Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах  ФГ Царенка М.І., м. Городище,  Черкаська область)

Осадча, Ірина Володимирівна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2664
Title:	Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах ФГ Царенка М.І., м. Городище, Черкаська область)
Authors:	Шевченко, Наталія Вікторівна Осадча, Ірина Володимирівна
Keywords:	Маркетингова стратегія;Підприємство;Розробка стратегії підприємства
Issue Date:	Jun-2020
Abstract:	Розглянуто визначення стратегії, проаналізовано види стратегій. Вивчено процес вибору стратегії, досліджено методи стратегічного аналізу для обґрунтування вибору маркетингових стратегій. Проведено аналіз маркетингової діяльності ФГ «Царенка М. І.» і виявлено основні проблеми, здійснено стратегічний аналіз підприємства та оцінку маркетингового середовища. Розроблено рекомендації, спрямовані на вдосконалення маркетингової стратегії підприємства, досліджено теоретично-методичні основи розробки маркетингової стратегії підприємства.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2664
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Осадча І.В..pdf Restricted Access		843.94 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу  
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
до кваліфікаційної роботи бакалавра 
______________________________бакалавр_____________________________ 
(освітньо-кваліфікаційний рівень) 
 
НА ТЕМУ 
«Розробка маркетингової стратегії підприємства  
(на матеріалах ФГ «Царенка М. І.», м. Городище, Черкаська область) 
 
 
 
 
 
 Виконала: студентка 4 курсу,  
групи МК-167 
спеціальності 075 «Маркетинг»  
освітньої програми «Маркетинг» 
Осадча Ірина Володимирівна 
Керівник: Шевченко Н. В. 
 
 
 
 
 
Черкаси  2020 р. 
  
5 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ 7 
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 
1.1. Сутність та види маркетингових стратегій підприємства 7 
1.2. Процес розробки маркетингової стратегії 14 
1.3. Методи стратегічного аналізу при обґрунтуванні вибору 19 
маркетингової стратегії 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ  30 
ФЕРМЕРСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА «ЦАРЕНКА М. І» 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 30 
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 37 
2.3. Стратегічний аналіз підприємства 44 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ 53 
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ФГ «ЦАРЕНКА М. І.» 
3.1. Пропозиції щодо покращення маркетингової стратегії на 53 
підприємстві 
3.2. Економічне обґрунтування запропонованих заходів 60 
ВИСНОВКИ 70 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 73 
ДОДАТКИ 77 
 
 
   
6 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми. В сучасних умовах кожне підприємство 
зацікавлене в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю, нові 
економічні виклики вимагають від керівників підприємств та організацій не 
тільки тактичних навичок управління та вміння домовлятися, а й стратегічного 
бачення ситуації, відбір пріоритетних шляхів розвитку свого підприємства з 
усіх можливих, володіння аналітичною маркетинговою складовою, іншими 
словами — розвинутого стратегічного маркетингу. Таким чином, суть 
стратегічного маркетингу полягає в пошуку рішень, спрямованих на 
задоволення потреб споживачів і на отримання у них переваг в порівнянні з 
конкурентами за допомогою спеціальних ринкових заходів.  
Маркетингова стратегія є сукупністю всіх елементів, які надають 
допомогу в розподілі наявних обмежених ресурсів і дають можливість 
отримати в довгостроковому періоді максимальний дохід. Кожна фірма у своїй 
діяльності використовує власну унікальну і неповторну маркетингову 
стратегію. Її вибір і розробка вимагають таких якостей як: цілеспрямованість, 
уміння концентруватися на поставленій меті, гнучкість і здатність реагувати 
на умови ринку і пристосовуватися до них. Які б рішення не приймалися на 
підприємстві, практично всі вони знаходяться у веденні маркетингу. Від 
адекватної і правильно обраної маркетингової стратегії залежить успішний 
розвиток всього бізнесу. 
При стратегічному плануванні часто досить складно визначити цифрові 
показники корисності тих чи інших стратегічних рішень. Про ефективність 
маркетингової діяльності можна судити тільки лише у тому випадку, якщо 
враховується вся система ведення бізнесу. Якщо на одному з етапів системи 
відбувається збій в забезпеченні інформацією, можна вважати, що подальші 
оцінки будуть неточні і не принесуть найбільшого ефекту корисності, якого 
можна було б досягти при комплексній роботі на всіх етапах.  
 
7 
 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування 
теоретичних аспектів та розробка практичних рекомендацій щодо формування 
маркетингової стратегії підприємства в сучасних умовах 
висококонкурентного середовища. 
Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення: 
- розглянути визначення стратегії; 
- проаналізувати види стратегій;  
- вивчити процес вибору стратегії; 
- дослідити методи стратегічного аналізу для обгрунтування 
вибору маркетингових стратегій; 
- провести аналіз маркетингової діяльності ФГ «Царенка М. І. » і 
виявити основні проблеми; 
- здійснити стратегічний аналіз підприємства та оцінку 
маркетингового середовища; 
- розробити рекомендації, спрямовані на вдосконалення 
маркетингової стратегії підприємства. 
Об’єктом дослідження є процес розробки маркетингової стратегії 
фермерського господарства ФГ «Царенка М. І.».  
Предметом кваліфікаційної роботи є теоретико-методичні та 
практичні аспекти дослідження процесу розробки та реалізації маркетингової 
стратегії підприємства.  
Інформаційною базою дослідження є наукові статті, концепції видатних 
вітчизняних та зарубіжних учених-економістів з питань маркетингової 
стратегії, нормативно-законодавчі акти України, дані фінансової та 
статистичної звітності досліджуваного підприємства та спеціальна економічна 
література. Для реалізації поставлених завдань застосовано ряд методів, 
зокрема аналіз і синтез, загальнонаукові методи, методи систематизації, 
порівнянь, спостереження, абстрактно-логічний метод для узагальнення 
результатів дослідження і формулювання висновків.  
8 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ 
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 
 
 
1.1. Сутність та види маркетингових стратегій підприємства 
 
Насамперед необхідно визначити поняття «стратегія» - розроблення 
планів для досягнення цілей, в яких передбачені можливості фірми. 
Маркетингова стратегія компанії являється основоположною стратегією 
розвитку бізнесу на ринку. Вона має велике значення для будь-якого 
підприємства та характеризується такими особливостями: 
- формування стратегії визначає напрямок подальшої роботи; 
- точно продуманий план допомагає зорієнтуватися на певному 
процесі, відкинувши все другорядне; 
- наявність стратегії допомагає організації чи підприємству 
поступово вийти на необхідний рівень розвитку; 
- стратегія завжди має кілька альтернативних варіантів, так як 
завжди є можливість непередбачуваного розвитку подій; 
- у процесі реалізації стратегії постійно виникають такі факти, які 
можуть коригувати направлення діяльності, тоді кінцевий варіант може 
значно відрізнятися від початкового; [1, 3] 
Необхідно розглянути класифікацію стратегій діяльності підприємства 
для її оптимального використання. У залежності від цілей, основними 
базовими групами стратегій являються: стратегії концентрованого, 
інтегрованого, диверсифікованого зросту та скорочення. 
Концентрованого зросту: передбачається зміна ринку збуту товару або 
модернізації його самого. Найчастіше такі стратегії спрямовані на боротьбу із 
конкурентами для завоювання розширеної частки ринку, пошук ринків для 
уже існуючих товарів, покращення самих товарів. 
9 
 
Інтегрованого зросту: мають на меті розширення структури 
підприємства за рахунок початку виробництва нових товарів та послуг. У 
рамках реалізації вказаного виду стратегій планується проводити контроль за 
філіалами, постачальниками та дилерами компанії, а також впливати на 
кінцевих покупців продукції. 
Диверсифікованого зросту: використовуються, якщо у підприємства 
немає можливості розвиватися у справжні умовах на ринку з певним видом 
товару. Компанія може зосередитися на виробництві нового продукту, але за 
рахунок старих, уже наявних ресурсів, при цьому товар може незначно 
відрізнятися від вироблених або ж бути принципово новим. 
Скорочення: стратегії направлені на підвищення ефективності 
діяльності підприємства після тривалого періоду його розвитку. При цьому 
може бути здійснена як реорганізація компанії (наприклад, скорочення 
окремих підрозділів), так і її ліквідація (поступове скорочення діяльності до 
нуля з одночасним отриманням максимального прибутку) [2]. 
При класифікації стратегій діяльності підприємства за М. Портером, 
опора робиться на конкурентні переваги і конкурентоспроможність (рис. 1.1) 
Стратегія лідерства у витратах 
Стратегія диференціації
Стратегія фокусування
Рис. 1.1 - Базові маркетингові стратегії за М. Портером 
Базові маркетингові стратегії 
(конкурентні стратегії за М.Портером)
10 
 
Стратегія лідерства у витратах: більш низькі витрати означають те, що 
підприємство може отримувати доходи і після того, як його конкуренти вже 
«виснажили» свої прибутки у ході суперництва. Низькі витрати захищають 
фірму від постачальників, забезпечуючи велику гнучкість протидії їм по мірі 
зросту затрат на ввідні ресурси; високі бар'єри на шляху до вступу конкурентів 
в галузь – це економія на масштабі або переваги по затратам. Низькі витрати 
захищають підприємство від покупців, так як вони можуть використовувати 
власні можливості лише для того, щоб збивати ціни до рівня запропонованих 
конкурентом, який за ефективністю слідує за цією фірмою [3].  
Майкл Портер стверджував, що компанії, які бажають проводити таку 
стратегію, повинні контролювати великі частки ринку, порівняно з 
конкурентами або володіти іншими перевагами, наприклад, найбільш 
сприятливим доступом до сировини [4, 38]. 
Стратегія диференціації: фірма менше турбується з приводу витрат і 
більше прагне до того, щоб в межах галузі в ній бачили якусь особливість, 
більше інвестувати в дослідження і розробки. Прихильність споживачів до 
відповідної торгової марки у певній мірі являється захистом від конкурентів. 
Унікальність товарів чи послуг, запропонованих фірмами, які проводять 
стратегію диференціації, служить достатньою перепоною на шляху нових 
конкурентів.  
Створена диференціацією більш висока дохідність дає захист від 
постачальників, так як дозволяє мати фінансові резерви для пошуку 
альтернативних джерел впровадження ресурсів. Товарам і послугам, які 
пропонують фірми, притримуючись цієї стратегії, важко знайти заміну. Отже, 
у споживачів обмежений вибір і можливість знижувати ціни [15, 5].  
Ризики стратегії:  
- покупець може пожертвувати унікальністю, щоб досягти зниження 
витрат;  
- унікальна особливість, запропонована фірмою, так або інакше, застаріє. 
11 
 
Стратегія фокусування (на витратах або диференціації): компанія 
зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на певному 
асортименті продуктів або на ринку певного регіону.  
Головна відмінність цієї стратегії – компанія приймає рішення 
конкурувати тільки у вузькому сегменті ринку. Діючи на вузькому ринку, така 
компанія може робити спроби стати лідером в мінімізації витрат або слідувати 
стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона стикається із тими 
ж перевагами і втратами, що і лідери в мінімізації витрат і компанії, що 
випускають унікальні продукти [6, 36]. 
Підхід до класифікації маркетингових стратегій, з точки зору ступеня 
орієнтованості їх на ринок, цільові сегменти можна представити так: 
- стратегія масового або недиференційованого маркетингу.  
Орієнтована на ринок в цілому, без будь-яких відмінностей у попиті. 
Конкурентні переваги продукції досягається, в основному, за рахунок 
зниження витрат на виробництво. 
- стратегія концентрованого маркетингу.  
Зусилля та ресурси підприємства направляються на один ринковий 
сегмент і, відповідно, товари пропонуються саме для даної цільової аудиторії. 
Ставка робиться на оригінальність певного виду товару. Ця стратегія найбільш 
підходяща для підприємств з обмеженими ресурсами [7, 35]. 
- стратегія диференційованого маркетингу.  
У даному випадку реалізується ціль охоплення як можна більшої 
кількості ринкових сегментів за допомогою підприємства спеціально 
розроблених для цього товарів (покращення якості, зовнішній вигляд і т. д.) 
(рис. 1.2) [34]. 
Найбільш поширені класифікації конкурентних стратегій наведено в 
додатку А. Класифікацію маркетингових конкурентних стратегій – в додатку 
Б. 
 
12 
 
 
Маркетингові стратегії з точки 
зору орієнтованості на ринок
Стратегія 
концентрованого 
Стратегія масового або маркетингу
недиференційованого 
маркетингу Стратегія 
диференційованого 
маркетингу
 
Рис.1.2 – Види маркетингових стратегій за ступенем орієнтованості на 
ринок 
 
Згідно запропонованій класифікації базових маркетингових стратегій, 
Ф. Котлер розглядає це виходячи з підходу успішного розвитку товару на 
ринку, при цьому кожна стратегія направлена на максимізацію доходу (рис. 
1.3) [37]. 
Базові маркетингові 
стратегії за Ф.Котлером
1. Стратегія 
"побудувати"
2. Стратегія 
"утримати"
4. Деінвестування 
3. Збір врожаю
(ліквідація)
Рис.1.3 – Базові маркетингові стратегії за Ф. Котлером 
 
13 
 
1. «Побудувати»: головна ціль цієї стратегії – зростання частки 
ринку. Сенс стратегії в тому, щоб забезпечити довгий і стабільний ріст за 
рахунок високого рівня інвестицій, що може знизити короткострокові доходи. 
2. «Утримати»: важливо втримати частку існуючого ринку, може 
бути застосовано до тих товарів, які приносять хороший прибуток. 
3. «Збір врожаю»: отримати прибуток в короткостроковій 
перспективі. Згідно цієї стратегії, виводячи товар з ринку і скорочуючи 
інвестиції в продукт, є можливість отримати дохід без витрат на рекламу і 
розвиток. 
4. «Де-інвестування (ліквідація)»: необхідно ліквідувати бізнес. Ця 
стратегія доречна в тому випадку, якщо очевидним стає велика ефективність і 
привабливість інвестицій ресурсів у іншому напрямку [8, 14]. 
В залежності від строків реалізації маркетингових стратегій, 
розрізняють оперативну (до 1-го року), середньострокову (від 1-го до 3-ох 
років) та довгострокову (від 3-ох років) [9].  
І. Ансофф запропонував для класифікації маркетингових стратегій 
матрицю, в якій процес розвитку підприємства розглядається у двох 
напрямках:  розвиток ринків та товарів (рис. 1.4): 
 Існуючі товари Нові товари 
Розвиток товару або 
Проникнення на ринок або 
зберігання старих 
збільшення споживання 
Існуючі ринки споживачів шляхом 
уже існуючими 
пропонування їм змінених 
споживачами 
якостей товару 
Диверсифікація або перехід 
Розвиток ринку або 
на роботу як з іншими 
Нові ринки розширення груп 
споживачами, так і з 
споживачів товару 
іншими товарами 
 
Рис.1.4 – Маркетингові стратегії за І. Ансоффом 
Основні види маркетингових стратегій за об'ємами бізнес-одиниць 
представлені на рис. 1.5 
14 
 
 
Види маркетингових стратегій 
за об'ємами бізнес-одиниць 
  Піонерська 
Віолентова 
(силова)  Нішева Пристосовницька 
 
 
Рис.1.5 – Основні види маркетингових стратегій за об'ємами бізнес-
одиниць 
 
Силова маркетингова стратегія: використовується в управлінні 
великими фірмами, які спеціалізуються на масовому, стандартизованому 
виробництві. Конкурентоспроможність у даному випадку забезпечується за 
рахунок «ефекту масштабу», який дозволяє масово виготовляти доброякісну 
продукцію і реалізовувати її відносно до низької ціни [10]. 
Нішева: характерна для тих фірм, які орієнтовані на нішевий бізнес, 
тобто спеціалізовану продукцію для задоволення питання на вузькому 
сегменті ринку. Стратегія застосовується для тих, хто виготовляє 
спеціалізований високоякісний товар за високою ціною. Вона ефективна тим, 
що дозволяє знайти ту ділянку ринку, яка буде недоступною для конкурентів, 
тим самим даючи можливість знизити затрати на конкурентну боротьбу і 
спрямувати ресурси на саморозвиток [33]. 
Пристосовницька: передбачає задоволення індивідуальних послуг, 
вирішення проблем в локальних масштабах, що характерно для малих 
приватних підприємств, нерідко короткочасного існування. Підприємства, 
орієнтовані на пристосовницьку стратегію, вишукують будь-які можливості 
для задоволення послуг своїх клієнтів, тому такі фірми зазвичай досить гнучкі 
у власній діяльності. 
Піонерська (новаторська): найбільш ризикована із стратегій, пропонує 
створення абсолютно нових товарів. Головна проблема – попит на продукцію 
15 
 
фірми неможливо вивчити, так як його ще немає, і формуючи потребу у 
власному товарі, і наскільки це вдало вийде, залежить успіх бізнесу. Практика 
показує, що лише невеликий відсоток «піонерів» досягають успіху (великих 
масштабів) і часто покриває витрати всіх невдач [32, 11]. 
 
 
1.2. Процес розробки маркетингової стратегії 
 
Стратегія має довгостроковий характер, і тому розробляється на кілька 
років вперед. При цьому вона може стосуватися як роботи підприємства в 
цілому, так і окремих проектів, не маючи ніяких припущень [31]. 
Маркетингова стратегія організації означає розробку сукупності 
цільових установок, які будуть являтися значущими для всієї організації в 
цілому. Річ йде про побудову структури цілей і визначення методів їх 
досягнення, які будуть направляти всю маркетингову діяльність організації 
для найбільш ефективного ринкового результату [12, 29].   
На розробку і реалізацію маркетингової стратегії впливають: 
- особисті ресурси організації, а також можливості їх подальшого 
придбання; 
- ситуація на ринку, яка описує конкурентне середовище, а також 
об’єм попиту; 
- внутрішні ресурси, які дозволяють накопичувати об’єми 
виробництва або розширяти сферу діяльності; 
- взаємодія з контрагентами, а також державними і контролюючими 
органами; 
- аналітичні можливості керівника, які дозволяють правильно 
визначити напрям діяльності; 
Маркетингові стратегії в торгівлі припускають проведення 
безперервного системного аналізу ринкових потреб, які будуть сприяти 
розробці тих товарів, які необхідні конкретним цільовим групам. Ці товари 
16 
 
володіють особливими властивостями, які відрізняють їх від продукції 
конкурентів і забезпечують їм незаперечну конкурентну перевагу [13, 15]. 
Таким чином, на формування маркетингової стратегії здатні вплинути 
наступні дії: 
- детальний аналіз стану ринку, виділення його ключових сегментів; 
- оцінка поточного фінансового стану компанії; 
- аналіз діяльності підприємства в конкурентному середовищі, а 
також дій конкурентів; 
- аналіз стратегічних альтернатив і вибір маркетингової стратегії; 
- зразкова економічна оцінка вибраної стратегії; 
- визначення методів контролю за реалізацією маркетингової 
стратегії [14, 29]. 
Розробка алгоритму формування і реалізації стратегій підприємства 
сприяє зниженню трудомісткості процесу маркетингового планування, 
підвищення стабільності розвитку підприємства в умовах посилення 
конкуренції та високої динаміки ринкової кон’юнктури [30].  
Процес розробки маркетингової стратегії являється важливим 
направленням при веденні бізнесу і сприяє ефективному управлінню 
діяльності підприємства [29]. 
При формуванні маркетингових стратегій доцільно виходити з оцінки 
основних ринково-економічних факторів та аналізу існуючого стратегічного 
потенціалу. Ціль цієї розробки – визначення основних пріоритетних напрямків 
і пропорцій розвитку підприємства з урахуванням матеріальних джерел його 
забезпечення і попиту ринку. Тут застосовується ситуаційний підхід. Іншими 
словами, при виборі даної стратегії, необхідно:  
- зіставити декілька сценаріїв маркетингової діяльності з детальним 
описом маркетингових політик, з економічною оцінкою підприємства, із 
прогнозами продажів; 
- оцінити ризики та обрати найбільш прийнятну для підприємства 
стратегію [28, 16]. 
17 
 
Необхідно передбачити всі особливості, що мають відношення до 
позиції підприємства на ринку. У загальному вигляді процес розробки 
маркетингової стратегії підприємства включає в себе такі етапи (рис. 1.6): 
1. Формулювання 6. Вибір цільового 7. Позиціонування 
місії сегменту бізнес-одиниць на 
ринку  
2. Встановлення 5. Сегментування 8. Розробка 
цілі і стратегії ринку ефективної стратегії 
бізнес-одиниць маркетингу 
3. Аналіз 4. Аналіз 9. Реалізація та 
мікросередовища макросередовища контроль 
10. Оцінка 
ефективності 
стратегії 
 
Рис.1.6 – Процес розробки маркетингової стратегії підприємства 
 
1. Розробка маркетингової стратегії відбувається в декілька етапів. 
Початковими етапами є – формулювання місії, цілі та власної стратегії.   
2. Етап аналізу маркетингових можливостей організації. 
Представляє собою оцінку сильних та слабких сторін функціонування 
підприємства, його переваг на конкретному ринку і можливих ризиків, тут 
досліджуються мікросередовище підприємства та макросередовище. 
3. Етап вибору ринків функціонування. Передбачає проведення 
аналізу попиту та пропозиції, розгляд певного виду ринку, його плюсів та 
мінусів, споживчого складу, а також необхідності в продукції, яку виробляє 
підприємство. 
4. Етап розробки маркетингової програми. Складається з визначення 
особливостей цінової політики, методів позиціонування тієї або іншої 
18 
 
продукції на ринку, проведення рекламної компанії, а також контролем за 
збутом продукції. 
5. Етап затвердження і реалізації маркетингових програм. Пропонує 
їх обґрунтований аналіз в контексті положення генеральної стратегії 
організації. 
6. Вибір цільового сегменту при розробці маркетингової стратегії 
підприємства розрахований на отримання прибутку від певних груп покупців, 
на яких буде орієнтована стратегія. 
7. Позиціонування бізнес-одиниць на ринку: від того, як 
позиціоновані бізнес-одиниці, у вирішальному ступені залежить здатність 
організації залучати до себе клієнтів.  
8. Оцінка ефективності маркетингової стратегії підприємства 
дозволяє розуміти, чи правильно була вибрана її концепція, а також провести 
контроль над реалізацією поставлених цілей. 
9. Маркетинговий аудит дасть можливість побачити ступінь 
відхилення результатів стратегічного маркетингу від запланованих. Якщо 
вони значно відрізняються, то є сенс переглянути стратегію або зовсім 
відмовитися від неї і обрати альтернативну. Якщо проектування 
маркетингової стратегії здійснено успішно, то це дозволить компанії 
досягнути високих результатів в довгостроковій перспективі та зайняти 
лідируючі ринкові позиції [17, 27].  
Вивчення поставлених цілей, а також зв'язка їх із станом зовнішнього та 
внутрішнього середовища (ще важливо донести сенс і ідею до кожного із 
працівників, щоб мати можливість почати повноцінну роботу). Далі необхідно 
розглянути ситуацію із ресурсами, яка склалася на підприємстві (вирішуються 
питання не тільки їх обліку, а також і грамотного розподілу, а у випадку 
необхідності – термінового поповнення) [18]. 
19 
 
Вивчивши стратегічний план, вище керівництво повинно прийняти 
рішення про збереження організаційної структури підприємства або її корекції 
чи зміни. Будь-які зміни в роботі підприємства неодмінно призводять до 
виникнення опору зі сторони персоналу, і тому передбачивши дану 
можливість, керівник має розробити програму дій за його визначенням. У ході 
реалізації стратегії можуть виникнути проблеми, пов'язані із внутрішніми та 
зовнішніми коливаннями, а також неточністю початкового плану (необхідно 
своєчасно відреагувати і внести зміни в програму роботи) (рис.1.7).  
1. Вивчення поставлених 2. Оцінка ресурсів 
цілей 
1. Прийняття рішення 3. Вивчення стратегічного 
плану 
5. Оцінка опору персоналу 6. Розробка програми дій з 
змінам подолання опору 
8. Внесення змін, коригувань 7. Оцінка можливих проблем 
при реалізації стратегії 
у програмі робіт 
Рис.1.7 – Етапи реалізації маркетингової стратегії підприємства 
 
Отже, розробка маркетингової стратегії підприємства представляє 
поетапний процес, у ході якого визначається необхідний план дій в сукупності 
із всебічним контролем і заключною оцінкою ефективності (наскільки 
стратегія ефективна для діяльності організації) [19,25,26].  
Оцінка теоретичних аспектів розробки маркетингової стратегії 
дозволила зробити висновок про те, що за поняттям «стратегія» не існує 
однозначного трактування, що свідчить про його багатогранність.  
20 
 
Узагальнюючи різноманітні трактування державних і закордонних 
вчених поняттю «стратегія», були визначені наступні підходи до розкриття 
сутності поняття: у вигляді моделі поведінки, довгострокового плану, 
організаційного елементу, прийому, направлення розвитку, перспективи. 
Розгляд різноманітних визначень поняття «стратегія» дозволило зробити 
висновки про те, що по мірі зросту вимог зовнішнього середовища 
еволюціонували основні принципи формування стратегічної поведінки 
господарюючих суб'єктів [18,24]. 
Вивчаючи різноманітні види стратегій діяльності підприємства, було 
відзначено, що кожен із спеціалістів, вчених, пропонував власну форму 
класифікації стратегій діяльності підприємства. Поширеною виявилася 
класифікація стратегій за І. Ансоффом у матриці ринок-товар: проникнення на 
ринок, розвиток ринку, розвиток товару, диверсифікація. 
Процес розробки маркетингової стратегії підприємства необхідний для 
деталізації вибору стратегії, послідовності її визначення для організації [39]. 
 
 
1.3. Методи стратегічного аналізу при обґрунтуванні вибору 
маркетингової стратегії 
 
Методологічною основою інструментарію стратегічного аналізу є 
загальнонаукові методи (аналітико-прогностичні методи і методичні 
прийоми). Віднесення того чи іншого методу до стратегічного аналізу 
найчастіше носить умовний характер, оскільки самі методи досить 
універсальні. У стратегічному аналізі основна увага акцентується на якісних, 
змістовних аспектах. Кількісні методи грають, у цілому, допоміжну роль. 
Форми представлення результатів вимагають наочності і  простоти [19,23]. 
Пропонується наступна сукупність аналітичних інструментів досліджень при 
реалізації завдань стратегічного економічного аналізу (рис. 1.8).  
 
21 
 
                                     
Методи стратегічного економічного аналізу 
 
Традиційні (статистичні) 
 
 
Стандартні методи: Методи детермінованого 
- статистичне  факторного аналізу: 
спостереження - індексний 
- абсолютні і відносні  - ланцюгових підстановок 
величини  - абсолютних різниць 
- середні величини - відносних різниць 
- ряди динаміки  - інтегральний 
- балансовий - диференціювання 
 
- угруповання - логарифмування 
- графічний  
- порівняння 
    
Економіко-математичні  
 
Методи елементарної математики: арифметичні, алгебраїчні 
Класичний математичний аналіз: д иференціальне, інтегральне і 
варіаційне числення 
Математична статистика: для одн овимірних і багатовимірних 
статистичних сукупностей 
 
Економетрика: виробничі функції «витрати-випуск» 
Математичне програмування: лі нійне, блочне, нелінійне 
(квадратичне, параметричне), динамічне 
Дослідження операцій:  управління  запасами, теорія ігор, теорія 
розкладу, мережеве планування і  управління, теорія масового 
обслуговування 
Економічна кібернетика: системний  аналіз, імітація, моделювання, 
ділові ігри 
Математична теорія оптимальних пр оцесів: максимум Понтрягіна 
для управління техніко економіч ними процесами, максимум 
Понтрягіна для управління ресурсами 
Евристичні методи: методи експертни х оцінок, мозкового штурму 
Спеціаль ні   
 
    
 
Рис.1.8 – Методи і технології стратегічного аналізу 
Метод стратегічного аналізу зовнішнього середовища повинен бути 
спрямований на:  
SWOT 
PEST 
SNW 
Портфель
-ний  
Сценар-
ний 
Зрівняль-
ний  
За 
моделлю 
Дюпон  
 
R-аналіз 
22 
 
- встановлення і оцінку факторів середовища, що становлять 
загрозу або сприяють розвитку організації; 
- вивчення змін, що впливають на поточну діяльність організації, і 
встановленні їх тенденцій; 
- розробку можливих реакцій на розвиток факторів середовища; 
- відкриття нових способів створення деякої корисності, що має 
цінність для споживачів. 
Управлінська значимість методів аналізу зовнішнього середовища 
організації виражається в можливості визначати сили прояву кожного 
значимого фактору зовнішнього середовища, а також ступеня чутливості 
стратегії до зовнішніх чинників (табл. 1.1) [20, 40]. 
Таблиця 1.1 
Методи і моделі стратегічного аналізу 
Вид  Методи, підходи, моделі стратегічного аналізу 
1 2 
Аналіз далекого PEST-аналіз, SWOT-аналіз зовнішнього середовища, 
зовнішнього середовища метод «5х5» А.Х. Мескома, матриця «Імовірність 
посилення фактора – вплив фактора на організацію Дж.Х. 
Вілсона, аналіз впливів, аналіз перехресного впливу, 
прогностичні методи, експертні методи, економіко-
статистичні методи, імітаційне моделювання, ін. 
Аналіз ближнього SWOT-аналіз, прогностичні методи, економіко 
зовнішнього середовища статистичні методи, імітаційне моделювання, сценарний 
аналіз, імітаційне моделювання, матриця «Імовірність 
посилення фактора - вплив фактора на організацію» 
Дж.Х. Вілсона, можливостей, матриця загроз, аналіз 
впливів, аналіз перехресного впливу, експертні методи 
Стратегічний SNW-підхід, ланцюжок цінностей Портера, система 
управлінський аналіз McKincey, крива досвіду, SWOT-аналіз, аналіз "GAP", 
метод аналізу розривів, побудова профілю організації, 
побудова профілю здібностей І. Ансоффа, метод «РDS» 
(«Ргоbеm Detection Study»), модель Мак-Кінзі «7С», 
проект PIMS, графік прибутковості «Майсігми», АВС-
аналіз, експертні оцінки, математичні методи - аналіз 
трендів, факторний аналіз, розрахунок середніх 
показників, спеціальних коефіцієнтів і ін. 
 
23 
 
Продовження таблиці 1.1 
1 2 
Портфельний аналіз БКГ, модифікована БКГ, матриці Мак Кінзі, 
Ансоффа, Артура де Літтла, Шелл, модель Стейнера, 
матриця Томпсона і Стрікланд, матриця Р. Купера. та ін. 
Теоретичною базою є концепція життєвого циклу товару, 
крива досвіду і база даних ПІМС 
Галузевий  Концепція рушійних сил галузі, 5 конкурентних сил 
Портера та ін. 
Конкурентний  Побудова карти стратегічних груп, концепція рушійних 
сил, модель п'яти сил за Портером, побудова 
конкурентного профілю та ін. 
Стратегічний Методи сегментації, побудова сітки сегментації, 
маркетинговий аналіз прогнозування попиту, ЖЦТ, і ін. 
Аналіз стратегічної Аналіз розриву, побудова профілю підприємства, метод 
проблеми (завдання) «РDS», методи експертних оцінок із застосуванням ЕОМ і 
імітаційне моделювання, побудова «дерева проблем», 
аналіз перехресного впливу, метод ранжирування 
стратегічних завдань, та ін. 
 
Розглянемо більш детально поширені методи стратегічного аналізу, що 
застосовуються на практиці. 
Портфельний: будується на передумові, що розподіл ресурсів має 
здійснюватися відповідно до оптимальною структурою напрямків діяльності 
(з точки зору максимального потенційного доходу підприємства в цілому). До 
переваг портфельного аналізу можна віднести наочність, акцент на якісні 
вигоди, простоту обробки інформації. 
Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ): широке 
застосування в практиці стратегічного вибору отримала двомірна матриця, 
розроблена Бостонською консультативною групою. Тому ця матриця більш 
відома під назвою матриця «Бостон Консалтинг Груп», або матриця БКГ. Ця 
матриця дозволяє підприємству класифікувати продукцію за її часткою на 
ринку щодо основних конкурентів і темпам річного зростання в галузі [21].  
Матриця дає можливість визначити, який товар підприємства займає 
провідні позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, 
дозволяє зробити попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів між 
продуктами. Матриця будується на відомій передумові - чим більша частка 
24 
 
товару на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижчі питомі витрати 
на одиницю продукції і вищий прибуток, в результаті відносної економії від 
обсягів виробництва. Матриця БКГ складається на весь портфель, причому по 
кожному продукту повинна бути наступна інформація: 
- обсяг продажів у вартісному вираженні, він представляється на 
матриці площею кола; 
- частка продукту на ринку щодо найбільшого конкурента, яка 
визначає горизонтальне положення кола в матриці; 
- темпи зростання ринку, на якому діє підприємство зі своєю 
продукцією, визначає вертикальну складову кола в матриці. 
З матриць БКГ можна побудувати своєрідний динамічний ряд для різних 
періодів часу, який дасть наочне уявлення про закономірності руху на ринку 
кожного продукту. При побудові матриці БКГ темпи зростання обсягів 
продажів товару поділяють на «високі» і «низькі» умовною лінією на рівні 
10%. Відносна частка ринку також ділиться на «високу» і «низьку», причому 
кордоном між ними є 1,0, який показує, що підприємство близько до лідерства. 
В основі інтерпретації матриці БКГ лежать наступні положення: 
- по-перше, валовий прибуток і загальні доходи підприємства 
збільшуються пропорційно зростанню частки ринку підприємства; 
- по-друге, якщо підприємство хоче підтримувати частку ринку, то 
потреба в додаткових коштах зростає пропорційно темпу зростання ринку; 
- по-третє, зростання кожного ринку в кінцевому рахунку 
знижується, як тільки продукт наближається у життєвому циклі до стадії 
зрілості, тому, щоб не втратити завойованих раніше на ринку позицій, 
отриманий прибуток слід спрямовувати або розподіляти серед продуктів, у 
яких є тенденції до росту [22, 39]. 
Матриця пропонує таку класифікацію типів продуктів у відповідних 
стратегічних зонах в залежності від особливостей розподілу прибутку: 
«зірки», «дійні корови», «дикі кішки», «собаки» (рис. 1.9). 
   
25 
 
 
«Зірки»  «Дикі кішки» 
 
 
 
«Дійні корови» «Собаки» 
 
  
Високі                              Низькі       
 
Відносна частка ринку 
 
Рис. 1.9 – Матриця Бостонської консультативної групи 
 
«Зірки» - продукти, що займають лідируюче положення та швидко 
розвивається. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають 
значних обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту, а також 
жорсткого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Їх слід оберігати 
і зміцнювати, з метою підтримки швидкого зростання. 
«Дійні корови» - продукти, що займають лідируюче положення відносно 
стабільної або галузі, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без 
додаткових витрат, то цей продукт приносить прибуток більше, ніж потрібно 
для підтримки його частки на ринку. Таким чином, виробництво продукції 
такого типу є своєрідним генератором готівки для всього підприємства, тобто, 
для надання фінансової підтримки продуктам, що розвиваються. 
«Собаки» - продукти з обмеженим об'ємом збуту у сформованій галузі. 
За тривалий час перебування на ринку цих продуктів не вдалося завоювати 
симпатії споживачів і вони значно поступаються конкурентам за всіма 
показниками (частці ринку, величині і структурі витрат, образу товару і т. д.). 
Вони не виробляють і не потребують значних обсягів фінансових коштів. 
Організація, що має такі продукти, може спробувати тимчасово збільшити 
прибуток шляхом проникнення на спеціальні ринки і скорочення 
забезпечувального обслуговування або ж піти з ринку. 
  Темпи росту    
Низькі               Високі   
26 
 
«Дикі кішки» - продукти, що мають слабкий вплив на ринок в галузі, що 
розвивається. Як правило, для них характерні слабка підтримка покупцями і 
неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають 
конкуренти. Оскільки низька частка ринку означає невеликий прибуток і 
обмежений дохід, то ці продукти, перебуваючи на швидкозростаючих ринках, 
вимагають великих коштів для підтримки частки ринку і ще більших коштів 
для подальшого збільшення цієї частки. 
Матриця «Мак-Кінзі»: розвитком моделі, побудованої на основі 
матриці БКГ, компанія вдосконалила матрицю Бостона  в ході реалізації 
проекту, який виконувався на замовлення компанії «Дженерал Електрик». 
Удосконалена матриця дає більш повне уявлення про стратегічне становище 
фірми і обумовленому нею виборі стратегічних рішень. Замість фактору 
«можливості розширення ринку» – «привабливість ринку», замість 
«відносної частки ринку» – «стратегічне становище фірми», що є вимірником 
позиції фірми на ринку. Матриця складається з дев'яти складових елементів. 
Результати обробки експертних оцінок за привабливістю ринку дозволять 
визначити місце підприємства в одному із квадрантів матриці «Мак-Кінзі». 
Перевагою є облік найбільшої кількості значущих чинників. Тут є серйозні 
обмеження, до яких відноситься: відсутність конкретних рекомендацій з 
поведінки на тому чи іншому ринку; можливість суб'єктивної, спотвореної 
оцінки фірмою своєї позиції; складність підбору і систематизації інформації 
за значущими чинниками. На практиці модель «Мак-Кінзі» виглядає так (рис. 
1.10): 
 
 
 
 
 
27 
 
Обмежені інвестиції 
(зміцнення 
Висока Інвестувати (рости) Інвестувати (рости) 
стратегічних 
позицій) 
Обмежені інвестиції 
Зібрати врожай 
(зміцнення 
Середня  Інвестувати (рости) (відмовитися від 
стратегічних 
бізнесу) 
позицій) 
Обмежені інвестиції 
Зібрати врожай Зібрати врожай 
(зміцнення 
Низька  (відмовитися від (відмовитися від 
стратегічних 
бізнесу) бізнесу) 
позицій) 
 Хороше  Середнє  Низьке  
Стратегічне положення  
 
Рис.1.10 – Модель матриці «Мак-Кінзі» 
 
SWOT-аналіз: передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, 
а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків 
між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання 
стратегії організації [2].  
У таблиці 1.2 представлені основні фактори, які доцільно враховувати у 
SWOT-аналізі. 
 
Таблиця 1.2 
Фактори, що враховуються в SWOT-аналізі 
Потенційні внутрішні сильні сторони (S): Потенційні внутрішні слабкості (W): 
1 2 
Чітко проявляється компетентність Втрата деяких аспектів компетентності 
Адекватні фінансові джерела Недоступність фінансів, необхідних для 
зміни стратегії 
Високе мистецтво конкурентної боротьби Ринкове мистецтво нижче середнього 
Добре розуміння споживачів Відсутність аналізу інформації про 
споживачів 
Визнаний ринковий лідер Слабкий учасник ринку 
                           Привабливість ринку                                  
28 
 
Продовження таблиці 1.2 
1 2 
Чітко сформульована стратегія Відсутність чітко вираженої стратегії, 
непослідовність в її реалізації 
Використання економії на масштабах Висока вартість на деякі одиниці продукції 
виробництва, цінова перевага в порівнянні з ключовими конкурентами 
Власна унікальна технологія, кращі Застарілі технологія та обладнання 
виробничі потужності 
Перевірене надійне управління Втрата глибини і гнучкості управління 
Надійна мережа розподілу Слабка мережу розподілу 
Високе мистецтво НДДКР Слабкі позиції в НДДКР 
Найбільш ефективна реклама  в галузі Слабка політика просування 
Потенційні зовнішні сприятливі Потенційні зовнішні загрози (Т): 
можливості (О): 
Можливість обслуговування додаткових Ослаблення зростання ринку, 
груп споживачів несприятливі демографічні зміни введення 
нових ринкових сегментів 
Розширення діапазону можливих товарів Збільшення продажів товарів-замінників, 
зміна смаків і потреб покупців 
Добродушність конкурентів Жорстокість конкуренції 
Зниження торговельних бар'єрів у виході Поява іноземних конкурентів з товарами 
на зовнішні ринки низької вартості 
Сприятливе зрушення в курсах валют Несприятливе зрушення в курсах валют 
Велика доступність ресурсів Посилення вимог постачальників 
Ослаблення обмежує законодавства Законодавче регулювання ціни 
Ослаблення нестабільності бізнесу Чутливість до нестабільності зовнішніх 
умов бізнесу 
 
Список є відкритим і коригується організацією, у відповідності з 
конкретною ситуацією. Після того як кінцевий список слабких і сильних 
сторін організації, а також загроз і можливостей, складений, наступає етап 
встановлення зв'язків між ними.  
Найбільш традиційний підхід до стратегічного аналізу внутрішнього 
середовища як ресурсу організації - це SWOT-аналіз в частині сильних і 
слабких сторін організації (SW-підхід).  
Керуюча мета традиційного SW-підходу очевидна: сильні сторони як 
хороший ресурс організації зберегти і постаратися додатково підсилити; а 
слабкі сторони – усунути. SNW – це абревіатура трьох англійських слів, які 
означають:  
S - Strength - сильна позиція,  
N - Neutral - нейтральна позиція,  
29 
 
W - Weakness - слабка позиція. 
У ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації в 
якості нейтральної позиції найкраще фіксувати середній стан ринку для 
конкретної ситуації. Для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися 
достатнім стан, коли конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за 
всіма, крім однієї, ключовими позиціями або факторами знаходиться в стані N 
(нейтральна) і тільки за одним фактором – S (сильна). 
Сценарний підхід як інструмент стратегічного планування правомірний 
у випадках: 
- високий рівень невпевненості щодо перспектив бізнесу (зокрема 
вплив нестійкості політичної системи, в сільському господарстві вплив 
природно-кліматичних факторів);  
- існуючі в даний час і в попередні періоди системи розвитку 
сільського господарства принесли багато збитків економіці галузі і країни в 
цілому, необхідність до реформування галузі назріла у зв'язку з низьким 
рівнем продуктивних сил; 
- низька «якість» стратегічного планування в сільському 
господарстві, відсутність успішного досвіду здійснених планів розвитку 
галузі; 
- істотні зміни відбулися в рішенні основних питаннях права 
власності на засоби виробництва і землю; 
- істотні зміни відбулися в порядку управління власністю, зокрема 
у зв'язку із трансформацією організаційно-правових форм в сільському 
господарстві, які в основу управління ставлять права власників; 
- великий розкид думок з питань перспектив і шляхів розвитку 
сільськогосподарської галузі; 
- іноземні сільськогосподарські підприємства, які є серйозними 
конкурентами вітчизняному виробнику сільськогосподарської продукції, 
широко використовують сценарне планування як перспективний метод 
планування; 
30 
 
Таким чином, сценарний підхід протиставляється підходу єдино 
можливого перспективного вирішення проблеми розвитку галузі. Сценарний 
підхід – це спосіб вирішення питань перспективного планування в 
концептуальному плані [16]. 
31 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ 
ФЕРМЕРСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА ЦАРЕНКА М. І. 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Сільське господарство найстаріший вид економічної діяльності людини, 
що виник приблизно десять тисяч років тому. Цей вид діяльності протягом 
значної частини історичного часу залишався найважливішим у світі. Потім він 
поступився першістю промисловості, а в подальшому і сфері послуг.  
У розвитку світового сільського господарства спостерігається 
закономірність: чим вищий рівень економічного розвитку країни, тим нижча 
питома вага в структурі зайнятості населення і частка сільського господарства 
у ВВП країни і навпаки. 
Сільськогосподарські культури вимагають достатньої кількості тепла, 
помірної вологи, світла. Для створення сприятливого середовища необхідно 
організувати правильне зрошення, яке різко підвищує вологість ґрунту і 
повітря і знижує їх температуру. На зрошуваних ділянках урожай овочевих 
культур підвищується в кілька разів. Кращі ґрунти для овочевих культур – 
середні і легкі суглинки з великим вмістом перегною. Перегній створює міцну 
дрібно-грудкувату структуру ґрунту. Не розпорошена структура ґрунту добре 
пропускає повітря, необхідний для дихання коренів. 
Ідея створення підприємства виникла у зв'язку із хорошими умовами для 
вирощування сільськогосподарських рослинних культур, а також потреба в 
зернових, бобових та олійних культурах для людей, фермерських господарств 
і роздрібної торгівлі у Черкаській області.  
Об’єктом дослідження є фермерське господарство Царенка Михайла 
Івановича. Підприємство зареєстроване від 28 лютого 2014 року. Керівником 
організації є Царенко Михайло Іванович. Місце розташування підприємства – 
Україна, Черкаська обл., м. Городище, Городищенський район, вул. 
32 
 
Петровського, 106, 19500. Джерелом формування майна господарства є 
грошові внески власника, доходи від реалізації продукції та інше.  
До основних видів діяльності підприємства слід віднести:  
- вирощування зернових та технічних культур;  
- розведення молочних порід худоби;  
- допоміжні види діяльності з розведення тварин;  
- оптова торгівля зерном, необробленим тютюном, насінням та кормами 
для тварин;  
- оптова торгівля твердим, рідким і газоподібним паливом і подібними 
продуктами;  
- неспеціалізована оптова торгівля.  
За роки діяльності підприємство зарекомендувало себе як стабільне 
виробниче підприємство,  на якому велика увага приділяється вдосконаленню 
та підвищенню ефективності сільськогосподарського виробництва,  
налагодженню тісних контактів з вітчизняними та зарубіжними компаніями, 
науковими установами, інститутом фізіології рослин, Українським 
Національним аграрним університетом, Миронівським інститутом селекції 
озимої пшениці та іншими. 
Головна мета створення сільського господарства – вирощування 
продукції рослинництва, а саме: пшениця, кукурудза на зерно, ячмінь, жито, 
овес, гречка, просо, культури зернобобові сушені, боби сої, насіння льону-
довгунцю, насіння ріпаку й кользи, насіння соняшнику, буряк цукровий, 
шишки хмелю, картопля, культури овочеві відкритого ґрунту та закритого 
ґрунту, виноград, культури плодові та культури ягідні; та тваринництва: 
велика рогата худоба, свині, вівці, кози, птиця свійська; вовна овець і кіз, 
молоко від сільськогосподарських тварин усіх видів, сире, яйця птиці 
свійської в шкаралупі та мед натуральний. 
 Пшениця - це головна зернова культура помірного поясу, яка служить 
хлібом приблизно для половини людства. Вона не дуже вимоглива до воді і 
обробляється в основному в степовій і лісостеповій природних зонах.  
33 
 
Кукурудза більш тепло- і вологолюбна, ніж пшениця, вона не тільки 
продовольча культура, а й також використовується для корму тварин у вигляді 
зерна, силосу і зеленого корму. 
 Соя використовується не тільки як олійна, а й як кормова культура. З 
соєвих бобів можна робити молоко, сир, борошно, хліб, соус, кава, цукерки, 
десерти, крекери і багато іншого. Із соєвого масла отримують сухі вершки, 
маргарин, майонез. Відходи виробництва використовуються для кормових 
цілей. 
Для гарної врожайності цукрових буряків первинна обробка ґрунту має 
важливе значення, так як кінцевий продукт є коренеплід, зростаючим під 
землею. В результаті текстура і фізична структура ґрунту надає більший вплив 
на цукровий буряк в порівнянні з іншими с/г культурами. 
Органічні добрива (гній, перегній, компост, сміття, фекалії і гнойова 
каша) містять всі необхідні для рослин елементи їжі - азот, фосфор і калій. 
Вони покращують фізичні властивості ґрунту, роблять її пухкою, вологою і 
теплою. 
Організаційна структура підприємства «Царенка М. І.» складається із 
п'яти структурних підрозділів, представлена на рис. 2.1. 
На чолі підприємства стоїть директор. Йому підкоряються заступник 
директора з виробництва, менеджер з персоналу, начальник відділу збуту та 
начальник планово-економічного відділу. Керівник підприємства вирішує всі 
виробничі питання, укладає договори з постачання і збуту продукції. 
Бухгалтерія займається веденням бухгалтерського обліку ФГ "Царенка М. І.", 
яка відповідає таким основним вимогам: відображає специфічні особливості 
організації обліку підприємства, забезпечує керівництво підприємства всією 
інформацією, необхідної для контролю і управління організацією, а зовнішніх 
користувачів – достовірною бухгалтерською звітністю.  
 
 
 
34 
 
      
Директор 
 
 
Заступник Менеджер Начальник Начальник 
директора з з персоналу   відділу планово-
виробництва збуту 
 економічного 
відділу 
Агрономічна  
служба 
 Відділ 
бухгалтерії 
Диспетчерська  
служба  
Служба  
механізації  
Зоотехнічна  
служба  
 
Рис.2.1 – Організаційна структура підприємства 
 
Агрономічна служба підприємства пропонує комплекс товарів і послуг 
для виробників с/г продукції, агрофірм і торгових організацій.  
Відділ збуту розробляє маркетингові програми, що забезпечують 
конкурентоспроможність товарів на ринках. Аналізує стан внутрішнього та 
зовнішнього ринків товарів та послуг з метою визначення факторів, що 
сприяють успіху в досягненні цілей підприємства. Проводить з фахівцями 
комплексне вивчення потреб споживачів та їх поведінки в сегментах ринків.  
Організовує господарські зв’язки партнерів з комерційної діяльності; готує та 
укладає угоди на виробництво та постачання товарів.  Вивчає асортимент 
товарів та послуг з урахуванням особливостей товарних груп, підприємства та 
цільових ринків.  
 
35 
 
З метою визначення ефективності господарської діяльності 
підприємства проаналізуємо основні економічні показники за 2017 – 2019 рр. 
(табл. 2.1). Дані взято з фінансової звітності підприємства. 
Таблиця 2.1 
Аналіз ефективності господарської діяльності підприємства  
за 2017 – 2019 рр. 
Абсолютне Відносне 
Фактично за рік 
відхилення відхилення, % 
Показник 
2018/ 2019/ 2018/ 2019/ 
2017 2018 2019 
2017 2018 2017 2018 
Виручка від реалізації 
9221,2 10633,1 12840,7 1411,9 2207,6 15,31 20,76 
продукції, тис. грн. 
Собівартість 
6627,3 9097,8 10399,9 2470,5 1302,1 37,28 14,31 
продукції, тис. грн. 
Чистий прибуток, 
1506 2278,3 1585,4 772,3 -692,9 51,28 -30,41 
тис. грн. 
Рентабельність 
139,13 116,87 123,46 -22,26 6,59 -16,00 5,64 
продажів, % 
Середньо- 
місячна заробітна 3267 4897 5042 1630 145 49,89 2,96 
плата, грн. 
Продуктивність 
922 1063 1284 44,53 21,10 4,83 2,18 
праці, тис. грн./особу 
Витрати на збут, тис. 
9078,1 9207,5 12056,5 129,40 2849,0 1,43 30,94 
грн. 
 
Порівнюючи діяльність фермерського господарства у 2019 році з 2017-
2018 рр., можна зробити висновок: прибуток зменшився на 30%, 
рентабельність продажів також знизилася, про що може свідчити непогода, 
засухи або зливні дощі, собівартість продукції з кожним роком зростала. 
Також збільшилися чисельність працівників та продуктивність праці. Усі 
витрати господарство покриває за рахунок власних доходів.  
Також в процесі аналізу господарської діяльності доцільно провести 
оцінку ефективності використання оборотних коштів. Так як  оборотні активи 
займають досить значну частку сільського господарства. До складу оборотних 
36 
 
активів входять грошові кошти, виробничі запаси, незавершене виробництво, 
дебіторська заборгованість, поточні біологічні активи. Кожне підприємство, 
яке планує працювати на прибуток та вести безперебійний процес свого 
виробництва мають правильно вести аналітику та аналіз оборотних активів. 
Аналіз стану та ефективності використання оборотних коштів 
підприємства має здійснюватися постійно і бути невід’ємною складовою 
внутрішнього аналізу. 
Проведемо аналіз ефективності використання оборотних коштів 
(табл.2.2)  
Таблиця 2.2 
Показники ефективності використання оборотних коштів 
Абсолютне 
Роки для аналізу 
Формула Тенденції відхилення. 
Показник 
розрахунку змін 2018/ 2019/ 
2017 2018 2019 
2017 2018 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Оборотність 
Чистий 
оборотних 
дохід/середня 
коштів, Збільш. 6,18 5,82 3,95 0,36 -1,87 
величина 
кількість 
оборотних активів 
оборотів 
Тривалість 
Тривалість 
одного 
періоду/коефіцієнт 
обороту Зменш. 59,06 62,72 92,4 3,66 26,68 
оборотності 
оборотних 
оборотних коштів 
засобів, днів 
Оборотність 
Чистий дохід/ 
дебіторської 
середня -
заборгованості, Збільш. 9,44 26,61 5,42 17,17 
дебіторська 21,19 
кількість 
заборгованість 
оборотів 
Тривалість 
одного Тривалість 
обороту періоду/Коефіцієнт 
дебіторської оборотності Зменш. 38,67 13,71 67,34 -24,96 63,63 
заборгованості, дебіторської 
кількість заборгованості 
оборотів 
Оборотність 
Сума 
кредиторської 
закупівель/Середня 
заборгованості, Збільш. 5,04 10,02 4,01 4,98 -6,01 
кредиторська 
кількість 
заборгованість 
оборотів 
37 
 
Продовження таблиці 2.2 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Тривалість Тривалість 
одного обороту періоду/коефіцієнт 
кредиторської оборотності Зменш. 72,42 36,43 91,02 -35,99 64,59 
заборгованості, кредиторської 
днів заборгованості 
Оборотність 
фіксованих Чистий дохід/ 
активів, Середні фіксовані Збільш. 35,6 38,5 54,5 2,9 16,0 
кількість активи 
оборотів 
Оборотність 
Чистий 
усіх активів, 
дохід/Середні Збільш. 4,26 5,1 2,63 0,84 -2,47 
кількість 
активи 
оборотів 
Тривалість Тривалість 
одного обороту періоду/Коефіцієнт 
Зменш. 85,7 71,57 138,78 -14,13 67,21 
усіх активів, оборотності усіх 
днів активів 
 
Аналізуючи дані таблиці 2.2, слід зазначити, що підприємство має низькі 
показники ефективності використання оборотних коштів. Майже всі 
показники ефективності використання оборотних коштів в 2019 р. 
погіршились. Виняток складає лише показник оборотності фіксованих 
активів, число оборотів яких на кінець 2019 р. збільшилось на 16 оборотів, та 
показник тривалості одного обороту фіксованих активів (період одного 
обороту в 2019р. було зменшено на 2,78 днів в порівнянні з минулим роком). 
Фермерське господарство самостійно визначає напрями своєї 
діяльності, спеціалізацію, організовує виробництво сільськогосподарської 
продукції, її переробку та реалізацію у встановленому порядку. Загалом, ФГ 
Царенка М.І. є платоспроможним, рентабельним та має перспективи 
майбутнього розвитку. 
 
 
 
 
 
38 
 
2.2 Оцінка маркетингового середовища підприємства 
 
Існує кілька підходів до визначення маркетингового середовища. 
Найбільш загальне поняття маркетингового середовища визначає її як все, що 
оточує підприємство, що на нього впливає в діяльності. Філіп Котлер визначає 
маркетингове середовище як сукупність факторів, що впливають на 
можливість підприємства розвивати і підтримувати зв'язок  із цільовим 
ринком.  
Маркетингове середовище підприємства поділяють на макросередовище 
та мікросередовище. До мікро середовища маркетингу відносять: споживачів, 
постачальників, конкурентів, посередників та контактні аудиторії. 
До макросередовища відносять соціально-демографічні, політичні, 
економічні, технологічні фактори та інші фактори, на які підприємство не 
може вплинути, але воно повинно постійно слідкувати за їх зміною і 
враховувати у своїй діяльності.  
Соціально-демографічні чинники мають вагомий вплив на 
сільськогосподарські підприємства, оскільки ринки складаються з людей. 
Сьогодні демографія сільськогосподарських районів характеризується 
яскраво вираженим процесом збільшення середнього віку населення. Одна з 
причин – урбанізація сучасного способу життя, міграція молодих і освічених 
людей в місто. Як наслідок –порівняно низький освітній рівень сільського 
населення. Наступним важливим чинником для ринків є купівельна 
спроможність людей, яка залежить від рівня поточних доходів, цін, 
заощаджень і доступності кредиту. На ній позначаються економічні спади, 
високий рівень безробіття, зростаюча вартість здобуття кредитів.  
Серед природних факторів слід виділити зростання боротьби за 
екологічно чисті продукти, яка не дає змоги дрібним фермерам збільшити 
обсяги своєї продукції за рахунок вживання хімічних добрив.  
Науково-технічне середовище в сільському господарстві розвивається 
повільнішими темпами, ніж в інших галузях народного господарства. Це 
39 
 
спричинено як невеликою часткою витрат на проведення досліджень, так і 
повільним циклом винаходів і селекції.  
Політичні чинники проявляються через поведінку держави, державних 
структур і груп громадськості. 
У таблиці 2.2 наведено фактори макросередовища за такими 
класифікаційними групами: політично-правові, економічні, технологічні, 
соціально-культурні і природні. Для оцінки ступеня впливу фактору 
зовнішнього середовища використовується наступна шкала балів:  
1 – не впливає 
2 – слабко впливає 
3 – помірно впливає 
4 – сильно впливає 
5 – дуже сильно впливає 
Таблиця 2.2 
Фактори макросередовища за класифікаційними групами 
ФГ «Царенка М. І.» 
Макрофактори 
Бали Ранг фактору 
1 2 3 
Політично-правові фактори 
1. Капітальні інвестиції в с/г 3 0.20 
2. Вплив екологічних 2 0.18 
організацій 
3. Регулювання земельних 5 0.23 
відносин 
4. Підтримка програм для с/г 1 0.17 
урядом 
5. Податкова система 4 0.22 
Оцінка: 3.16 
Економічні фактори: 
1. Інфляція 4 0.23 
2. Дохід населення 3 0.18 
3. Зростання конкуренції 5 0.27 
4. Нестабільний курс валют 2 0.17 
5. Обсяги імпорту с/г продукції 1 0.15 
Оцінка: 3.3 
40 
 
Продовження таблиці 2.2 
1 2 3 
Технологічні фактори 
1. Нові продукти (швидкість 3 0.20 
відновлення й освоєння нових 
технологій) 
2. Смарт-технології в АПК 2 0.18 
3. Сучасні технології AgTech 4 0.22 
(допомагає с/г вийти на новий рівень 
продуктивності) 
Оцінка: 3.24 
Соціально-культурні фактори 
1. Зміна структури доходів 3 0.21 
2. Рівень безробіття 4 0.24 
3. Вимоги до якості та екологічності 5 0.27 
продукції 
4.Тренд здорового способу життя 2 0.16 
5. Сприятливі умови для життя, 1 0.12 
праці і відпочинку сільського 
населення 
Оцінка: 3.38 
Природні фактори 
1. Зимові умови роботи 1 0.10 
2. Стихійні лиха, засуха, повінь 3 0.22 
3. Клімат 4 0.23 
4.Родючість ґрунтів 5 0.25 
5.Наявність і достатність водних 2 0.20 
ресурсів 
Оцінка: 3.33 
 
Досліджуючи фактори макросередовища, можна зробити висновок – 
найбільший вплив здійснюють такі фактори: регулювання земельних відносин 
для суспільних інтересів посилюється роль держави; зростання конкуренції – 
важливо виокремлюватися серед конкурентів та утримати споживача; новітні 
технології для посіву – якщо оновити методи посіву, можна заощадити час та 
методику як сіяти; вимоги до якості екологічності продукції – важливо мати 
якісний та екологічно чистий товар; та родючість ґрунтів, тому що найбільш 
41 
 
важливо обробляти, удобрювати землю для максимально якісного ґрунту для 
рослин. 
Наступним кроком проведемо дослідження маркетингового 
мікросередовища підприємства. 
Головним конкурентом фермерського господарства є приватне 
сільськогосподарське підприємство «АГРОФІРМА «ШУЛЬЦ», зареєстроване 
у квітні 2002 року (табл. 2.3).   
Таблиця 2.3 
Конкурентний аналіз 
ФГ «Царенка М. І.» ПСП «АГРОФІРМА «ШУЛЬЦ» 
Не перебуває в процесі припинення Не перебуває в процесі припинення 
Період існування: 6 років 10 місяців Період існування: 18 років 8 місяців 
Розмір статутного капіталу: Розмір статутного капіталу: 
600 000,00 грн. 1 730 000,00 грн. 
Основний вид діяльності:  вирощування Основний вид діяльності: 
зернових культур (крім рису), бобових розведення великої рогатої худоби 
культур і насіння олійних культур;  молочних порід; 
Інші – розведення великої рогатої худоби Інші – вирощування зернових 
молочних порід; допоміжна діяльність у культур (крім рису), бобових культур і 
тваринництві; оптова торгівля зерном, насіння олійних культур; розведення 
необробленим тютюном, насінням і свиней; допоміжна діяльність у 
кормами для тварин рослинництві 
  
Відсутні торгові марки                              1 торгова марка 
Жодних судових реєстрів Судовий реєстр – 16 документів, 
серед яких кримінальні та адміністративні 
правопорушення 
 
Проводячи конкурентний аналіз підприємств «Царенка М. І.» та 
«АГРОФІРМА «ШУЛЬЦ», можна зробити такі висновки: «АГРОФІРМА 
«ШУЛЬЦ» має більший досвід на ринку сільського господарства, існує 
торгова марка, наведена в додатку В, а в «Царенка М. І.» відсутня; за розміром 
статутного капіталу першість має «АГРОФІРМА «ШУЛЬЦ». Якщо зрівняти  
період існування двох підприємств, то можна сказати, що більш досвідченим 
є конкурент, який має торгову марку (Додаток В). Підприємство «ШУЛЬЦ» 
займається вирощуванням великої рогатої худоби молочних порід, другорядне 
– вирощування зернових культур; розведення свиней; тобто фермерське 
42 
 
господарство «Царенка М. І.» має лідерство серед вирощування зернових 
культур у м. Городищі. 
На наступному етапі нашого дослідження, проаналізуємо товарну 
політику підприємства за допомогою методу АВС-аналізу. Даний аналіз 
дозволяє визначити рівень впливу окремих товарних груп на загальний обсяг 
товарообороту. Основою АВС-аналізу є правило Парето, коли 20 % зусиль 
надають 80 % результату. Технологія проведення аналізу полягає у 
ранжуванні асортименту за різними параметрами відповідно обраним об'єктам 
аналізу та в групах показників (групи А, В і С), що показують ступінь впливу 
на результат. Визначимо, які групи товарів займають основну частку 
товарообороту підприємства (табл. 2.4). 
Таблиця 2.4 
Економічні показники для побудови АВС-аналізу за 2019 рік 
Питома вага 
Вартість у 
Питома вага 
Назва виду реалізованої товарообороті 
групи у товаро- Група 
продукції продукції, із 
обороті, % 
грн наростаючим 
підсумком, % 
Пшениця  1491378 14,13 14,13 В 
Кукурудза та 
219198 2,08 
зерно 16,21 С 
Боби сої 4080053 38,66 54,87 А 
Соняшник  4763396 45,13 100 А 
Разом  10554025 100 - - 
 
За результатами АВС-аналізу, наведеними у таблиці, бачимо, що 
найбільш вагомими товарними групами у товарообороті підприємства є 
товарні групи, розташовані у групі А – соняшник; боби сої.  
До групи В – пшениця. Саме ці товарні групи характеризуються 
найбільшим попитом, тому необхідним є особливий контроль асортиментного 
складу та стабільності груп А і В. Так, результатом опрацювання асортименту 
групи В може бути переміщення певних груп товарів до групи А.  
43 
 
До категорії С відноситься кукурудза та зерно. Таким чином, з метою 
підвищення обсягів товарообороту пропонуємо формувати асортиментну 
пропозицію згідно результатів АВС-аналізу. 
Важливо звертати увагу на вдосконалення обробки чи догляду за 
соняшником, адже саме він приносить фермерському господарству 
найбільший прибуток.  
Для порівняння можна взяти 2018 рік для того, щоб побачити, чи 
змінилися тенденції розвитку рослинництва.  На рис. 2.2 зображений АВС-
аналіз підприємства за 2018 та 2019 роки.  
2019 рік 2018 рік 
8,92
14,13
2,08 33,53
18,51
45,13
38,66 21,20
17,84
Пшениця Кукурудза та зерно
Пшениця Кукурудза та зерно Боби сої Ріпак
Боби сої Соняшник Соняшник
 Рис.2.2 – Структура товарообороту підприємства у порівнянні за 2018 
та 2019 роки 
 
На діаграмах зображена продукція, де яскраво виражена кожна з 
одиниць товару із своєю собівартістю. Якщо звернути увагу на 2018 рік, можна 
побачити, що було взято для дослідження лише 4 виду продукції, а вже для 
2019 року підприємство розширило свій асортимент, орієнтуючись на 
тенденції ринку, наявний і потенційний попит та запровадив товар ріпаку. Що 
не позитивно, – зменшення обсягу виробництва пшениці. У попередньому році 
питома вага дорівнювала 14,13%, а вже через рік – 8,92%. Також значно 
44 
 
скоротилася частка бобів сої – з 38,66% до 21,20%. Місце лідера посідає 
соняшник обох досліджуваних років, щоправда, із незначним зменшенням на 
11,6 %. Посівні площі кукурудзи та зерна вдосконалилися та зросла питома 
вага на 16,43%. 
У процесі аналізу маркетингового середовища важливе місце займає 
оцінка споживачів підприємства. На рис. 2.3 наведена питома вага 
підприємств – споживачів продукції досліджуваного підприємства. 
Зауважимо, що основними споживачами досліджуваного ФГ є три 
підприємства, які в сумі забезпечують 70% прибутку, це: ТОВ СП 
«НІБУЛОН», ТОВ «АГРОСКОРМ» та ТОВ «Катеринопільський елеватор».  
Рис. 2.3 – Питома вага підприємств-споживачів в структурі 
реалізованої продукції 
 
Аналізуючи рисунок 2.3, можна сказати, що найбільш вигідно 
співпрацювати із ТОВ «АГРОСКОРМ», - підприємство купує продукцію і 
забезпечує 40% прибутку або 5060 тис. грн.; ТОВ СП «НІБУЛОН» забезпечує 
прибуток на 33% або 4280 тис. грн.; ТОВ «Катеринопільський елеватор» 
споживає зернові та олійні культури, забезпечуючи прибутком підприємство 
«Царенка М. І.» в розмірі 3500 тис. грн. або 27%.  
45 
 
 
Серед основних постачальників підприємства слід виділити «ЕРІДОН», 
який постачає посівне зерно та ТОВ «БРІТІШ ПЕТРОЛІУМ» – 
нафтопродукти.  
 
 
2.3 Стратегічний аналіз підприємства 
 
Стратегічний аналіз підприємства розпочнемо з оцінки сильних та 
слабких сторін, потенційних можливостей і загроз підприємства. Оцінка 
потенційних можливостей підприємства - складна і трудомістка задача, яка 
дозволяє забезпечити баланс ринкових запитів з реальними можливостями 
самого підприємства, розробити основні програми його розвитку і поведінки 
на ринку, а також підвести реальну і компетентну основу під рішення, що 
приймаються. 
Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу та слабкість, а також 
зовнішніх можливостей та загроз проведемо за допомогою SWOT-аналізу 
(табл.2.5). В результаті аналізу внутрішнього середовища виводиться оцінка 
стратегічного потенціалу в рамках поставленої мети: наскільки за кількістю і 
якістю ресурсів, станом функцій і проектів підприємство відповідає цільовим 
вимогам. Ми проводимо, таким чином, аналіз фактичного і нормативного 
потенціалів (або порівнюємо себе з головним конкурентом, якщо оцінюємо 
свої конкурентні переваги). Після закінчення аналізу прояснюється картина 
сильних і слабких сторін підприємства. Сильні сторони - це можливі ключові 
фактори успіху.  
 
 
 
 
 
46 
 
 
Таблиця 2.5 
SWOT-аналіз фермерського господарства Царенка М. І. 
Сильні сторони Слабкі сторони 
1 2 
Маркетинг 
- Наявність власних каналів збуту - Недостатнє фінансове забезпечення 
сільськогосподарської продукції маркетингових заходів 
- Наявність кваліфікованих спеціалістів з - Відсутність заходів спрямованих на 
новими поглядами на сучасні умови ринку. вивчення потреб ринку 
 - Відсутність відділу маркетингу 
- Вигідне поєднання якісно-цінових - Слабкий рівень організації маркетингової 
характеристик сільськогосподарської діяльності 
продукції 
Виробництво 
- Можливості збільшення виробництва - Велика енерго- та матеріаломісткість 
аграрної продукції виробництва 
- Наявність власних розробок продукції - Швидке старіння обладнання 
 - Нестача обігових коштів 
- Належний стан матеріально-технічної - відсутність чітких цілей та стратегій 
бази розвитку 
Технології 
- Розповсюдження простих технологій с/г - Значна технологічна відсталість 
виробництва, пристосованих до - Застосування у виробництві застарілих 
матеріально-технічних та фінансових технологій 
можливостей підприємства  
 
- Значні резерви підвищення обсягів та  
ефективності сільськогосподарського 
виробництва 
Потенційні внутрішні сильні сторони (S): Потенційні внутрішні слабкості (W): 
Перевірене надійне управління Недоступність фінансів, необхідних для 
зміни стратегії 
Надійна мережа розподілу Відсутність чітко вираженої стратегії, 
непослідовність в її реалізації 
Чітко проявляється компетентність Застарілі технологія та обладнання 
Використання економії на масштабах Слабка політика просування 
виробництва, цінова перевага 
Велика доступність ресурсів Несприятливе зрушення в курсах валют 
Ослаблення нестабільності бізнесу Жорстокість конкуренції 
 
Аналіз зовнішнього середовища фірми, виконаний щодо мети і кола 
продуктових бізнес-процесів, дозволяє оцінити стратегічний клімат або 
стратегічні умови, створювані зовнішнім середовищем: оцінити можливості і 
загрози. 
47 
 
Оцінка зовнішнього середовища підприємства, його зовнішніх 
можливостей та загроз представлена у табл. 2.6. 
Таблиця 2.6 
Перелік зовнішніх загроз та можливостей для розвитку ФГ «Царенка М. І.» 
Можливості Загрози 
Економічні 
- Наявність в умовах кризи значних - Значні бар’єри виходу і закріплення на 
резервів підвищення внутрішнього попиту міжнародному ринку 
- Слабкий розвиток ринкової 
інфраструктури внутрішніх продовольчих 
ринків 
Політичні 
- Політична підтримка аграрних - Низький рівень правової захищеності 
підприємств аграрних підприємств порівняно з 
- Розробка правової бази для аграрного зарубіжними країнами 
сектору - Недосконала податкова система 
Соціальні 
- Потреба населення в продуктах - Професійна та духовна деградація 
харчування, відповідно. Постійний попит сільського населення 
на сільськогосподарську продукцію - Низький рівень соціальних умов життя в 
сільській місцевості 
Природні 
- Сприятливі природні умови - Нестабільність погодних умов 
 
Отже, діяльність фермерського господарства є достатньо ризикованим, 
адже все залежить від сезону та погодних умов, які можуть як позитивно 
впливати, так і негативно (засуха, різкі перепади температури), а також від 
людського фактору – потреб споживача. З іншого боку, господар уважно 
ставиться до власного бізнесу, оскільки управління підприємством є надійним, 
присутня надійна мережа розподілу, а також можливо обслуговувати 
додаткову групу споживачів, – це все  дає можливість отримувати 
максимально якісні продукти та високий прибуток. Загрозами та слабкостями 
підприємства є: збільшення продажів товарів-замінників, нестабільний курс 
валют, жорстокість конкуренції, відсутність чітко вираженої стратегії, 
непослідовність в її реалізації, застарілі технологія та обладнання і слабка 
політика просування. Для успішного ведення бізнесу підприємству слід 
звертати увагу на потенційні загрози та слабкі сторони і вирішувати проблеми 
48 
 
або розробляти інші маркетингові стратегії. Підприємству необхідно постійно 
удосконалювати власні конкурентні переваги, сформовані за рахунок сильних 
сторін. 
Таким чином, підприємство «Царенка М. І.» заслуговує на особливу 
увагу таких факторів: с/г товаровиробники, у тому числі досліджуване 
підприємство, мають можливість зайняти певну позицію на світовому 
продовольчому ринку, а саме: нішу виробництва з екологічно чистої аграрної 
продукції; наявність значних резервів в умовах кризи для підвищення 
внутрішнього попиту; економічну державну підтримку сільського 
господарства України в рамках реалізації комплексу державних цільових 
програм на різних рівнях. Проведений SWOT – аналіз дає змогу визначити, що 
на підприємстві переважають слабкі сторони, проте є сприятливі ринкові 
можливості. 
На нашу думку, для стратегічного аналізу на сільськогосподарських 
підприємствах, доцільно використовувати різновид SWOT-аналізу, який 
запропонував George Panagiotou у 2003 р. під назвою “модель TELESCOPIC 
OBSERVATIONS” (“Телескопічний огляд”, скорочено ТО) [9]. Така модель є 
розширеним, більш докладним варіантом аналізу порівняно з 
розповсюдженим SWOT-аналізом [8]. Його можна застосовувати для 
вивчення поточного і перспективного положення стратегічних бізнес-одиниць 
(різних видів продукції для підприємства або галузей виробництва) на ринку 
відносно конкурентів, розробки концепції нової продукції чи ідеї.  
Варто також відзначити модель Telescopic Observations визначає 
докладний перелік категорій, а саме: аналіз моделі М. Портера, PESTEL аналіз, 
концепцію комплексного керування якістю, аналіз ланцюжку цінностей та 
портфельний аналіз. У таблиці 2.7 проведено стратегічний аналіз для ФГ 
«Царенка М. І.». 
 
 
 
49 
 
Таблиця 2.7 
Матриця стратегічного аналізу галузей рослинництва за моделлю ТО 
Назва факторів 
Дотримання 
Екологічні Тенденції 
Ступінь впровад вимог 
проблеми  розвитку 
ження Економічна законодав-
та проблеми суспіль-
технологічних ефективність  ства і 
навколиш- ства і  
інновацій у діяльності норматив-
нього сільської  
виробництво них  
середовища громади 
обмежень 
1 2 3 4 5 6 7 
Вдале 
географічне 
розташу- Можли-
Використання Стабільні 
вання. вість 
пакету MS економічні 
Наявність спрямову
Project для пла- показники 
якісних -вати 
нування роз- розвитку 
Підприєм- земельних кошти на 
витку рослин- галузей 
ство засно- ресурсів. соціаль-
ництва. Вико- рослин-
ване на Наявність ний 
ристання прог- ництва. 
законних тварин- розвиток 
рамного ком- Висока 
засадах, має ництва для села. 
плексу "1С:Під- рентабель-
статут забезпе- Вдале 
приємство" для ність вироб-
чення геогра-
ведення бух- ництва зер-
рослин- фічне 
галтерського нових, 
ництва розташу-
обліку соняшнику 
органіч- вання 
ними 
добривами 
Недостатній 
Недостатня 
рівень впровад-
забезпече- Зниження 
ження іннова- Поступо-
ність трудо- вмісту 
ційних техно- Відсутність ве 
вими ресур- гумусу 
логій землероб- власного зниження 
сами. 56 % через 
 ства. Моральне юриста або кількості 
надходжень недотриман-
старіння і фі- юрискон- і якості 
грошових ня балансу 
зичний знос сульта трудових 
коштів має вирощуван-
основних ресурсів 
сезонний ня культур 
технологічних 
характер 
фондів 
 
 
 
 
 
Внутрішнє середовище Середовище 
підприємства дослідження 
Слабкі сторони С ильні сторони Фактори 
50 
 
Продовження таблиці 2.7 
 
1 2 3 4 5 6 7 
 
Можливість 
Територія 
залучення 
Наявність, області 
фінансових 
розробленість і частково 
ресурсів для Можливість 
можливість знаходиться Наявність 
запро- здійснювати 
використання у ґрунтовій в області 
вадження вплив на 
досвіду інших зоні, високо-
нових розробку 
підприємств у придатній кваліфі-
технологій. програм 
запровадженні для кованих 
Орендна галузевого 
інноваційних та вирощуван- кадрів 
форма розвитку 
ресурсозберіга- ня 
використання 
ючих технологій органічної 
земельних 
продукції 
ресу рсів 
Деформа-
ції у 
структурі 
сільсько-
Нестабіль-
Нестабіль- го 
Висока вартість ність зако-
ність населен-
необхідного нодавства у 
фінансово- Недостатня ня. 
обладнання для сфері дер-
економічної увага Зниження 
запровадження жавного 
ситуації у держави до кількості 
нових регулюван-
державі. дослідження сільсько-
технологій. ня галузе-
Подовження стану го 
Впровадження вого роз-
світової ґрунтів населен-
нових технологій витку та у 
економічної ня і 
у конкурентів сфері опо-
кризи вікових 
даткування 
структур-
них 
співвід-
ношень 
 
Сильними сторонами підприємства можна відмітити вдале географічне 
розташування, наявність якісних земельних ресурсів, висока рентабельність 
виробництва зернових культур, стабільні економічні показники розвитку 
галузей рослинництва, орендна форму використання земельних ресурсів, 
висока конкурентоспроможність окремих видів рослинницької продукції, 
наявність конкурентної переваги - паспорт на вирощування елітного насіння 
озимої пшениці, соняшнику та кукурудзи, тенденції до збільшення балу 
конкурентоспроможності зерна, використовуючи вдалу маркетингову 
Зовнішнє середовище 
Загрози Можливості 
51 
 
політику, реалізація пакету MS Project для оперативного планування в 
розвитку рослинництва. 
Виявлено також слабкі сторони діяльності підприємства – 
недостатній рівень впровадження інноваційних технологій землеробства, 
старіння і фізичний знос технологічних матеріалів, відсутність інформації 
про підприємство у мережі Інтернет, а також відсутність власного сайту, 
неможливість підприємства виходити на міжнародний ринок для експорту 
продукції.  
Серед можливостей для ФГ «Царенка М. І.» для того, щоб зміцнити 
конкурентні позиції, можна виокремити такі: територія посівної області 
частково знаходиться у ґрунтовій зоні, придатній для вирощування 
зернових культур, частково у лісо-степовій зоні; можливість експорту 
продукції рослинництва; наявність, розробка і використання досвіду інших 
підприємств у запровадженні інноваційних технологій.  
Серед загроз найбільш небезпечними є: деформації у структурі 
сільського населення (старіння і зменшення загальної кількості сільського 
населення); поступове зниження якості та кількості трудових ресурсів; 
порушення цін на необхідні у виробництві матеріали і продукцію 
підприємства, нестабільність законодавства у регулюванні розвитку галузі 
та у сфері оподаткування. 
Щоб відстежити ефективність торгівельної діяльності ФГ «Царенка 
М.І.» і визначення перспективних напрямів діяльності запропоновано 
використовувати матрицю Бостонської консалтингової групи, оскільки 
вона є простою і зрозумілою у застосуванні, тому що передбачає 
використання лише відкритої інформації. Сутність цієї матриці полягає у 
визначенні співвідношення між двома категоріями: відносна частка 
підприємства на ринку і темп зростання ринку.  
У таблиці 2.8 наведені економічні показники та розрахунки для 
побудови матриці БКГ для підприємства. За основного конкурента взято 
ПСП «АГРОФІРМА «ШУЛЬЦ». 
52 
 
Таблиця 2.8 
Економічні показники для побудови матриці БКГ 
Обсяг у 
Відносна 
Обсяг, тис. конкурента, Темп 
Товар частка 
грн., 2019 р. тис. грн., зростання,% 
ринку 
2019 р. 
Пшениця   145 556 1 300 020 0,76 0,88 
Кукурудза  2 376 855 3 002 400 1,08 0,79 
Соняшник  4 605 415 4 200 389 1,12 1,09 
Горох  2 290 528 1 800 100 1,20 1,27 
Боби сої 2 722 378 2 220 980 1,08 1,22 
 
На рис. 2.5 представлена матриця БКГ на основі даних таблиці 2.8. 
Згідно отриманих результатів, можна зробити наступні висновки. 
 
 
 
Рис. 2.5 – Матриця БКГ для торгового асортименту фермерського 
господарства «Царенка М. І.» 
 
До квадранту матриці «Дикі кішки» потрапила «Кукурудза». 
Стратегічним рішенням для такої продукції є вкладення інвестицій для 
збільшення частки ринку. Якщо проводити активну політику, даний товар 
може перейти до категорії «Зірки». За відсутності достатньої кількості 
53 
 
грошових коштів для інвестування в просування продукції, доцільним є 
застосування стратегії виходу товару з ринку. 
 Від квадранту матриці «Дикі кішки» до квадранту «Собаки» перейшла 
«Пшениця», для якої характерним є незначна частка ринку і досить повільні 
темпи розвитку.  
«Соняшник», «Боби сої» та «Горох» входять до квадранту матриці 
«Зірки» і потребують певних засобів, щоб підтримувати лідерство, а також 
утримати товари на ринку, для подальшого збільшення і оптимізації частки 
ринку. Товари «Соняшник» та «Боби сої» також зачіпають «Дійних корів». 
Вони можуть бути й надалі прибутковими і не потребувати значних вкладень. 
Товари «Соняшник» та «Боби сої» більше знаходяться у квадранті 
матриці «Зірки». Ринок збуту звужується, але підприємство має конкурентні 
переваги і не втрачає їх. Щоб перейти до квадранту «Дійні корови», необхідно 
збільшити збут соняшнику та бобів сої. Завдяки високій ринковій частці цих 
продуктів, підприємство має перевагу у сфері витрат. За рахунок великих 
прибутків фінансуються «Зірки» та Дикі кішки». Для кращих фінансових 
можливостей, підприємству необхідно мати товари «Дійних корів». Щоб не 
змінити "Дійних корів" на "Собак", підприємство має вкладати значні кошти 
для зміцнення ринкових позицій. 
 
 
 
  
54 
 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ 
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ                  
«ЦАРЕНКА М. І.» 
 
3.1. Пропозиції щодо покращення маркетингової стратегії на 
підприємстві 
 
Оцінка маркетингової діяльності, проведена в другому розділі 
роботи, дозволила запропонувати такі заходи:  
- запровадити комплекс виконання функцій маркетингу;  
- встановити чітку структуру і розкид функцій маркетингу по 
підрозділах підприємства;  
- реалізувати комплексні дослідження ринку; 
- розвиватися в інноваційних технологіях;  
- покращити рівень стимулювання попиту, рекламної діяльності, 
просування продукції, що реалізовується. 
Для створення стратегії маркетингу і вирішення проблем, а також 
нереалізованості деяких функцій, рекомендується розширити штат 
підприємства і ввести посаду фахівця з маркетингу. Фахівця в 
організаційній структурі управління підприємства «Царенка М. І.» 
необхідно поставити в безпосереднє підпорядкування директора.  
Комплекс маркетингу на підприємстві не застосовується. Аналіз 
маркетингу показує, що компанія не використовує всі засоби просування та 
залучення клієнта. Зокрема, не вистачає представленості компанії в 
соціальних мережах, реклами на радіо, телебаченні. Соціальні мережі  на 
сьогодні є найпопулярнішою платформою для просування своїх послуг в 
Інтернеті. Також компанія не використовує такий засіб просування, як 
зовнішня та внутрішня реклама. 
55 
 
Науково-технічний прогрес має безпосередній вплив на сільське 
господарство. Для розвитку бізнесу у сфері інноваційних технологій, 
підприємству рекомендується:  
- застосувати інтенсивні способи посіву;  
- використовувати високопродуктивні сорти; 
- удосконалити систему зрошування земель; 
- ефективно застосувати мінеральні та органічні добрива; 
- створити і застосувати нові високопродуктивні машини; 
- запровадити індустріальні технології вирощування і збирання 
зернових культур;  
- розширити місця для короткочасного зберігання продукції; 
поглибити спеціалізацію галузі; 
-  удосконалити форми і методи заготівельної продукції; 
- організувати працю та матеріальне стимулювання; 
- підготовити висококваліфіковані кадри; 
- створити промисловим шляхом біопрепарати для захисту рослин, 
бактеріальні добрива, дріжджі, грибний міцелій;  
- якісно новий підхід до селекційної роботи, широке використання 
біотехнологій в сільськогосподарському виробництві; 
- розробити прогресивну систему ведення господарства, що 
сприятиме збереженню та підвищенню родючості ґрунту; 
- розробити та впровадити систему управління врожайністю зернових 
культур; 
- встановити меліоративні споруди; 
-  конструювати або виготовити дослідні зразки машин та інших 
засобів виробництва для обробітку та збирання зернових культур. 
Для підвищення економічної ефективності виробництва продукції 
тваринництва необхідно реалізовувати такі заходи:  
- збільшити продуктивність тварин при економному витрачанні 
матеріально-грошових коштів;  
56 
 
- збалансовувати раціони годування; 
- прискорити розвиток кормової бази; 
- проводити належний догляд за тваринами; 
- оптимізувати зростання рівня комплексної механізації всіх 
технологічних процесів; 
- поліпшити якості продукції; 
- удосконалити форми організації та матеріального стимулювання 
праці. 
Можна запропонувати таку класифікацію інновацій по предмету і сфері 
застосування на підприємстві (табл. 3.1) 
Таблиця 3.1 
Класифікація інновацій для сільського господарства 
Ознака Вид інновації 
класифікації 
1 2 
Біологічна Новий сорт і гібрид сільськогосподарських рослин; нова порода, вид 
тварин і птиці; створення рослин і тварин, стійких до хвороб і 
шкідників, несприятливих факторів навколишнього середовища 
Технічна  Використання нового виду техніки або обладнання 
Технологічна  Нова технологія обробки сільськогосподарських культур; нова 
технологія в тваринництві; науково-обґрунтовані системи 
землеробства і тваринництва; нова ресурсозберігаюча технологія 
виробництва і збереження сільськогосподарської продукції 
Хімічна  Новий вид добрив; нові засоби захисту рослин 
Економічна  Нова форма організації, планування і управління; нова форма і 
механізми інноваційного розвитку підприємства 
Соціальна  Забезпечення сприятливих умов життя і праці сільського населення 
Інновації в Нова форма організації та мотивації праці; новий метод ефективного 
менеджменті управління персоналом 
Маркетингова  Вихід на новий сегмент ринку; удосконалення якості продукції та 
розширення асортименту; нові канали розповсюдження продукції 
 
Отже, розвиток інновацій в аграрній сфері відбувається повільніше 
відносно інших сфер, і вимагає особливої уваги. Найбільш поширеними 
інноваціями запровадження нових сортів і гібридів рослин, розведення 
порід тварин, запровадження марки і модифікації сільськогосподарської 
техніки, встановлення технологій, використання хімічних та біологічних 
препаратів, економічні розробки.  
57 
 
Для покращення маркетингової стратегії підприємству рекомендується 
переходити до нових економічних відносин сільськогосподарських 
підприємств, що обумовлює необхідність у формуванні ефективної системи 
управління, організації виробництва, реалізації високоякісної продукції для 
задоволення потреб споживачів. Ринкові відносини передбачають не тільки 
виробництво продукції, а й необхідність вивчення можливостей збуту, пошук 
споживача, зосередження уваги на маркетингової діяльності. Зауважено, що за 
результатами аналізу господарської діяльності досліджуваного підприємства, 
фермерському господарству «Царенка М. І.» доцільно рекомендувати 
стратегію зростання. 
Сучасний ринок сільськогосподарської продукції представлений 
значним рівнем конкуренції, а отже для досягнення позитивних результатів 
підприємство повинне краще задовольняти потреби споживачів, ніж 
конкурент; на даному етапі спостерігається насиченість ринку товарами 
високої якості, підприємство спрямовує зусилля для поліпшення якості 
обслуговування і збільшення обсягу послуг, що веде до зростання сервісної 
політики як складової частини маркетингу. 
На систему маркетингу продукції сільського господарства впливає 
кілька чинників: наявність альтернативних видів продуктів, продукція, що 
швидко псується, високі ціни і нестабільність пропозиції, сезонність 
виробництва, географічне положення. Розглянувши ці фактори, можна 
бачити, як змінюється система маркетингу відповідно до унікальних 
властивостей і особливостями продукції і галузі в цілому. 
Принципи для розробки маркетингової стратегії:  
- виробництво затребуваної продукції;  
- вихід на ринок для вирішення проблем споживачів; 
- організація виробництва за результатами дослідження потреб і 
попиту;  
- використання комплексного підходу для досягнення мети;  
58 
 
- застосування стратегії пристосування виробництва товарів до вимог 
ринку;  
- орієнтація діяльності на довготривалу перспективу (стратегічне 
планування, прогноз);  
- постійний пошук нових методів підвищення ефективності 
виробництва;  
- розробка маркетингової стратегії з метою максимального 
задоволення вимог покупців. 
Основними проблемами створення маркетингової стратегії на  
підприємстві є: неефективна інфраструктура; відсутність чіткої політики 
держави, нестача маркетингової інформації, недостатній досвід торгівлі в 
умовах ринку, відсутність рекламної кампанії, відсутність торгової марки.  
Отже, при розробці маркетингової стратегії необхідно відтворити 
наступні рекомендації: 
- команда повинна включити фахівця з маркетингу;  
- визначення напрямку діяльності покращення для кожного з виду 
товару, контроль і коригування з урахуванням змін середовища;  
- прогнозування результатів на основі сучасних методів (SWOT, 
ABCD, PERT аналізи) з розробкою трьох варіантів: оптимістичний, 
песимістичний і найбільш вірогідний;  
- формування діяльності виходячи з етапу життєвого циклу 
підприємства та продукції. 
Розробка маркетингової стратегії підприємства спрямована на 
визначення пріоритетних напрямків, з урахуванням забезпечення попиту 
ринку. Концептуальна схема формування і реалізації маркетингової 
стратегії підприємства, а також рекомендовані альтернативні маркетингові 
стратегії зображено на рисунку 3.1.  
 
 
 
59 
 
 
Визначення місії, цілей ФГ Царенка М.І. 
Етап 1. 
Оцінка та 
Моніторинг внутрішнього середовища  моніторинг 
Моніторинг маркетингового середовища ФГ Царенка М.І. 
Стратегічний аналіз  (застосування матриці 
БКГ) 
Формування тенденцій розвитку 
підприємства 
Етап 2. 
Стратегічне планування  "Формування набору 
альтернативних стратегій" 
Визначення Оцінка можливостей Інт егрування планів по 
основних факторів стратегічних зон стратегічних зонах 
успіху діяльності діяльності 
Формування набору стратегій  
Удосконалення ВПРОВАДЖЕННЯ Впровадження 
Удосконалення 
маркетингової СТРАТЕГІЇ стратегії 
збутової стратегії 
діяльності  ДИВЕРСИФІКАЦІЇ виробництва 
Попередня оцінка альтернативних стратегій  
Етап 3. 
Реалізація  вибраної стратегії 
"Реалізація та контроль» 
 
Стратегічний контроль 
Оцінка ступеня досягнення цілей, виявлення невідповідностей, розробка коригування 
заходів 
Рис. 3.1 – Концептуальна схема формування і реалізації маркетингової 
стратегії зростання 
60 
 
Таким чином, рекомендованими альтернативними рекомендованими 
маркетинговими стратегіями для підприємства можуть бути:  
1. Стратегія вдосконалення маркетингової діяльності. Основою 
даної стратегії можуть бути: формування асортименту продукції відповідно 
до запитів споживачів; диференціація цін відповідно до рівня якості 
продукції, створення торгової марки і упаковки продукту, застосування 
засобів просування продукції на ринку, дослідження і аналіз ринку і т. д.;  
2. Збутова стратегія: роздрібна торгівля для споживачів, 
максимальна кількість угод із дистриб'юторами, а також зацікавлення у 
співпраці з підприємством. Зазначені цілі досягаються шляхом створення 
власної збутової мережі і укладанням угод із дистриб'юторами; завдяки 
контролю цін; придбанням та використанням спеціального транспорту, щоб 
зменшити частку витрат; диференціація цін для різних типів клієнтів в 
залежності від обсягів закупівель, віддаленості від підприємства-
виробника, лояльності до підприємства і т. п.; 
3. В основі стратегії виробництва лежить поліпшення 
регулярності, умов закупівлі і якості сировини, підвищення якості кінцевої 
продукції і зниження її собівартості. Складовими є використання сировини 
найвищої якості, постійне підвищення кваліфікації персоналу, 
максимальне завантаження потужностей з метою зменшення рівня 
постійних витрат; 
4. Стратегія диверсифікації покликана розширити частку на ринку 
підприємства шляхом створення нового продукту або модернізації вже 
існуючого. Необхідною умовою буде вивчення потреб ринку таких 
продуктів. 
Отже, у сучасних умовах для забезпечення стабільного розвитку 
сільськогосподарського виробництва необхідно мати стратегічний план на 
основі маркетингових досліджень для задоволення попиту споживачів. 
Необхідність формування маркетингової стратегії обумовлена новими 
ринковими відносинами в країні. Маркетингова стратегія може бути 
61 
 
спрямована на досягнення певних результатів (збільшення виробництва, 
обсягу продажів, модернізація продукції, удосконалення системи 
управління підприємства), за умови постійного коригування відповідно до 
потреб ринку. 
 
 
3.2 Економічне обґрунтування запропонованих заходів 
 
З вищеперерахованих альтернативних маркетингових стратегій, 
розглянемо та обґрунтуємо доцільність впровадження стратегії 
диверсифікації. 
Багато фермерських господарств на сьогоднішній день не тільки 
виробляють сільгосппродукцію, а й займаються її переробкою для більш 
вигідного продажу і збільшення зайнятості місцевого населення. Тому нами 
внесено пропозицію щодо переробки молока на дитяче харчування для 
збільшення його збуту і зростання виручки і прибутку господарства. 
Пропонується впровадити виробництво дитячих молочних сумішей на 
підприємство. Прийнято вважати, що ринок дитячого харчування є одним з 
найбільш стійких серед всієї категорії дитячих товарів, оскільки покупка 
харчування для дитини відноситься до необхідних витрат, на якій споживач 
буде економити в останню чергу. Виробництво дитячої молочної продукції є 
рентабельним, оскільки для виконання вимог щодо якості, виробникам 
необхідно мати дороге обладнання. 
Ринок дитячого харчування продовжує зростати. Однією з головних 
причин зростання - соціально-демографічні зміни за останні роки, 
зменшується народжуваність, проте росте жіноча зайнятість, а це означає, що 
росте потреба в готовому дитячому  харчуванні, таким чином збільшується 
цільова аудиторія. Змінюється культура споживання - якщо раніше жінка 
вважала, що краще неї самої їжу для дитини не приготує ніхто, то тепер вона 
все більше довіряє виробнику. 
62 
 
Однак, слід зазначити, для того, щоб підприємство мало змогу 
виготовляти дитячі молочні суміші, йому потрібно отримати статус 
спеціальної сировинної зони, згідно Постанови Кабінету Міністрів України № 
383 від 22.04.1997 р. «Про додаткові заходи виробництва продуктів дитячого 
харчування».  
У Порядку надання статусу спеціальної зони з виробництва сировини, 
що використовується для виготовлення продуктів дитячого та дієтичного 
харчування, затвердженого Постановою Кабінету Міністрів України №1195 
від 3.10.2007 р. визначено, що Спеціальні сировинні зони повинні відповідати 
таким загальним вимогам [26]: 
- розташування на угіддях, які належать до земель 
сільськогосподарського призначення; 
- нормативно обґрунтована віддаленість від промислових підприємств 
та інших об’єктів, які можуть забруднювати навколишнє природне  
середовище; 
- високий рівень родючості ґрунтів; 
- відповідність сировини  санітарно-гігієнічним вимогам до дитячого та 
дієтичного харчування, обов’язковим параметрам безпечності і мінімальним 
специфікаціям якості,  затвердженим центральним органом виконавчої влади 
з питань охорони здоров’я; 
- відповідність кормів для тварин вимогам безпечності та якості; 
- виконання актів законодавства з питань ветеринарної медицини щодо 
стану здоров’я тварин і санітарно-гігієнічних умов їх утримання; 
- наявність документів, що підтверджують реєстрацію виробника 
сировини у відповідному державному органі ветеринарної медицини. 
На думку власника фермерського господарства ФГ Царенка М.І. у 
підприємства є великі шанси на отримання дозволу на виробництво продукції 
із категорії дитячого харчування. Тож нами було складено реєстраційну карту 
проекту виробництва дитячих молочних сумішей, яка наведена в додатку Г. 
63 
 
Дистрибуція дитячого харчування в Черкаській області практично 
повністю здійснювалася через роздрібний рітейл. «Роздрібні магазини» 
залишаються найбільш важливим каналом дистрибуції продуктів дитячого 
харчування. У 2019 році через цей канал було реалізовано 67,71% дитячого 
харчування, тоді як через «Спеціалізовані магазини» - 31,8% дитячого 
харчування. 
У Черкаській області дитяче харчування пропонується як 
міжнародними, так і вітчизняними компаніями. Зарубіжні бренди дитячого 
харчування мають сильні переваги. Через інтенсивну конкуренцію на ринку 
дитячого харчування виробники працюють над збереженням лояльності 
споживачів і залученням нових споживачів, пропонуючи нові продукти та 
спеціальні цінові пропозиції. 
У зв'язку з тим, що на підприємстві розводиться велика рогата худоба та 
молочні породи, протягом доби на молочний цех надходить близько 10 000 л 
молока. Виходячи з цього, для фермерського господарства буде рентабельно 
переробляти дану кількість молока для виробництва дитячих молочних 
сумішей.  
При виборі стратегії ціноутворення зупинимося на стратегії виходу 
фірми з існуючим товаром на новий ринок. ФГ «Царенка М. І.» планує 
встановити більш низькі ціни для залучення покупців і утримання позицій на 
ринку. 
Серед тенденцій українського ринку дитячого харчування, виявлених 
аналітиками Nielsen, можна виділити наступні. 
Найбільший сегмент в натуральному вираженні (52,8% загального 
продажу) - дитяча вода. Однак в грошовому вираженні частка ринку в 2019 
році склала лише 6%. Річне зростання показників склав 18,6% і 22,1% 
відповідно. 
У грошовому вираженні найбільша частка ринку (41,1%) - молочні 
суміші, показник яких в натуральному вираженні становить 18,7%. 
64 
 
Найбільше зростання в 2019 році (31,3% в грошовому та 17,4% у 
натуральному вираженні) показала в'язка дитяча їжа. Ці цифри практично 
ідентичні їх частці на ринку - 31% 17,5% відповідно. 
За даними Держстату, виробництво дитячого харчування в 2019 році 
склало 4879 тон, продемонструвавши зростання в 41,8% в порівнянні з 
аналогічним показником минулого року.  
На ринку дитячого харчування переважає продукція внутрішнього 
виробництва. Однак потрібно зазначити, що частка імпорту на ринку досить 
висока - 45% в натуральному і 50% в числовому вираженні. 
Лідером українського ринку дитячого харчування є торгова марка HIPP. 
У Всеукраїнському рейтингу «Фаворити успіху», в якому щорічно за 
результатами споживчого та експертного голосування (40% / 40%), а також з 
урахуванням думок українських зірок (20% голосів), визначаються кращі 
виробники в різних категоріях, бренд незмінно входить до трійки лідерів. За 
13 років проведення конкурсу (з 2006 року) дитячі сніданки HIPP 9 разів 
займали перше місце. 
На друге місце в рейтингу за всі роки проведення можна поставити 
бренд Nestlé. Він двічі перемагав в загальному рейтингу і стабільно посідає 
друге місце в голосуванні покупців (крім 2016 року - 3 місце). 
Якщо споживач багато в чому орієнтується на ціну продукту, то 
експерти керуються якісними характеристиками. Найчастіше в цій категорії (4 
рази) перемагала продукція під брендами «Малюк», «Малятко», «Малютка» 
ПрАТ «Хорольський молококонсервний комбінат дитячих продуктів».  
За результатами вивчення ринку сухих молочних сумішей, до основного 
конкурента можна віднести «Хорольський завод дитячих продуктів 
харчування» (ТМ «Малютка», «Малюк», «Малятко»). Єдиний в Україні 
виробник дитячого і спеціального харчування, що спеціалізується на випуску 
продукції для новонароджених. Заснований в 1972 році в місті Хорол 
Полтавської області. У 2016 році проведена масштабна модернізація 
виробничих потужностей за світовими стандартами. 
65 
 
На сьогоднішній день продукція компанії займає близько 60% ринку в 
натуральному і близько 40% в грошовому вираженні. Дитяче харчування 
компанії продається більш ніж в 15 тис торгових точок по всій Україні. 
Щоденний оборот продукції становить понад 10 тон. 
В асортименті продукції молочні суміші «Малютка» - 3 найменування, 
«Малютка Premium» - 6 найменувань, «Малюк» - 4 найменування, суміші, 
«Малятко» - 5 найменувань. Також компанія випускає молоко і масло для 
приготування страв для дітей. 
Основними цілями впровадження дитячого харчування на ФГ 
«Царенка М.І.» є:  
- проникнути на існуючий ринок;  
- продавати дитяче харчування для дітей до одного року в 
широкому асортименті і за доступними цінами;  
- зберігати конкурентоспроможність на існуючому ринку. 
Суміш буде випускатися під новою маркою - «Молошка» (рис. 3.2). 
 
 
Рис. 3.2 – Логотип для дитячих молочних сумішей «Молошка» на 
фермерському господарстві «Царенка М. І.» 
 
Під адаптованою молочною сумішшю розуміються продукти 
дитячого харчування для дітей раннього віку, вироблені в рідкій або 
66 
 
порошкоподібній формі з молока сільськогосподарських тварин, білків сої, 
максимально наближені за хімічним складом і властивостями до жіночого 
молока і відповідають фізіологічним потребам дітей з першого року життя.  
Адаптація білкового компонента полягає в зниженні загального рівня 
білка до 1,4-1,6 г / 100 мл в готовій молочній суміші.  
На етапах організації виробництва дитячого харчування, важливо 
врахувати заздалегідь не тільки особливості технологічного процесу, а й 
напрямки реалізації і способи залучення клієнтів.  
Серед основних каналів збуту можна виділити: роздрібні торговельні 
мережі (супермаркети), невеликі продуктові магазини, спеціалізовані 
магазини і відділи по реалізації дитячого харчування. 
При проведенні експертизи молочних продуктів визначається смак і 
запах, консистенцію, колір, а також харчова цінність продукту; 
контролюється вміст токсичних елементів, пестицидів і радіонуклідів.  
Крім основної інформації підприємство повинно мати маркування, 
що містить наступну додаткову інформацію:  
1) рекомендації по використанню цих продуктів;  
2) умови приготування цих продуктів,  
3) умови зберігання та використання продукту після відкриття 
упаковки;  
4) вказівка на вік дітей, для яких призначені ці продукти: з 
народження – адаптовані суміші; старше шести місяців - наступні суміші; 
старше шести місяців – сир і продукти на його основі; старше восьми 
місяців – неадаптовані молочні продукти. 
На етикетках продуктів повинен бути напис: «Для дитячого 
харчування». Розмір шрифту цього напису не може бути меншим за 
основний розміру шрифту. Продукти дитячого харчування на молочній 
основі для дітей раннього віку повинні випускатися лише розфасованими і 
герметично упакованими. Продукти дитячого харчування, що знаходяться 
67 
 
в обороті повинні відповідати вимогам санітарних правил і норм, норм 
гігієни та затвердженим в галузі охорони здоров'я. 
Готові суміші слід фасувати та упаковувати в середовищі азоту і 
зберігати не більше як 6 місяців. Від вмісту вологи залежить стійкість сухих 
молочних продуктів. Масова частка вологи має бути від 2 до 4%. Щоб 
зберегти суху молочну продукцію, слід герметичного упаковувати товар, 
обрати спосіб фасування, закупорювання та зберігання. 
Технологія виробництва дитячого харчування з молочних продуктів 
дозволяє виготовляти таку продукцію: суміші на основі сухого молока;  
пастеризоване дитяче молоко з додаванням кальцію і вітамінів; 
кисломолочна продукція; молочні каші; сирки і сирки в глазурі і без неї.  
До технології сухих продуктів дитячого харчування відносять 
виробництво основи і компонентів, дозування, перемішування, фасування і 
зберігання готової продукції. Технологія виробництва включає наступні 
стадії:  
- прийом сировини (коров'яче молоко);  
- охолодження і зберігання;  
- підігрів до заданої температури;  
- сепарація. На цій стадії молоко знежирюється шляхом відділення 
вершків;  
- пастеризація і охолодження молока та вершків окремо;  
- процес нормалізації молока. Технологія приготування передбачає 
додавання вершків у знежирене молоко для підвищення жирності 
згідно вимогам;  
- додавання молочного цукру і сірчанокислого заліза;  
- підігрів і очищення молока при температурі 105 градусів;  
- процес згущення молока до 40-48% масової частки речовин;  
- гомогенізація під тиском;  
- сушка і охолоджування складу при різних температурних 
режимах;  
68 
 
- змішування з іншими компонентами;  
- упаковка і зберігання. 
Для фасування молока у спеціальні фляги використовують такі 
машини, що працюють за принципом дозування в об'ємах. Цистерни 
наповнюють молоком до намічених поділок. Тару пломбують і маркують. 
На алюмінієвих капсулах, пакетах, етикетках для пляшечок і цистерн 
незмивною фарбою необхідно наносити маркування, яке включає в себе: 
найменування підприємства-виробника, повна назва продукту, обсяг в 
літрах (на пакетах), у грамах (на пляшечках або коробочках) число або день 
кінцевого терміну придатності, номер ГОСТу та повинен бути напис: «Для 
дитячого харчування». 
Зберігати пастеризоване молоко необхідно при температурі 0 .. .8 ° 
С протягом 36 годин з моменту закінчення технологічного процесу. 
Фасовані молочні продукти повинні мати температуру не вище 7 ° С і 
можуть бути відразу передані в реалізацію або направлені на тимчасове 
зберігання терміном не більше 18 годин у холодильній камері, із 
температурою не вище 8 ° С і вологістю 85-90%. 
Лінія з виробництва дитячих молочних продуктів включає в себе:  
- сепаратори. Розділяє вершки з середньою жирністю на високо-
жирні (52 541 грн.); 
- вакуум-дезодораційні установки. Прибирає сторонні запахи і 
присмаки (218 922 грн.);  
- ванни для нормалізації. Вони встановлюють потрібну масову 
частку вологи (52 500 грн.);  
- ванна тривалої пастеризації (70 055 грн.);  
- вакуум-випарну установку (87 568 грн.). 
Таким чином, сума витрат становитиме 481 586 грн. 
У таблиці 3.2 представлені вихідні дані для проведення оцінки 
економічної ефективності.  
 
69 
 
Таблиця 3.2 
Вихідні дані для проведення оцінки економічної ефективності 
Показник Числове 
значення 
1 2 
Годинна продуктивність лінії, тон / год 0,10 
Кількість змін роботи лінії на добу 1 
Тривалість роботи лінії, години 3 
Вартість лінії, грн. 621 730 
Витрати на доставку і монтаж обладнання, у % до 10 
вартості 
Витрати на поточний ремонт та утримання обладнання, 6 
у % до вартості 
Обслуговуючий персонал, люд. 4 
Оклад працівника, грн. 6200 
Додаткова заробітна плата, у % до основної заробітної 10 
плати 
  
Річна продуктивність лінії: 0,10 * 1 * 3 * 360 = 108 тон. 
Доставка і монтаж обладнання: 621 730 - 10% /100 = 5 595, 57 грн. 
Основна заробітна плата: 6200 * 4 = 24 800 грн. 
Додаткова заробітна плата: 4696 * 10% = 469,6 грн. 
Загальний фонд заробітної плати: 24800 + 469,6 = 25 269,6 грн. 
Витрати на упаковку та просування = 45 000 грн. 
При виробництві 180 виробів дитячого харчування в день, за рік ФГ 
«Царенка М. І.» оборот складе 64 800 виробів. 
Кошторис витрат на впровадження лінії по виробництву дитячого 
харчування представлений у таблиці 3.3: 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
Таблиця 3.3 
Витрати на впровадження лінії по виробництву  
дитячого харчування 
Показник Сума, грн. 
Вартість обладнання 621 730 
Доставка і монтаж обладнання 5 595, 57 
Загальний фонд заробітної плати  25 269,6 
Витрати на просування продукції 26 520 
Витрати на упаковку та інші 18 480 
супутні витрати 
Всього  697 595, 17 
 
Середня ціна за виріб становитиме 55 грн. (За 400 гр.). 
Тоді виручка складе: 64800 * 55 = 3 564 000 грн. 
Чистий прибуток складе: 3 564 000 - 697 595, 17 = 2 866 404,83 грн. 
Отже, рекомендація щодо впровадження виробничої лінії дитячого 
харчування на молочній основі є ефективною. 
Пропозиції щодо упакування. Продукти дитячого харчування на 
молочній основі для дітей раннього віку повинні випускатися тільки 
розфасованими і упакованими в герметичну дрібноштучну упаковку, яка не 
перевищує наступний обсяг: 1 кілограм - сухі продукти (адаптовані молочні 
суміші, наступні суміші, продукти прикорму, продукти моментального 
приготування, каші на молочній основі); 0,2 літра - рідкі адаптовані, 
частково адаптовані суміші. 
Кожна упаковка продуктів переробки молока повинна мати 
маркування, етикетку і при необхідності листок-вкладиш або ярлик, що 
містять інформацію для споживачів. 
Отже, за результатами третього розділу, можна зробити висновок. Що 
одним з найбільш вигідних бізнес-напрямків є виробництво дитячої суміші. 
Створення власного виробництва є досить складним і трудомістким. Але 
великі вкладення (не тільки матеріальні) виправдовуються прибутковістю і 
численними можливостями вдосконалення виробництва, якості продукції. 
71 
 
ВИСНОВКИ 
 
В ході написання кваліфікаційної роботи бакалавра, було досліджено 
проблему формування і впровадження маркетингової стратегії підприємства. 
Визначено, що маркетингова стратегія – це розробка стратегічних рішень, які 
дозволять ефективно реалізувати завдання середньострокового і 
короткострокового періоду підприємства. 
Розробка маркетингової стратегії необхідна для забезпечення 
ефективності маркетингових заходів, що проводяться. Розробка і реалізація 
стратегії маркетингу на споживчих ринках вимагає від будь-якої компанії 
гнучкості, здатності розуміти, пристосовуватися і, в окремих випадках, 
впливати на дії ринкових механізмів за допомогою спеціальних 
маркетингових методів. 
Більшість стратегічних рішень, які приймає будь-яка компанія, лежать у 
сфері маркетингу. Створення нового бізнесу, злиття і поглинання, освоєння 
нової ринкової ніші, дилерська політика, звуження або розширення 
продуктової лінійки, вибір постачальників і партнерів - всі ці і багато інших 
рішень приймаються в рамках маркетингової стратегії. Від адекватності 
маркетингової стратегії компанії залежить успіх бізнесу. 
Процес формування маркетингової стратегії відбувається за допомогою 
послідовно здійснених трьох основних етапів: дослідження ринку, розробка 
маркетингової стратегії та реалізація маркетингової стратегії. Ефективне 
застосування маркетингових інструментів в процесі формування забезпечить 
використання усіх видів можливостей та ресурсів при впровадженні 
маркетингової стратегії.  
Питання формування і реалізації маркетингової стратегії було розглянуто 
на прикладі підприємства фермерського господарства «Царенка М. І.». За роки 
діяльності підприємство зарекомендувало себе як стабільне виробниче 
підприємство,  на якому велика увага приділяється вдосконаленню та 
72 
 
підвищенню ефективності сільськогосподарського виробництва,  
налагодженню тісних контактів з вітчизняними та зарубіжними компаніями, 
науковими установами, інститутом фізіології рослин, Українським 
Національним аграрним університетом, Миронівським інститутом селекції 
озимої пшениці та іншими. 
Головна мета створення сільського господарства – вирощування 
продукції рослинництва, а саме: пшениця, кукурудза на зерно, ячмінь, жито, 
овес, гречка, просо, культури зернобобові сушені, боби сої, насіння льону-
довгунцю, насіння ріпаку й кользи, насіння соняшнику, буряк цукровий, 
шишки хмелю, картопля, культури овочеві відкритого ґрунту та закритого 
ґрунту, виноград, культури плодові та культури ягідні; та тваринництва: 
велика рогата худоба, свині, вівці, кози, птиця свійська; вовна овець і кіз, 
молоко від сільськогосподарських тварин усіх видів, сире, яйця птиці 
свійської в шкаралупі та мед натуральний. 
У результаті проведення аналізу сильних та слабких сторін діяльності, 
були виявлені основні характеристики: сприятливе розташування, ґрунтово-
кліматичні умови; недоступність фінансів, необхідних для зміни стратегії, 
застарілі технологія та обладнання і т. д. 
Аналіз зовнішнього середовища показав, що підприємство має 
постачальників і споживачів своєї продукції. Вплив на діяльність 
підприємства має конкурент -  «ШУЛЬЦ». Загроза у тому, що конкурент на 
ринку достатній період часу і має досвід, проте підприємство виграє тим, що 
має нижчі ціни, порівняно з конкурентом, хорошу якість та надійну поставку. 
Особливе значення має аналіз внутрішнього середовища підприємства, 
у ході якого виявилося, що підприємство прибуткове, спостерігається знос 
устаткування і машинно-тракторних виробів, відчувається нестача 
кваліфікованих робочих кадрів та маркетингового відділу.  
SWOT-аналіз показав: у ФГ «Царенка М. І.» відсутня чітко виражена 
стратегія, немає глибини і гнучкості управління та мало приділяє уваги на 
просування тваринництва. Для підвищення збуту продукції пропонується 
73 
 
збільшити товарний асортимент продукції соняшнику. На даний момент на 
підприємстві вирощують зернові культури та велику рогату худобу. 
Пропонується запровадження виробництва молочних сумішей для дітей. 
Обрана стратегія по впровадженню нової продукції, що випускається, 
спрямована на виробництво продукції молочних дитячих сумішей для 
годування. У якості продукції було вибрано молоко від молочних порід 
тварин. Відкриття нового напрямку призведе до збільшення обсягів 
виробництва. Виявлені резерви його збільшення, а також резерви підвищення 
якості продукції показали, що шляхом впровадження запропонованого заходу, 
можливо збільшити прибуток. Таким чином, слід зазначити, що основні 
завдання, поставлені перед виконанням даної роботи, були виконані, а кінцева 
мета досягнута повністю. 
  
74 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Акімова І .М. Промисловий маркетинг/ І. М. Акімова. - Київ: Знання, 2001. – 294 с.
2. Буряк, П. Маркетинг [Текст]: навч. посібник / П. Буряк, Б. 
Карпінський, Я. Карпова; М-во освіти і науки України, Львів. держ. фінан. 
акад. – К.: ВД «Професіонал», 2005. – 318 с.  
3. Бутенко Н. В. Маркетинг : підручник / Н. В. Бутенко. – К. : Атака, 
2008. – 300 с. 
4. Близнюк С. В. Маркетинг в Україні: проблеми становлення та 
розвит ку / С.В. Близнюк // Київ: ІВЦ «Видавництво «Політехника». – 2009. – 400 с.
5. Бутенко Н. В. Основи маркетингу : навч. посіб. / Бутенко Н. В. – 
К. : Видавничополіграфічний центр "Київський університет", 2004. – 140 с. 
6. Василенко В. А. Стратегічне управління : навч. посіб. / В. А. 
Василенко, Т. І. Ткаченко. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396 с. 
7. Герасимчук, В. Маркетинг: Теорія і практика [Текст]: навч. 
посібник для студ. вузів / В. Герасимчук; ред. П.М. Гвоздецький. – К.: Вища 
школа, 2018. – 326 с.  
8. Дайновський, Ю.А. Маркетингові прийоми [Текст]: навч. посібник 
для студ. екон. спец. / Ю.А. Дайновський. – К.: А.С.К., 2001. – 110 с. 
9. Дем’яненко С.І. Менеджмент аграрних підприємств. Навч. 
посібник. — К.: КНЕУ, 2005. — 347 с. 
10. Економічна енциклопедія (у трьох томах). Том 2. Відп. редактор 
С. В. Мочерний. – К.:Видавничий центр "Академія", 2001. – 848 с. 
11. Єжова Л.Ф. Інформаційний маркетинг / Л.Ф. Єжова. – К. : КНЕУ,  
2002. – 560 с. 
12. Єрмошенко М.М. Маркетинговий менеджмент / М.М.  
Єрмошенко. – К. : НАУ, 2001. – 204 с. 
75 
 
13. Ілляшенко С.М. Актуальні проблеми товарної політики // 
Механізм регулювання економіки, економіка природокористування, 
економіка підприємства та організація виробництва, 2003. - № 2. - С. 
111-123.  
14. Ілляшенко, С.М. Маркетингова товарна політика [Текст]: 
підручник. – Суми: ВТД “Університетська книга”, 2005. – 234 с. 
15. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика / В.Я. Кардаш. – К. : 
Знання, 1998. – 245 с. 
16. Кардаш В. Я. Маркетингова товарна політика: Підручник. — К.: 
КНЕУ, 2001. 
17. Кендюхов, О.В. Маркетингова товарна політика [Текст]: посібник 
для самостійного вивчення дисципліни / О.В. Кендюхов, Т.В. Поспєлова. – 
Донецьк: ДонУЕП, 2008.  
18. Королько В.Г. Основи паблік рілейшинз / В.Г. Королько. – К. : 
Ваклер,  2000. – 528 с. 
19. Косенков, С.І. Маркетингові дослідження [Текст]: навч. посіб. для 
студ. вищ. навч. закл./ С.І. Косенков. – К.: Видавничий дім "Скарби", 2004. – 
464 с.  
20. Кошкалда, І.В. Маркетингові дослідження [Текст]: навч. посібник 
/ І.В. Кошкалда; Харк. нац. аграрний ун-т ім. В.В. Докучаєва. – Харків, 2007. – 
158 с. 
21. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми / Н.В. Куденко. – К. : 
КНЕУ,  2002. – 245 с. 
22. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг / Н.В. Куденко. – К. : КНЕУ, 
1998. – 269 с. 
23. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. / 
Кіндрацька Г. І. – К. : Знання, 2006. – 366 с. 
24. Куденко Н.В. Дискусійні проблеми сутності і змісту 
маркетингової стратегії підприємства. Вісник НУ «Львівська політехніка» 
«Логістика». – 2004. – № 499. – С. 72 – 78. 
76 
 
25. Куденко Н. В. Маркетингове стратегічне планування : автореф. 
дис. на здобуття наук. ступеня док. екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, 
організація і управління підприємствами» / Н. В. Куденко. – К., 2003. – 38 с. 
26. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: навч. посіб. / Н. В. 
Куденко. – К. : КНЕУ, 2005. – 152 с. 
27. Лук'янець Т.А. Економічний механізм маркетингу [Текст]: навч. 
посібник / Т.А. Лук’янець; Київ. нац. економ. ун-т ім. Вадима Гетьмана. — К.: 
КНЕУ, 2006. – 464 с. 
28. Маркетинг : підручник / за ред. А.О. Старостіної. – Київ : Знання, 
2009. – 1070 с. 
29. Масляк Т. А. Формування маркетингової стратегії на підприємстві 
/ Т. А. Масляк // Управління розвитком. – 2012. – № 2. – С. 50–52. 
30. Нечаєв, В. И. Економіка сільського господарства: посібник / В. И. 
Нечаєв, Е. И. Артемова, Л. А. Білова. - М. : КолосС, 2010. - 383 с. - (Посібники 
і пос. посібники для студентів вищих. навч. закладів). - ISBN 978-5-9532-0759- 
31. Николайчук, В. Е. Промисловий маркетинг [Текст] / В. Е. 
Николайчук, М. И. Белявцев. – Донецк: ООО ПКФ «БАО», 2004. – 384 с. 
32. Новітній маркетинг : навч. посіб. / Є.В. Савельєв, С.І. Чоботар, 
Д.А. Штефанич та ін.; за ред. Є.В. Савельєва. – К.: Знання, 2008. – 420 с. 
33. Організація маркетингу і бізнесу в аграрній сфері / [Гусаків В.Г., 
Дайнеко А.Е., Байгот Л. Н., Кирієнко Н.В.] – Мінськ: БелНІІ аграрної економіки. – 2000. – 232 с.
34. Островський П.І. Аграрний маркетинг. Навчальний посібник / 
Островський П.І. // Київ: Центр навчальної літератури. – 2006. – 224 с. 
35. Павленко А. Ф. Маркетинг в Україні / А. Ф. Павленко // Науковий 
журнал. – К. : КНЕУ, 1998. – 68 с. 
36. Павленко А.Ф. Маркетинг. [Електронний ресурс] / А.Ф. Павленко, 
А.В. Войчак – К.: КНЕУ, 2003. – 246 с. – Режим доступу: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3082 
77 
 
37. Петруня Ю. Є. Маркетинг : навч. посібн. / Ю. Є. Петруня. – К. : 
Знання, 2007. – 325 с. 
38. Поліньок Г.В. Значення маркетингу в удосконаленні діяльності 
молокопереробних підприємств / Г.В. Поліньок, В.І. Липіліна // Науково-
практичний збірник. Продуктивність агропромислового виробництва. – 2009. 
– № 12. – С. 77-86 
39. Семенюк С. Маркетингове планування діяльності підприємств / С. 
Семенюк // Галицький економічний вісник. – 2010. – № 1(26). – С. 84–92. – 
(Проблеми мікрота макроекономіки України). 
40. Тєлєтов О. С. Маркетинг у промисловості : монографія / О. С. 
Тєлєтов. – К. : Центр навчальної літератури, 2004. – 248 с. 
 
  
ДОДАТОК А 
Таблиця А1 
Найбільш поширені класифікації конкурентних стратегій 
ОЗНАКА / АВТОР 
ВИДИ СТРАТЕГІЙ 
КЛАСИФІКАЦІЇ 
1 2 
1) стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упаковки; 
сервісу; кадрів;іміджу; переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка в свою чергу дозволяє 
отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми утворюють високі 
бар’єри на даний ринок; ризики – джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку із зміною системи 
цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм - послідовників; 
КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГА 2) стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовий галузі за рахунок джерел: ефекту економії на 
ФІРМИ НА РИНКУ / масштабах; «спрощення» товару»; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих «ноу-хау»; 
М.ПОРТЕР переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; 
переваги  по відношенню до торгових посередників, які зацікавлені в нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного 
реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;  
3) стратегія фокусування – спеціалізація та концентрація діяльності  з у рахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на 
весь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької 
стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за 
рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів 
1) стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у 
конкурентів; збігається з сутністю стратегії М.Портера «цінового лідерства»; 
2) стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - спроможність фірми запропонувати товар, який задовольняє 
ДЖЕРЕЛО КОНКУРЕНТНОЇ специфічні потреби певної групи покупців; збігається зі стратегією диференціації за М. Портером; 
ПЕРЕВАГИ ФІРМИ / І. 3) стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми створювати нові ринкові потреби та досягати 
АНСОФФ 
прихильності споживачів за рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми; є модифікацією стратегії диференціації 
за М. Портером; 
4) стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток  - географічне розширення ринку збуту, сегментування ринку та 
стимулювання  попиту 
 
5 
 
Продовження таблиці А1 
1 2 
1) стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному  ринках збуту, 
домінуючий вплив на ринок) – утримання домінуючої ринкової частки, основний вид стратегії – стратегії оборони та наступу;  
переваги – найсильніші ринкові позиці; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на даному ринку; 
недоліки – існування фірм-челенджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм-послідовників, які, 
застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера; 
2) стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) – збільшення 
ринкової  частки для досягнення ринкової першості; основний вид стратегії – стратегія наступу; переваги – прагнення до 
КОНКУРЕНТНІ ПОЗИЦІЇ ТА розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності) недолік – 
МАРКЕТИНГОВІ СПРЯМУВАННЯ  / стратегія наступу, що є основною для  челенджера, є дуже ризикованою); 
Ф.КОТЛЕР 
3) стратегії фірми-послідовника (досить стійка ринкова позиції; частка менша, порівняно за попередні: обмежений вплив 
на ринок) – захист ринкової позиції і ринкової частки; основні стратегії - стратегія оборони, стратегія наслідування дій лідера - 
імітація, компіляція, адаптація; переваги: відсутність ринкового ризику, оскільки вони застосовують перевірені ринком стратегії 
ринкового лідера; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість; 
4) стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий в 
ніші)  – утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види стратегій – підтримання 
позицій, стратегія інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління 
через їх невеликий розмір; недоліки: можливість «звуження» ніші (зменшення її місткості). 
1) стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами 
конкурентів; 
СТРАТЕГІЧНИЙ ПРОФІЛЬ ФІРМИ  2) стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями - спрямованість на ринкові сегменти з товарами 
/ Д. ХУЛЕЙ, Д. ЛІНЧ ТА Д. вищої якості і цінами, ніж у конкурентів; 
ДЖОББЕР 3) стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, як у конкурентів; 
4) стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш 
високої якості та цінами, як у конкурентів; 
5) стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів. 
 
 
 
6 
 
Продовження таблиці А1 
 
1 2 
Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність. Стратегії (ціннісні 
дисципліни): 
1) функціональна перевага - компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю 
товару, розраховуючи на на споживачів, яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх 
без особливих зусиль на придбання і за низькими цінами; 
ПРИНЦИП ЦІННІСНИХ ДИСЦИПЛІН / 2) тісний зв'язок із споживачем - компанія забезпечує вищу цінність, ретельно сегментуючи ринки, і 
М.ТРЕСІ, Ф.ВІРСЕМ створюючи товари або послуги конкретно під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні 
унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їх 
особисті переваги і звички;  
3) лідируюча позиція по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи 
постійний потік нових товарів або послуг, які швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, 
так і товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів, які потребують найсучасніших 
товарів і послуг, не піклуючись про їх вартість і про те, наскільки зручна процедура їх придбання 
1) стратегія лідера - найсильніші ринкові позиції; здійснює основний вплив на ринок збуту; можливість 
незалежного вибору стратегічних напрямків розвитку); 
2) стратегія фірм із сильною позицією - сильні ринкові позиції; спроможність адаптувати незалежну маркетингову 
стратегію без погіршення своїх позицій; низька вразливість від конкурентних протидій; необхідність враховувати 
КОНКУРЕНТНІ ПОЗИЦІЙ І маркетингові дії лідера; 
МОЖЛИВОСТЕЙ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ 3) стратегія фірм , які посідають сприятливу позицію - наявність специфічної конкурентної переваги, яка 
ЦИХ ПОЗИЦІЙ / А. Д. ЛІТТЛ 
проявляється, наприклад, у застосуванні стратегії ринкової ніші  значні можливості для поліпшення ринкових позицій; 
4) стратегія фірм, які посідають надійну (задовільну) позицію - середні ринкові позиції; існують деякі ринкові 
можливості для стратегічного розвитку; фірма є конкурентно вразливою; 
5) стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію - слабкі ринкові позиції; значна конкурентна вразливість; 
відсутність стратегічних можливостей щодо поліпшення. 
КОНКУРЕНТНІ НАМІРИ ФІРМИ ЩОДО 1) стратегія пошукувача; 
ЇЇ ТОВАРНО-РИНКОВИХ ПОЗИЦІЙ  / Р. 2) стратегія оборонця; 
МАЙЛЗ І Ч. СНОУ 3) стратегія аналітика; 
4) стратегія реагуючого. 
7 
 
Продовження таблиці А1 
1 2 
МЕТОД КОНКУРЕНЦІЇ ФІРМИ НА 1) стратегія пошукувача;  
ЦІЛЬОВОМУ РИНКУ  /О. УОЛКЕР, X. БОЙД, 2) стратегія аналітика; 
Ж. ЛЯРОШ 3) стратегія оборонця-диференціатора; 
4) стратегія оборонця - цінового лідера. 
1) віолентна («силова») стратегія  - стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу продуктивність і зниження 
витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації;  
2)  патієнтна (нішова) стратегія - заснована на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що 
дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, 
«БІОЛОГІЧНИЙ» ПІДХІД недоступну для віолентів;  
3)  коммутантна (пристосовна, така, що сполучає) стратегія  - направлена на максимально швидке задоволення 
невеликих за об'ємом короткочасних, часто змінних потреб;  
4)  експлерентна (піонерська) стратегія - стратегія, орієнтуюча на радикальні нововведення і створення нових потреб і 
попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і 
підприємницький стиль поведінки. 
1) стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової атаки 
конкурентів та розширення ринку; переваги: перевершення конкурентів на цільовому сегменті; посідання лідируючих ринкових 
ХАРАКТЕР (АГРЕСИВНІСТЬ) РИНКОВИХ ДІЙ 
/ Е.Р  позицій; сильні ринкові позиції протягом довогого часового терміну; завоювання прихильності споживачів; недоліки вимагає ФІРМИ   АЙС
великих фінансових коштів; високий ринковий і фінансовий ризик; необхідність ретельного аналізу і підготовки; 
ДЖ. ТРАУТ 2) стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності); 
переваги: невисокий фінансовий і ринковий ризики; порівняно менші кошти на реалізацію; недоліки: передбачає пасивні 
ринкові  дії; тривала пасивність може привести до погіршення економічного стану фірми. 
1) домінуюча стратегія для великих компаній - стратегія обслуговування масового попиту; 
2) стратегія середніх за розмірами підприємств -  нішова спеціалізація; стратегії зростання: збереження; «пошуку 
загарбника»; лідерства в ніші; виходу за рамки ніші.   
3) стратегії малих фірм: діяльність в сферах, що традиційно обслуговуються тільки малим бізнесом; стратегію 
РОЗМІР ПІДПРИЄМСТВА копіювання; стратегію оптимального розміру (освоєння дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, в яких велике виробництво 
неефективне, а оптимальним є мале підприємство); стратегію участі в продукті крупних фірм, стратегію інтеграції (організація 
виконує функції субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикати для крупнішої компанії (віолента або патієнта)); 
стратегію використання переваг крупної фірми (дрібне підприємство співробітничає з великим на умовах товарного, 
виробничого або ділового франчайзингу). 
 
8 
 
Закінчення таблиці А1 
1 2 
1) бути «найспритнішим серед найкращих» - орієнтація з самого початку на досягнення лідерства, домінуючого становища на новому ринку 
чи галузі. найризикованіший тип стратегії, але в разі успіху забезпечує найбільшу винагороду; вимагає максимальної концентрації зусиль на 
одне чітко сформульоване завдання, на яке повинні бути сфокусовані всі зусилля і ресурси; 
2) поціляти в слабке місце  - види: творча імітація - є імітацією за своєю суттю; спрямована на досягнення лідерства чи навіть на підкорення 
ринку (галузі); імітатори дивляться на продукти (послуги) з позиції споживача, обслуговують ринки, створені першовинахідниками, які останні 
виявилися неспроможними обслуговувати відповідним чином; не створює нову потребу, а задовольняє ту, яка вже існує; ризики: 
розпорошування зусиль; можливість невірно зрозуміти хід поточних подій і творчо відтворити те, що потім не знайде свого масового споживача; 
підприємницьке дзю-до - завжди сфокусована на ринку і залежить від нього; використовується для  забезпечення «берегового плацдарму» 
(частина ринку), який або взагалі не захищався лідерами ринку, або захищався байдуже; націлена на досягнення лідерського становища, 
захоплення ринку; дає найбільше шансів на успіх, коли: визнані лідери відмовляються діяти відповідно несподіваному успіхові або 
поразці, проґавили його або намагаються ним нехтувати; виникає якась нова технологія і швидко поширюється, але новатори, що 
П. запропонували її на ринку, поводяться, як класичні «монополісти» (використовують своє лідерське становище, щоб «знімати вершки» та 
ДРУКЕР отримувати ціни «з надбавками»); швидка зміни ринку або промислової структури. 
3) пошук «екологічної ніші» та використання її - види: стратегія «митної застави» -умови реалізації стратегії є жорсткими; продукт має 
бути істотним для того чи іншого процесу, його невикористання повинно пов'язуватися з надмірно більшими втратами, ніж вартість самого 
продукту; ринок такого продукту повинен бути обмеженим і ним оволодіває лише той, хто першим на ньому з'явиться; це повинна бути 
справжня «екологічна ніша», яка повністю належить одному продукту і водночас достатньо мала та не настільки визначена, щоб привертати 
до себе увагу конкурентів; фахова майстерність - фірми займають нішу достатньо велику, але неординарну, що виникла внаслідок постійного 
курсу на досягнення високого рівня професійної майстерності; спеціальний ринок - головна різниця між нішею фахової діяльності та нішею 
спеціального ринку - перша базується на якомусь продукті або послузі, а друга - на спеціалізованих ринкових знаннях; вимоги ніш 
спеціального ринку й ніші фахової діяльності: систематичний аналіз нових тенденцій в промисловості чи кон'юнктури ринку; вивчення 
новаторського внеску в уже існуючу технологію чи продукт або хоча б щось подібне до того, що перетворило традиційний акредитив у 
сучасний дорожній чек; безперервна робота, спрямована на вдосконалення продукту чи послуги, щоб завойованим лідерством вже 
не поступатися нікому;); 
4) зміна екологічних характеристик продукту, ринку або галузі 
 
9 
 
Додаток Б Рис. Б1.  Маркетингові конкурентні стратегії 
СТРАТЕГІЯ РОЗШИРЕННЯ СТРАТЕГІЯ ЗАХИСТУ ПОЗИЦІЇ СТРАТЕГІЯ ПІДВИЩЕННЯ 
МІСТКОСТІ РИНКУ 1) позиційний захист – захист ринкової частки по всій товарній РИНКОВОЇ ЧАСТКИ ЗА НАЯВНОЇ 
1) залучення нових споживачів номенклатурі; 2) фланговий захист – атака слабких місць МІСТКОСТІ РИНКУ 
товару; лідера – особлива увага по сегментам, які втрачають  1) підвищення якості товару; 2) 
2) пошук нових потреб; прибутковість; 3) упереджу вальний захист – незмінний модифікація товару; 3) диверсифікація; 
3) збільшення обсягу наступ. Створення високих вхідних бар’єрів на ринку збуту і інтеграція; 4) посилення інноваційного 
споживання товару використання стратегії диференціації та цінового лідера; 4) процесу; 5) завоювання цінового лідерства; 
споживачами контрнаступ – прийняття відступальних заходів щодо 6) розширення асортименту; 
агресивної стратегії конкурентів; 5) мобільний захист – вихід 7) активізація рекламної діяльності 
на інші товари та територіальні ринки; 6) стратегія 
демаркетингу – відмова від слабких позицій. 
СТРАТЕГІЯ  СТРАТЕГІЯ 
ФРОНТАЛЬНОГО КОМПІЛЯІЦІЇ 
НАСТУПУ використання різновидів 
атака лідера за всіма стратегії лідера в повному 
позиціями, МАРКЕТИНГОВІ обсязі (товарна, цінова, 
комплексом СТРАТЕГІЇ ЛІДЕРА збутова, рекламна 
маркетингових діяльність) 
СТРАТЕГІЯ ІМІТАЦІЇ 
окремих елементів 
СТРАТЕГІЯ стратегії лідера із 
ФЛАНГОВОГО 
МАРКЕТИНГОВІ внесенням певних 
НАСТУПУ МАРКЕТИНГОВІ 
МАРКЕТИНГОВІ 
СТРАТЕГІЇ відмінностей в упаковку, 
задоволення тих КОНКУРЕНТНІ 
СТРАТЕГІЇ 
ЧЕЛЕНДЖЕРА ПОСЛІДОВНИКА цінову політику, рекламу 
потреб, які  СТРАТЕГІЇ  
залишилися поза 
увагою конкурента 
СТРАТЕГІЯ 
АДАПТАЦІЇ 
СТРАТЕГІЯ 
ОБХІДНОГО МАРКЕТИНГОВІ 
використання 
СТРАТЕГІЇ НІШЕРА послідовником товару НАСТУПУ 
лідера як основи для його 
використання слабких 
вдосконалення і 
сторін з метою зламати 
пристосування до умов 
певні позиції конкурента СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ ВИХОДУ 
ринку 
ПІДТРИМАННЯ ЛІДЕРСТВА В НІШІ  ІНТЕГРАЦІЇ ЗА МЕЖІ НІШІ 
ПОЗИЦІЇ (за умов, що ніша і обсяг якщо фірма не може використання стратегії  
в даній ніші, доки продажу фірми-нішера задовольнити потреби росту та диверсифікації 
вона не втратила зростають ніші за рахунок (за умови, якщо ніша 
свою ринкову прискореними темпами власних можливостей вже не є прибутковою) 
актуальність  
Додаток В 
 
Реєстраційна картка проекту 
Назва проекту Виробництво дитячого харчування (дитячих 
молочних сумішей) на основі екологічно-чистого 
коров’ячого молока у Городищенському районі 
Заявник ФОП Царека М.І. спільно з Городищенською 
районною державною адміністрація 
Технічне завдання Ефективне використання регіонального потенціалу із 
застосуванням сучасних інструментів підтримки 
малих та середніх агровиробників 
Тематичний напрям реалізації Проект до плану заходів з реалізації стратегії 
проекту регіонального розвитку 
Номер і назва завдання зі 1.1.Розвиток підприємницьких ініціатив та бізнес-
Стратегії розвитку Черкаського екосистем. 1.1.4. Підтримка та розвиток виробництва 
регіону на період 2021-2027 нішевої продукції в сегменті малого і середнього 
роки агробізнесу 
Область Черкаська 
Район  Городищенський 
 
АННОТАЦІЯ ПРОЕКТУ 
Проект «Виробництво дитячого харчування на основі екологічно 
чистого коров’ячого молока в Городищенському районі» спрямовано на 
виконання Державної програми «Здоров’я - 2020», якою визначено: 
«запровадити виробництво молочних продуктів дитячого харчування в 
сировинних зонах» (розпорядження КМУ від 31.10.2011 р. № 1164-р). 
Проект передбачає забезпечення потреб населення Черкаської та 
сусідніх областей  в високоякісних екологічно чистих продуктах дитячого 
молочного харчування (ДМХ). 
На території Черкаської області відсутні виробники екологічно чистих 
продуктів дитячого молочного харчування, переважно такі продукти є 
привозними (імпортовані). Ринок не насичений, дитяче молочне харчування 
продається за завищеними цінами. 
Проект реалізовуватиметься ФОП Царенка М.І., який займатиметься 
вирощуванням зернових культур для власних потреб, вирощуванням ВРХ і 
виробництвом екологічно чистого молока та його переробкою. 
5 
 
Функціонування заводу з виробництва дитячих молочних продуктів 
базуватиметься на ФОП Царенка М.І. 
Сучасне обладнання відрізняється надійністю та забезпечує 
виробництво якісної продукції, дозволяє одержувати високоякісні екологічно 
чисті молочні продукти дитячого харчування з високими споживчими та 
смаковими властивостями. Виробництво екологічно чисте, не вимагає значних 
виробничих площ, енерго- та ресурсозберігаюче, відрізняється високою 
технологічною гнучкістю. 
Проект  передбачає забезпечення дітей продуктами дитячого 
харчування на основі екологічно чистого коров’ячого молока, впровадження 
системи сільгоспвиробництва, яка базується на принципах екологічного 
землеробства. 
Очікувані результати  проекту: 
− Організація вітчизняного виробництва екологічно чистих молочних 
продуктів дитячого харчування на території Черкаської області; 
−  Насичення ринку продуктами дитячого молочного харчування, 
− Зниження цін на ДМХ; 
− Створення нових робочих місць; 
− Збільшення надходжень до бюджетів усіх рівнів. 
Цільові групи проекту: фермери, виробники дитячої молочної продукції; 
дитяче населення віком від 0 до 6 років; продуктові магазини та інші 
реалізатори готової молочної продукції; санаторно-курортні заклади, дитячі 
садочки, лікарні та ін. 
Опис проблеми, на розв'язання якої спрямований проект. 
Проект передбачає забезпечення дітей Черкаської області та частково 
сусідніх областей продуктами дитячого харчування на основі екологічно 
чистого коров’ячого молока. 
Реалізація проекту дозволить покращити стан здоров’я дітей віком від 1 
до 3-х років, забезпечить розвиток сільських територій та знизить 
6 
 
напруженість на сільському ринку праці шляхом створення додаткових 
робочих місць. 
Проект сприятиме структурним змінам та стратегії розвитку 
агропромислового комплексу регіону, розвитку екологічного 
сільгоспвиробництва, переробної галузі, яка відповідатиме вимогам 
екологічно чистих продуктів харчування.
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
