И. Д. Вильямс, 2007. С. 178.
38. Мілашенко В. М. Розвиток системи мотивації персоналу підприємства в
умовах кризи. Вісник Української академії банківської справи. 2010. №
1. С. 149–155.
39. Мончак З. В. Проблема мотивації праці та створення мотиваційного
механізму. Науковий вісник НЛТУ України 2007. № 17.4. С. 198–201.
40. Мочерний С.В. (відп. ред.) та інші, Економічна енциклопедія у трьох
томах Т.1/ Редкол. К.: Видавний центр «Академія», 2000. 864 с.
41. Овчаренко Г. М. Закордонний досвід мотивації праці URL:
http:///ukr.vipreshebnik.ru/upr-presonal/4427-zakordonnij-dosvidmotivatsiji-
pratsi.html.
42. Офіційний сайт АТ АБ «Укргазбанк»: http://www.ukrgasbank.ua
79

43. Паладій М. І. Сучасні підходи до мотивації праці банківського персоналу.
Банківська справа. 2010. № 5. С. 29 – 31.
44. Пельтек Л. В. Формування цілісної системи мотивації персоналу
підприємства в контексті управління прибутком підприємства. Держава
та регіони. Серія: Економіка і підприємство. 2009. № 1. С. 159–164.
45. Потьомкіна, О. В.Контролінг як основа ефективної мотиваційної системи
персоналу банківської структури. Економічні науки: зб. наук. пр. / Луц.
нац. техн. ун-т. Луцьк, 2015. Вип. 12 (45), ч. 3 С. 323-329.
46. Рейтинг самых надёжных банков Украины в 2018 году URL:
https://forіnsurer.com/ratіng-banks.
47. Розкошна O. А., Бакшеєва С. О. Мотивація діяльності персоналу в
системі банківського менеджменту. Інвестиції: практика та досвід.
2014. № 4. С. 121-125.
48. Стрельчук Є. Мотиваційний моніторинг та оцінка ефективності системи
мотивації. Актуальні проблеми економіки. 2008. №8. С. 124– 129.
49. Тарасюк А. В., Чевтаєва І. Д. Грейдування як сучасний метод мотивації
банківського персоналу. Вісник Хмельницького національного
університету. Економічні науки. 2017. Т. 2, № 6. С. 82-84.
50. Циганова Н. М. Система мотивації банківського персоналу: проблеми
оцінювання та вдосконалення. Банківська справа. 2007. № 3. С. 61 – 63.
51. Циганюк Д. Л.Сучасна роль трудової мотивації в стратегічному
управлінні персоналом банку. Проблеми і перспективи розвитку
банківської системи України: зб. наук. пр. / ДВНЗ «Укр. акад. банк.
справи Нац. банку України». Суми, 2015. Вип. 41 С. 211-219.
52. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. Суми, ВВП «Мрія-І»
ЛТД, 2005. 191 с.
53. Шаульська Л. В. Мотиваційний механізм ефективного використання
трудового потенціалу. Вісник Технологічного університету. Поділля.
2003. №4. Ч.1. Т.2. С. 203–207.
80

54. Щербак В.Г. Управління персоналом підприємства: Наукове видання.
Харків: Вид. ХНЕУ, 2005. 220 с.
55. Яковенко Р. В. Розвиток системи мотивації праці та поширення її
творчого характеру як чинник відтворення людського потенціалу.
Наукові праці Кіровоградського національного технічного університету.
Економічні науки. 2009. № 16. С. 132–138.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets