Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2675| Назва: | Конкурентоспроможність продукції підприємства та шляхи її підвищення (на матеріалах ПрАТ «Світ меблів-Україна», с. Паланка, Черкаська область) |
| Автори: | Боковня, Анжеліка Олегівна Гончаренко, Ольга Андріївна |
| Ключові слова: | Конкурентоспроможність;Продукція;Підприємство |
| Дата публікації: | чер-2020 |
| Короткий огляд (реферат): | В кваліфікаційній роботі досліджено теоретичні аспекти конкурентоспроможності підприємств, визначено фактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства та його конкурентне середовище. Узагальнено підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, проаналізовано основні показники підприємницької діяльності ПрАТ «Світ меблів – Україна». Охарактеризовано особливості підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства, обґрунтовано шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2675 |
| Розташовується у зібраннях: | 075 Маркетинг (Маркетинг) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| КРБ_Гончаренко О. А..pdf Restricted Access | 1.36 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи бакалавра
______________________________бакалавр_____________________________
(освітньо-кваліфікаційний рівень)
НА ТЕМУ
«Конкурентноспроможність продукції підприємства та шляхи її
підвищення (на матеріалах ПрАТ «Світ меблів-Україна», с. Паланка
Черкаська область)»
Виконав: студент 4 курсу, групи МКск-167
спеціальності 075 «Маркетинг»
освітня програма «Маркетинг»
Гончаренко Ольга Андріївна
Керівник: к.е.н., доц. Боковня А.О.
Черкаси 2020р.
4
ЗМІСТ
ВСТУП 5
РОЗДІЛ1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПІДВИЩЕННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ
ПІДПРИЄМСТВА 7
1.1 Сутність та значення конкурентоспроможності продукції
підприємства 7
1.2. Фактори, що впливають на конкурентоспроможність
підприємства та його конкурентне середовище 13
1.3 Підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства 20
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПРАТ «СВІТ МЕБЛІВ – УКРАЇНА» 30
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства.. 30
2.2 Аналіз основних показників підприємницької діяльності
ПрАТ «Світ меблів – Україна» 37
2.3 Оцінка впливу бізнес-процесів компанії на її конкурентний
стан 46
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ ПРАТ «СВІТ
МЕБЛІВ – УКРАЇНА» 55
3.1 Напрями підвищення управління конкурентоспроможністю
продукції підприємства 55
3.2 Удосконалення бізнес-процесів компанії з метою
підвищення її конкурентоспроможності 59
ВИСНОВКИ 68
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 71
ДОДАТКИ 79
5
ВСТУП
На сьогоднішній день проблема підвищення конкурентоспроможності
підприємства стає все більш актуальною. Ринкова ситуація багато в чому
залежить від стану і результатыв конкурентної боротьби. Підприємства
надають великого значення аналізу своїх сильних і слабих сторін для оцінки
реальних можливостей в конкурентный боротьбі і розробцы заходів, за
рахунок яких підприємство могло б підвищити конкурентоспроможність і
забезпечити свій успіх. Розвиток сучасних економічних відносин в Україні
змінив характер діяльності різних господарюючих суб'єктів. Перетворення,
що відбуваються в країні за останні десятиліття, показали нестійкість
більшості виробничих підприємств до факторів мінливого ринкового
середовища. Ресурси підприємств (людські, фінансові, матеріальні,
соціальні, інформаційні), перестали задовольняти повною мірою нові
потреби суспільства, що сформувалися під впливом зовнішніх факторів.
Підприємствам доводиться самим адаптуватися до нових реалій ринку,
перебудовувати своє ставлення до ринкових суб'єктів в умовах конкуренції,
яка посилюється з року в рік. Забезпечення довгострокової
конкурентоспроможності та тих процесів, які впливають на її зростання,
стало основним завданням керівників підприємств і передбачає
обгрунтування раціональних рішень щодо забезпечення їх ефективної і
стабільної маркетингової поведінки на ринку. Особливо це актуально для
деревообробної промисловості, яка має важливе значення в обеспеченні
комфортного проживання населення.
Ефективне управління конкурентоспроможністю виробничих
підприємств неможливо без активізації персоналу компанії, моделі вибору
конкурентоспроможного варіанту і методичного забезпечення кромпанії, що
дозволяють залучати в бізнес-процеси невикористовувані резерви
маркетингового потенціалу підприємства шляхом раціонального розподілу
різних ресурсів в інтересах всіх учасників ринкових обмінів (виробника,
6
посередника, споживача, держави, ринкових агентів тощо) з урахуванням
впливу на конкурентну позицію господарюючого суб'єкта безлічі чинників,
які визначають його маркетинговупо ведінку. Все вищесказане підтверджує
актуальність теми кваліфікаційної роботи.
Метою кваліфікаційної роботи є розробка теоретичних та практичних
аспектів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Відповідно до поставленої мети вирішено наступні завдання:
досліджено теоретичні аспекти конкурентоспроможності підприємств;
визначено фактори, що впливають на конкурентоспроможність
підприємства та його конкурентне середовище;
узагальнено підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства;
проаналізовано основні показники підприємницької діяльності ПрАТ
«Світ меблів – Україна»;
охарактеризовано особливості підвищення конкурентоспроможності
продукції підприємства;
обґрунтовано шляхи підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
Об’єктом дослідження є процеси підвищення конкурентоспроможності
на ПрАТ «Світ меблів – Україна», яке спеціалізується на виготовленні
меблів.
Предметом дослідження є теоретичні та методичні основи й практичні
рекомендації щодо забезпечення високого рівня конкурентоспроможності
підприємства з виготовлення меблів на регіональному ринку.
Інформаційною базою дослідження дипломної роботи є законодавча та
нормативна база України з регулювання діяльності підприємств різних форм
власності, підручники та монографії українських та зарубіжних авторів з теми
дослідження, періодичні та спеціальні видання, звітність ПрАТ «Світ меблів –
Україна» за період 2018-2019 років.
7
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Сутність та значення конкурентоспроможності продукції
підприємства
Сучасна ринкова економіка є складним організмом, що складається з
великої різноманітності виробничих, комерційних, фінансових і
інформаційних структур, взаємодіючих на тлі складної системи правових
норм бізнесу, що об'єднуються єдиним поняттям − ринок.
Важливим поняттям, яке описує сутність ринкових відносин, є поняття
конкуренції. Конкуренція – це тип взаємовідносин між виробниками з
приводу встановлення цін і обсягів пропозиції товарів на ринку. Конкурентна
боротьба − динамічний процес, який сприяє кращому забезпеченню ринку
товарами і послугами [2].
Р. А. Фатхутдінов вважає, що конкурентоспроможність − здатність
об'єкта витримувати конкуренцію порівняно з аналогічними об'єктами на
даному ринку. Розвиток галузевого і регіонального управління є
конкурентоспроможними або неконкурентоспроможними на конкретному
ринку [30]. В якості суб'єкта конкурентоспроможності можна розглядати
продукцію компанії, самі компанії, компанії, регіони та країни, які впливають
на рівень своїх конкурентоспроможних переваг і покращувати його до
потрібного стану.
Також, в якості об'єкта конкурентоспроможності можна розглядати
продукт підприємства, який не здатний самостійно змінюватися і
розвиватися. Рівень конкурентоспроможності продукту визначається
якостями, які були привнесені в нього в ході виробництва. Одним з видів
конкурентоспроможності
можна виділити конкурентоспроможність галузі.
8
М. Портер вважає, що галузь конкретної держави можна вважати
успішно функціонуючою у міжнародних масштабах в тому випадку, якщо
вона володіє конкурентними перевагами в порівнянні з найбільш
конкурентоспроможними компаніями на світовому ринку [7].
Конкурентоспроможність галузі характеризується наявністю у неї ресурсів, а
також географічних, кліматичних, технічних, економічних та організаційних
умов для створення, виробництва і збуту продукції гідної якості, підходить
до вимог конкретних груп споживачів.
Таблиця 1.1
Ієрархія понять конкурентоспроможності
Рівень ієрархії Сутність поняття
Конкурентоспроможність Здатність країни виробляти товари і послуги, що
країни відповідають вимогам світових ринків, і
створювати умови нарощування державних
ресурсів з швидкістю, що дозволяє забезпечувати
стійкі темпи зростання ВВП і якість життя
населення на рівні світових стандартів
Конкурентоспроможність Здатність регіону виробляти товари і послуги, що
регіону відповідають вимогам внутрішніх і світових
ринків, створювати умови нарощування
регіональних ресурсів (інноваційних,
інтелектуальних, інвестиційних) для
забезпечення зростання потенціалу
конкурентоспроможності суб'єктів
господарювання зі швидкістю, що забезпечує
стійкі темпи зростання ВРП і якість життя
населення регіону на рівні світових значень
Конкурентоспроможність Здатність галузі виробляти товари і послуги, що
галузі відповідають вимогам світових і внутрішніх
ринків, і створювати умови зростання потенціалу
конкурентоспроможності підприємств галузі
Конкурентоспроможність Здатність: до досягнення власних цілей в умовах
підприємства необхідності протидії конкурентам; задовольняти
потреби споживачів шляхом виробництва і
пропозиції на ринку товарів, що перевершують
товари конкурентів; використовувати виробничі
та управлінські ресурси для розвитку і
розширення ринків збуту, збільшення ринкової
вартості активів підприємства
9
Конкурентоспроможність Здатність бути привабливим для покупця
товару порівняно з іншими виробами аналогічного виду і
призначення завдяки кращій відповідності його
якісним і вартісним характеристикам та вимогам
даного ринку і споживчим оцінкам
За рівнем конкурентоспроможності галузі економіки можна виділити
три групи:
– конкурентоспроможні галузі, які здатні розвиватися за рахунок
самофінансування і мають можливість/перспективу виходу на зовнішній
ринок;
– частково конкурентоспроможні галузі, частково потребують
протекціоністської політики держави;
– неконкурентоспроможні галузі, неспроможні або малоспроможні
бути конкурентоспроможними на зовнішньому ринку, але здатні
задовольнити більшу частину попиту на внутрішньому ринку.
Ще одним видом конкурентоспроможності є конкурентоспроможність
підприємства. Конкурентоспроможність підприємства − це відносна
характеристика, яка виражає ступінь відмінності даного підприємства від
конкурентів у сфері задоволення потреб клієнтів [6, с. 1]. Високу
конкурентоспроможність підприємства можна оцінити задоволеністю
споживачів продукцією, яка випускається цим підприємством. Крім цього,
конкурентоспроможність підприємства залежить від рівня менеджменту і
розробленої системи управління фінансовими потоками, інноваційної та
інвестиційної складовими його діяльності. Також конкурентоспроможність
залежить від кон'юнктури ринку, кількості конкурентів у підприємства,
унікальності продукту, технічної оснащеності, використання інновацій,
мотивації і кваліфікації персоналу.
Конкурентоспроможності властиві наступні характеристики:
– конкурентоспроможність підприємства визначається величиною та
ефективністю використання всіх його ресурсів;
10
– конкурентоспроможність підприємства формується в часі. Її зміни
залежать як від зовнішніх, так і внутрішніх факторів;
– конкурентоспроможність − відносний показник. У якості бази для
його оцінки і порівняння використовуються схожі показники
конкурентоспроможності еталонних підприємств-лідерів або підприємств-
конкурентів.
Безперечно, визначальним фактором конкурентоспроможності
підприємства є конкурентоспроможність продукції. Від стабільно високої
якості продукції залежить становище підприємства на ринку, і цей фактор
істотно впливає на конкурентоздатність компанії в цілому.
Якщо говорити про конкурентоспроможність продукції підприємства,
то слід виділити декілька підходів до інтерпретації цього поняття. Так М.
Саєнко трактує конкурентоспроможність продукції, як ˮ… комплексну
порівняльну характеристику, яка відбиває ступінь переваг над
підприємствами-конкурентами за сукупністю оціночних показників
діяльності на певних ринках та за певний проміжок часуˮ [25]. На думку С.
Гаркавенко ˮКонкурентоспроможність продукції підприємства – здатність
підприємства створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й
нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентівˮ
[12]. За інтерпретацією Зозульова О. ˮКонкурентоспроможність продукції
організації – це рівень його компетенції відносно інших підприємств-
конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу
певної спрямованості, а також його окремих складників: технології, ресурсів,
менеджменту (особливо – стратегічного поточного планування), навичок і
знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких підсумкових
показниках, як, зокрема, якість продукції, прибутковість, продуктивністьˮ
[17].
Різноманіття існуючих підходів до поняття конкурентоспроможності в
даний час в економічній літературі визначається:
11
або особливостями постановки завдання і цілі дослідження, що
призводить автора до необхідності акцентування своєї уваги на тому чи
іншому аспекті конкурентоспроможності;
або особливостями вибору предмета дослідження, якими можуть
виступати предмети конкуренції (товар, послуга) і суб'єкти конкуренції
(підприємства, галузі, регіони, національна економіка, держава), і об'єкти
конкуренції (попит, ринок, фактори виробництва: природно-сировинні
ресурси, робоча сила, капітал, цінні папери, інформація, політична влада), і
масштаби діяльності (товарні ринки, галузеві ринки, регіональні ринки,
міжрегіональні ринки, світові ринки).
Всі автори розглядають конкурентоспроможність підприємства як
відносну категорію, тобто кожне підприємство за тими чи іншими
характеристиками порівнюється з конкурентами. Такий методологічний
підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємства є досить
найпоширенішим і досить зручним з точки зору як логічного сприйняття, так
і математичного опису. Практично всі вищенаведені визначення розглядають
категорію «конкурентоспроможність підприємства» як величину постійну,
але вона, як і безліч інших економічних категорій, не є такою: в певний
період часу підприємство може бути конкурентоспроможним, а в наступний
період (при зміні кон'юнктури ринку та зміни зовнішнього середовища) – не
конкурентоспроможним.
Таким чином, конкурентоспроможність підприємства - категорія, що
залежить від багатьох факторів і змінюється з плином часу. Виходячи з
представленого аналізу визначень поняття «конкурентоспроможність», нами
виявлено ознаки, що розкривають сутність в цій категорії:
конкурентоспроможність проявляється на ринку;
поняття «конкурентоспроможність» має властивість універсальності і
поширюється як на об'єкт ринкових відносин (товар, послугу), так і на
суб'єкт (організацію, галузь, країну в цілому);
12
конкурентоспроможність відрізняється багаторівневістю (мікро-, мезо -
та
макрорівень, на кожному з яких використовується свій набір характеристик
для визначення конкурентоспроможності);
конкурентоспроможність об'єктів і суб'єктів господарювання знаходиться
в динамічному та невизначеному стані у зв'язку з постійною мінливісю
конкурентного середовища;
конкурентоспроможність є величиною відносною, так як базою для
порівняння виступають аналогічні показники конкурентів.
Необхідно зазначити, що головними критеріями підприємства, що
дозволяють існувати в умовах високої конкуренції і досягати успіху слід
віднести:
– усвідомлення своїх конкурентних переваг;
– зміцнення своїх конкурентних переваг;
– пошук можливих конкурентних переваг;
– створення нових конкурентних переваг.
Отже, конкурентна перевага – характеристики продукції, товарів і/або
послуг, які мають істотну перевагу над аналогічною продукцією, товарами
і/або послугами підприємства конкурента. Ці характеристики можуть
відноситися як до самого товару, так і до комплексу додаткових послуг, що
включають специфіку реалізації даного продукту [26].
Види конкурентних переваг можна класифікувати наступним чином:
– конкурентна перевага високого порядку − більш цінна і надійність,
але вимагає значних витрат на його забезпечення;
– конкурентна перевага низького порядку − менш стійка, тому що її
легко досягнути, але працює ця перевага недовгий час, і її легко перейняти.
Виходячи з вищевикладеного, можна виділити конкурентні переваги
підприємства деревообробної промисловості. До них відносять:
– відомий бренд;
– вдале розташування і розвинена інфраструктура;
13
– зрозуміла і цікава концепцію;
– добре вибудована маркетингова політика;
– добре навчений кваліфікований персонал;
– високий рівень сервісу;
– висока мотивація персоналу;
– собівартість продукції нижче, ніж у конкурентів;
– добре розроблена система лояльності гостей;
– рекламна стратегія, спрямована на лояльність;
– використання нових технологій;
– унікальна пропозиція.
Зв'язок конкурентоспроможності продукції (товару) і
конкурентоспроможності підприємства є загальновизнаним фактом.
Виробник не може бути конкурентоспроможним, якщо його продукція не має
збуту, тому що це означає зниження обсягів реалізації і погіршення
фінансово-економічних показників: рентабельності, оборотності, ліквідності
та ін.
Конкурентоспроможність продукції є обов'язковою, але недостатньою
умовою конкурентоспроможності підприємства, тому що в деяких випадках
продукція може бути конкурентоспроможною при її реалізації за
демпінговими цінами, які компенсують витрати на виробництво та збут
(використання цінових знижок, сезонного розпродажу, збут застарілої
продукції, реалізація цінової стратегії проникнення на ринок з високим
рівнем конкуренції. З точки зору споживача, вона виступає як
конкурентоспроможна, але зниження фінансових результатів та ефективності
використання ресурсів виробника може призвести до його
неконкурентоспроможності в майбутньому.
Відмінності категорій конкурентоспроможності підприємства та
продукції зводяться до наступного: конкурентоспроможність продукції
оцінюється в тимчасовому інтервалі, що відповідає життєвому циклу товару,
а основою дослідження конкурентоспроможності підприємства є більш
14
тривалий проміжок часу, що відповідає періоду функціонування
підприємства; конкурентоспроможність продукції розглядається стосовно
кожного з її станів, конкурентоспроможність підприємства охоплює зміни
номенклатури продукції, які враховують їх індивідуальні особливості.
1.2. Фактори, що впливають на конкурентоспроможність
підприємства та його конкурентне середовище
Для визначення конкурентної позиції на ринку слід проаналізувати
фактори, які впливають на відношення споживачів до продукції і як
результат – зміну долі фірми в продажах на конкретному ринку. Існують
різні фактори, що впливають на рівень конкурентної боротьби підприємства.
Важливе місце займають фактори зовнішнього середовища компанії, так як
вони визначають рівень ставлення споживачів до самого підприємства, а
також продукції та послуг, що ним надаються. Фактори
конкурентоспроможності фірми показано в таблиці 1.2. [7;ст.80]
Друга група факторів має найбільший вплив на внутрішнє середовище
компанії, дозволяючи через них управляти конкурентоспроможністю
підприємницької структури в цілому. Внутрішні фактори – це фактори, що
здійснюють регулюючий вплив на діяльність підприємства, яка, в свою
чергу, може теж на них впливати.
Фактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства
умовно можна розділити на три групи [4]:
техніко-економічні;
комерційні;
нормативно-правові.
Техніко-економічні фактори являють собою: якість, продажну ціну;
витрати на використання, споживання продукції або послуги. Багато в чому
це залежить від продуктивності, витрат виробництва та ін.
15
Комерційні фактори формують критерії реалізації товарів на даному
ринку і включають в себе:
1) кон'юнктуру ринку;
2) наданий сервіс;
3) рекламу;
4) імідж фірми.
Нормативно-правові фактори визначають необхідність екологічної,
технічної або іншої іншого безпеки застосування товару на
конкретному ринку, а також патентно-правові вимоги [4].
Управління конкурентоспроможністю забезпечує сукупність заходів по
методичному поліпшення вироби, безперервному пошуку нових каналів
збуту, вдосконалення сервісу, пошуку нових груп покупців, реклами.
Успіх підприємства в конкурентній боротьбі за споживчий попит
вимагає від
підприємства розвитку його відмітних здібностей, які дозволять йому
перемогти конкурентів [3]. Але для цього потрібно ефективне стратегічне
планування, що полягає у створенні комплексної системи управління
конкурентними перевагами фірми, а також повинна ґрунтуватися на їх
утримання та розвитку.
Створення певних цінностей для своїх покупців досягається
підприємством виходячи з того, як воно організовує і виконує окремі види
діяльності. Кінцева цінність, створена підприємством, визначається тим,
скільки споживачі готові заплатити за товари або послуги, пропоновані
підприємством.
Загальні принципи, які дають конкурентні переваги виробникам.
1. Цілеспрямованість всіх і кожного працівника на дію.
2. Доведення дій до кінця.
3. Налагоджена зворотній зв'язок між підприємством його клієнтами,
що спрощує близькість підприємства до клієнта.
4. Створення невимушеної та творчої атмосфери на підприємстві.
16
5. Зростання продуктивності завдяки бажанню працювати та
ефективному
використання їх здібностей.
6. Вміння твердо стояти на своєму.
7. Простота організації, мінімум рівнів управління і службового
персоналу.
8. Уміння тримати під жорстким контролем найбільш важливі
проблеми і передавати підлеглим менш важливі [3].
Взаємозалежне вирішення цих проблем і використання вище
наведених
принципів забезпечить підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Таблиця 1.2.
Фактори конкурентоспроможності підприємства
Вид Об’єкт чи суб’єкт Фактори
конкурентоспромо конкурентоспроможності конкурентоспроможності
жності
Товарний Товари (роботи, послуги) якість продукції, відповідність
нормам і
стандартам;
ціна;
відповідність споживчого
попиту.
Мікрорівень Товаровиробник порівняльна
(підприємство, організація, конкурентоспроможність
компанія) продукції;
ефективність виробничої
діяльності;
фінансові показники діяльності;
ефективність організації і збуту
продукції на ринку і його частка.
Мезорівень Об'єднання внутрішня структура галузі;
товаровиробників вплив зовнішнього середовища;
(організація, компанія, конкурентоспроможність
підприємство) галузі окремих елементів;
взаємовплив між елементами
системи.
Макрорівень Національне господарство в інвестиційний клімат;
17
цілому, науково-технічний рівень;
конкурентоспроможність конкурентоспроможність
країни, промисловості і галузей
конкурентоспроможність національного господарствав
регіонів цілому;
економічна безпека;
національне законодавство і його
зв'язок з міжнародним правом.
Сучасний рівень конкуренції є невід'ємною частиною світового
ринку і як форма протікання ринкових процесів характеризується
масштабністю, динамізмом і гостротою. Масштабність конкуренції
обумовлена зростанням кількості учасників зовнішньоторговельних
операцій, втягнутих у міжнародний обмін під впливом процесу
міжнародного поділу праці, міжнародної спеціалізації і кооперації в самих
різних областях. Інтернаціоналізація господарського життя розширює базу
конкуренції. Поряд з монополіями в ринкову боротьбу вступають середні і
дрібні підприємства. До суперництва країн з традиційно розвиненим
експортом приєднуються нові (в основному з числа «нових індустріальних
країн»), роблять рішучі спроби змінити ситуацію на світовому ринку на
свою користь. Стало нормою, коли уряди приймаюь активну участь в
підтримці національних експортерів по стимулюванню
зовнішньоторговельних операцій.
Все це зумовлює необхідність підприємству приймати участь у
конкурентній боротьбі на зовнішньому (світовому) ринку, для чого
здійснюється стратегічне управління конкурентоспроможністю
підприємства.
Підприємства, які прагнуть зберегти свою конкурентоспроможність
в майбутньому, змушені узгоджувати свої поточні і перспективні інтереси.
Неможливо досягти успіхів у діяльності, концентруючись тільки на
вирішенні поточних проблем. Обмежений часовий горизонт управління та
зростаюча невизначеність зовнішніх умов не дозволяє розробляти
18
ефективну політику оновлення виробництва продуктів, капіталовкладень,
відносин із споживачами, постачальниками, інвесторами, тобто політику
ефективного сталого розвитку підприємства. Стратегічне управління надає
пріоритетне значення ефективної взаємодії підприємства з зовнішнім
середовищем і досягнення на цій основі стійких конкурентних переваг.
Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства
представляє собою:
система впливу суб'єкта (вищого керівництва організації) на
об'єкт (конкурентоспроможність) з метою переведення об'єкта до
бажаного стану за допомогою параметрів розвитку об'єкта;
система, призначена для впливу на елементи і процеси, які
забезпечують формування і розвиток конкурентних переваг та
конкурентного потенціалу підприємства з метою підвищення його
стійкості в умовах зростання конкурентного тиску і зміни факторів
зовнішнього середовища;
діяльність по встановленню перспективних цілей
підприємства і
ефективного їх досягнення на основі утримання конкурентних переваг та
адекватного реагування на зміну зовнішнього середовища [40, c.117].
До переваг стратегічного управління слід віднести:
орієнтація діяльності підприємства на досягнення ринкового успіху;
позиціонування компанії на ринку з урахуванням майбутнього
конкурентного стану;
необхідність оцінки зовнішніх загроз і можливостей та вироблення
відповідних реакцій на них;
обов'язковість встановлення стратегічно кращих сфер і масштабів
діяльності, виходячи з особливостей потенціалу компанії і привабливості
галузі;
19
можливість знаходження альтернативних варіантів дій щодо створення
конкурентних переваг, їх порівняльної оцінки і вибір кращого варіанту з
точки зору прибутку, обсягу і напрямів інвестування тощо;
можливість створення системи планування і реалізації планів, яка об'єднує
всі рівні управління компанією та використання активної форми
управління [37, c. 86].
Особливості об'єкта стратегічного управління і властивості
ринкового середовища визначають тип системи управління:
системи з пасивною адаптацією до зовнішнього середовища (у яких
слабо розвинені механізми пошуку можливостей у зовнішньому
середовищі) використовуються в відносно стабільному і слабо
стуктурованому середовищі;
системи з активною адаптацією (в яких добре розвинені механізми
пошуку та використання можливостей зовнішнього середовища)
використовуються в мінливому середовищі;
системи, що впливають на зміну середовища і формують умови в
інтересах діяльності компанії.
У сучасному менеджменті виділяють наступні принципи
стратегічного управління конкурентоспроможністю:
наявність чітких цілей, обумовлених місією організації та її
баченням майбутнього;
встановлення зв'язків з навколишнім середовищем, що включає
макросередовище (країна, регіон), конкурентне середовище (галузь),
зовнішнє середовище на рівні завдань (споживачі, постачальники,
конкуренти) [37, c. 86]. При цьому завдання управління
конкурентоспроможністю підприємства зводяться до наступного:
реалізація заходів, пов'язаних з підтримкою і розвитком ринкового
попиту на певні товари та послуги, що забезпечують конкурентні
переваги підприємства;
20
побудова управлінського процесу, орієнтованого на підвищення
конкурентоспроможності підприємства.
Важливим для підприємства є побудова механізму управління
потенціалом конкурентоспроможності підприємства, який представляє
собою комплекс заходів (вивчення зовнішнього і внутрішнього
середовища, цілепокладання, дослідження конкурентних переваг та інших
факторів), покликаних вирішувати питання забезпечення і розвитку
потенціалу конкурентоспроможності підприємства та його ефективного
використання. Потенціал конкурентоспроможності відображає орієнтацію
і мобілізацію потенціалу підприємства на реалізацію конкурентної
стратегії і створення стійких конкурентних переваг.
До основних елементів механізму управління потенціалом
конкурентоспроможності підприємства відносять: аналіз продукції
підприємства (чим вище рівень конкурентоспроможності продукції і чим
більше її затребуваність на внутрішньому і зовнішньому ринках, тим
вище потенціал конкурентоспроможності підприємства); аналіз
зовнішнього оточення (діагностика зовнішнього середовища, в тому числі
із застосуванням SWOT-аналізу); аналіз внутрішніх можливостей
підприємства (проводиться з урахуванням аналізу факторів, що
впливають на потенціал конкурентоспроможності підприємства, в тому
числі внутрішніх і зовнішніх факторів); розробка управлінських рішень
щодо підвищення потенціалу конкурентоспроможності підприємства
(визначення і опис кожного заходу, призначення виконавців і термінів
проведення конкретного управлінського рішення).
Таким чином, основи конкурентоспроможності та форми
конкурентної боротьби змінюються, що пов'язано з корінними
зрушеннями в товарній структурі світової торгівлі і підвищенням ролі
технічного рівня виробництва.
21
Сучасний підхід до управління підприємством вимагає від її керівництва
чіткого бачення перспектив його розвитку і, одночасно, досконального
розуміння стратегічного положення підприємства на ринку і тих факторів
ринкового середовища, які впливають на роботу підприємства. Йдеться
про те, що сучасне підприємство не здатне забезпечити високий рівень
конкурентоспроможності та сталого становища на ринку без розуміння
своїх конкурентних позицій і вироблення конкурентної стратегії.
Причому сучасна динаміка світових ринків і постійно наростаюча
конкурентна боротьба обумовлюють необхідність додадавати все більших
зусиль до своєчасної та ефективної розробки та реалізації конкурентної
стратегії для будь-якої організації, в якій би галузі або в якій би ринковій
ніші вона не здійснювала свою діяльність.
1.3 Підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства
Розглядаючи оцінку конкурентоспроможності на різних рівнях можна
судити про важливість аналізу конкурентоспроможності підприємства. Так,
про конкурентоспроможність національної економіки можна говорити,
розглядаючи кількість конкурентоспроможних галузей, а
конкурентоспроможність галузі відображається через виробничо-
господарську діяльність підприємств, які працюють в ній.
Для релевантної оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства
використовується цілий ряд методик аналізу конкурентоспроможності.
Відправним моментом при оцінці конкурентного стану компанії є її оцінка.
Крім того, оцінювання конкурентоспроможності є методичним підгрунтям ю
для аналізу та для подальшого обгрунтування шляхів підвищення
конкурентоспроможності підприємства.
Зокрема, оцінка конкурентоспроможності господарюючого суб'єкта
необхідна в наступних цілях:
22
розробка напрямів по підвищенню конкурентоспроможності;
вибір стейкхолдерів для спільної діяльності;
організації заходів по ефективному використанню ресурсів
підприємства;
формування програми виходу підприємства на нові ринки збуту;
обґрунтування розробки нових видів продуктів;
здійснення інвестиційної діяльності.
На сьогоднішній день існує безліч розроблених методів визначення
конкурентоспроможності підприємства. До таких належать:
1. Метод порівняльних переваг. Основна ідея – розміщення виробництва
між країнами - слідувати закону міжнародного поділу праці, тобто кожна
країна, що спеціалізується на виробництві товарів і послуг з найменшими
витратами і доступними ресурсами. Чим нижче витрати виробництва, тим
більшими конкурентними перевагами володіє підприємство.
2. Метод рівноваги компаніїі галузі. Даний метод ґрунтується на теорії
рівноваги фірми і галузі А. Маршалла та теорії факторів виробництва. Під
рівновагою розуміється такий стан, коли у виробника немає необхідності в
зміні обсягу виробництва, тобто, немає стимулів змінювати свою частку на
ринку. Критерієм конкурентоспроможності в рамках даної моделі є наявність
у виробника таких факторів виробництва, які можуть бути використані з
кращої, ніж у конкурентів продуктивністю.
3. Структурний підхід. Оцінка конкурентоспроможності може бути
зроблена на основі знання рівня монополізації галузі, тобто концентрації
виробництва і капіталу, і бар'єрів для фірм, які були долучені до процесу. До
числа основних перешкод для нових конкурентів відносять: економічність
великомасштабного виробництва, ступінь диференціації продукції,
абсолютні переваги у витратах існуючих фірм, розмір капіталу (необхідний
для організації ефективного виробництва) [28].
4. Метод «профілів» і якості. Він базується на положеннях теорії
маркетингу і використовується консультаційними фірмами Західної Європи.
23
Виявляються різні критерії задоволення запитів споживачів стосовно якого-
небудь продукту, встановлюється їх ієрархія та порівняльна важливість у
межах того спектра характеристик, які в змозі замінити і оцінити споживач,
проводиться порівняння техніко-економічних даних продукту з іншими
конкуруючими продуктами.
5. Функціональний підхід. Головним критерієм даного підходу є
економічні показники фірми: співвідношення ціни і якості; обсяг випуску
продукції; прибуток [1].
6. Метод «Бенчмаркінгу». Метод систематичного об'єктивного
порівняння власної діяльності з діяльністю кращих компаній (підрозділів
своєї компанії), з'ясування наскільки ефективний ефективний бізнес
основних стейкхолдерів, організація певних дій для покращення власних
показників та їх реалізація [26].
7. Метод порівняльного аналізу на основі параметричної.
Застосовується у разі дефіциту інформаційного забезпечення. Метод
передбачає порівняння підприємств-конкурентів за такими параметрами як
рівень цін, матеріально-технічні ресурси, персонал, політика в сфері збуту.
8. Метод, який заснований на теорії ефективної конкуренції.
Відповідно до цього методу компанія вважається найбільш конкурентною
при організованій роботі всіх підрозділів та служб [5].
9. Матричні методи. В основу методики покладено аналіз
конкурентоспроможності з урахуванням життєвого циклу продукції. Таких
матриць досить багато: матриця БКГ; матриця Портера;матриця
«Привабливість ринку/конкурентоспроможність» (модель GE/Mc Kinsey);
матриця «Привабливість галузі/конкурентоспроможність» (модель
Shell/DPM); матриця «Стадія розвитку ринку/конкурентна позиція» (модель
Hofer/Schendel); матриця «Стадія життєвого циклу продукції/конкурентна
позиція» (модель ADL/LC).
Широко відома матриця БКГ. По вертикалі відзначаються темпи
зростання ємності ринку в лінійному масштабі, а по горизонталі - відносна
24
частка підприємства на ринку в логарифмічному масштабі. Найбільш
конкурентоспроможними будуть ті підприємства, які займають значну частку
на швидкозростаючому ринку. Користуючись цим методом, можна оцінити
конкурентні позиції підприємств, виробити стратегію поведінки на ринку.
Існує безліч методів оцінки конкурентоспроможності підприємств. При
цьому жоден з розглянутих методів не можна вважати ідеальним, у кожного
є плюси і мінуси [32].
Так, наприклад, вивчаючи методи порівняльних переваг, рівноваги фірм
і галузі, структурного підходу та якості, видно, що вони не містять простих й
одноманітних критеріїв, при цьому розрахунки складні й економічно
недоцільні.
Такого недоліку дозволяють уникнути методи, що спираються на
непрямі узагальнені показники, як, наприклад, функціональний метод, в
основі якого лежить порівняння підприємств по векторах компетентності за
допомогою побудови багатокутника конкурентоспроможності. Графічне
зображення значно полегшує сприйняття і є перевагою даного методу.
Функціональний підхід вважається найбільш об'єктивним, таким, що
охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності організації і
дозволяє швидко і об'єктивно отримати оцінку положення підприємства на
галузевому ринку.
Перевагою матричного методу є розгляд конкуренції в динаміці,
виділення додаткових етапів життєвого циклу. Користуючись цим методом,
можна оцінити конкурентні позиції стратегічних одиниць бізнесу, а також
виробити стратегію поведінки на ринку [27].
Метод порівняльного аналізу на основі параметричної оцінки також
має свої переваги і недоліки. Його застосування виправдане в умовах
дефіциту вихідної інформації, коли навіть отримання публічної зведеної
фінансової звітності і даних статистики пов'язано зі значними витратами часу
та ресурсів. У такому випадку дані для аналізу грунтуються на суб'єктивних
судженнях та неформальних джерелах інформації, тому до недоліків цього
25
методу можна віднести той факт, що аналіз носить більшою мірою
«якісний», неформалізований характер.
Метод бенчмаркінгу конкурентоспроможності - один з найсучасніших
підходів до оцінки конкурентоспроможності. Переваги цього методу
полягають у тому, що бенчмаркінг дозволяє встановлювати цілі, що
відповідають напрямкам розвитку найбільш успішних конкурентів. Крім
того, цей метод стимулює керівництво до досягнення більш високих
показників ефективності функціонування компанії, більш достовірну оцінює
внескок окремих підрозділів в досягнення намічених цілей. Разом з тим
метод має серйозний недолік: необхідні дані про конкурентів можуть бути
недоступні з міркувань комерційної таємниці [19].
Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. Згідно цієї теорії
найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкращим чином
організована робота всіх підрозділів та служб. На ефективність діяльності
кожної служби впливає багато факторів - ресурсів фірми. Оцінка
ефективності роботи кожного з підрозділів передбачає оцінку ефективності
використання ними цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох
групових показників або критеріїв конкурентоспроможності: ефективність
виробничо-господарвської діяльності підприємства; фінансовий стан
діяльності компанії;
ефективність розподілу, просування товару та комунікції;
конкурентоспроможність товару.
До переваг даного методу можна віднести наступні положення: оцінка
конкурентоспроможності підприємства охоплює всі найбільш важливі оцінки
господарської діяльності промислового підприємства, виключає дублювання
окремих показників, дозволяє швидко і отримати об'єктивну оцінку
положення підприємства на галузевому ринку. Використання в ході оцінки
порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати
цей метод як варіант оперативного контролю окремих видів господарської
діяльності. Незважаючи на всі позитивні і негативні сторони цей метод є
26
найбільш зручним, раціональним, простим у використанні і дає об'єктивну
оцінку конкурентоспроможності компанії.
Аналіз конкурентоспроможності підприємства допомагає вирішувати
проблеми підвищення конкурентоспроможності та спрямовувати зусилля по
вдосконаленню діяльності підприємства щодо розробки і реалізації
конкурентної стратегії, яка адекватна саме для цього підприємства.
Метою аналізу конкурентоспроможності підприємства є виявлення і
оцінка факторів, що впливають на ставлення споживачів до підприємства та
його продукції.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні
завдання: оцінити конкурентоспроможність продукції;
конкурентоспроможність системи управління; конкурентоспроможність
персоналу; конкурентоспроможність технології; показники фінансового
стану підприємства.
Конкурентоспроможність підприємства, таким чином, визначається
такими показниками:
економічний потенціал (активи, основний капітал, обсяг продажів
тощо);
виробничий та збутовий потенціал (виробничі потужності, наявність
сировинної бази, центрів технічного обслуговування, рівень автоматизації і
технології виробництва і т. д.);
науково-дослідний потенціал (організація наукових досліджень,
щорічні витрати на наукові дослідження в абсолютному вираженні і у
відносному до загального обсягу продажу, кількість зайнятих у наукових
дослідженнях всього та у відсотках до числа зайнятих на підприємстві
напрямок наукових досліджень підприємства, область патентування, оцінка
можливості заняття організацією монопольного становища в якій-небудь
сфері тощо);
репутація підприємства і дотримання договірних зобов'язань;
27
фінансове становище (платоспроможність, кредитоспроможність,
структура капіталу та ін);
організаційна структура;
менеджмент організації, склад і професійний рівень керівних
працівників, ринкова стратегія, інноваційність і т. д [31, c. 76].
Загально визнано, що на даний момент не існує єдиної методики
оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства, що суттєво ускладнює
визначення цієї характеристики. Але це не єдина проблема, з якою
стикаються аналітики в процесі оцінки конкурентоспроможності
підприємства. Не менш важлива проблема – це дефіцит інформації про
конкурентів, яка часто є комерційною таємницею або не оприлюднюється
через невпевненість у своїх перевагах над конкурентами. Ця проблема має
різний рівень складності залежно від ступеня конкурентної боротьби в галузі:
чим вищий цей рівень, тим
менша кількість загальнодоступної інформації. Ця проблема спричиняє інші:
неповний аналіз рівня конкурентоспроможності, при цьому, використання
суб'єктивних балловых оцінок, високі фінансові та тимчасові витрати на
проведення дослідження.
В даний час у науковій літературі пропонуються різніметодики оцінки
конкурентоспроможності підприємства. Найбільш відомі – це: метод,
заснований на теорії ефективної конкуренції; метод оцінки товару
підприємства, який базується на положенні, що конкурентоспроможність
підприємства тим вища, чим вище конкурентоспроможність його продукції;
матричний метод[21, c. 476].
Одним з найпоширеніших методів оцінки конкурентоспроможності
підприємств є метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. Згідно цієї
теорії, найбільш конкурентоспроможним є підприємство, де найкращим
чином організована робота всіх служб і підрозділів. На ефективність
діяльності кожної служби впливає велика кількість факторів, ресурсів
підприємства. Оцінка ефективності роботи кожного з підрозділів передбачає
28
оцінку ефективності використання ними цих ресурсів. В основі методу
покладено оцінку 4-х груп показників або критеріїв
конкурентоспроможності:
в першу групу входять показники, що характеризують ефективність
управління виробничим процесом, економічність виробничих витрат,
раціональність експлуатації основних засобів, досконалість технології
виготовлення товару, організацію праці на підприємстві (витрати
виробництва на одиницю продукції, фондовіддача, рентабельність товару,
продуктивність праці);
друга група характеризує ефективність управління оборотними
засобами, незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування,
здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами і можливість
стабільного розвитку підприємства в майбутньому (коефіцієнт автономії,
коефіцієнт платоспроможності, коефіцієнт абсолютної ліквідності,
коефіцієнт оборотності оборотних засобів);
у третю групу включають показники, які дають уявлення про
ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку засобами
реклами і стимулювання (рентабельність продажів, коефіцієнт затовареності
готовою продукцією; коефіцієнт завантаження виробничих потужностей,
коефіцієнт ефективності реклами і стимулювання збуту);
у четверту групу входять показники конкурентоспроможності товару
(якість товару і його ціна) [38, c. 477].
Кожен з цих показників має різну ступінь важливості для розрахунку
коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства (ККП), тому експертним
шляхом були розраховані коефіцієнти вагомості кожного критерію та
показника.
Конкурентоспроможність підприємства може бути визначена методом
середньої арифметичної зваженої:
ККП = α1ВД + α2ФП + α3ЕС + α4 КТ, (1.1)
де
29
ККП – коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;
ВД – показник ефективності виробничої діяльності підприємства;
ФП – показник фінансового стану підприємства;
ЕЗ – показник ефективності організації збуту і просування товару;
КТ – показник конкурентоспроможності товару;
αі – вагові коефіцієнти
Усі вказані критерії відповідно можуть бути розраховані наступним
чином.
Критерій ефективності виробничої діяльності підприємства:
ВД = α1 В + α2 ФО + α3R + α 4ПТ, (1.2)
де
В – показник витрат виробництва на одиницю продукції;
ФО – відносний показник фондовіддачі;
Rтов – відносний показник рентабельності товару;
ПТ – відносний показник продуктивності праці;
αi – коефіцієнти ваги параметру [21, c. 478].
Критерій ефективності фінансового становища підприємства:
ФП = α1 К1 + α2 К2 + α3 К3 + α4 К4, (1.3)
де К1 – коефіцієнт автономії організації;
К2 – коефіцієнт платоспроможності організації:
К3 – коефіцієнт абсолютної ліквідності організації;
К4– коефіцієнт оборотності оборотних засобів;
αi – коефіцієнти ваги параметра [38, c. 478].
Критерій ефективності організації збуту і просування товару:
ЕС = α1Rпр + α2 К5 + α3 К6 + α4 К7, (1.4)
де Rпр – рентабельність продажів;
К5 – коефіцієнт затовареності готовою продукцією;
К6 – коефіцієнт завантаження виробничих потужностей;
К7 – коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту;
αi – коефіцієнти ваги параметра [51, c. 479].
30
Загалом алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності
підприємства передбачає три послідовні етапи:
на першому етапі розраховуються одиничні показники
конкурентоспроможності підприємства;
на другому етапі розраховуються критерії
конкурентоспроможності
підприємства за формулами, наведеними вище;
на третьому етапі визначається коефіцієнт
конкурентоспроможності підприємства.
Така оцінка конкурентоспроможності включає всі найбільш важливі
оцінки господарської діяльності підприємства, виключає дублювання
окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати суцільне
уявлення положення підприємства на галузевому ринку.
31
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАТ
«СВІТ МЕБЛІВ – УКРАЇНА»
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
Меблевий бізнес в Україні – сегмент економіки, який найбільш
динамічно розвивається і з кожним роком набирає все більших обертів.
Меблі залишаються одним з найбільш затребуваних товарів. При цьому і
сама держава створила непогані умови для ведення меблевого бізнесу. Саме
ці фактори стають причиною появи нових гравців у вітчизняній меблевій
галузі.
До 2019 році меблева індустрія стала одним з головних маркерів
зростання економіки України. Мораторій на експортний вивіз лісу кругляка
вдихнула життя в вітчизняні деревообробні заводи, а ще галузь стала
привабливою для іноземних інвесторів - від Скандинавії до Закавказзя. Крім
того, зростання купівельної спроможності українців відродило імпортні
постачання, які мали на протязі останніх років спадну динаміку.
На сьогоднішній день ПрАТ «Світ меблів – Україна» є однією з
найбільших компаній в меблевій галузі України. Високий рівень
професіоналізму та творчого потенціалу компанії є потужним двигуном
розвитку та вдосконалення.
Меблева фабрика була заснована в 2001 році. Сьогодні виробничі
підприємства потужності займають територію більш ніж 9 га. На
підприємстві організований повний цикл виробництва. Над виготовленням
корпусних меблів працюють три повноцінних цеха. В 2013 році була
впроваджена нова технологія та запущено виготовлення ортопедичних
матраців. Весь асортимент пропонованої продукції компанії виходить під
торговою маркою «СМ». На підприємстві проводиться постійна модернізація
технологічної та виробничої бази. Також, ведеться постійний контроль
32
якості, матеріалів та зборки продукції.
Матеріали, які використовуються при виготовленні меблів, є екологічно
чистими і відповідають всім нормам, що підтверджується сертифікатами.
Враховуючи тенденцій меблевої індустрії, компанія динамічно
впроваджує нові технології та випускає новинки, які відповідають всім
вимогам сучасного покупця. Завдяки цьому, торгова марка «СМ» є відомою
як в Україені так і за її межами на території близького та дальнього
зарубіжжя. Професійно побудована дилерська мережа дозволяє споживачам
придбавати меблі торгової марки «СМ» в будь-якому регіоні України, а
також інших країнах, таких як Казахстан, Грузія, Росія, Молдова, Білорусь,
Литва, Латвія, Естонія, Болгарія,
Туркменістан, Таджикистан, Киргизстан.
Продукція торгової марки «СМ» неодноразово була нагороджена
дипломами міжнародних виставок і конкурсів, що підтверджує високу якість
і сучасний дизайн продукції підприємства.
Основними видами діяльності ПрАТ «Світ меблів – Україна» є:
- виробництво меблів та іншої продукції виробничого та побутового
призначення;
- зберігання та транспортування меблів та інших видів продукції
власного виробництва;
- транспортно-експедиторське обслуговування імпортних та експортних
вантажів;
- оптова, роздрібна, комісійна торгівля;
- організація закупівлі, транспортування та реалізації продукції
виробничого призначення та споживчих товарів;
- інвестування власних та залучених товариством ресурсів у проекти
співробітництва з українськими та іноземними юридичними особами;
- проведення оптової та роздрібної торгівлі, виробництва і переробки
продукції і товарів споживання та надання послуг у сфері громадського
харчування;
33
- проведення маркетингових досліджень, науково-дослідних та
впроваджувальних робіт по створенню та виконанню інтелектуальної та
виробничо-технічної продукції;
- організація і проведення комерційних операцій з цінними паперами в
установленому порядку;
- організація і здійснення внутрішніх і міжнародних перевезень вантажів
та пасажирів автомобільним транспортом;
- діяльність та охорона навколишнього середовища від забруднення та
інших шкідливих викидів;
- створення необхідних умов для забезпечення трудової та творчої
діяльності колективу, включаючи питання соціального забезпечення, побуту
та дозвілля;
- участь та проведення внутрішніх та міжнародних виставок, ярмарок,
аукціонів.
На сучасному етапі розвитку ПрАТ «Світ меблів – Україна» займається
наступними напрямками діяльності:
- виготовлення та реалізація продукції меблевого виробництва;
- торгівля супутніми матеріалами;
- комплектація та продаж корпусних меблів вітчизняного та
закордонного виробництва;
- проектні та конструкторські розробки меблів за індивідуальними
замовленнями.
Успіх підприємства залежить від вміння керівництва ретельно
аналізувати зовнішні та внутрішні фактори впливу, від того, чи здатна фірма
зайняти стратегічно продуману позицію, що максимально правильно
визначає місце, час, товар (чи послуги) та ціну. Отже, прийняття рішень та
вибір лінії поведінки підприємства визначається ринковими умовами.
Підприємство також самостійно встановлює форми, системи, та
розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників. Самостійно
визначає фонд оплати праці без обмежень його зростання з боку державних
34
органів. ПрАТ «Світ меблів – Україна» гарантує найманим працівникам
мінімальну заробітну плату, передбачену законодавством України.
На підприємстві працює 483 особи. Організаційна структура
підприємства має три основні ланки, які і складають основу структури
управління підприємством (рис. 2.1).
Директор
Заступник Заступник Заступник Головний
директора по директора з директора з бухгалтер
виробництву комерційних орг.питань
питань
Відділ Основне вироб-
стандарти ництво
-зації
Рис. 2.1 Організаційна структура управління ПрАТ «Світ меблів – Україна»
ПрАТ «Світ меблів – Україна» самостійно визначає перспективу
розвитку, планує та здійснює свою діяльність, виходячи з попиту на
продукцію, що воно виробляє, роботи, послуги та необхідності забезпечення
виробничого та соціального розвитку товариства.
На підприємстві застосовано лінійно-функціональний тип структури
управління, при якій директору та його заступникам підпорядковані
Лабораторія
Цех № 1
Цех № 2
Бюро продажів
Віділ збуту
Бюро реклами та
стимулювання
збуту Відділ МТП
АГЧ
Служба
безпеки
Бухгалтерія
Юрист
35
відповідні функціональні управлінські підрозділи, які в свою чергу
здійснюють безпосереднє управління структурними операціями.
Директору ПрАТ «Світ меблів - Україна» підпорядковуються
заступник директора по виробництву, заступник директора з комерційних
питань, заступник директора з організаційних питань, головний бухгалтер та
юрист.
Компанія діє у відповідності з правилами і процедурами, спеціально
встановлених вищим керівництвом для контролю поведінки працівників.
Директор компанії здійснює загальне керівництво діяльністю організації, що
займається питаннями розробки і реалізації цілей підприємства, розробляє
стратегії і тактики їх досягнення, а також займається організацією та
керівництвом поточної діяльності, розпорядженням майна. Безпосередньо
директорові підпорядковуються всі працівники організації. Обов'язки
директора під час його відсутності виконує заступник директора. Директор
здійснює координацію діяльності компанії і в його задачі входить: розробка
документів (рекомендацій, інструкцій, положень), які регламентують
діяльність співробітників на конкретний період часу; організація роботи та
ефективної взаємодії структурних підрозділі даного підприємства та їх
інформування; допомога в організації
і контроль над роботою підрозділів у процесі розробки і виконання
замовлень; напрям діяльності підрозділів на досягнення високих темпів
розвитку і вдосконалення.
Систему управління ПрАТ «Світ меблів - Україна» можна віднести до
категорії тих, які потребують трансформаційних змін, так як, незважаючи на
те, що описана організаційна структура та визначено деякі зони
відповідальності працівників, в даний час стратегія управління
неформалізована. Якщо оцінювати зрілість компанії з точки зору моделі
«Business Process Management Maturity Model», розробленої компанією
«Gartner Inc.» [36], меблеву компанію ПрАТ «Світ меблів – Україна» можна
віднеси до «рівня 1: Зацікавленість в процесах»: керівництво компанії
36
прийшло до висновку, що поточна діяльність стає неефективною, компанія
повільно реагує на зміни зовнішнього середовища і необхідно шукати нові
шляхи підвищення конкурентних переваг, так як традиційні методи вже не
справляються з даною задачею. В даний час ПрАТ «Світ меблів - Україна»
знаходиться на початкових стадіях розвитку управління бізнес-процесами.
У компанії є власний сайт, на якому подається загальна інформація про
діяльність компанії та деякі зразки готових виробів, матеріалів і
комплектуючих. Однак інформація, подана на сайті, не завжди є точною, так
як сайт оновлюється не часто, тому клієнтам доводиться уточнювати
інформацію у консультантів.
На рис. 2.2 представлена карта бізнес-процесів меблевої компанії
ПрАТ «Світ меблів - Україна». Працівники відділу продажу здійснюють
взаємодію з клієнтами: знайомлять клієнтів з можливими видами послуг,
приймають замовлення, розробляють дизайн меблів, виходячи з побажань
клієнта. Після технологічної перевірки та підписання договору, директор
передає проект своєму заступнику. Заступник директора здійснює роботу з
постачальниками, приймає постачання і передає замовлення і матеріали у
виробничий відділ, який займається безпосередньо виробництвом та
складанням меблів. Виробничий відділ здійснює доставку, збирання і
установку готових меблів у клієнту.
Карта бізнес-процесів компанії включає бізнес-процеси управління і
ключові бізнес-процеси. До бізнес-процесів управління належить виконання
таких задач: довгострокове планування діяльності компанії, організація
поточної діяльності, координація діяльності компанії, стратегічна фінансова і
операційна звітність.
До ключових бізнес-процесів компанії належать такі:
продажі з наступним переліком завдань: планування продаж,
консультування клієнтів, маркетингові дослідження;
37
формування замовлення, що передбачають наступний перелік завдань:
оформлення замовлення, розробка ескізів, розробка дизайна, технологічне
опрацювання замовлення, укладення угод, розрахунок клієнта;
забезпечення виробництва з переліком наступних завдань: робота з
постачальниками, планування ресурсів, закупівля сировини і матеріалів,
приймання товарів на склад; зберігання продукції;
Продажі
Формуван
Допоміжні
ня
бізнес-
замовленн
процеси
я
Бізнес-
процеси
управління
Забезпечен
Післяпро-
ня
дажний
виробницт
сервіс
ва
Виробницт
во мепблів
Рис. 2.2 Карта бізнес-процесів компанії ПрАТ «Світ меблів - Україна»
виробництво меблів, яке передбачає наступний перелік завдань:
складання технологічних карт, виготовлення меблів, контроль якості готової
продукції, упаковка і відвантаження продукції;
після продажний сервіс передбачає: доставку меблів, збирання і
установку меблів, гарантійне обслуговування;
допоміжні бізнес процеси, які включають облік виробничо-фінансової
діяльності, кадровий облік, проведення рекламних заходів, управління
38
зовнішніми зв’язками, забезпечення безпеки діяльності, адміністративно-
господарське забезпечення, транспортування матеріалів у виробничий цех.
Місія компанії ПрАТ «Світ меблів - Україна» забезпечення високого
ступеня життєстійкості і конкурентоспроможності компанії з підтриманням
високої прибутковості і стабільності бізнесу за допомогою розробки і
виробництва високоякісних меблів, яка задовольняла б усі потреби і запити
клієнтів та створювала комфорт споживачеві. Міссія організації є
найважливішою складовою стратегічного плану розвитку і тому керівництво
компанії спрямовано коригування поточної діяльності компанії з орієнтацією
на кінцевий результат і виконання бізнес-цілей компанії.
2.2 Аналіз основних показників підприємницької діяльності ПрАТ
«Світ меблів - Україна»
Господарська діяльність ПрАТ «Світ меблів - Україна»за три останні
роки у вигляді основних техніко-економічних показників приведена в табл.
2.1.
Таблиця 2.1
Основні економічні показники діяльності ПрАТ «Світ меблів - Україна»за
2017–2019 рр.
Відхилення у 2018 Відхилення у 2019
Показник Значення по роках, тис. грн. від 2017 р від 2018 р
2017 2018 2019 т.грн % т.грн %
1. Обсяг реалізації
продукції (товарів, 243341 321282 358396 77941 132,0 37114 111,6
робіт), тис. грн
2.Собівартість
реалізованої 171224 225825 260015 54601 131,9 34190 115,1
продукції, тис. грн
3.Валовий прибуток
72117 95457 98381 23340 132,4 2924 103,1
(збиток), тис. грн
39
4. Адміністративні
20953 25163 28699 4210 120,1 3536 114,1
витрати тис. грн
5. Витрати на збут,
12091 16159 21730 4068 133,6 5571 134,5
тис. грн
6. Фінансовий
результат від
операційної 44566 55869 47400 11303 125,4 -8469 84,8
діяльності:
прибуток, тис. грн
Продовження табл. 2.1
7. Чистий фінансовий
результат: 36544 45806 38868 9262 125,3 -6938 84,9
прибуток, тис. грн
8. Витрати на оплату
48225 56212 69462 7987 116,6 13250 123,6
праці ,тис. грн
9. Середньооблікова
чисельність 455 484 483 29 106,4 -1,0 99,8
працівників, осіб.
10. Продуктивність
534,82 663,81 742,02 128,99 124,1 78,21 111,8
праці, тис. грн.
11. Середня
8832,4 9678,4 11984,5 846,0 109,6 2306,1 123,8
заробітна плата
12.Рентабельність
15,0 14,26 10,84 -0,76 94,9 -3,41 76,1
реалізації, %
За показниками таблиці 2.1 спостерігається стале збільшення обсягів
виробництва продукції ПрАТ «Світ меблів - Україна» на потязі 2017-2019
рр.. Так, порівняно з 2017 роком, коли продукції було реалізовано на суму
243341 тис. грн., у 2018 році реалізація продукції збільшилась на 32%, а у
2019 – на 11,6 % (рис. 2.2).
40
400000 358396
321282
350000
300000 243341
250000
200000
150000
100000
50000
0
2017 2018 2019
Роки
Рис. 2.2 Динаміка обсягу реалізованої продукції, тис. грн.
Щодо реалізації основних видів продукції, які виробляє ПрАТ «Світ
меблів - Україна», то слід визначити, що найбільшу частку в загальному
обсязі виробленої продукції займають меблі для умеблювання житлових
приміщень – 64%, меблі для умеблювання кухонь – 32%, матраци – 3% (табл.
2.2). За представленою інформацією підприємства вся вироблена продукція
реалізується, що говорить про належний рівень маркетингового дослідження
ринку.
Таблиця 2.2
Інформація про обсяги виробництва та реалізації основних видів
продукції
ПрАТ «Світ меблів - Україна»
№ Обсяг реалізованої
Обсяги виробництва
продукції
з/п
Вид продукції У % до всієї У % до всієї
тис.грн виробленої тис.грн реалізованої
продукції продукції
1 Меблі для
умеблювання
228625 64 228625 64
житлових
приміщень
Обсяг реалізації продукції,
тис. грн.
41
2 Меблі для
умеблювання 117677 32 117677 32
кухонь
3 Матраци 10809 3 10809 3
4 Інше 1285 31 1285 31
Проведемо аналіз чисельності, складу та руху персоналу підприємства.
Формування персоналу ПрАТ «Світ меблів - Україна» здійснюється у
відповідності із специфікою діяльності виходячи з технологічних потреб у
певних категоріях працівників.
Сталий розвиток підприємства відповідно відбивається на чисельності
працівників. Аналіз динаміки чисельності персоналу за останні три роки
діяльності доводить сталу тенденцію до зростання чисельності. Загальний
приріст за три роки становить 29 чоловік, тобто чисельність персоналу
збільшилась на 6, 4% у 2018 році порівняно з 2017 роком, у 2019 році
чисельність залишилась,практично на рівні попереднього року.
Постійне збільшення чисельності персоналу ПрАТ «Світ меблів -
Україна» обумовлюється поступовим розвитком підприємства та
нарощуванням обсягів випуску продукції. Для оцінки обєктивності
збільшення чисельності працівників необхідно проаналізувати зміни у
продуктивності праці шляхом співставлення обсягів виробництва та
чисельності працюючих. Загальні показники продуктивності праці та у
розрахунку на одного виробничого робітника у динаміці за три останніх
років діяльності надаються в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Оцінка динаміки продуктивності праці ПрАТ «Світ меблів - Україна»за
2017-2019 рр.
Показник 2017 р. 2018 р. 2019 р.
1. Обсяг реалізації продукції
243341 321282 358396
(товарів, робіт,послуг), тис. грн
Середня чисельність персоналу, осіб 455 484 483
в тому числі основного 177 198 198
42
Продуктивність праці, тис.грн:
534,82 663,81 742,02
- загальної чисельності
Темпи приросту продуктивності
праці, %:
- загальної чисельності 30,5 24,1 11,8
За показниками таблиці 2.3 можна зробити висновок, що при сталій
тенденції нарощування обсягів випуску продукції та, відповідно, чисельності
персоналу, показники продуктивності праці істотно відрізняються.
У 2017 р. спостерігається збільшення продуктивності праці
порівняльно з 2016 р. на 30,5 % відносно загальної чисельності персоналу; у
2018 р. приріст продуктивності праці становить – 24,1% відносно загальної
чисельності персоналу; у 2019 році спостерігається приріст продуктивності
праці на 11,8%. Незважаючи на позитивні показники щорічного зростання
продуктивності праці, слід відзначити, що темп зростання продуктивності
праці змешується. Щорічне зменшення продуктивності праці може
відбуватися за рахунок недостатньо обґрунтованого і напруженого планового
завдання з виробництва.
Якщо провести аналіз стосовно темпів зміни чисельності і
продуктивності праці, а також середньої заробітної плати, то з табл.. 2.1
видно, що заробітна плата у 2019 році збільшилась на 23,8 %, а
продуктивність праці зросла на 11,8 % при сталій чисельності працівників,
тобто з економічної точки зору це говорить про «ножиці ефективності».Така
ситуація характерна для багатьох українських підприємств, коли існує
дилема або втрачати рентабельність, або висококваліфікований персонал.
Показники руху кадрів ПрАТ «Світ меблів - Україна» останні два роки
та їх зміни надаються в табл. 2.4.
Таблиця 2.4
Показники руху кадрів ПрАТ «Світ меблів - Україна»
Показники 2018 р. 2019 р. Відхилення
Чисельність працівників на початок року, осіб 484 483 -1
43
Чисельність прийнятих на протязі року, осіб 29 - +109
Коефіцієнт по прийому, % 7,1 27,5 +20,4
Коефіцієнт по звільненню, % 3,4 1,6 -1,8
Коефіцієнт плинності кадрів,% 3,2 1,6 -1,6
Коефіцієнт сталості кадрів, % 31,2 26,7 -4,5
Розраховані коефіцієнти доводять, що на підприємстві за період, що
досліджується відбувалися суттєві зміни. Спостерігається скорочення
середньої чисельності персоналу. Чисельність прийнятих за обидва роки
перебільшує чисельність звільнених, що свідчить про політику підприємства,
орієнтовану на розширення штату. Коефіцієнт обороту по прийому за
останній рік збільшився на 20,4%, а по звільненню зменшився на 1,8%.
Коефіцієнт плинності кадрів зменшився на 1,6%, коефіцієнт сталості кадрів
зменшився на 4,5%.
Позитивним фактором є зменшення коефіцієнту плинності кадрів у
2019 році порівняно з попереднім.
Ці перетворення спричинили внесення змін і в структуру
управлінського персоналу. В даний час в ПрАТ «Світ меблів - Україна»діє
три основних блоки: виробничий, комерційний і фінансово-управлінський.
Відповідальність за роботу кожного блоку покладена на відповідного
заступника директора. Створено департаменти, що відповідають за рішення
ключових питань в області фінансів, економіки, бухгалтерського обліку й ін.
Визначальним фактором, що впливає на конкурентноздатність,
економічне зростання і ефективність виробництва, є наявність на
підприємстві людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені
виробничі задачі. Для ефективного управлння персоналом підприємство має
потребу в цілісній системі роботи з кадрами, що дозволяють керувати ними
від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри.
Значна робота пророблена й в області оплати праці, матеріального
стимулювання і надання соціальних пільг. Перше, що було зроблено в цьому
44
напрямку, упорядкування оплати праці працівників, зайнятих в основних
сферах діяльності підприємства. За концепцією “відносної справедливості
заробітної платні” винагорода за працю повинна надавати співробітнику
відчуття, що у порівнянні з іншими його праця оплачується справедливо.
При цьому слід розрізняти оплату з точки зору результатів праці та з точки
зору потреб робітника, приймаючи до уваги вплив ринку на рівень оплати
праці.
Відносна справедливість оплати праці за результатами має місце, якщо
рівень оплати співробітника визначається виключно результатами його праці.
Обсяги праці при цьому вимірюються її складністю (якість праці) та
кількісними результатами (число одиниць).
Разом з тим, залишається цілий ряд невирішених проблем, над якими
необхідно продовжувати роботу фахівцям ПрАТ «Світ меблів - Україна. По-
перше, варто визначити суспільно-прийнятні витрати праці в кожному виді
діяльності і, що найважливіше, вартість одиниці праці, що відповідали б
трьом критеріям - високій економічній, трудовій і виробничій ефективності.
По-друге, необхідний системний підхід до дослідження, проектуванню й
аналізу впливу норм на зниження трудомісткості і витрат виробництва. По-
третє, необхідно вивчення й освоєння нових підходів до нормування праці.
Проблемою ПрАТ «Світ меблів - Україна»є наявність втрат часу, що
спричиняє неефективне використання обладнання. Оскільки технічний стан
наявного обладнання ПрАТ «Світ меблів - Україна» є задовільним, цю
проблему можна подолати лише за рахунок підвищення ефективності
організації виробництва.
Проаналізуємо собівартість продукції підприємства та витрати
підприємства.
Розглянемо структуру собівартості ТОВ “Черкаський ДОК”, щоб
встановити основні причини зниження прибутку у 2019 р. до мінусового
показника. Структурно-динамічний аналіз собівартості продукції надається в
табл. 2.5.
45
Аналізуючи структуру собівартості продукції, можна зробити висновок,
що вона поступово зростає протягом 2017-2019 рр. Зростають і основні види
витрат, хоча видно, що у 2019 р. матеріальні затрати порівняно з 2018 роком
зростали меншими темпами ніж у 2018 році порівняно з аналогічним
показником минулого періоду.
Аналіз структури собівартості продукції дав можливість зробити
висновок, що найбільшу питому вагу у собівартості продукції, а саме 63,79%
займають сировина, матеріали, фурнітура, тарні матеріали; заробітна плата
складає – 21, 59 %, відрахування на єдиний соціальний внесок – 4,33 %,
амортизація – 1,53% інші операційні витрати – 8,76.
Таблиця 2.5
Структура собівартості продукції ПрАТ «Світ меблів - Україна»за 2017-2019
рр.
Значення по роках, Відхилення у Відхилення у
Показник
тис. грн. 2018 від 2017 р. 2018 від 2018 р.
2017 2018 2019 тис.грн % тис.грн %
1. Собівартість
реалізованої продукції, 171224 225825 260015 54601 131,9 34190 115,1
тис. грн.
2. Матеріальні затрати,
133627 182180 205204 48553 136,3 23024 112,6
тис. грн.
Продовження табл. 2.5
3. Витрати на оплату
48225 56212 69462 7987 116,6 13250 123,6
праці, тис. грн.
4. Відрахування на
соціальні заходи, тис. 9059 10971 13948 1912 121,1 2977 127,1
грн.
5. Амортизація, тис. грн. 2174 3279 4887 1105 150,8 1608 149,0
6. Інші операційні
18771 23863 28161 5092 127,1 4298 118,0
витрати, тис. грн.
Разом 211856 276505 321662 64649 130,5 45157 116,3
На сучасному етапі господарська діяльність підприємств здійснюється у
складній економічній ситуації, обумовленою жорсткою конкуренцією,
нестабільністю ринкової кон’юнктури, поширенням неплатежів. Для
46
зміцнення фінансового стану, покращення діяльності та попередження
банкрутства необхідно регулярно здійснювати оцінку фінансового стану
підприємства.
У таблиці 2.6 надаються показники платоспроможності ПрАТ «Світ
меблів - Україна» протягом 2017-2019 рр. за показниками балансу
підприємства.
Таблиця 2.6
Платоспроможність ПрАТ «Світ меблів - Україна»за 2017-2019 рр.
Показник Значення по роках, Відхилення у Відхилення у
(середньорічне тис. грн. 2018 від 2017 р. 2019 від 2018 р.
значення) 2017 2018 2019 тис.грн % тис.грн. %
1. Запаси і
затрати, тис. грн. 56207 50319 47508 -5888 89,5 -2811 94,4
2. Грошові
3552 6001 2420 2449 168,9 -3581 40,3
кошти, тис. грн.
3. Дебіторська
заборгованість, 7245 5818 11863 -1427 80,3 6045 203,9
тис. грн.
4. Коефіцієнт
покриття
1,51 3,57 4,2 +2,06 - +0,63 -
(загальної
ліквідності):
5. Проміжний
коефіцієнт 1,05 2,66 2,82 +1,61 - +0,16 -
ліквідності
Аналізуючи показники таблиці 2.7 слід зробити висновок, що
коефіцієнт покриття та проміжний коефіцієнт ліквідності говорять про
достатньо високу ліквідність структуру балансу ПрАТ «Світ меблів -
Україна» протягом 2017-2019 рр., яка зберігається, хоча був відчутним вплив
таких факторів як зменшенням запасів. Позитивним для підприємства є
зменшення дебіторської заборгованості у 2018 році, та негативним фактором
є її значне зростання у 2019 році на 103,9 %.
47
Проаналізувавши чистий прибуток підприємства за 2017-2019 роки,
можна зробити висновок, що підприємство працює достатньо стабільно,
незважаючи на незначні коливання прибутку протягом аналізованого періоду
(рис. 2.3).
В цілому, за результатами оцінки показників фінансового стану
підприємства, можна зробити висновок, що він є стійким. Суттєвою
проблемою у виробничій діяльності підприємства, яка призводить до
зниження прибутковості, є недозавантаження виробничих потужностей
підприємства у повному обсязі та потреба у оновленні виробничих засобів
підприємства. Нове облаждднання підприємства дало б можливість
підвищити продуктивність праці та зменшити собівартість продукції
підприємства.
50000
36544 38868
45806
40000
30000
20000
10000
0
2017 2018 2019
Роки
Рис. 2.3 Динаміка чистого фінансового результату (прибутку)
підприємства, тис. грн.
Таким чином, для подальшого розвитку і підвищення
конкурентоспроможності підприємства слід визначитио критичні фактори
успіху меблевої компанії:
Чистий прибуток, тис. грн.
48
якість продукції: зниження числа дефектів, скорочення числа звернень
клієнтів в сервісний центр протягом гарантійного терміну (через брак,
неправильну збірку) тощо;
рівень і якість обслуговування: оперативне виконання замовлень,
підвищення якості продукції з метою скорочення кількості звернень в
гарантійні терміни обслуговування, своєчасне виконання гарантійного
ремонту;
терміни надання документації у виробничий цех – для ефективної
роботи цеху важлива швидкість і якість розробки документації для
виробничого відділу з урахуванням всіх технологічних вимог, так як від
цього залежить безпосередньо швидкість і правильність виконання
замовлень.
2.3 Оцінка впливу бізнес-процесів компанії на її конкурентний стан
Для аналізу, оптимізації або перебудови своєї діяльності, компанії
необхідно мати модель своїх бізнес-процесів, що відображає її поточну
структуру і всі процеси, що відбуваються в ній [49]. Така модель дає
наочний матеріал для аналізу бізнес-процесів, що протікають в компанії,
показує «вузькі місця» в її діяльності; виявляє можливі ризики і невиробничі
витрати (втрати ресурсів, пов'язані з порушенням нормальних умов
функціонування організацій, наприклад: витрати по виправленню
виробничого браку, втрати від простоїв, втрати від псування матеріальних
цінностей при неправильній обробці матеріалів, дублювання функцій і зон
відповідальності, та інші, які несе компанія в своїй діяльності.
Для побудови моделі бізнес-процесів і вибору тих процесів, які
вимагають змін, необхідно розглянути наявні процеси компанії і виходячи з
оцінки їх впливу на клієнтоорієнтованість і на рівень витрат вибрати ключові
процеси для подальшого аналізу [85]. Очікуваним результатом аналізу
49
бізнес-процесів є отримання інформації про перебіг процесів, і виявлення в
них проблемних ділянок.
В процесі обстеження діяльності компанії було виявлено, що компанія
надає кілька видів послуг і виконує велику кількість різноманітних функцій.
Всі ці функції взаємопов'язані між собою і необхідні для виконання основної
цілі компанії (розробка і виробництво меблів на замовлення). З точки зору
процесного підходу можна розподілити всі функції меблевої компанії на
процеси і їх складові, тобто провести декомпозицію бізнес-процесів ПрАТ
«Світ меблів - Україна». Основним видом діяльності є виробництво меблів.
В результаті декомпозиції головного процесу можна виділити процеси по
виготовленню меблів на замовлення, представлені в таблиці 2.7
Таблиця 2.7
Декомпозиція процесів надання послуг з виготовлення меблів на
замовлення ПрАТ «Світ меблів - Україна»
Основні процеси Підтримуючі процеси Управлінські процеси
Формування Транспортування Довгострокове
замовлення, матеріалів у виробничий планування діяльності
формування заявки, цех компанії та бізнес-
укладання угоди процесів
Розробка дизайну Кадровий облік Забезпечення виконання
меблів стратегічних завдань
Розробка ескізів Облік виробничо-
фінансової діяльності
Підбірматеріалів і Обслуговування
комплектуючих приміщень і територій
Технологічне Розробка рекламних
опрацювання компаній
замовлення
Укладання угоди на Управління зовнішніми
виробництво зв’язками
Забезпечення Забезпечення безпеки
виробнгицтва діяльності
Виробництво меблів
Доставка, збирання і
установка меблів
Післяпродажний сервіс
50
Можна виділити наступні критерії вибору пріоритетних бізнес-
процесів: важливість бізнес-процесу; проблемність бізнес-процесу; витрати
на процес.
З перерахованих в таблиці 2.7 процесів, за ієрархією важливості можна
виділити такі групи процесів, як формування замовлення, розробка дизайну
меблів, технологічна опрацювання замовлення, укладення договору на
виробництво.
Саме ці процеси впливають на якість обслуговування клієнтів і на
затратність процесу «Замовлення», що в свою чергу впливає на отримання
прибутку.
Основна ідея, пов'язана з подальшим підвищенням конкурентного
стану на ринку, полягає в тому, що організації необхідно виявити свої
ключові процеси і зробити їх максимально ефективними, що впливатиме на
рівень обслуговування клієнтів і на рівень якості виготовлення продукції.
Характерною ознакою основних процесів є додавання цінності продукції для
споживача і забезпечення отримання доходу підприємства. Є елементи, які
додають цінність продукту, ті ж, які не є впливовими на цінність продукту і
не то в. процесі реінжинірингу число останніх необхідно скоротити [34].
Компанії мають конкурентні переваги, коли вони забезпечують більшу
цінність продукту з погляду споживача, або коли вони забезпечують ту ж
саму цінність для споживача, але знижують ціну [42].
Для того щоб компанія могла забезпечити зниження вартості продукції
і послуг або забезпечити ту ж споживчу вартість, що і у конкурентів, без
збільшення витрат необхідно вибрати процеси, що мають найбільший вплив
на додавання споживчої вартості. Для того щоб визначити, на які процеси
компанії необхідно звернути увагу в першу чергу, проведемо ранжування
описаних раніше процесів меблевої компанії, представлене в таблиці 2.8
51
Таблиця 2.8
Ранжування бізнес-процесів компанії ПрАТ «Світ меблів - Україна»
Важливість/стан Висока Середня Низька
процесу ефективність ефективність ефективність
Дуже важливий Оформлення заявки Розробка
процес на дизайну меблів
виробництво;
технологічна
опрацювання
замовлення;
виробництво меблів
Важливий Доставка, збірка і Забезпечення Підписання і
процес установка виробничих цехів узгодження
меблів ресурсами; угоди на
облік кадрів постачання
меблів
Другорядний Ведення Довгострокове Розробка і
процес бухгалтерського планування компанії, реалізація
обліку; після продажне рекламних
обслуговування обслуговування компаній
приміщень,
територій;
приймання і
облік постачаньи;
забезпечення
безпеки
діяльності
Аналіз таблиці 2.8 демонструє, що процес «Розробка дизайну меблів»
дуже важливий для діяльності ПрАТ «Світ меблів - Україна» і в той же час
найменш ефективний. Таким чином, в першу чергу необхідно спрямувати
зусилля на аналіз і реорганізацію даного процесу. Також варто звернути
увагу на такі процеси як «Формування замовлення», «Технологічне
опрацювання замовлення», «Виробництво меблів», які є дуже важливими,
але при цьому мають середню ефективність; і важливий процес з низькою
ефективністю «Підписання та узгодження договору на виробництво» і з
середньою ефективністю «Забезпечення виробництва». Всі ці процеси
впливають на формування доданої вартості. Для вибору процесів, яких
52
необхідно провести зміни, необхідно використовувати інструмент
«тестування критеріїв». У таблиці 2.10 представлені ті бізнес-процеси, які
можуть впливати на перелічені в пункті 2.1 фактори успіху. Для наочності в
таблиці 2.9 були розподілені ваги для кожного фактору успіху. Оцінки,
наведені в таблицях 2.9 і 2.10, носять суб'єктивний характер. Ваги для
ключових факторів успіху (КФУ) були визначені у відповідності з впливом
на оцінку діяль ності компанії від 1 до 3 по зростанню ступеню впливу.
Найбільший бал був визначений для тих чинників успіху, які в більшій мірі
впливавють на конкурентоспроможність, кількість відмов клієнтів,
виконання яких компанія повинна забезпечити в першу чергу для того, щоб її
діяльність була ефективною та економічно вигідною. Менша вага надавалась
чинникам, які в меншій мірі впливають на конкурентне становище фірми.
Оцінка внеску кожного бізнес-процесу в кожний критичний фактор
успіху вимірюється також числами від 1 до 3, де 1 означає слабкий внесок, 3
- сильний внесок. Вагові коефіцієнти були присвоєні виходячи з оцінки
ступеня їх впливу на ступінь задоволеності клієнта. Бізнес-процеси, які
найбільше виправдовують очікування клієнтів від послуги або товару мають
найбільшу вагу.
Таблиця 2.9
Розподіл вагових коефіцієнтів для критичних факторів успіху
Критичні фактори успіху Вагові коефіцієнти
Процент відмов від замовлень 2
Час виконання замовлення 3
Відсоток бракрваних виробів 2
Якість послуг 2
Кількість доопрацювань 1
Ступінь задоволеності клієнта 3
Деякі процеси, такі як «пошук і вибір постачальників» мають вплив на
задоволеність клієнтів тільки по деяким факторам успіху, тому їм
53
присвоюється значення 0. Результуючим значенням оцінювання є добуток
оцінки вкладу по процесу та ваги КФУ (з таблиці 2.9).
Щодо позиції «ступінь задоволення клієнта», то вона не включається в
загальну оцінку, а дає узагальнене враження про вплив даного чинника.
Таблиця 2.10
Матриця тестування критеріїв успіху ПрАТ «Світ меблів - Україна»
Процеси/ % Час Відсоток Якість Кількість Загаль- Ступінь
КФУ відмов викона бракрван послуг доопрацю на задоволе
від ння их -вань оцінка -ності
замов- замовл виробів клієнта
лення ення
Формування
6 3 2 6 3 20 6
замовлення
Розробка
дизайну 6 6 2 6 3 23 9
меблів
Технологічне
опрацювання 2 9 6 4 2 23 6
замовлення
Укладання
угоди на 2 6 2 4 3 17 3
виробництво
Пошук і
вибір
0 6 6 4 0 16 6
постачальник
ів
Формування
замовлення
0 9 0 4 2 15 3
на
постачання
Час 4 9 0 6 0 19 9
постачання
Виробництво 4 9 9 4 2 28 9
меблів
Доставка,
збірка і 4 3 4 6 1 18 6
установка
меблів
Післяпродаж 0 0 0 6 1 7 6
ний сервіс
На рисунку 2.4 представлений графік порівняння рівня загального
внеску
54
розглянутих бізнес-процесів у загальну суму критичних факторів успіху та
їх вплив на ступінь задоволеності клієнтів. Лінія «ступінь задоволеності
клієнта» входить в «загальну оцінк » (обидві лінії починаються з позначки 0).
Точками на графіку відзначено співпадіння в оцінці за всіма критеріями і за
критерієм «ступінь задоволеності клієнтів».
30
25
20
15
10
5
0
Загальна оцінка, бали Ступінь задоволеності клієнта, бали
Рис.2.4 Порівняння впливу критеріїв на критичні фактори успіху
ПрАТ «Світ меблів - Україна»
Виходячи з результатів порівняння ступеня впливу бізнес-процесів на
КФУ компанії, можна відзначити процеси, на які варто звернути увагу. Це в
першу чергу: «Виробництво меблів», «Розробка дизайну», «Технологічне
опрацювання» і «Формування замовлення». Ці процеси вимагають перегляду
в першу чергу. Перепроектування даних процесів дозволить досягти
найбільшого сукупного поліпшення критичних факторів успіху компанії.
Найбільший вплив на діяльність компанії має процес «Виробництво меблів»,
так як це один з основних процесів діяльності компанії. Для того, щоб
активізувати цей процес необхідно закуповувати нове обладнання у
виробничі цехи і можливо підвищувати кваліфікацію кадрів, або ж часткову
зміну персоналу. Це може призвести до значних витрат, а в поточній
Бали
55
господарській ситуації бюджет компанії не розрахований на значний обсяг
витрат, тому в даній роботі ці зміни не являються ключовими, але на
перспективу на них необхідно звернути увагу. На якість виконання цього
процесу впливають попередні за ієрархією процеси. Процес «Розробка
дизайну меблів» може бути вибраний для реінжинірингу, виходячи з того,
що від ефективності його виконання залежить виконання головної функції
компанії (виробництво меблів), від якої залежить прибуток організації.
Процес «технологічного опрацювання» замовлення може бути обраний,
виходячи з того, що від правильності та своєчасності виконання даного
процесу залежить технологічний процес виробництва готового виробу, що у
свою чергу впливає на ступінь задоволеності клієнта → на одержуваний
дохід від реалізації продукції → на підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
Таким чином, перепроектування в першу чергу необхідно для таких
бізнес-процесів: «Розробка дизайну меблів» та «Технологічна опрацювання
замовлення». Вибрані процеси є найбільш важливими для аналізованого
підприємства з точки зору вливу на додану вартість та вирішення
виникнення
проблем, які ведуть до втрати клієнтів компанії, що в свою чергу призводить
до втрати прибутку. Перепроектування вибраних процесів має призвести до
усунення існуючих проблем у цих процесах і «вузьких місць» в управлінні
діяльністю всієї компанії
Для оцінки сильних та слабких місць компанії, а також можливостей і
загроз було використано метод SWOT-аналізу. В таблиці 2.11 представлено
матриця SWOT-аналізу процесу «Замовлення».
Таблиця 2.11
SWOT – аналіз процесу «Замовлення» ПрАТ «Світ меблів - Україна»
Сильні сторони Слабкі сторони
1.Професіоналізм кадрів, вміння 1. Велика кількість відмов клієнтів від
працювати з клієнтами виробництва
2. Широкий асортимент 2. Відсутність готових шаблонів для ескізів
56
пропонованих в програмі по розробці ескізів, що збільшує
матеріалів і комплектуючих витрати часу на обслуговування клієнтів
3. Наявність на сайті компанії форми 3. Витрати часу на перевірку і оопрацювання
online-консультації, каталогів документації
продукції 4. Витрати часу на узгодження і підписання
і матеріалів договорів на виробництво (через віддаленість
офісів)
Продовження табл. 2.11
5. Затримки виконання замовлень через
затримку постачання сировини «Just in time»
6. Необхідність проведення перевірки
технологом роботи дизайнера
7. Рівень цін вище, ніж у основних конкурентів
через використання дорогих матеріалів (робота з
зарубіжними постачальниками)
8. Висока собівартість і витрати
оборотності
9. Нераціональне витрачання ресурсів
10. Можливе невиконання замовлень в строк
через велику кількість замовлень, втрата клієнтів
11. Недостатній рівень підтримки завдань за
рахунок застосування ІТ
12. Відсутність системи вимірювання показників
ефективності процесу
Можливості Загрози
1. Використання сучасних систем і 1. Збої в постачаннях сировини
технологій для підвищення 2. Відток кваліфікованих кадрів
ефективності управління 3. Зростання цін на сировину, підвищення
2. Управління рекламною діяльністю собівартості виробів
на основі застосування сучасних 4. Високий рівень конкуренції
рекламних технологій
3. Застосування кращих практик
виробництва
4. Широкий вибір постачальників
В результаті використання в діяльності компанії можливостей,
перерахованих в таблиці 2.11, можна домогтися скорочення термінів
оформлення замовлень за рахунок впровадження інформаційної системи і
подальшої автоматизації процесів компанії, зниження накладних витрат
матеріалів при виробництві за рахунок точності опрацювання технологічних
карт, удосконалення технології виробництва. Врахування цих факторів
дасть можливість економного використання всіх видів ресурсів,
57
змепншення непродуктивних витрат і скорочення виробничих витрат
компанії ПрАТ «Світ меблів - Україна».
58
РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПРОДУКЦІЇ ПрАТ «СВІТ МЕБЛІВ - УКРАЇНА»
3.1 Напрями підвищення управління конкурентоспроможністю
продукції підприємства
В результаті проведеного аналізу було виявлено, що система управління
ПрАТ «Світ меблів - Україна» потребує трансформаційних змін, так як
існуюча організаційна структура не відповідає сучасним викликам і не
спроможна без суттєвих змін сприяти підвищенню конкурентоспроможності
підприємства. Тому пропонується на підприємстві ввести збалансовану
систему оцінних показників і встановити ключові індикатори ефективності
до конкретних бізнес-процесів меблевого промислового виробництва. Для
цього пропонується структурувати збалансовану систему показників по
ієрархічним
рівнями управління бізнесом підприємства (стратегічний, тактичний і
оперативний рівень управління) і по бізнес-процесам, відповідним даному
рівню управління.
Для оптимального планування, функціонування та розвитку меблевих
промислових підприємств, а також для управління їх
конкурентоспроможністю за допомогою формалізації збалансованої системи
показників, перш за все, необхідно використовувати концепцію стратегічної
карти, яка була розхроблена Д. Нортоном і Р. Капланом (рис. 3.1).
Основним завданням моделі стратегічних карт являється формування
характеристик усіх істотних факторів, від яких залежить стратегічний успіх
функціонування і розвитку підприємства, рівень його
конкурентоспроможності. Тому стратегічну карту необхідно формувати з
урахуванням виявлених проблем та цільових перспектив розвитку. Для
підприємств меблевої промисловості підвищення конкурентоспроможності
59
може бути реалізовано за умови ефективності діяльності, яка забезпечує
необхідне та збалансоване економічне зростання. Відповідно чотири
складових стратегічної карти (фінанси, організація бізнес-процесів, персонал
і клієнти) повинні бути розподілені в залежності від цільової спрямованості
цієї складової.
Фінанси
Цілі
КРІ
Клієнти Бізнес-процеси
Цілі Стратегія Цілі
КРІ КРІ
Цілі
КРІ
Навчання і
розвиток
Рис. 3.1 Схема збалансованої системи показників (ВSC) Д.Нортона і
Р.Каплана
Стабільність виробництва і адаптивність планування це дві ключові
складові стратегічної карти, які можна інтерпретувати в термінології Д.
Нортона і Р. Каплана як: фінанси і внутрішньофірмовий аспект. У свою чергу
розвиток персоналу, інноваційність та клієнтоорієнтованість також є двома
складовими стратегічної карти, які можна інтерпретувати в термінології Д.
Нортона і Р. Каплана як: навчання персоналу і аспект клієнта.
Важливим для підприємства ПрАТ «Світ меблів - Україна» управління
здійснювати на основі вимірювання ключових показників ефективності
60
(KPI), що встановлюються до конкретних бізнес-процесів. Варто відзначити,
що в українській практиці прийнято інтерпретувати KPI як ключові
показники ефективності.
На практиці досить часто підприємства встановлюють ключові
індикатори ефективності, ґрунтуючись лише на базовій класифікації бізнес-
процесів. Нагадаємо, що базова класифікація бізнес-процесів передбачає
розподіл всіх бізнес-процесів компанії в три основні групи:
- бізнес-процеси управління і розвитку, дані процеси орієнтовані в
майбутнє і не генерують прямі економічні вигоди підприємства у поточному
та короткостроковому періоді, але формують потенціал зростання
економічних (і інших) вигод підприємства у довгостроковій стратегічній
перспективі;
- основні бізнес-процеси. Дані бізнес-процеси орієнтовані на
генерування поточних економічних та інших вигод підприємства, а також на
формування резервів для забезпечення сталого зростання та розвитку
підприємства у довгостроковій перспективі;
- забезпечуючі та допоміжні бізнес-процеси. Дані бізнес-процеси не
генерують прямих економічних вигод підприємства в короткостроковій або
довгостроковій перспективі, але орієнтовані на підтримку та забезпечення
ресурсами основних бізнес-процесів, а також бізнес-процесів розвитку і
управління. Забезпечуючі та допоміжні бізнес-процеси генерують непрямі
економічні вигоди підприємств.
Відсутність конкретизації та деталізації бізнес-процесів, що належать
окремо взятому підприємству в кожній групі базового набору бізнес-
процесів, не дозволяє визначити сутність і цільове спрямування цих процесів.
Крім цього відсутність чіткої структуризації та систематизації бізнес-
процесів, які реалізує підприємство, складає основну управлінську проблему
при впровадженні в стратегічне управління збалансованої системи
показників. Іншими словами, якщо менеджмент підприємства не володіє
спільним баченням систематизації і структуризації бізнес-процесів, то йому
61
буде дуже складно забезпечувати реалізацію стратегії розвитку цього
підприємства і забезпечувати досягнення необхідного рівня
конкурентоспроможності.
Пропонуються такі ключові індикатори ефективності для підвищення
управління конкурентоспроможністю підприємства (табл.3.1)
Таблиця 3.1
Ключові показники ефективності для підвищення управління
конкурентоспроможністю ПрАТ «Світ меблів - Україна»
Напрями Стратегічне Оперативно-тактичне управління
збалансованої управління
системи показників конкуренто-
спромож-ністю
Клієнти Індекс лояльності споживачів, що
визначається готовністю споживачів
здійснювати повторні покупки
Фінанси Фінансові бізнес-процеси (бізнес-
процеси планування). KPI:
a) фінансові результати підприємств
(показники операційнго прибутку та
прибутку після оподаткування);
b) ліквідність активів і загальна
платоспроможність підприємства
с)забезпеченість потреб
функціонування і розвитку
підприємства фінансовими ресурсами
Внутрішньо Виробничі та операційні бізнес-
виробничий процеси. KPI:
напрямок a) забезпеченість новітніми
технологіями, основними засобами,
матеріальними ресурсами
b) доходи і рентабельність
виробництва і реалізації продукції
c) відповідність структури пропозицій
структурі попиту з урахуванням
скорочення життєвого циклу меблевої
продукції
Персонал Кадрові бізнес-процеси. KPI:
a) рівень забезпеченості підприємства
необхідними людськими ресурсами (за
категоріями персоналу)
Сукупність індикаторів КРІ дає комплексну оцінку використання ресурсів
підприємства, що спрямовано на підвищення його
конкурентоспроможності
62
b) інтелектуальна активність
персоналу
c) прибутковість інвестицій в
розвиток персоналу
Ключовими індикаторами, які відображають ефективність стану бізнес-
процесів, можна виділити такі основні, безпосередньо пов'язані з рівнем
конкурентоспроможності продукції підприємства:
виробничі та операційні бізнес-процеси. Ці процеси повинні бути
забезпечені необхідними технологіями, основними засобами і матеріальними
ресурсами, які безпосередньо впливають на виробництво продукту ПрАТ
«Світ меблів - Україна», з яким підприємство буде конкурувати на ринку.
Відповідно, наявність технологій, засобів і ресурсів забезпечує доходи і
рентабельність підприємства, а співвідношення структури пропозиції до
структури попиту дозволяє оцінювати раціональність меблевого виробництва
та відповідність сукупної пропозиції дійсним споживчим перевагам;
фінансові бізнес-процеси (бізнес-планування) можна охарактеризувати
через показники операційного прибутку та фінасового результату після
оподаткування, ліквідність активів і рівень платоспроможності підприємства,
забезпеченості діяльності підприємства необхідними фінансовими
ресурсами. Дані індикатори відображають ефективність управління
поточною виробничо-операційною діяльністю у контексті забезпечення
належного рівня конкурентоспроможності;
кадрові бізнес-процеси можна оцінити через забезпеченість
підприємства трудовими ресурсами, наявність інтелектуального капіталу,
прибутковістю інвестицій в розвиток персоналу. Необхідно розуміти, що
кадри в економіці знань – це один з найважливіших ресурсів, оскільки
ефективність кадрових бізнес-процесів означає стратегічну ефективність
діяльності, конкурентоспроможність як продукції так і підприємства в
цілому.
63
3.2 Удосконалення бізнес-процесів компанії з метою підвищення її
конкурентоспроможності
Впровадження і використання корпоративних стандартів позитивно
впливає як на думку контрагентів про компанію, так і на діяльність усіх
підрозділів компанії, оскільки власники компанії отримують більше важелів
управління, керівники організації отримують більше часу і інформації для
стратегічного управління, а співробітники – психологічний комфорт
внаслідок визначеності своїх завдань і критеріїв оцінки результату.
Для того щоб стандартизувати бізнес-процеси, після виділення найбільш
значущих для компанії процесів і процедур, розглядається кожен процес
окремо і описується за стандартизованою формою, розробленою і
затвердженою робочою групою самої компанії.
Впровадження корпоративних стандартів забезпечує:
єдине розуміння всіма учасниками завдань і змісту процесів;
уніфікацію інформаційних потоків та документообігу, створюючи
системоутворюючу платформу для автоматизації основних процесів
управління;
нормативне закріплення схеми розподілу повноважень і зон
відповідальності учасників компанії, органів управління та персоналу
компанії;
скорочення часу на рутинні операції;
забезпечення єдності якості продукції і надання послуг.
Бізнес-процеси ПрАТ «Світ меблів - Україна» були описані вище. За
попередніми оцінками було встановлено, що тестуванню підлягають
процеси, пов'язані з управлінням замовленням. Для вирішення існуючих
проблем компанії пропонується запровадити інформаційну систему, яка буде
складатися з системи автоматизації обліку та управління меблевого
виробництва, яке спростить роботу співробітників компанії. При цьому
меблевій компанії необхідна система, яка не буде мати потребу в
обслуговуванні спеціально навченими співробітниками, всі доповнення і
64
зміни повинні здійснюватися користувачами, які не мають навичок
програмування.
ПрАТ «Світ меблів - Україна» необхідно мати інформаційну систему,
яка буде представляти собою сукупність інформаційних процесів для
задоволення потреби організації в інформації різних управлінських рівнів.
Для забезпечення адекватного функціонування процесу управління
організацією, зокрема процесу ухвалення рішень, визначальне значення
мають інформаційні процеси, тобто процеси збору, зберігання і передачі
даних з метою управління організацією. Система повинна забезпечити
можливість ведення обліку співробітників, клієнтів, матеріалів,
постачальників, а також обробки даних про кількість клієнтів, число і склад
замовлень з виробництва меблів. Також, система повинна бути
взаємопов'язана з вже наявної в компанії програмою «PRO100» − це
забезпечить зручність роботи з замовленнями і при розробці дизайну меблів,
і дозволить робити необхідні запити для складання звітності, як по
конкретній діяльності, так і по роботі всього підприємства в цілому.
Основні вимоги замовника, які стоять перед вибором комплексного
рішення, зводяться до таких моментів:
− забезпечення колективної роботи в єдиному інформаційному просторі
(ЕІП);
− використання принципу єдиного джерела даних (без дублювання
даних) при взаємодії всіх підрозділів в ЕІП;
− інтеграція з наявним програмним забезпеченням (програмою для
розробки меблів «PRO100»);
− вартість впровадження і супроводу комплексного рішення не більше
30 тис.грн.
В основній діяльності компанії можна помітити, що для кожного виробу
розробляються нові технологічні креслення й описи майбутніх виробів.
Програма «PRO100», використовувана в даний час не дозволяє створювати
опис виробів, виходячи з вже внесѐнных значень і параметрів, тому
65
дизайнери змушені описувати вироби заново, а також проводити вручну
розрахунки вартості виробу і потреби в матеріалах, що істотно впливає на
тривалість розробки виробу, і, отже, часочікування замовлення клієнтом.
Необхідно автоматизувати роботу дизайнерів, запровадивши систему, що
дозволяє розраховувати потребу в матеріалах і вартлості виготовлення
меблів. Крім цього пропонується розробити стандартні шаблони, які в
процесі розробки можна перетворювати. Це дозволить підвищити
продуктивність праці дизайнерів, і значно скоротити час технологічної
опрацювання робочих і складальних креслень, випуску карт розкрою тощо.
Як наслідок значно скоротиться брак на виробництві, час обробки замовлень
і буде досягнута значна економія матеріалів. В даний час на ринку
програмного забезпечення є велика кількість готових програм для
автоматизації діяльності меблевого виробництва. Серед них найбільш
підходить для даної компанії і відповідної вище представленим вимогам до
системи є «ПС: Меблеве виробництво».
Для автоматизації бізнес-процесів меблевої компанії пропонується
запровадити систему «ПС: Меблеве виробництво», що дозволить
автоматизувати облік і управління компанією. Використання програми
дозволить керувати усім процесом управління замовлення від приѐма до
відвантаження. В системі налаштований облік прямих і непрямих витрат при
виготовленні проції. Завдяки цьому стане можливим точний розрахунок
підсумкової собівартості продукції, що дозволить сформувати гнучку цінову
політику без постійних перерахунків і виправлень. Система автоматизує
роботу з постачальниками і з клієнтами. У системі є процес контакту з
клієнтською базою, завдяки якій можна автоматично розсилати новинки та
інформаційні повідомлення по електронній пошті клієнтам.
Також, для зменшення витрат на вировину, пропонується
використовувати
спеціалізовану програму «Cutting» – це програма для вибору оптимального
розкрою листів ДСП, ЛДСП, МДФ з найменшими втратами. Використання
66
даної програми забезпечить найбільш оптимальне витрачання матеріалів і
скоротить витрати на виробництво. Крім впровадження інформаційної
системи, пропонуються наступні зміни в діяльності компанії.
При складанні документів, що стосуються розробки і виробництва
меблів необхідно постійно передавати документи директору на технологічну
перевірку і на підписання. Крім цього, для прискорення роботи з
документами, рекомендується наділити повноваженнями консультантів
підписувати договори. Після узгодження з договору з клієнтами, електронна
версія надсилається директору і після відмітки про його розгляді консультант
може підписати договір від імені директора, що скоротить час на підписання
документів.
З метою уникнення довгих черг до консультантів у разі великого числа
відвідувачів, рекомендується розширити функціонал сайту компанії, для
забезпечення клієнтам можливості залишати заявки: якщо клієнт вже знає,
який дизайн меблів він хоче, він може залишити заявку на сайті, заповнивши
спеціальну форму із зазначенням розмірів, матеріалів, кольорів, діапазону
ціни
виробу. Якщо є ескізи, то завантажити їх на сайт, прикріпивши до заявки.
Консультанти, обробивши заявку, повинні передзвонити клієнтові для
уточнення і за обумовлений термін розробити креслення та ескізи. Після
цього співробітники компанії здзвонитися з клієнтом і запросять його в офіс
у призначений час, де йому нададуть вже готові ескізи і після обговорення
внесуть необхідні зміни. Це дозволить заощадити час клієнта, а також
уникнути черги до консультантів.
В даний час на ринку меблів Черкаського регіону функціонує велика
кількість меблевих компаній різного формату і між ними постійно існує
боротьба за клієнтів. Для того щоб на сайт компанії потрапляли клієнти
необхідно здійснювати активні рекламні компанії, в тому числі в мережі
«Інтернет». В даний час існує безліч доступних способів просування сайтів.
Основними з них є просування в пошукових мережах та соціальних мережах.
67
Для компанії ПрАТ «Світ меблів - Україна» пропонується вести просування
сайту в найбільш популярних сервісах контекстної реклами «Google
AdWords», а також давати рекламу в соціальних мережах Facebook,
«Instagram» [29].
Для збереження вже наявної клієнтської бази рекомендується ввести
гнучку систему знижок постійних клієнтів, розробити програму лояльності
для лояльних клієнтів. Також для зручності клієнтів пропонується ввести
купівлю продажу меблів у розстрочку.
Основним завданням відділу продажів будь-якої меблевої компанії є
робота по залученню клієнтів і формування у них до рішення про здійснення
покупки саме салоні ПрАТ «Світ меблів - Україна». Так як меблі відносяться
до категорії попереднього вибору з достатньо високою вартістю, то
важливим буде надати покупцям можливість купувати меблі в розстрочку.
Поширення такиї видів платежів багато в чому дозволяє зняти об'єктивні
обмеження покупця, значно розширюючи коло доступності товарів.
Для додаткового залучення клієнтів та збільшення доходів компанії
важливим є оформлення торгової площі: як свідчить статистика, торгові
точки, на яких власник намагається зайняти кожен сантиметр корисної
площі, навантажуючи її великою кількістю товару, є недостатньо
рентабельними. Не варто забувати про те, що візуальне сприйняття – основа
меблевих продажів. Продавати покупцям необхідно не окремі предмети
меблів, а вже готові рішення. При вмілому мерчендайзингу продаж
аксесуарів становить значну частину місячної виручки меблевої компанії.
Додаткові аксесуари не тільки допоможуть створити затишну і домашню
обстановку, але і сприяють збільшенню прибутку.
Модель «TO BE» бізнес-процесу «Замовлення» представлена на рисунку
3.2 . Розглянемо, як будуть протікати бізнес-процеси після впровадження
інформаційної системи. Бізнес-процес «Оформлення замовлення і розробка
дизайну». Від якості роботи консультанта і правильного приймання
замовлення залежить дуже багато, і в першу чергу чи буде задоволений
68
замовник і чи повернеться він у компанію знову. Всі операції по процесу
оформлення замовлення повинні протікати швидко, без затримки часу, щоб
не затримувати клієнта і не створювати черг до консультантів. Це стане
можливим за рахунок використання інформаційної системи.
Консультант, з'ясувавши переваги клієнта, повинен підібрати
необхідний шаблон і безпосередньо в програмі «PRO100» почати розробку
дизайну, видозмінюючи шаблон (змінюючи кольори, матеріали, фурнітуру,
деталі, розміри тощо). Це позбавить необхідності створення ескізів вручну і
повторне перенесення їх в програму. Після переносу даних з «PRO100» у
пропоновану систему, система сама розробляє розрахунки потреби
матеріалів, виходячи із зазначених розмірів деталей.
69
Клієнта
влаштовує
ескіз
Інформація про Розрахувати Дизайнер
замовлення ціновий діапазон
Діапазон
розрахований
Інформація про Ознайомити
клієнта з Дизайнер
замовлення
вартістю
Клієнта Клієнта не
влаштовує вартість влаштовує вартість
Узгодити
Узгодити быльш Прайс-лист зменшення розмірів Дизайнер
дешеві матеріали складу виробу
Зміни прийняті Зміни не прийняті.
Процес завершено
Клієнта не влаштовує
вартість
Узгодити більш Узгодити зменшення
Прайс-лист дешеві розміру чи складу Дизайнер
матеріали виробу
Зміни Зміни не
прийняті прийняті
Виставити рахунок
Рахунок
Консультант
за роботу дизайнера
Рахунок
сплачено
Видати квитанцію
Чек Консультант про сплату
Процес
завершено
Рис. 3.2 Оформлення договору постачання на підприємстві
70
Наступним кроком дизайнера буде розрахунок в системі вартості
виробу. Якщо клієнта влаштовує ціна, то відбувається автоматичне
формування технічної документації та відомості комплектації.
Якщо клієнта не влаштовує ціна, можна підібрати більш доступні
матеріали. Узгодивши умови оплати і доставки, продавець друкує
автоматично підготовлені необхідні документи. Готова документація також
через інтернет відправляється директору.
Завдяки впровадженню системи, чотири процесу компанії
(«Формування замовлення», «Розробка дизайну меблів», «Технологічна
опрацювання замовлення» і «Формування договору на поставку») можна
умовно об'єднати в один, що дозволить значно скоротити час на оформлення
замовлення і розробки дизайну.
Розглянемо бізнес-процес «Виконання замовлення». При формуванні
замовлення на попередньому етапі автоматично сформувалася вся необхідна
документація для передачі замовлення на виконання виробництво, договір
на виробницство меблів, а також відомість на закупівлю необхідних
матеріалів. Це дозволить видалити (пропустити) непотрібні допоміжні
бізнес-процеси «Технологічна опрацювання замовлення» та «Формування
договору на постачання». Подібний підхід дозволяє практично повністю
виключити суб'єктивні помилки і значно скоротити час виконання
замовлення.
Ще один крок у реорганізації даного бізнес-процесу – можливе
застосування методу паралельного виконання робіт. Розподіл праці в
виробничому цеху дозволить збільшити продуктивність праці і скоротити час
виконання замовлення. На ринку професійних кадрів неможливо зустріти
універсального фахівця, в зв’язку з існуючими великими обсягами
інформації в різних галузях, який чітко і без помилок зможе зібрати від
початку і дло кінця модель корпусних меблів. Тому пропонується кожен етап
по виробництву меблів закріпити за конкретним майстром. Тобто у кожного
майстра в цеху будуть свої функціональні обов'язки.Таким чином, для
71
перебудови бізнесів-процесів меблевої компанії ПрАТ «Світ меблів -
Україна» пропонується запровадити інформаційну систему, яка дасть
можливість розподілити обов'язки майстрів виробничого цеху, створити
електронний документообіг.
Всѐ це дозволить скоротити час обробки замовлення і передачі його на
виконання, скоротити кількість помилок при розробці і виробництві меблів,
що
дозволить скоротити витрати й підвищити якість вироблених меблів.
З появою інформаційної бази для ПрАТ «Світ меблів - Україна»
з'явиться єдина база клієнтів, по кожному з яких можна буде швидко знайти
контактні дані або реквізити, отримати необхідну інформацію про всі
замовлення. За допомогою програмних засобів можна буде вести
різноманітні види обліку. Завдяки використанню програмних засобів
управління меблевою компанією, керівництво отримає можливість
максимально використовувати виробничий потенціал компанії, що в
кінцевому підсумку спрятимуть підвищенню конкурентоспроможності
компанії ПрАТ «Світ меблів - Україна».
72
ВИСНОВКИ
Ефективне управління конкурентоспроможністю виробничих
підприємств неможливо без активізації персоналу компанії, моделі вибору
конкурентоспроможного варіанту і методичного забезпечення кромпанії, що
дозволяють залучати в бізнес-процеси невикористовувані резерви
маркетингового потенціалу підприємства шляхом раціонального розподілу
різних ресурсів в інтересах всіх учасників ринкових обмінів (виробника,
посередника, споживача, держави, ринкових агентів тощо) з урахуванням
впливу на конкурентну позицію господарюючого суб'єкта безлічі чинників,
які визначають його маркетингову поведінку. Все вищесказане підтверджує
актуальність теми кваліфікаційної роботи.
Проаналізована економічна діяльність підприємства та виявлено, що
спостерігається стале збільшення обсягів виробництва продукції ПрАТ «Світ
меблів - Україна» на потязі 2017-2019 рр.. Так, порівняно з 2017 роком, коли
продукції було реалізовано на суму 243341 тис. грн., у 2018 році реалізація
продукції збільшилась на 32%, а у 2019 – на 11,6 %.
Щодо реалізації основних видів продукції, які виробляє ПрАТ «Світ
меблів - Україна», то слід визначити, що найбільшу частку в загальному
обсязі виробленої продукції займають меблі для умеблювання житлових
приміщень – 64%, меблі для умеблювання кухонь – 32%, матраци – 3%). За
представленою інформацією підприємства вся вироблена продукція
реалізується, що говорить про належний рівень маркетингового дослідження
ринку.
Проаналізовано і виділено бізнес-процеси, які є найбільш впливовими
на діяльність організації. формування замовлення, розробка дизайну меблів,
технологічна опрацювання замовлення, укладення договору на виробництво.
Саме ці процеси впливають на якість обслуговування клієнтів і на
затратність процесу «Замовлення», що в свою чергу впливає на отримання
прибутку.
73
Ці бізнес процеси були обрані, виходячи з таких критеріїв: важливість
бізнес-процесу; проблемність бізнес-процесу; витрати на процес.
Основна ідея, пов'язана з подальшим підвищенням конкурентного стану
на ринку, полягає в тому, що організації необхідно виявити свої ключові
процеси і зробити їх максимально ефективними, що впливатиме на рівень
обслуговування клієнтів і на рівень якості виготовлення продукції.
Для того щоб компанія могла забезпечити зниження вартості продукції
і послуг або забезпечити ту ж споживчу вартість, що і у конкурентів, без
збільшення витрат необхідно вибрати процеси, що мають найбільший вплив
на збільшення цінності продукту.
Аналіз продемонструва, що процес «Розробка дизайну меблів» дуже
важливий для діяльності ПрАТ «Світ меблів - Україна» і в той же час
найменш ефективний. Таким чином, в першу чергу необхідно спрямувати
зусилля на аналіз і реорганізацію даного процесу. Також варто звернути
увагу на такі процеси як «Формування замовлення», «Технологічне
опрацювання замовлення», «Виробництво меблів», які є дуже важливими,
але при цьому мають середню ефективність; і важливий процес з низькою
ефективністю «Підписання та узгодження договору на виробництво» і з
середньою ефективністю «Забезпечення виробництва». Всі ці процеси
впливають на формування доданої вартості продукту.
Для підвищення конкурентоспроможності підприємства було
запропоновано ввести ключові індикатори ефективності для вимірювання
внеску кожного бізнес процесу у вирішенні стратегічних цілей підприємства
підвищення управління конкурентоспроможністю підприємства. Були
обґрунтовані індикатори для оцінки бізнес процесів за напрямами: клієнти,
фінанси, внутрішньовиробничий напрямок, персонал.
Запропоновано для впровадження на ПрАТ «Світ меблів - Україна»
інформаційну систему, яка буде представляти собою сукупність
інформаційних процесів для задоволення потреби організації в інформації
різних управлінських рівнів. Для забезпечення адекватного функціонування
74
процесу управління організацією, зокрема процесу ухвалення рішень,
визначальне значення мають інформаційні процеси, тобто процеси збору,
зберігання і передачі даних з метою управління організацією. Система
повинна забезпечити можливість ведення обліку співробітників, клієнтів,
матеріалів, постачальників, а також обробки даних про кількість клієнтів,
число і склад замовлень з виробництва меблів. Також, система повинна бути
взаємопов'язана з вже наявною в компанії програмою «PRO100» − це
забезпечить зручність роботи з замовленнями і при розробці дизайну меблів,
і дозволить робити необхідні запити для складання звітності, як по
конкретній діяльності, так і по роботі всього підприємства в цілому.
75
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Афонін А. С. Технологія реструктуризації підприємства: [Навч.
Посібник]/ А. С. Афонін., В. П. Нестерчук //. - К.: Вид-во Європ. Ун-ту
фінансів, інформ. систем, менеджм. і бізнесу, 2006. - 72 с.
2. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса/ М.Р.
Байе. // Учеб, пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. A.M. Никитина. – М.:
ЮНИТИ–ДАНА, 2008.
3. Біловодська О. А. Системний аналіз і вдосконалення теоретико-
методологічних підходів до вибору напрямків інноваційного розвитку
підприємств / О. А. Біловодська // Проблеми науки. – 2004 №4. – с. 7-9.
4. Бінюк Ю.В. Світовий та вітчизняний досвід управління
стратегічним потенціалом підприємства в системі підвищення рівня
конкурентоспроможності/ Ю.В. Бінюк //Режим доступу:
http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Strategiya-pidpriemstva/index.html
5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/
Р.Брейли , С. Майерс //. Пер. с англ. – М.: Олимп–Бизнес, 2004. – 1120 с.
6. Брігхем Евхен. Основи фінансового менеджменту Е. Брігхем / Пер. з
англ. – К.: Молодь, 2006. – 1000 с.
7.
8. Василенко О. В., Інноваційний менеджмент. [Навч. Посібник] За
ред. В. О. Василенко, О. В. Шматко. – Київ: ЦУЛ, Фенікс, 2008. – 440 с.
9. Верхоглядова Д. Б., Сучасний стан та перспективи
розвитку молочного ринку України/ Д. Б Лозовик// Режим доступу:
http://economy.nayka.com.ua/index.php?operation=1&iid=588
10. Гаркавенко С. Маркетинг : [підручник] / С. Гаркавенко. – 5-те вид.
доп. – К. : Лібра, 2007. – 720 с
11. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне
моделювання: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2008. - 360 с.: іл.
76
12. Гіл Чарлз Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку /
Пер. з англ Ч. Гіл . – К.: Видавництво Соломії Павличко «Основи», 2001. –
856 с.
13. Олександер М. А., Беспалов В. М., Губерник А. О., Жарська І. О.,
Коваленко Л. П. Маркетинг у секторах національної економіки / М.А.
Окландер (ред.). — О.: Астропринт, 2004. — 408с.
14. Бутенко Н. В. Основи маркетингу: навч. посіб. / Н. В.
Бутенко. -
Львів: Студія-Е, 2005. - 803 с.
15. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: [Учеб. пособие.]
/И. Б. Гурков– М.: Дело, 2009. – 320 с.
16. Державний комітет статистики України [Електронний ресурс]. –
Режим доступу: www.ukrstat.gхоov.ua.
17. Зозульов О. Про посилення конкурентних переваг підприємства / О.
Зозульов // Економіка України. – 2003. – № 8. – с. 33–38.
18. Кіндрацька І.П., Стратегічний менеджмент [Навч. пос.] І.П.
Кіндрацька., – К: Вища школа, 2006. – 234 с.
19. Мартиняк І.О Використання стратегій диверсифікації в діяльності
підприємств І.О Мартиняк., О.М.Перегінець //Режим доступу:
http://www.confcontact.com/20111019/4_martinyak.htm
20. Петрович Й.М. Економіка виробничого підприємства: [Навч. пос.] /
За ред. Й.М. Петровича. – К.: Знання, 2001. – 246 с.
21. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: [Підручник] / За ред.
С.Ф. Покропивного. – К.: КНЕУ, 2000. – 450 с.
22. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Изд. Дом
«Вильяме», 2001. – 495 с.
23. Примак Т.О. Економіка підприємства: [Навч. пос.]/ Т.О. Примак // –
К.: Вікар, 2001. – 185 с.
24. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства [Підручник.] // М.Г.
Саєнко– Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с. Режим доступу:
77
http://buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,36/catid,95/id,128
6/
25. Сідун В.А., Пономарьова Ю.В. Економіка підприємства: [Навч.
пос.]/ В.А Сідун., Ю.В. Пономарьова //– К: Центр навчальної літератури,
2006. – 304 с.
26. Статистичний щорічник України за 2010 рік. – К.: Консультант. –
2011
27. Україна в цифрах у 2009 році: Короткий статистичний довідник
Держкомстат України. – К.: Консультант. – 2010.
28. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью
организации. – М.: Эксмо, 2014. – 544 с.
29. Фісун А. О. Інноваційна стратегія як фактор інтенсивного розвитку
економіки України / А. О. Фісун // Формування ринкових відносин в Україні.
– 2003 №7-8. – с.65-71.
30. Хомяков В. І.,Потенціал і розвиток підприємства. – [Навч.
Посібник]/ В. І. Хомяков, В. М Бєлінська., О. В Федоренко. //. – Черкаси,
ЧДТУ, 2009. – 345 с.
31. Хомяков В. І.Економіка сучасної України[Навч. пос.]/ В. І.Хомяков,
І. В Бакум // , ЧДТУ, 2005. – 353 с.
32. Скибінський С.В. Маркетин: Навч. посібник. – Л.:ЛКА. – 2000. –
640 с.
33. Шелудько Р. Маркетинг: Навч. посібник / Харківський
національний аграрний ун-т ім. В.В.Докучаєва. — Х. : ХНАУ, 2005. — 150с.
34. Хомяков В. І.Управління потенціалом підприємства[Навч. пос.]/ В.
І.Хомяков, І. В.//, Бакум ЧДТУ, 2005. – 323 с.
35. Хомяков В.І. Менеджмент підприємства[Навч. пос.]/ В. І.Хомяков. –
К.: Кондор, 2005.
36. Марцин В. С. Економіка торгівлі: підручник / В. С. Марцин. - К. :
Знання, 2006. - 402 с.
78
37. Матвієнко О. В. Основи організації електронного документообігу :
навч. посіб. / О. В. Матвієнко, М. П. Цивін. - К. : Центр учбової літератури,
2008. - 112 с.
38. Микитюк П. П. Інноваційний менеджмент: навч. посіб. / П. П.
Микитюк. - Тернопіль: Економічна думка, 2006. - 295 с.
39. Наумов О. Б. Економічний механізм розвитку підприємств у
історичному досвіді ринкових трансформацій / О.Б. Наумов, В.М. Поленчук
// Економічні інновації: Зб. наук. пр. — Одеса: ІПРЕЕД НАН України, 2011.
— № 45. — С. 189-196.
40. Організація торгівлі: підруч. / В. В. Апопій, І. П. Міщук, В. М.
Ребицький [та ін.]. - [3-тє вид.] - К. : Центр учбової літератури, 2009. - 632 с.
41. Орлов Л. В. Как создать электронный магазин в Интернет / Л. В.
Орлов. М. : Бук-пресс, 2006. - 384 с.
42. Перебийніс В. І. Стратегічні напрями удосконалення логістики і
маркетингу насіння соняшнику / В. І. Перебийніс // Вісник Харківського
національного аграрного університету ім. В. В. Докучаєва. Сер. : Економічні
науки. - 2014. - № 5. - С. 48 - 54.
43. Шовкова О. А. Формування комунікаційної політики в
інноваційних проектах підприємств торгівлі продовольством / О. А.
Шовкова// Маркетинг і менеджмент інновацій. - 2013. - № 1. - С. 188-197.
44. Ярова I. I. Інтернет як інструмент просування продукції
промислових підприємств / I. I. Ярова // Економіка України. - 2006. - № 12. -
С. 48-53.
79
Додаток А
Звіт про фінансові результати ( Звіт
про сукупний дохід ) за 2018 рік
Форма № 2 Код за Д18К0У10Д03
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
За аналогічний
Код
Стаття За звітний період період
рядка
попереднього
року
1 2 3 4
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт,
2000 321282 243341
послуг)
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт,
2050 (225825) (171224)
послуг)
Валовий:
2090 95457 72117
прибуток
збиток 2095 (--) (--)
Інші операційні доходи 2120 27894 35673
Адміністративні витрати 2130 (25163) (20953)
Витрати на збут 2150 (16159) (12091)
Інші операційні витрати 2180 (26160) (30180)
Фінансовий результат від операційної діяльності:
2190 55869 44566
прибуток
збиток 2195 (--) (--)
Дохід від участі в капіталі 2200 -- --
Інші фінансові доходи 2220 -- --
Інші доходи 2240 -- --
Фінансові витрати 2250 (--) (--)
Втрати від участі в капіталі 2255 (--) (--)
Інші витрати 2270 (8) (--)
Фінансовий результат до оподаткування:
2290 55861 44566
прибуток
збиток 2295 (--) (--)
Витрати (дохід) з податку на прибуток 2300 -10055 -8022
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після
2305 -- --
оподаткування
Чистий фінансовий результат:
2350 45806 36544
прибуток
збиток 2355 (--) (--)
II. СУКУПНИЙ ДОХІД
За аналогічний
Код
Стаття За звітний період період
рядка
попереднього
року
1 2 3 4
Дооцінка (уцінка) необоротних активів 2400 -- --
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів 2405 -- --
Накопичені курсові різниці 2410 -- --
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та
2415 -- --
спільних підприємств
Інший сукупний дохід 2445 -- --
Інший сукупний дохід до оподаткування 2450 -- --
Податок на прибуток, пов'язаний з іншим сукупним
2455 -- --
доходом
Інший сукупний дохід після оподаткування 2460 -- --
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460) 2465 45806 36544
80
III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
За аналогічний
Код
Назва статті За звітний період період
рядка
попереднього
року
1 2 3 4
Матеріальні затрати 2500 182180 133627
Витрати на оплату праці 2505 56212 48225
Відрахування на соціальні заходи 2510 10971 9059
Амортизація 2515 3279 2174
Інші операційні витрати 2520 23863 18771
Разом 2550 276505 211856
81
Додаток Б
Звіт про фінансові результати ( Звіт
про сукупний дохід ) за 2019 рік
Форма № 2 Код за Д18К0У10Д03
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
За
Код
Стаття За звітний період аналогічний
рядка
період
попереднього
року
1 2 3 4
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт,
2000 358396 321282
послуг)
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт,
2050 (260015) (225825)
послуг)
Валовий:
2090 98381 95457
прибуток
збиток 2095 (--) (--)
Інші операційні доходи 2120 25302 27894
Адміністративні витрати 2130 (28699) (25163)
Витрати на збут 2150 (21730) (16159)
Інші операційні витрати 2180 (25854) (26160)
Фінансовий результат від операційної діяльності:
2190 47400 55869
прибуток
збиток 2195 (--) (--)
Дохід від участі в капіталі 2200 -- --
Інші фінансові доходи 2220 -- --
Інші доходи 2240 -- --
Фінансові витрати 2250 (--) (--)
Втрати від участі в капіталі 2255 (--) (--)
Інші витрати 2270 (--) (8)
Фінансовий результат до оподаткування:
2290 47400 55861
прибуток
збиток 2295 (--) (--)
Витрати (дохід) з податку на прибуток 2300 -8532 -10055
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після
2305 -- --
оподаткування
Чистий фінансовий результат:
2350 38868 45806
прибуток
збиток 2355 (--) (--)
II. СУКУПНИЙ ДОХІД
За
Код
Стаття За звітний період аналогічний
рядка
період
попереднього
року
1 2 3 4
Дооцінка (уцінка) необоротних активів 2400 -- --
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів 2405 -- --
Накопичені курсові різниці 2410 -- --
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та
2415 -- --
спільних підприємств
Інший сукупний дохід 2445 -- --
Інший сукупний дохід до оподаткування 2450 -- --
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460) 2465 38868 45806
4
III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
За
Код
Назва статті За звітний період аналогічний
рядка
період
попереднього
року
1 2 3 4
Матеріальні затрати 2500 205204 182180
Витрати на оплату праці 2505 69462 56212
Відрахування на соціальні заходи 2510 13948 10971
Амортизація 2515 4887 3279
Інші операційні витрати 2520 28161 23863
Разом 2550 321662 276505