Адаптація стратегії підприємства до змін у зовнішньому середовищі (на матеріалах ТОВ «Торговий дом Оптагро», м. Черкаси)

Викиданець, Євгеній Якович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4774

Назва:	Адаптація стратегії підприємства до змін у зовнішньому середовищі (на матеріалах ТОВ «Торговий дом Оптагро», м. Черкаси)
Автори:	Васильченко, Лідія Сергіївна Викиданець, Євгеній Якович
Ключові слова:	Зовнішнє середовище підприємства;стратегія;адаптивна маркетингова стратегія;омніканальна збутова політика
Дата публікації:	чер-2022
Короткий огляд (реферат):	В кваліфікаційній роботі бакалавра обґрунтовано концептуальні положення управління процесами адаптації підприємств до зміни зовнішніх умов функціонування; проведено аналіз основних показників діяльності Товариства з обмеженою відповідальністю «Торговий дом Оптагро»; проаналізовано фактори зовнішнього середовища ТОВ «Торговий дом Оптагро» та його вплив на діяльність підприємства; надано пропозиції щодо адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4774
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Викиданець Є.Я..pdf Restricted Access		1.56 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та правління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА
«МАРКЕТИНГ» СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075
«МАРКЕТИНГ»

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему
«Адаптація стратегії підприємства до змін у зовнішньому середовищі
(на матеріалах ТОВ Торговий дом Оптагро», м. Черкаси»
(назва теми)
Здобувача Викиданця Євгена Яковича _
(прізвище, ім’я, по батькові ) підпис)

Науковий керівник д.е.н., доцент Васильченко Л.С. _______
(науковий ступінь, учене звання, ПІБ) (підпис)

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації
здобувачів вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Коломицева О.В
(підпис)

Черкаси 2022

4

ЗМІСТ
ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АДАПТАЦІЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА ДО ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА…… 8
1.1. Ідентифікація змін зовнішнього середовища як необхідна умова
удосконалення діяльності підприємства………………………………. 8
1.2. Особливості адаптації підприємства до змін зовнішнього
середовища………………………………………………………………. 12
1.3. Розробка та реалізація адаптивної маркетингової стратегії
підприємства……………………………………………………………… 20
РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СТАНУ ТА РОЗВИТКУ ТОВ
«ТОРГОВИЙ ДОМ ОПТАГРО» ……………………………………… 27
2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Торговий дом
Оптагро»………………………………………………………………….. 27
2.2. Оцінка маркетингової діяльності підприємства ………………… 31
2.3. Аналіз компонент середовища функціонування підприємства … 35
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО АДАПТАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО
ЗМІН ЗОНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ………………………………… 45
3.1.Формування омніканальної збутової політики як адаптація
підприємства до змін зовнішнього середовища ……………………….. 45
3.2. Ефективність запропонованих заходів…………………………….. 52
ВИСНОВКИ ……………………………………………………………… 56
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………... 58
ДОДАТКИ ………………………………………………………………. 62

5

ВСТУП

Сучасний стан економічного розвитку нашої держави
характеризується непередбачуваністю, нестабільністю умов діяльності
суб’єктів господарювання, низькими темпами розвитку, наявністю як
внутрішніх так і зовнішніх загроз, недостатнім рівнем фінансових ресурсів,
жорсткою конкуренцією тощо. Умови невизначеності та нестабільності,
постійний вплив конкуренції та зовнішнього середовища вимагають від
компанії створення такої системи протидії дестабілізаційним факторам, яка
б змогла забезпечити ефективний стан функціонування, що зможе
пристосуватися до умов зовнішнього середовища та протистояти небезпеці
руйнування організаційної структури компанії. Керівництво підприємства
має ефективними інструментами адаптації до зміни зовнішніх умов
функціонування, в тому числі запроваджуючи стратегічні нововведення.
Адаптація є динамічним процесом, який призводить до спільної з зовнішнім
середовищем еволюції. Як зазначають науковці, наразі ці зміни, стали
відбуватися безперервно та навіть подекуди накладаються одна на одну,
оскільки між ними існує тісний взаємозв’язок та ланцюгова реакція, коли
одна зміна тягне за собою іншу.
Теоретичним питанням адаптації стратегії підприємства до змін
зовнішнього середовища займалися вітчизняні та зарубіжні науковці, такі
як: П.Друкер, О. В. Шраменко, Г.Ф. Жиліна, С.М.Задорожна, О.Г Пенькова
та ін.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розробка теоретичних
основ та практичних рекомендацій щодо адаптації стратегії підприємства до
змін зовнішнього середовища.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішення наступних
завдань:
- визначити зміни зовнішнього середовища як необхідну умову
удосконалення діяльності підприємства;
6

- обґрунтувати концептуальні положення управління процесами
адаптації підприємств до зовнішніх умов функціонування;
- дати загальну характеристику Товариства з обмеженою
відповідальністю «Торговий дом Оптагро»;
- провести аналіз основних показників економічної діяльності
Товариства;
- проаналізувати фактори зовнішнього середовища ТОВ
«Торговий дом Оптагро» та його вплив на діяльність підприємства;
- надати пропозиції щодо адаптації підприємства до змін
зовнішнього середовища.
Об’єкт дослідження – процес адаптації стратегії підприємства до
мінливих умов функціонування зовнішнього середовища;
Предмет дослідження – теоретичні, методичні та практичні
рекомендації щодо розробки та реалізації стратегії адаптації підприємства
ТОВ «Торговий дом Оптагро» до змін зовнішнього середовища.
Методологічні основи дослідження. При написанні кваліфікаційної
роботи бакалавра були використані: монографічний і діалектичний методи;
методи порівняльного та економіко-статистичного аналізу (при проведенні
фінансово-економічного стану підприємства); сегментації ринку;
асортименту підприємства; графічний і табличний (для наочної
інтерпретації статистичних даних).
Теоретичною основою кваліфікаційної роботи бакалавра є навчальні
посібники, періодичні наукові видання, публікації провідних зарубіжних та
вітчизняних вчених-економістів Постанови уряду та Закони України.
Інформаційною базою слугували статистичні матеріали та звітна
документація Товариства з обмеженою відповідальністю «Торговий дом
Оптагро».
Структура роботи: кваліфікаційна робота бакалавра складається зі
вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та
додатків.
7

Результати наукової роботи можуть бути впроваджені в діяльності
Товариства з обмеженою відповідальністю «Торговий дом Опт Агро», що
дозволить підприємству адаптуватися до змін зовнішнього середовища,
сприятиме підвищенню його прибутковості.

8

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АДАПТАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО
ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

1.1. Ідентифікація змін зовнішнього середовища як необхідна умова
удосконалення діяльності підприємства

Кожне підприємство є відкритою системою, що постійно перебуває у
взаємодії із зовнішнім середовищем, здатність пристосовуватися до змін
якого, є основною умовою в бізнесі та в інших сферах життєдіяльності. Крім
того, досить часто – це необхідна умова не лише розвитку, але навіть і
виживання. З одного боку підприємства мають постійно усвідомлювати
новий характер змін зовнішнього середовища та ефективно реагувати на
них, а з іншого - необхідно мати на увазі, що зміни в зовнішньому
середовищі генеруються і самими підприємства, наприклад, випускаючи
нові види товарів і послуг, устаткування, технології, використовуючи новий
вигляд сировини, матеріалів, енергії. Тому в сучасних умовах надзвичайно
актуальним є проблема дослідження впливу зовнішнього середовище на
функціонування підприємств шляхом визначення змін зовнішнього
середовища та усвідомлення необхідності здійснення певних змін на
підприємствах.
Увага науковців сьогодні направлена на проблематику управління
змінами, що виникають у середовищі функціонування підприємства.
Наводяться різні визначення поняття «зміни», які визначають дану
категорію як «появ нових елементів та їх зв'язків у діяльності компанії або
як послідовність станів, які змінюються та в якому перебувають
підприємства, або як набуття нових властивостей яким-небудь об'єктом, що
забезпечують функціонування та розвиток компанії. У таблиці 1.1. наведено
різні підходи щодо визначення сутності змін.
9

Таблиця 1.1.
Визначення сутності термінів «зміни», «організаційні зміни», «стратегічні
зміни»
Визначення Автор, джерело
Зміни в тому, як підприємство функціонує, хто його Хубер, Міллер,
робітники і лідери, яку форму воно приймає і як Глік [59]
розподіляє свої ресурси
Зміни – це зміна організаційної структури, О. Скібіцький [49]
продукції, повноважень, технології, кадрів, правил,
стратегій. Вони стосуються всіх організацій і
призводять до нововведень, які спричиняють оцінку
і зміну цілей підприємства, зміну структури, зміну
технологічних процесів, модифікацію поведінки
працівників, зміну здійснення будь-якої діяльності
Зміни як заміщення одного стану організації, Т. Бауліна [2]
робочої групи, людини, ситуації або інших явищ
новим станом, що відрізняється від попереднього
впливом різних чинників зовнішнього та
внутрішнього середовища

Зовнішнє середовище охоплює сукупність господарських суб’єктів,
суспільних і природних, економічних умов, міждержавних та національних
інституційних структур та інших зовнішніх щодо компанії умов і чинників,
які характеризуються мінливістю, складністю, взаємозалежністю і, як
правило, невизначеністю. Мінливість, тобто швидкість зміни оточення
компанії, сьогодні є основною її характеристикою. Адже підприємства
сьогодні існують в умовах швидкого розвитку техніки і технології
виробництва, стрімкого розвитку комунікацій, динамічних змін споживчих
властивостей продуктів та послуг і всі ці характеристики необхідно
враховувати в процесі управління компаніями. Новий виклик для сучасного
управління вітчизняними підприємствами – це принципово новий,
систематичний характер змін умов господарювання. Зараз ці зміни, як
зазначають науковці, стали відбуватися безперервно та навіть подекуди
накладаються одна на одну, оскільки між ними існує тісний взаємозв’язок
та ланцюгова реакція, коли одна зміна тягне за собою іншу. На рис. 1.1.
10

зображено напрями змін сучасного бізнес-середовища на діяльність
підприємств.
простір • стає глобальним і віртуальним
час • стає стислим і критичним
• знижується його купівельна
споживач спроможність , починає вдаватися до
економії
• диктує свї умови, регулює
діяльність пдприємств, часто
закон змінює, доповнюється, висуває нові
правила
• зростають ризики в діяльності
безпека підприємств
• втрачають циклічність, стають майже
зміни не прогнозованоми

Рис. 1.1. Напрями змін сучасного бізнес-середовища
Джерело: розроблено автором

Варто відмітити, що зовнішнє середовище підприємства складається
з двох основних частин.
1) Загальне середовище (макросередовище, середовище непрямого
впливу) – це велика сукупність чинників навколо підприємства, яка
створює його загальний контекст.
2) Робоче середовище (мікросередовище, середовище прямого
впливу) – це окремі підприємства і групи поза конкретним підприємством,
які впливають на неї безпосередньо.
11

Так як загальне середовище досить часто нестійке, невиразне і
неточне то більшість підприємств зосереджують увагу на власному
робочому середовищі, яке формують споживачі, конкуренти, стратегічні
союзники, постачальники та регулювальні органи.
Робоче середовище хоч також є дуже складним, але воно більш
оперативно забезпечує систему управління підприємством необхідною
інформацією, акцентуючи увагу на тих чинниках, що становлять для
підприємства особливий інтерес.
Вплив зовнішнього середовища прямої дії відчувається значно
сильніше, а отже зростає взаємозалежність підприємства від його робочого
середовища.
Зовнішнє середовище, звичайно ж, впливає на підприємство, але
компанія також може, певною мірою, впливати на зовнішнє середовище та
контролювати його: на постачальників та посередників чиниться значний
вплив (за допомогою договорів та систем участі), на конкурентів та
покупців – менший (ціною та якістю своїх товарів, дослідженнями та
рекламою). Сила впливу кожного чинника залежить від його значимості для
компанії. Наприклад, демографічні чинники істотно впливають на
підприємства, що виробляють товари народного споживання, але не
впливають на підприємства первинної переробки сировини, більший вплив
там мають природні чинники. Характер впливу чинника зовнішнього
середовища підприємства залежить від характеру зміни самого фактору.
Наприклад, якщо відбувається зростання населення, збільшення його
доходів, оптимізація податкової системи – це позитивно впливає на
діяльність підприємства; зростання тарифів на енергоресурси та податків –
впливає негативно і т.д.
Під впливом елементів зовнішнього середовища підприємці
приймають певні рішення, характер яких залежить від взаємозв'язку даного
12

елемента зовнішнього середовища із напрямом у структурі діяльності
підприємства. Так, демографічні чинники змінюють обсяг і структуру
ринкового попиту, у відповідь на це підприємство, що виробляє товари
народного споживання, змінює обсяг і структуру виробництва. Економічні
чинники впливають на економічні показники діяльності підприємства:
обсяг реалізації, собівартість, прибуток, рентабельність. Природні чинники
впливають на забезпеченість підприємства ресурсами та змушують шукати
нові джерела сировини у разі виснаження старих. Науково-технічні фактори
зовнішнього середовища вимагають зміни техніки та технології
виробництва, комп'ютеризації управління, запровадження нового
програмного забезпечення. Зміна правового середовища вимагає постійно
враховувати нові закони, норми та нормативи (наприклад, ставки податків).
Зміни в соціокультурному середовищі вимагають реакції у відповідь, як у
виробництві, так і в управлінні (наприклад, враховувати в управлінні
персоналом зміни в структурі його життєвих цінностей).
Усі чинники зовнішнього середовища перебувають у стані сильного
взаємовпливу. Зміна одного з факторів обов'язково призводить до того, що
відбувається зміна інших факторів. Тому їх вивчення та аналіз на
підприємстві повинні вестися не окремо, а системно з відстеженням не
тільки, власне, зміни одного фактора, але й з умовою того, як ці зміни
позначаться на інших факторах та в цілому, на діяльності підприємства.

1.2. Особливості адаптації підприємства до змін зовнішнього
середовища

У сучасних динамічних умовах розвитку економічного середовища
успіх підприємства багато в чому залежить від його здатності взаємодіяти із
13

зовнішніми факторами впливу. Саме адаптаційні можливості забезпечують
стратегічну стійкість суб'єктів господарювання.
Визначення терміну «адаптація підприємств» у працях різних вчених
наведено у табл. 1.2.
Таблиця 1.2
Сутність поняття «адаптація підприємства» в працях різних вчених
Автор Сутність поняття
Буднік М.М. [7] кінцевий етап процесу пристосування підприємств
до ринку
Козаченко А.В. [19] процес цілеспрямованої зміни параметрів,
структури та властивостей будь-якого об'єкта у
відповідь на зміни, що відбуваються як у
зовнішньому середовищі діяльності об'єкта, так і
усередині нього
Ячменева В.М. [58] процес пристосування параметрів суб'єктів
господарювання та систем до нових, невизначених
умов зовнішнього середовища, який забезпечує
підвищення ефективності їх функціонування
Крисько Ж. [23] здатність своєчасно проводити адекватні зміни для
корекції діяльності підприємства у відповідно до
вимог зовнішнього середовища
Білошкурська Н.В. процес пристосування підприємства та його
[5] діяльності до зовнішнього середовища, а також
ефективного використання його виробничого
потенціалу

На нашу думку, адаптація є процесом, що являє собою пристосування
компанії до зовнішніх мінливих умов, який включає в себе систему
організаційно-економічних і соціальних регуляторів і має на меті
забезпечення стійкості функціонування підприємства у довгостроковій
перспективі. Таким чином, можна констатувати, що успішність та
ефективність процесу адаптації ґрунтується на фундаментальному
дослідженні як зовнішнього, і внутрішнього середовища, отже, вимагає
належного конкурентного інформаційного забезпечення.
Адаптація підприємства до умов зовнішнього середовища – дуже
складний процес, що потребує відповідної організації. Одним з
14

найважливіших елементів процесу адаптації є його інформаційне
забезпечення конкурентоспроможності як основа для прийняття
управлінських рішень .
Поряд із поняттям адаптації існує поняття адаптивного управління,
тобто управління в системі з неповною апріорною інформацією в
керованому процесі, що змінюється в міру накопичення інформації та
приймається з метою покращення якості роботи системи. Таке визначення
основних понять адаптації пов'язане з тим, що знання про об'єкт та
середовище, в якому він функціонує, невизначені. Завдання полягає в тому,
щоб знайти алгоритм управління, який забезпечить досягнення мети в
кінцевий період часу для будь-якого об'єкта та умов його функціонування.
Адаптивне управління, таким чином, асоціюється з поняттям
продуктивності, хоча продуктивність як критерій успіху підприємства,
виправдана тільки тоді, коли ринок надає додаткові можливості збуту
продукції. В процесі адаптивного управління має розроблятися конкретна
реакція на основі використання багатоваріантної моделі, порівняння та
відбору оптимального варіанту.
Мета адаптивного управління - діагностувати все, що відбувається
всередині системи, досліджувати процеси, що виникають поза системою та
на основі цього планувати майбутнє. Головне завдання адаптивного
управління - підтримка внутрішньої стабільності системи в умовах
зовнішнього середовища, яке постійно змінюється.
Визначення адаптації як процесу цілеспрямованої зміни параметрів,
структури та властивостей будь-якого об'єкта у відповідь на зміни, що
відбуваються як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі діяльності
об'єкта є універсальним, його можна використовувати підприємствам будь-
якої галузі при виникненні змін зовнішнього середовища, які впливають на
діяльність компанії, та на самому підприємстві,. Багато авторів пов'язують
адаптацію лише зі стратегічним плануванням. Так, І. Ансофф запропонував
метод адаптивного пошуку що призводить до формування стратегії. Його
15

відмінна риса – «каскадний» підхід: спочатку формуються правила
прийняття рішення (у валових показниках), потім вони відповідно до стадії
прийняття рішення послідовно «очищаються». Це дає можливість кілька
разів звертатися до однієї і тієї ж проблеми, щоразу одержуючи все більш
точні результати. На першому етапі потрібно вибрати одну з альтернатив:
проводити диверсифікацію фірми чи ні. На другому етапі вибирається
широке коло товарів і ринків. На третьому етапі відбувається подальший
відбір за необхідними характеристиками або наявними товарними групами.
За управління адаптацією підприємства стратегічними зонами
господарювання можуть виступати цільові ринки, у яких збирається
працювати підприємство у стратегічному періоді, кожен із яких
характеризується певним конкурентним середовищем. При цьому
стратегічна господарська зона - це окремий сегмент оточення, на який фірма
вже має або хоче надалі отримати вихід.
Розглянемо послідовність реалізації інформаційного забезпечення
процесу адаптації. Воно включає такі етапи:
- визначення мети адаптації, що є основою системи організації
інформації;
- формування цілей та завдань діяльності системи інформаційного
забезпечення;
- визначення переліку необхідної інформації, баз для спостереження;
- організація збору інформації та отримання оцінки ситуації, що
склалася;
- вивчення причинно-наслідкових взаємодій досліджуваних факторів;
- формування необхідних інформаційних потоків;
- оцінка ефективності.
До основних видів адаптації підприємства відносять:
- адаптація до зміни кон'юнктури ринку;
– адаптація до нововведень технічного та організаційного характеру;
- адаптація до соціально-політичних умов.
16

Стратегічні цілі адаптації визначаються що кожного її виду. У першому
випадку підприємству необхідно освоєння нових сегментів ринку;
диверсифікація виробництва; освоєння нових видів продукції; підтримка
переваг продукції та просування її на ринок. У другому: реалізація нових
ідей та технологій; освоєння нових видів матеріалів; вдосконалення
конструкції та дизайну продукції. У третьому: використання переваг
політичного режиму; отримання гарантій та використання
протекціоністських заходів органів влади; використання соціальної ситуації
у країні тощо.
Адаптаційні можливості підприємства – це багатогранне поняття, що
включає різні аспекти діяльності підприємства, такі як визначення
конкурентоспроможності продукції та підприємства в цілому, розгляд
інноваційної діяльності підприємства, вивчення його стратегічних цілей,
вплив на підприємство факторів зовнішнього та внутрішнього середовища,
а також деякі інші.
Будь-яка компанія перебуває і функціонує у межах зовнішнього та
внутрішнього середовища, які визначають успішність функціонування
компанії, накладають певні обмеження на операційні дії та певною мірою
кожна дія підприємства можлива лише у тому випадку, якщо середовище
допускає її здійснення.
Зовнішнє середовище є тим джерелом, що живить підприємство
ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього потенціалу на
належному рівні. Компанія перебуває у стані постійного обміну із
зовнішнім середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. Але
ресурси довкілля не безмежні. І на них претендують багато інших
піприємств, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує
можливість того, що підприємство зможе отримати необхідні ресурси із
зовнішнього середовища. Це може послабити його потенціал і призвести до
багатьох негативних для підприємства наслідків. Завдання адаптивного
управління полягає у забезпеченні такої взаємодії підприємства з
17

середовищем, яка б дозволили йому підтримувати потенціал на рівні,
необхідному для досягнення його цілей, і тим самим давало б йому
можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Вивчення внутрішнього середовища підприємства дає керівництву
можливість оцінити внутрішні ресурси та можливості компанії, виявляючи
при цьому, сильні та слабкі сторони компанії, і отримуючи можливість
розширювати та зміцнювати конкурентні переваги і, тим самим, запобігти
виникненню можливих проблем. Як і у випадку із зовнішнім середовищем,
завдання адаптивного менеджменту компанії підтримувати та покращувати
сторони, які збільшують конкурентну перевагу компанії у довгостроковому
періоді.
Негативними були і структурні зміни в економіці: якщо в 1990 році
частка переробної промисловості у валовій доданій вартості перевищувала
30%, то в 2021 р. вона не досягла навіть 15%, тобто скоротилася більш ніж
удвічі. Зате зросла частка таких видів діяльності, як торгівля, фінансова
діяльність, що видобуває промисловість, діяльність транспорту та зв'язку
тощо.
Протягом 1991–2000 років Україна продемонструвало низьку
здатність економіки до адаптації, наслідком якої була незавершеність і
неефективність інституційних та структурних реформ, руйнування
коопераційних зв'язків між підприємствами, гіперінфляція, неефективність
державного управління, стрімке падіння купівельної спроможності
населення та платоспроможності підприємств тощо. Погану здатність до
адаптації продемонструвала наша держава і в кінці наступного десятиліття:
у 2008 році вона опинилася серед країн з найбільшим у світі падінням ВВП
та обсягів промислового виробництва.
Якщо адаптація є процесом пристосування підприємства до змін
зовнішнього середовища, то критерієм його успішності є стабільність
функціонування та розвитку, а необхідною умовою досягнення стабільності
18

- стійкість підприємства до зовнішніх впливів. Безумовно, таку стабільність
варто розглядати комплексно з погляду стабільності фінансової,
маркетингової, виробничої, інноваційної, кадрової підсистем. Зазначимо,
що адаптація окремої підсистеми підприємства до змін зовнішнього
середовища вимагати підвищених витрат та відволікання стратегічних
ресурсів від інших підсистем, що, у свою чергу, може викликати
підвищення витрат та порушення стабільності в інших підсистемах.
Для прийняття ефективних управлінських рішень, керівництво фірми
має розуміти та аналізувати зовнішнє середовище, а фактори, що його
становлять можуть впливати на те, яким чином вона розроблятиме і
застосовуватиме стратегії. Для оптимального вивчення компонентів
зовнішнього середовища, в сучасних дослідженнях стратегічного
менеджменту виділяють загальне та конкурентне середовище. Загальне
середовище не піддається контролю з боку підприємства, його поведінка не
може бути спрогнозовано з абсолютною точністю. Конкурентне середовище
впливає на формування активної та пасивної складових
конкурентоспроможності фірми. Для репрезентації інтенсивності
конкуренції зазвичай використовують модель Майкла Портера, яка описує
функціонування конкурентного середовища у межах п'яти основних
конкурентних сил.
Враховуючи ряд особливостей і видів адаптації (статична, динамічна,
індивідуальна, постійна, періодична, тимчасова) найбільш ефективною в
умовах кризи є групова адаптація, яка спрямована на збереження
економічних інтересів кількох підприємств, окремого регіону або певної
галузі.
Індивідуальна адаптація може забезпечити вихід із кризи лише одного
підприємства та одночасно створити ще більш негативні умови для
функціонування його контрагентів. Але у підприємства не завжди достатньо
ресурсів для досягнення бажаного результату адаптації, у зв'язку з цим
19

встановлюється потенційно можливий чи плановий результат адаптації.
Після проведення адаптаційних дій виходить фактичний результат адаптації
підприємства до конкурентного середовища, яке потрібно порівняти з
бажаним результатом адаптації на момент започаткування діяльності,
заради якої проводилася адаптація підприємства.
Проблема вибору показників оцінки конкурентоспроможності
підприємства є однією з найскладніших, оскільки різноманітність
методичних підходів породжує велику кількість оціночних показників.
Одним із варіантів відображення рівня конкурентоспроможності
підприємства є запропонований І. Ансофом показник «конкурентного
статусу фірми» (КСФ), який відображає позицію підприємства серед
конкурентів та використовується як своєрідний вимірник становища фірми
на ринку. Основою такого підходу є співвідношення фактичної та базової
продуктивності використання ресурсів підприємства. Оптимальним є рівень
КСФ = 1. У цьому випадку найбільш ефективна політика капіталовкладень
поєднується з оптимальною стратегією фірми та відповідними
оптимальними можливостями. Позиціонування КСФ у діапазоні від 0 до 0,4
відповідає слабкій, від 0,5 до 0,7 – середній та від 0,8 до 1,0 – сильній
ринковій позиції.
Економічна суть показника рівня конкурентної переваги фірми полягає
в тому, що він повинен характеризувати, з одного боку, ступінь
розвиненості елементів стратегічного потенціалу (тобто наскільки
«здатність» фірми для захоплення та утримання стратегічних позицій в
галузі забезпечуються ресурсами всіх видів), а з іншого - напрямок впливу
та ефективність використання фірмою умов конкурентного зовнішнього
середовища, що формуються детермінантами «національного ромба».
Слід погодитись з думкою авторів цього підходу, що головною
проблемою при з'ясуванні як рівня конкурентної переваги, так і рівня
конкурентного статусу фірми є проблема визначення та оцінки достатності
20

розвитку стратегічного потенціалу фірми та умов зовнішнього середовища
для створення та підтримки на високому рівні конкурентної переваги.
Фактичні параметри ресурсів складаються з параметрів, які необхідні для
кожного елемента стратегічного потенціалу і кожної стадії життєвого
циклу, а при узагальнюючій оцінки використовуються щоб одержати
експертним шляхом коефіцієнта вагомості кожного елемента.

1.3. Розробка та реалізація адаптивної маркетингової стратегії
підприємства

Розробка та реалізація адаптивної маркетингової стратегії дає
можливість оперативно відреагувати на зміни ринкового середовища,
вчасно і ефективно відновити порушену рівновагу компанії, швидко
зорієнтуватися і знайти в складних економічних умовах, те рішення, що
допоможе підприємству утриматись на конкурентних позиціях, надати
ринку затребуваний продукт, мінімізувати ризики і задовольнити попит
споживачів. Тому вивчення методичних аспектів використання та розробки
інноваційних стратегій в маркетинговій діяльності підприємства, а саме
адаптивної маркетингової стратегії, є питанням надзвичайно актуальним,
що потребує подальших теоретико-методичних досліджень.
Маркетингову стратегію, загалом, трактують як вектор (напрям) дій
підприємства зі створення його цільових ринкових позицій. Маркетингова
стратегія — це система фінансових та організаційно-технічних заходів щодо
реалізації продукції, інтенсифікації виробництва, підвищення
конкурентоспроможності продукції, активного впливу на попит та
пропозицію. Маркетингова стратегія передбачає контроль за ринком та
виробництвом і для утримання ринкових цін на рівні, що буде забезпечувати
оптимальні прибутки. Вона втілюється в програмі заходів щодо реалізації
товарів та вдосконалення виробництва з метою забезпечення високих і
21

стійких прибутків [35, с. 256]. Різні науковці по-різному трактують
маркетингову стратегію. «Маркетингова стратегія — це раціональна,
логічна структура, через використання якої підприємство розраховує
вирішити свої маркетингові завдання. Вона складається з визначених
стратегій щодо цільових ринків, комплексу маркетингу та витрат на нього.
Маркетингова стратегія є складовою частиною бізнес-планування, яке
охоплює стратегічні бізнес-одиниці та стратегію усієї фірми. Це дозволяє на
вищому рівні ухвалити найбільш якісне рішення та провести необхідну
корекцію на нижчих рівнях управління в разі зміни ринкової ситуації» [33,
с. 214]. «Жодне підприємство не може обійтися без планомірного і
обґрунтованого процесу формування маркетингової стратегії. Продумані
маркетингові стратегії дають можливість ефективно конкурувати на ринку,
виступаючи своєрідною технологією ефективного керування в умовах
підвищеної нестабільності й невизначеності факторів зовнішнього
середовища. При розробці адаптивної маркетингової стратегії необхідно
застосовувати ситуаційний підхід, тобто зіставляти декілька сценаріїв
маркетингової діяльності з докладним описом маркетингових політик, з
економічною оцінкою роботи компанії, з прогнозами продажів і оцінювати
ризики, вибирати найприйнятнішу маркетингову стратегію» [11, с. 169].
Сучасні умови економічної діяльності в Україні, вимагають
розв’язання нагальної проблеми щодо формування та реалізації ефективної
маркетингової стратегії у роботі компаній різних видів господарювання та
форм власності. З метою формування здатного до самозростання та
збалансованого потенціалу підприємства потрібно здійснювати постійний
пошук, відсортування та опрацювання найбільш привабливих ідей щодо
розвитку компанії і за окремими напрямами його діяльності і вцілому по
підприємству, враховуючи інтереси споживачів і сторін, що взаємодіють з
підприємством. При цьому визначальним етапом роботи є формування
стратегії розвитку підприємства [53, с. 340].
22

Найефективнішими індикаторами стратегічної діяльності є: зменшення
або збільшення частини ринку, яку підприємство на даний момент
контролює; динаміка доходів підприємства у порівнянні з динамікою
доходів конкурентів; динаміка збільшення обсягів продажів продукції,
тенденції одержання підприємством чистого прибутку та швидкість
повернення інвестицій [4, с.199].
Маркетингова стратегія, на нашу думку, є сукупністю конкретних
планових рішень щодо форм, способів та методів діяльності, які
використовуються в системі менеджменту компанії, за рахунок
використання його зовнішніх можливостей та внутрішніх ресурсів.
Сучасний етап формування економіки України характеризується тим,
що, діяльність підприємств потребує пристосування до прогнозованих змін
маркетингового середовища у визначеній перспективі через певні форми
адаптації. Це стосується і процесу планування реалізації продукції в умовах
частої зміни ринкової ситуації. В усіх визначеннях адаптації, переважно,
зазначена властивість системи пристосовуватися до змінюваних умов
зовнішнього середовища. Таку властивість називають адаптивністю.
Адаптивність визначаються як пристосування економічної системи та її
окремих суб'єктів, працівників умов зовнішнього середовища, виробництва
та праці, що змінюються. Адаптивною вважають ту систему, що може
пристосовуватися до змінних умов маркетингового середовища (зовнішніх
і внутрішніх) [9,с.71].
За умов нестабільного та мінливого економічного середовища,
розробляючи інноваційну маркетингову стратегію, компанії необхідно
надати їй саме тих характеристик, що будуть сприяти адаптації компанії до
існуючої ситуації. От саме такими характеристиками і володіє адаптивна
маркетингова стратегія.
Адаптивну маркетингову стратегію визначають як спосіб досягнення
стратегічних цілей компанії, пов'язаних із формуванням попиту на вторинні
23

потреби споживача, шляхом продажу виробленої продукції або послуг, що
забезпечують задоволення цього попиту. Адаптивна маркетингова стратегія
має ураховувати стратегічний маркетинговий потенціал компанії,
внутрішнє маркетингове середовище компанії, вимоги зовнішньої ринкової
діяльності і відповідати наступним вимогам:
- відповідність напрямам політики розвитку;
- чіткість у формулюванні завдань;
- адекватно відповідати стану ситуації як усередині підприємства, так і
ринку загалом;
- можливість реалізації керівним складом та підпорядкованими
працівниками.
«Адаптивна маркетингова стратегія має забезпечити наявність
перспективного і ефективного товарного портфеля підприємства, вибрати
для нього сегменти та цільові ринки, найефективніші канали збуту, сприяти
вибору оптимальних методів призначення цін на продукцію підприємства,
сформувати позитивний імідж компанії в свідомості представників цільових
аудиторій, стимулювати збільшення кількості потенційних споживачів
товарів компанії, визначити інтенсивність освоєння ринків (претензії на
захоплення певної частки ринку)» [11, с.165].
Розробка адаптивної маркетингової стратегії — є багатостадійним
комплексним процесом, який враховує внутрішнє і зовнішнє середовище
підприємства, стадію розробки стратегії та характер інформації, що
надходить.
Слід зазначити, що процес реалізації адаптивної маркетингової
стратегії етапи що зображено на рис. 1.2.
24

Ситуаційний аналіз: аналіз ринку, сегментування ринку
та його моніторинг, аналіз конкуренції, сегментування
споживачів
Аналіз напрямів, що потребують корегування: вивчення
ситуації щодо позиціонування товарів та послуг,
визначення цільвих сегментів ринку, аналіз
взаємовідносин зі споживачами та іншими учасниками
ринку, планування та розробка нових товарів та послуг.
Розробка маркетингововї програми: управління
номенклатурою товарів, брендинг, просування і збут,
ціноутворення
Реалізація та управління стратегією: підготовка
маркетингововго плану, складання бюджету плану,
реалізація плану, контроль резуьтатів реалізації
плану.

Рис. 1.2. Процес реалізації адаптивної маркетингової стратегії
Джерело: складено автором за даними: [50]

У процесі розробки та реалізації адаптивної маркетингової стратегії
першим кроком є проведення ситуаційного аналізу, метою якого є вивчення
існуючої на ринку ситуації та визначення факторів внутрішнього і
зовнішнього маркетингового середовища.
Існують різноманітні методи аналізу, які можна використовувати при
формуванні адаптивної маркетингової стратегії, які розподіляються на:
методи аналізу внутрішнього середовища, методи аналізу зовнішнього
середовища і методи комплексного аналізу (поєднання обох видів
факторів).
Аналіз усієї сукупності стратегій показав, що до методів аналізу
зовнішнього середовища варто віднести, ті фактори, які відображають
тенденції та умови, які утворюються у макросередовищі підприємства —
Розробка та реалізація адаптивної
маркетингововї стратегії
25

соціальні, загальноекономічні, демографічні, політичні, міжнародні
природні, правові, тощо; до методів аналізу внутрішнього середовища,
відносять ті методи, що дають можливість дослідити інформацію щодо
підприємств,які виготовлюють продукти або послуги, що здатні
замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямів їх
застосування.
Отже, в залежності від пріоритетних напрямків діяльності компанії,
можна використовувати різні методи розробки адаптивної маркетингової
стратегії, зокрема: галузевий аналіз, функціонально-вартісний аналіз, АВС-
аналіз, GAP, аналіз, економетричні та економіко-математичні методи
матрицю ADL, SPACE-матрицю, SWOT-аналіз, методику сегментування,
матрицю McKinsey, матрицю БКГ, методи експертних оцінок тощо.
«Розробці адаптивної маркетингової стратегії передує маркетинговий
аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування організації
— процес, що включає дослідження макро— і мікроекономічного оточення
підприємства (зовнішній маркетинговий аналіз) і внутрішній
маркетинговий аналіз середовища підприємства» [11, с. 166].
Розробка адаптивної маркетингової стратегії може відбуватися на базі
використання методики трифакторної оцінки маркетингової діяльності, яка
визначає на скільки відрізняється поточний і бажаний рівень розвитку
системи управління маркетингом в компанії. Показниками, які беруться до
уваги при використанні даної методики є безпосередньо оцінка управління
діяльністю, управління функцією і управління попитом.
Практичне використання даного методу буде ефективним, тому що у
процесі його використання проводиться оцінка стратегій, що вже
застосуються на підприємстві, що дає можливість зрозуміти логіку
попередніх стратегічних рішень. Від відрізняється від інших методів тим,
що дає змогу швидко провести оцінку діяльності, окреслити стратегічне
положення на ринку, наочно уявити отримані результати, і, у підсумку,
26

розробити план з упровадження практичних кроків, які сприятимуть
реалізації адаптивної маркетингової стратегії.
Отже, використання методики адаптивної маркетингової стратегії дає
можливість визначати та проаналізувати чинники зовнішнього і
внутрішнього середовища ринку, виявляти слабкі та сильні сторони в
процесі діяльності, й оцінювати потенційні можливості підприємства,
відповідно до умов ринку, що швидко змінюються.

27

РОЗДІЛ 2
СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СТАНУ ТА РОЗВИТКУ ТОВ
«ТОРГОВИЙ ДОМ ОПТАГРО»

2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Торговий дом
Оптагро»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Торговий дом Оптагро»
було зареєстровано в 2015 році. Основним видом діяльності є продаж
автозапчастин, виробництво машин і устаткування для сільського та
лісового господарства, ремонт і технічне обслуговування машин і
устаткування промислового призначення.
Система ремонтно-технічного обслуговування надзвичайно залежна
від попиту на її послуги, який, в свою чергу, визначається, споживачами,
сільськогосподарськими товаровиробниками, їх рівнем їх розвитку,
платоспроможністю та ступенем самозабезпеченості сервісними
операціями. Але також можна констатувати, що рівень розвитку
підприємств, що виготовляються запчастини до сільськогосподарської
техніки та надають агросервісні послуги, опосередковано впливає на
ефективність сільськогосподарських підприємств та рівень продовольчої
безпеки країни. З огляду на це можна стверджувати, що сфера ремонтно-
технічного обслуговування, сільськогосподарського машинобудування та
сільськогосподарського виробництва тісно взаємопов’язані між собою.
Окрім того, сфера ремонтно-технічного обслуговування
сільськогосподарських машин пов’язана із промисловим виробництвом
оскільки продаж матеріально-речових товарів підвищує попит на їх
обслуговування, що поступово переходить у невід’ємну складову товару
(гарантійне обслуговування, ремонт, транспортування, технічне
обслуговування тощо), і навпаки, – надання таких послуг породжує попит
28

на обладнання та інші промислові товари. Отже, досліджуване в роботі
підприємство, основним видом діяльності якого є виробництво та реалізація
запчастин до сільськогосподарської техніки та ремонтно-технічне
обслуговування, відіграє роль сполучної ланки між промисловим та власне
сільськогосподарським виробництвом.
На рис. 2.1. зображено організаційну структуру підприємства.

Директор

Адмініс тра- Відділ продажу Відділ Виробничий Сервісний
ція автозапчастин логістики відділ відділ

Начальник менеджер з
Директор з відділу Начальник
логістики
економіки продажу Начальник
відділу
запасних відділу
частин Спеціаліст з виробництва
Головний
Головних закупівель
інженер
бухгалтер Завідувач
Цех з
складу Водії виробництва Механік
Мен еджер з автозапчастин
персоналу Маркетолог
Диспетчер
г Слюсар з
ремонту с/г
машин та
устаткування

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Торговий дом Оптагро»

У Товаристві створено одноособовий виконавчий орган – директор,
який призначається на посаду та звільняється з посади зборами учасників
Товариства. Директор здійснює керівництво поточною діяльністю, формує
виконавчий апарат підприємства. Він підзвітний зборам учасників і несе
перед ними відповідальність за виконання їх рішень. Директор приймає
рішення одноосібно. До його компетенцій належить вирішення питань
управління поточною діяльністю підприємства. Директор має право без
довіреності діяти від імені Товариства, представляти його інтереси, на
29

власний розсуд укладати та підписувати від його імені цивільно-правові
угоди.
Підприємство не має власного сайту, але веде свою сторінку у
соціальній мережі Facebook (Рис. 2.2.) та створена сторінка Інтернет-
магазин на маркетплейсі Prom.ua

Рис. 2.2. Сторінка ТОВ «Торговий дом Оптагро»

Відсутність офіційної сторінки підприємства в мережі Інтернет
надзвичайно сильно обмежує його в налагоджуванні зв’язків з новими
клієнтами.
Для ґрунтовного і повного аналізу ефективності діяльності ТОВ
«Торговий дом Оптагро» необхідно проаналізувати фінансово-економічні
показники, які приведені в табл. 2.1. (додаток А).
Таблиця 2.1.
Аналіз показників фінансової діяльності ТОВ «Торговий дом
Оптагро» за 2019 – 2021 рр.
Абсолютне
Рік
відхилення, +/-
2019, 2020,
2021, 2020/2019, 2021/2020,
Показник тис. тис.
тис.грн тис. грн тис. грн
грн грн
Чистий дохід від реалізації
продукції (товарів, робіт, 49972,1 38377 31526 -11595 -6851
послуг)
30

Продовження табл. 2.1.

1862,5 1638,9 1452 -223,6 -186,9
Інші операційні доходи
Інші доходи 6,9 16,2 12,6 9,3 -3,6
Разом доходи 51841,5 40032,1 32990,6 -11809 -7041,5
Собівартість реалізованої
продукції (товарів, робіт, 42217,4 33412,4 26985,1 -8805 -6427,3
послуг)
Інші операційні витрати 5807,7 5177,9 5126,3 -629,8 -51,6
Інші витрати 100,4 4,6 1,2 -95,8 -3,4
Разом витрати 48125,5 38594,9 32112,6 -9530,6 -6482,3
Фінансовий результат до
-2278,8 -559,2
оподаткування 3716 1437,2 878
Податок на прибуток 668,88 333 158,04 -335,88 -174,96
Чистий прибуток 3047,12 1104,2 719,96 -1942,9 -384,24
Як видно з табл. 2.1. за досліджуваний період суттєво зменшився
чистий дохід від реалізації продукції (на 11 595 тис. грн в 2020 році та на
6 851 грн. в 2021 році). Таке ж зменшення спостерігається і за чистим
доходим підприємства.
Динаміка показників доходності ТОВ «Торговий дом Оптагро»
наведена на рис. 2.3.
60000 3500
50000 3000
2500
40000
2000
30000
1500
20000
1000
10000 500
0 0
2019 2020 2021
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
Чистий прибуток
Рис. 2.3. Динаміка показників доходності ТОВ «Торговий дом
Оптагро»
31

З проведеного аналізу діяльності підприємства можна зробити
висновок, що компанія успішно функціонує на ринку, але за останні роки
показники діяльності суттєво зменшилися, що може свідчити про те, що
підприємство не адаптувалося до змін зовнішнього середовища і його
керівництву необхідно вжити заходів, які б сприяли розвитку та успішності
ТОВ «Торговий дом Оптагро» на сучасному ринку.
Постійні зміни зовнішнього середовищ, що відбуваються в сучасному
світі змушують звернути увагу на них ще більше, ніж раніше. Навіть якби
зміни не були такими сильними, керівникам все одно довелося б
враховувати зовнішнє середовище. Справа в тому, що підприємство як
відкрита система залежить від зовнішнього світу як щодо матеріальних
потоків – поставок, ресурсів, кадрів, конкретного попиту споживачів, так і
щодо інформаційних потоків – законодавчих актів, рішень різних органів,
ситуацій на ринку тощо. Нині від керівництва залежить, як виживатиме
організація, менеджер зобов'язаний вміти виявити істотні чинники
зовнішнього середовища, які можуть впливати на розвиток і діяльність
підприємства. Він має запропонувати відповідні способи реагування на
виявлені фактори. Тобто знайти методи, які сприятимуть адаптації
підприємства до умов зовнішнього середовища. Врахувати всі існуючі
фактори просто неможливо, у зв'язку з цим виникає проблема визначити
саме ті аспекти, від яких вирішально залежить діяльність підприємства.

2.2. Аналіз маркетингової діяльності підприємства

Для визначення резервів удосконалення маркетингової діяльності
на підприємстві необхідно врахувати її характер та особливості на ТОВ
«Торговий дом Оптагро», беручи до уваги зовнішні та внутрішні
фактори, що визначають роль та загальний стан підприємства на ринку,
а також позитивні та негативні сторони.
32

Підприємство не має маркетингового відділу. В штаті компанії є 1
маркетолог, який підпорядковується начальнику відділку продаж
автозапчастин.
Аналіз фінансових показників трьох останніх років свідчить про те,
що підприємство веде неефективну маркетингову політику, не масштабує
свою діяльність, оскільки і виручка і прибуток підприємства за останні три
роки мають тенденцію до зменшення.
Розгляд таких напрямків маркетингового управління як:
дослідження та розробка нових маркетингових технологій; маркетингові
дослідження; розробка маркетингової стратегії на зовнішньому та
внутрішньому ринках; аналіз та контроль ринку; активна реклама;
організація, загальний нагляд та контроль маркетингової діяльності
окремих підрозділів на ТОВ «Торговий дом Оптагро» не здійснюється або
здійснюється безсистемно в індивідуальному порядку.
З 2016 року підприємство активно здійснює реалізацію продукції
через систему prozorro, де проводяться тендери на закупівлю автозапчастин
для підприємств державної власності. Особлива активність підприємства в
цій системі спостерігається в 2020-2021 рр. (додаток Б).
Асортимент ТОВ «Торговий дом Оптагро» представлений
автозапчастинами до сільськогосподарської техніки. Його широта налічує
до 90 категорій в 11 товарних групах:
 Запчастини до зернових комбайнів;
 Запчастини до картопляних комбайнів;
 Запчастини до бурякових комбайнів;
 Запчастини до жниварок;
 Запчастини до косарок;
 Запчастини до соломопресів;
 Ґрунтообробна та посівна техніка;
 Ланцюги, паси, транспортери елеватора;
33

 Підшипники;
 Господарчі товари;
 Гідравлика та пневматика.

Питома вага кожної товарної групи наведена на рис. 2.3.

7.9% 5.6% 3.6%
13.6%
8.4% 11.9%
8.6% 11.6%
8.9%
10.1%
9.8%
Запчастини до зернових комбайнів Ланцюги, паси, транспортери елеватора
Запчастини до косарок Запчастини до соломопресів
Запчастини до картопляних комбайнів Гідравлика та пневматика
Грунтообробна та посівна техніка Запчастини до жниварок
Запчастини до бурякових комбайнів Господарчі товари
Підшипники

Рис. 2.3. Структура товарного асортименту ТОВ «Торговий дом
Оптагро»

Глибина асортименту представлена широкою лі в товарних категоріях
– близько 350 позицій.
З метою підвищення ефективності та результативності системи
продажів підприємства доцыльно провести ABC аналіз (англ. ABC-analysis)
товару. Найчастіше метод ABC-аналізу використовують із оптимізації
номенклатури товару (асортименту) та її запасів з метою збільшення обсягу
продажів. Іншими словами, мета ABC-аналізу є виділення
найперспективніших товарів (або групи товарів), які приносять
максимальний розмір прибутку для компанії.
34

З результатів АВС – аналізу видно (табл. 2.2), щодо товарів групи А
відносяться: запчастини до зернових комбайнів, ланцюги, паси,
транспортери елеватора, запчастини до косарок, запчастини до картопляних
комбайнів, гідравліка та пневматика, ґрунтообробна та посівна техніка. Це
група найважливіших товарів, по яких потрібно постійно контролювати
розмір запасів, точно визначати витрати, пов'язані із закупівлею, доставкою
і зберіганням, а також розмір і момент замовлення.
До товарів групи В відносяться: запчастини до жниварок та
запчастини до бурякових комбайнів. Вони займають в плані важливості
середню позицію; за ними здійснюється звичайний контроль тп збір
інформації про можливе поновлення запасів.
До категорії товарів групи С потрапили господарчі товари та
підшипники. Це найчисленніші товари, на частку яких припадає найменша
частина всіх фінансових ресурсів вкладених у запаси; поповнення запасів
реєструється, але їх рівень не відслідковується; розрахунки розміру і
періоду замовлення не ведуться.
Таблиця 2.2.
АВС – аналіз товару ТОВ «Торговий дом Оптагро»
Частка Кумулятивний
№ Назва групи товару товару, % залишок , % ABC
Запчастини до зернових
1 комбайнів 13,6% 13,6%
Ланцюги, паси, транспортери
2 елеватора 11,9% 25,5%
3 Запчастини до косарок 11,6% 37,1%
4 Запчастини до соломопресів 10,1% 47,2%
Запчастини до картопляних
5 комбайнів 9,8% 57,0%
6 Гідравліка та пневматика 8,9% 65,9%
Ґрунтообробна та посівна
7 техніка 8,6% 74,5% A
8 Запчастини до жниварок 8,4% 82,9%
Запчастини до бурякових B
9 комбайнів 7,9% 90,8%

35

Продовження табл. 2.2.
10 Господарчі товари 5,6% 96,4%
11 Підшипники 3,6% 100,0% C

За результатами АВС- аналізу було побудовано кумулятивну криву на
діаграмі Парето.

Рис. 2.4. Кумулятивна крива на діаграмі Парето

Основними конкурентами досліджуваного підприємства в
Черкаському регіоні є: ТОВ «Агроресурс», ТОВ «БАС КО», ПП «Амарант
-А», Компанія «Амікус і КО», ТОВ «Агросоюз Київ», ТОВ «Агрогарант»,
ТОВ «Дизель Сервіс», група компаній «Техноторг» та ТОВ «Селм».

2.3. Аналіз компонент середовища функціонування підприємства

Ринок запчастин для сільськогосподарської техніки займає близько
30% від об’єму продажів техніки загалом, але такий великий відсоток
пов’язаний із нижчою якістю тракторів із СНД в порівнянні з
європейськими та американськими брендами.
36

До України постійно надходить техніка з Європи та США, що була у
використанні, тому ринок запчастин розвивається нарівні з ринко м
техніки. Стимулювала розвиток даного сегменту криза. З 2014 року через
загрозу військової агресії з боку Росії переважна більшість аграріїв
перестали купувати нову техніку та зайняли вичікувальну позицію. Вони
ремонтували стару техніку, через що ринок запчастин в рази збільшився. З
2016 році продажі нової техніки знову зрости, але ринок запчастини не
відчув падіння.
Реалізувати запчастини стає вигідніше ніж продавати сільгосптехніку.
Рентабельність продажів сільгосптехніки становить приблизно 5-8%, а
запчастин може досягати і 20%: “Саме протягом останніх двох років варто
концентруватисяємося на розвитку післяпродажного обслуговування,
підвищення кваліфікації сервісних інженерів. Отримати ті прибутки на
техніці, які були ще кілька років тому, зараз вже неможливо. Український
ринок один з найбільш конкурентних у світі. Клієнти все більше будуть
вибирати компанії, які можуть реально забезпечити високий рівень сервісу
в гарантійний і після гарантійний період . [43]
Сьогодні, перебуваючи в складних умовах функціонування,
вітчизняним підприємствам необхідно ретельно підійти до організації своєї
власної системи моніторингу, що має забезпечити керівництво
підприємства та його ключових менеджерів всіх рівнів управління
релевантною інформацією щодо тенденцій змін зовнішнього середовища та
готовності компанії протистояти цим змінам чи підгартуватися до них. Збір
та обробку інформації необхідно здійснювати постійно, для ключових
показників,
Період нестабільного соціального, економічного, політичного
становища стає вирішальним для кожного підприємства, оскільки
з’являється надзвичайно велика кількість проблем та загроз, які потребують
негайного вирішення. Останні 20 років зовнішнє середовище змінюється з
37

високою швидкістю і кожному керівнику в цей період необхідно приймати
рішення стратегічного та тактичного характеру.
Управлінське рішення – це соціальний акт, в якому в логічній формі
(текстуальна модель) висловлені впливи управлінських ланок (державних
органів, посадових осіб) на суспільну систему (керовані об’єкти), що
необхідні для досягнення поставлених цілей, забезпечення інтересів та
задоволення відповідних потреб в управлінні [55]
Аналіз зовнішнього середовища функціонування ТОВ «Торговий дом
Оптагро» за допомогою традиційних методів дослідження дещо
ускладнений через недостатність статистичних даних та низький рівень
їх достовірності. Причиною цього є присутність на ринку великої
кількості контрабандної продукції (за різними оцінками від 30 до 50%
від загального обсягу реалізованої продукції), робота переважної
більшості вітчизняних дистриб'юторів проходить в тіньовому секторі,
використання імпортерами схем роботи через офшори і застосування
інших схем мінімізації оподаткування, які викривляють митну
статистику.
Спочатку розглянемо фактори макросередовища: економічні,
політико-правові, природні та науково-технічні.
Основні результати дослідження економічних факторів
представлені у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3.
Економічні фактори зовнішнього середовища діяльності ТОВ
«Торговий дом Оптагро»
№ Фактор Можливість Загроза
1 Падіння обсягів Зміцнення Зменшення
виробництва підприємств, що виробничими
подолали даний підприємствами
спад витрат на підтримку
автопарку.

38

Продовження табл. 2.3.
2 Збільшення продажу Виділитися на Споживачі віддають
неоригінальних ринку за перевагу
запчастин китайського і допомогою Дешевшим товарам,
походження сертифікатів не
якості товару. завжди зважаючи на
якість.
3 Зниження доходів Диференціація Поширення дешевої
населення через якість контрабандної
товару, його продукції,
довговічність неоригінальних
та тривалий запчастин
строк служби
4 Нижчі ціни при купівлі Зменшення Активізація
через інтернет- витрат, більше конкуренції,
магазини, доступність охоплення складність
(асортимент, час) клієнтів організації та
обслуговування
діяльності в
мережі Інтернет

Неоригінальні запчастин китайського походження користуються
попитом через їхню низьку собівартість, також відбувається
диверсифікація заводів та випуск ними низькоякісних товарів.
В таблиця 2.4. наведено аналіз політико-правових факторів
зовнішнього середовища, що впливають та ТОВ «Торговий дом Оптагро».
Таблиця 2.4.
Політики-правові фактори зовнішнього середовища діяльності ТОВ
«Торговий дом Оптагро»
№ Фактор Можливість Загроза
1. Введення воєнного стану в зв’язку з - Знищення
агресією Російської Федерації підприємства
2. Підписання Закону №1303 -VII «Про - Зменшення
внесення змін до деяких законів обсягів продажу
України щодо забезпечення
безпечної експлуатації
сільськогосподарської техніки»

39

Продовження табл. 2.4.
3. Проект Закону про внесення змін Повернення -
до деяких законодавчих актів обов’язкового
України у сфері автомобільного техогляду,
транспорту з метою приведення їх збільшення розміру
у відповідність з актами штрафів, введення
Європейського Союзу мобільних діагност.
пунктів
4. Закон України «Про доступ до Відкриті дані Доступність даних
публічної інформації», вступ відносно реєстру конкурентам,
України до Хартії відкритих даних ТЗ, які підлягають необхідність
ОТК демонстрації
власної звітності
5. Закон України «Про електронну Розширення способів Недосконале
комерцію», 2015 р. ідентифікації реактивне
споживачів законодавство

6. Закон України «Про внесення зміни Збільшення Збільшення
до підрозділу 5 розділу XX автопарку України кількості іномарок,
"Перехідні положення" (МАЗ випускає ріст конкуренції
Податкового кодексу України щодо моделі з Євро-5)
стимулювання розвитку ринку
вживаних транспортних засобів»

Суттєвий вплив на діяльність підприємства здійснюють також природні
фактори. Можливості та загрози що надають підприємствах що
спеціалізуються на виробництві і реалізації запчастин для
сільськогосподарської техніки природні фактори наведено в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.
Природні фактори зовнішнього середовища діяльності ТОВ
«Торговий дом Оптагро»

№ Фактор Можливість Загроза
1. Різкі перепади Прискорення зносу певних -
температури категорій автозапчастин
взимку
2 Екологізація Введення екологічних Складнощі, пов’язані з
сертифікатів і норм. обов’язковим
сертифікуванням.
3 Тенденція до Акцентування уваги на нових Зменшення продажу
потепління сезонних потребах (сльота, специфічних товарів
взимку дощі, розмивання поверхні для використання
землі й т.п.) взимку
40

Продовження табл. 2.5.
4. Низька Збільшення попиту на певні групи -
температура товарів. Простоювання техніки
взимку взимку на ремонтних базах
Науково-технічні фактори також відіграють важливу роль в діяльності
будь-якого сучасного підприємства, оскільки науково-технічний прогрес
сьогодні відбувається дуже швидкими темпами і кожному підприємству
необхідно зважати на ці фактори.
Результати аналізу науково-технічних факторів представлені у
таблиці 2.6.
Таблиця 2.6.
Науково-технічні фактори зовнішнього середовища діяльності ТОВ
«Торговий дом Оптагро»
№ Фактор Можливість Загроза
1. Введення електронних Вихід на новий Невисока
програм для керування рівень взаємодії ефективність у
документообігом, підприємства зі зв’язку з невеликим
взаємодією з клієнтами споживачами. розміром фірми.
(CRM, CAS) Автоматизація деяких
функцій.
2. Розвиток можливостей Розширення Низька обізнаність
мережі Інтернет (нові клієнтської бази, замовників у
платформи для освоєння нового предметі
просування та інструменти ринку. замовлення.
для створення сайтів)
3. Розробка нової техніки та Взаємодія з іншими Застарівання
нових автозапчастин до неї заводами та наявного товару (на
постачальниками. складі).
Розширення зв’язків.

Хоча тут варто зазначити, що за своїм технічним рівнем вітчизняне
сільськогосподарське машинобудування суттєво відстає від досягнень
світового науково-технічного прогресу і вимагає відповідного системного
переоснащення та підтримки держави.
Процес формування управлінських рішень передбачає використання
різноманітних форм аналізу, але аналізуючи вплив зовнішніх та внутрішніх
41

чинників на діяльність підприємства буде доцільним використати
систематизовані технології, що дають можливість оцінити такий вплив. До
таких системних технологій науковці відносять SWOT-аналіз, який хоч і не
містить остаточної інформації, яка дає можливість прийняти рішення, але
уможливлює упорядкування процесу обмірковування всієї наявної
інформації та використання власних думок та оцінок.
Методологія SWOT- аналізу передбачає спочатку виявлення слабких
та сильних сторін, можливостей та загроз, а потім – встановлення зв'язків
та ланцюжків між ними, які в перспективі можуть бути використані при
формуванні стратегії підприємства.
SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Торговий дом Оптагро» наведено в
табл. 2.7.
Таблиця 2.7.
SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Торговий дом Оптагро»
Сильні сторони Слабкі сторони
- ТОВ «Торговий дом Оптагро» - висока собівартість продукції
- висока ступінь зносу
обладнання;
- цінова політика значною мірою
залежить від цін оптових
закупівель, що не дозволяє
демпінгувати на ринку для
отримання нових клієнтів.
- слабкий маркетинг;
- нестача фінансування
- значна міра відповідальності на
директорові (маркетинг,
бухгалтерія, операційна
частина);
- розташування підприємства у
м. Черкаси не дає змоги
забезпечити значної кількості
фізичних продажів через
відсутність великої кількості
клієнтів;
42

Продовження табл. 2.7.
Можливості Загрози
- поява нових технологій; - військовий стан в країні;
- розширення асортименту - висока вартість кредитних
можливих товарів; ресурсів;
- послаблення обмежувального - зменшення пакету замовлень на
законодавства; наступний рік;
- налаштування співпраці з - поява нових конкурентів;
автомобільними блогерами та - інфляційні очікування;
виробниками автомобілів для - удорожчання ресурсів для
рекламних цілей та залучення виробництва;
більшої аудиторії; - удорожчання паливно-
- зростання попиту; мастильних матеріалів;
- можливість обслуговування - значний вплив криз на
додаткових груп споживачів діяльність та прибутковість
- розширення асортименту товару підприємства (наслідки впливу
за рахунок замовлення товарів з світової пандемії як приклад);
меншою собівартістю»; - інновації авторинку та
- виходи на інші маркетингові технологічний прогрес, що
канали. може витіснити малий бізнес
або замінити автотовари на інші
послуги (наприклад, автівок з
механічним приводом меншає
на ринку, а зростає кількість
електроавтівок);
- зміна законодавства стосовно
регулювання ринку автотоварів,
онлайн- та роздрібної торгівлі.

Підприємству необхідно максимально ефективно використовувати
свої сильні сторони та можливості, щоб адаптуватися до змін зовнішнього
середовища.
Надзвичайно важливим інструментом, використовується в рамках
маркетингових досліджень та призначений для моніторингу та аналізу
факторів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на діяльність
компанії є STEP-аналіз. Вважається, що підприємство не може суттєво
43

вплинути на аналізовані зовнішні події, але може ухвалити рішення,
покликані перебудувати її діяльність та знизити можливі наслідки або
посилити свої позиції. STEP – аналіз ТОВ «Торговий дом Оптагро»
наведено на рис. 2.5.

T (технологічні)
S (соціально-культурні)
1. Розвиток Інтернету та мобільних
1. Репутація та імідж пристроїв;
підприємства; 2. Виробничі можливості;
3. Ступінь використання та
2. Моделі поведінки
передачі нових технологій;
споживачів;
4. Розвиток інформаційно-
3. Рівень життя та стиль комунікаційних технологій;
5. Інноваційні інфраструктура
E (Економічні)
P (Політичні)
1. Загальна економічна
ситуація в країні; 1. Військовий стан в країні;
2. Ціни на енергоресурси; 2. Податкова політика;
3. Ступінь глобалізації 3. Міжнародне
економіки; законодавство;
4. Курс валют та рівень
4. Бюрократизація та
інфляції;
5. Рівень безробіття, ситуація рівень корупції
на ринку праці

Рис. 2.5. STEP – аналіз ТОВ «Торговий дом Оптагро»

Отже, незважачи на загрози, слабкі сторони та політичні фактори, які
негативним чином впливають сьогодні на вітчизняний ринок, ТОВ
«Торговий дом Оптагро» має суттєві можливості для розвитку, оскільки
сільськогосподарська сфера Черкаського регіону продовжує працювати в
цих непростих для України умовах. Сільськогосподарські підприємства
потребують запчастин для техніки і Товариство з обмеженою
44

відповідальністю «Торговий дом Оптагро» при вдалій адаптації до викликів,
перед якими сьогодні стоїть наша держава та до можливостей, які ми маємо
завдяки науково-технічному прогресу та інформатизації може успішно
функціонувати.

45

РОЗДІЛ 3.
ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО АДАПТАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО ЗМІН
ЗОНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

3.1. Формування омніканальної збутової політики як адаптація
підприємства до змін зовнішнього середовища

Товариство з обмеженою відповідальністю «Торговий дом оптагро»
потребує удосконалення маркетингової діяльності на підприємстві з метою
адаптації до змін зовнішнього середовища. Перебудова управління
підприємством сільськогосподарського машинобудування з урахуванням
маркетингової орієнтації потребує створення розгалуженої служби
маркетингу. Необхідно вести систематичне спостереження за тенденціями
розвитку ринку сільськогосподарської техніки та сільськогосподарської
продукції, зазначених такою ознакою, як сезонність, аналізувати результати
опитувань, спостережень, експериментів та вміло та своєчасно їх
використовувати. Основними споживачами продукції, яку виробляє та
реалізує підприємство є сільськогосподарські підприємства, які є
постійними клієнтами і судячи з аналізу фінансового стану, обсяг виручки
та прибутку підприємства з останні три роки зменшується, що свідчить про
незадовільну маркетингову стратегію на підприємстві та про
непристосованість підприємства до змін зовнішнього середовища.
На сьогоднішній день ключовим фактором ефективного розвитку
сучасного підприємства постає необхідність регулярного та планомірного
управління маркетинговою діяльністю. Для цього компаніям слід
адаптувати можливі маркетингові заходи та стратегії до зовнішніх
ринкових, що постійно змінюються. Це передбачає, по-перше, регулярне
вивчення макро- та мікросередовища, по-друге, моніторинг актуальних
46

маркетингових технологій, які диктуються ринком та являють собою
можливі інструменти для модернізації маркетингу у компанії.
До подібних інструментам маркетингу сьогодні можна зарахувати
розвиток інтернет інфраструктури, що включає мобільний маркетинг,
мобільні платежі, розвиток соціальних медіа як торгових майданчиків,
розвиток штучного інтелекту, електронних сервісів, цифрових інсталяцій.
Розвивається інструментальний рівень маркетингу призводить до появі
нових концепцій, однієї з яких виступає омніканальний маркетинг, що
об'єднує перераховані вище інструменти і водночас що вимагає нового
підходу до управління маркетингом. Іншими словами, використання
омніканального маркетингу нерозривно пов'язано зі зміною процесу
управління маркетингом на підприємстві загалом.
На наш погляд, у омніканальному маркетингу варто приділити увагу
торговому бренду підприємства, оскільки саме бренд є сполучною ланкою
між споживачем та каналами комунікації та збуту. У цьому контексті
представляємо омніканальний маркетинг як маркетингову концепцію,
засновану на єдності роботи з брендом на базі розширеної інтеграції каналів
збуту, комунікацій та бізнес-процесів, метою вибудовування єдиного
споживчого досвіду клієнта у всіх можливих точках контакту з брендом.
Виходячи з поданого визначення можна виділити чотири ключові
елементи омніканального маркетингу:
1. Споживач: робота з вивчення його мотивів, переваг, технології
вибору різних товарів і на підставі цього створення зручності для здійснення
покупки певної категорії товару.
2. Бренд: формування цінності бренду торгової організації з метою
подальшої трансляції та вибудовування інтеграції каналів комунікації та
збуту навколо бренду.
3. Інтеграція: опрацювання всеохоплюючої інтеграції, що включає не
тільки канали розподілу та комунікації, а також розширену інтеграцію
47

цінової, інформаційної політики, програми лояльності, маркетингової
логістики в офлайн- та онлайн-каналах компанії.
4. Технології: формування якісної IT-платформи і CRM-системи для
забезпечення аналітики дії клієнтів, а також використання прогресивних
технологій, як маркетингового інструментарію з метою залучення клієнтів.
Сьогодні споживач може взаємодіяти з брендованим контентом ще
задовго до того, як у нього визріє рішення про покупку. Картинка в
інстаграм, стаття в агрегаторі, відео в YouTube, група в Facebook, підписка
на електронну розсилку, банерна реклама, листування в месенджері,
рекомендації в Telegram-каналі - все це трапляється з кожним користувачем
у процесі знайомства з брендом.
У більшості випадків, організації присутні в різних комунікаційних
каналах і припускають, що продаж також відбуватиметься самостійно по
кожному з них. Скажімо, окремо в магазинах, окремо на сайті або у додатку,
окремо за допомогою контактного центру телефоном або через месенджер.
Але споживач мислить інакше. Він шукає зручності та простоти
взаємодії з компанією. Іншими словами, великим викликом для сучасного
маркетингу є не просто присутність зі своїм контентом у максимально
можливих каналах, де живе цільова аудиторія бізнесу, а побудова єдиної
наскрізної комунікації зі своїми споживачами незалежно від офлайн/онлайн
середовища, пристроїв та додатків (рис. 3.1.).
Для формування омніканальної збутової політики пропонується
створення інтернет-магазину запчастин для сільськогосподарських машин
та автомобілів.

48

Соціальні
мережі,
месендже
Push - ри Веб
повідомле сайт,
ння, e-
mail блог/
розсилка влог
Офлайн- Клієнт Інтернет-
магазин, магазин,
конферен
ції, онлайн
виставки каталог
Кол- Мобільні
центр додатки

Рис. 3.1. Канали взаємодії з клієнтом в омніканальному маркетингу
Джерело: побудовано автором

Головні вимоги до платформи під час створення інтернет-магазину:
 висока швидкість роботи під час завантаження в десятки тисяч
товарів;
 можливість створення кількох груп клієнтів;
 особистий кабінет для кожного користувача;
 можливість створення складного каталогу для пошуку
автозапчастин;
 можливість підключення програм складського обліку (якщо
цього потребує ваш бізнес);
готовність платформи до SEO просування.Вартість розробки
інтернет-магазину наведено в табл. 3.1.

Таблиця 3.1.
49

Вартість роботи розробки інтернет-магазину запчастин для
сільськогосподарських машин та автомобілів.
№ з/п Зміст роботи Вартість роботи, грн
1 Веб дизайн сторінки 20 000
2 Верстка шаблону 20 000
3 Установка інтернет магазину 15 000
4 Підключення додаткового модулю 5 000
6 Наповнення контентом 25 000
Всього 90 000

На рис. 3.1. представлено етапи розробки просування сайту, які буде
застосовано Товариством з обмеженою відповідальністю «Торговий дом
Оптагро».
Етап 1. Підготовка

Визначення мети і
В ивчення цілей онлайн Складання плану
інформації
діяльності

Визначення Дослідження онлайн
Вив чення покупців електронних та діяльності
штатних потужностей конкурентів
Етап 2. Розробка сайту

Визначе ння Вибір Вибір Вибір Застосуван
цільового способу Реєстрація
доменного контенту ня веб
призначення створення email
імені та дизайну елементів
сайту сайту
Етап 3. Просування
сайту

Етап 4. Підтримка
роботи сайту

Рис. 3.1. Етапи розробки та просування сайту

50

Стандартна стратегія просування інтернет-магазину полягає,
насамперед, у розвитку семантичного ядра сайту до максимуму (набір слів
та словосполучень, що відображають тематику та структуру сайту),
збираючи низькочастотні ключові слова. За допомогою аналізу конкурентів,
або використовуючи інші техніки, потрібно покращувати текстовий
контент, який реально допоможе покращити видимість сайту. Необхідно
також купувати посилання та соціальні сигнали, забивати по максимуму
посилальний профіль тематичними та близько тематичними посиланнями.
Потім необхідно проводити роботу з комерційними факторами, які
впливають на конверсію та допомагають отримати більшу кількість
зворотного зв’язку у вигляді продажів та показати позитивний ROI
(рентабельність) послуги.
Підприємству варто просувати сайту свого підприємства
використовуючи банери, дошки оголошень безкоштовної реклами на
тематичних форумах. У міру зростання прибутків, можна купувати рекламу
або замовляти професійне просування в Інтернеті.
Ще однією складовою комунікації підприємства зі своїми клієнтами в
межах омніканального маркетингу є участь у виставках та ярмарках.
Підприємству варто взяти участь у щорічній Міжнародній агропромисловій
виставці «АГРО», яка є найбільшою в Україні та Східній Європі у галузі
сільського господарства та Міжнародній агропромисловій торгівельній
виставці Інтер Агро. Такі виставки є ефективною платформою для
демонстрації інноваційних технологій та інноваційних рішень і
найновіших галузевих досягнень.
Участь у виставках дозволяє підприємству одночасно здійснювати і
комунікаційну і ціноутворюючу, і збутову і товарну політику підприємства.
Маркетинг за допомогою виставки означає раціоналізацію, оскільки
виставки мають мультифункціональне значення. Немає іншого інструменту
маркетингу, який володіє властивістю розкрити всю повноту підприємства
51

та його продукції, надаючи, одночасно, можливість особистого контакту з
клієнтом.
Виставки також можуть дати множину необхідних відправних точок
для здійснення підприємницької політики, орієнтованої на збут. Тут стають
очевидними процеси, що відбуваються на ринку, та напрямки і темп
майбутнього розвитку. На відміну від газетної публікації, рекламного
буклета, листа, проспекту чи каталогу, які дають лише абстрактне уявлення
про предмет, на виставці сам товар висувається на перший план.
Багато маркетингових цілей можуть бути досягнуті при відвідуванні
потенційних клієнтів «на місцях». Експерти одностайні в тому, що не
дивлячись на затрати для участі у виставці, лише вона дає можливість
контакту з такою кількістю компетентних фахівців за короткий проміжок
часу.
Іншою перевагою участі у виставці є підтримка контексту з
постійними клієнтами. Не витрачаючи спеціально на це час та кошти, можна
в короткій розмові на виставочному стенді «освіжить» контакт та
інтенсифікувати співпрацю.
В рамках участі виставці може бути досягнута висока інтенсивність
особистих контактів між експонентами та відвідувачами – особливе
наближення до споживача. Індивідуальні перемовини між учасниками
виставки і відвідувачами стенду мають надзвичайно високу цінність
оскільки за допомогою даного засобу інформації та комунікації
зав’язуються нові контакти, а контакти, що існували раніше – стають більш
інтенсивними.
Приймаючи участь у виставці Товариство з обмеженою
відповідальністю «Торговий дом Оптагро» може знайти велику кількість
потенційних клієнтів або ще більше вплинути на існуючих.
В табл. 3.2. наведено розрахунок варіантів участі у виставці Інтер
Агро, проведення якої планується у вересні у місті Києві.
52

Таблиця 3.2.
Розрахунок вартості участі ТОВ «Торговий дом Оптагро» у
виставці Інтер Агро -2022 залежно від розміру орендованої площі
Варіанти оренди площі
Витрати
10 20 30 35
1. Реєстраційний збір, грн 10 000 10 000 10 000 10 000
2. Витрати на оренду, грн 25 000 35 000 50 000 55 000
3. Купівля виставкових стендів, друк
15 000 15 000 15 000 15 000
каталогів, візиток і.т.д., грн
4. Транспортування (Черкаси – Київ -
6 000 6 000 6 000 6 000
Черкаси), грн
5. Витрати на персонал (заробітна 16 000 16 000
24 000 32 000
плата, відрядні, проживання в (2 (2
(3 особи) (4 особи)
готелі), грн особи) особи)
6. Всього на експозицію витрати, грн 72 000 82 000 105 000 118 000

Пропонуємо Товариству орендувати площу розміром 35м.кв.,
оскільки це дасть можливість презентувати більшу кількість позицій товару.
Витрати на участь у виставці будуть становити 118 000 грн.

3.2. Ефективність запропонованих заходів

Оцінюючи ефективність участі ТОВ «Торговий дом Оптагро» у
виставково-ярмаркових заходах необхідно відмітити, що добре спланована
виставкова діяльність, передусім, дає змогу ефективно застосовувати
маркетингові ресурси компанії, досягти як торговельних поточних цілей
підприємства так і комунікативної мети та визначити подальші напрями
перспективного маркетингового розвитку підприємства.
53

Економічну ефективність виставки оцінити досить складно. Все
залежить від мети, яка переслідувалась учасниками виставки. Економічний
ефект від виставки іноді може бути коректно оцінений лише через кілька
місяців після участі підприємства або взагалі може бути явно не прив'язаний
до участі.
Оцінка ефективності від участі, згідно до попередньо поставленим
цілями, базується на двох типах критеріїв:
кількісні критерії: кількість контактів які комунікували з
підприємством (враховуються нові або наявні клієнти); кількість
відвідувачів на стенді; кількість договорів, які були підписані під час
виставки; кількість інформаційних матеріалів, що були надані відвідувачам
виставки.
Якісні критерії: вони складніше піддаються оцінці так як сюди
входить одержана під час спілкування з відвідувачами інформація, інтерес
відвідувача до представлених продуктів та послуг, якість спілкування,
думка відвідувачів про стенд та про представлену на ньому інформацію,
зібрані дані про конкурентів та нові канали просування або потенційні нові
ділові партнери.
Участь у виставках має економічний і неекономічний ефект, які
варто враховувати оцінюючи ефективність участі підприємства у
виставкових заходах.
Методи оцінки неекономічного (психографічного) ефекту:
 аналіз статистичних даних про відвідувачів, що надається
організаторами виставкових заходів;
 дослідження (наприклад, опитування відвідувачів та персоналу стенда);
 оцінка контактів з відвідувачами-фахівцями;
 аналіз матеріалів, що вийшли в засоби масової інформації.
Методи оцінки економічного ефекту:
54

 обсяг продажів;
 аналіз бюджету (зіставлення доходів та витрат);
 кількість відвідувачів;
 витрати на 1 квадратний метр (= загальні витрати / площа стенду);
 аналіз основних показників;
 витрати на 1 відвідувача (= загальні витрати / кількість відвідувачів
стенду);
 кількість використаних запрошень (= кількість розісланих запрошень
/ кількість відвідувачів із запрошеннями);
тривалість перебування відвідувача на стенді (= загальний час
перемовин / кількість перемовин);
 витрати на 1 контакт з відвідувачем-фахівцем (= загальні витрати /
кількість контактів з відвідувачами-фахівцями);
 Критична кількість контактів (= загальні витрати / вартість контакту на
1 представника служби продажів).
Щоб оцінити ефективність розрахуємо витрати на один контакт з
відвідувачем-фахівцем порівняємо виставку з іншими, альтернативними
рекламними можливостями через визначення вартості потенційного
контакту з одним фахівцем.. Витрати на участь у виставці Товариства з
обмеженою відповідальність «Торговий дом Оптагро» становлять 118 000,
а кількість фахівців, які потенційно відвідують таку виставку становить
10 000 осіб.
118 000
Ціна одного потенційного клієнта = = 11,8 грн.
10 000
Відкриття інтернет-магазину та постійна його «розкрутка» в мережі
інтернет також сприятиме збільшенню обсягів продаж та прибутковості
підприємства. Товариства з обмеженою відповідальність «Торговий дом
Оптагро» значно розширить свою діяльність, набуде нових постійний
клієнтів.
55

Таким чином використання стратегії омніканального маркетингу з
метою адаптації підприємства до зовнішніх умов функціонування значно
посилить позиції ТОВ «Торговий дом Оптагро» на ринку і призведе до
масштабування його діяльності та підвищення прибутковості.

56

ВИСНОВКИ

В умовах становлення трансформаційної економіки не тільки в
Україні, а й у більшості країн пострадянського простору відбуваються
кардинальні зміни – вони стосуються суспільного устрою держави,
принципів організації виробництва, методологічних засад регулювання
суспільних відносин. Проблеми ефективної роботи підприємств пов’язані зі
значними змінами в зовнішньому середовищі й впливом на результати його
діяльності. На сьогодні зовнішнє середовище є нестабільним, відповідно
виникає проблема вдосконалення механізму адаптації підприємства до змін
в зовнішньому середовищі та проблеми вчасного реагування на них.
Розробка та впровадження ефективної системи адаптації до змін
зовнішнього середовища підприємства сприяє його стабільному
функціонуванню на ринку, що забезпечує певну перевагу над
конкурентами.
Усі фактори зовнішнього середовища підприємство має ретельно
вивчати та встановлювати напрямок та ступінь їхнього впливу на свою
діяльність.
З огляду на це, головною метою кваліфікаційної роботи бакалавра є
розробка теоретичних основ та практичних рекомендацій щодо адаптації
стратегії підприємства до змін зовнішнього середовища. В процесі
виконання роботи обґрунтовано концептуальні положення управління
процесами адаптації підприємств до зовнішніх умов функціонування;
проаналізовано основні показники діяльності ТОВ «Торговий дом
Оптагро», проведено аналіз маркетингової діяльності Товариства,
проаналізовано фактори зовнішнього середовища ТОВ «Торговий дом
Оптагро» та їх вплив на діяльність підприємства, наведено пропозиції щодо
адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища.
В процесі дослідження визначено, що адаптація є процесом, який
являє собою пристосування компанії до зовнішніх мінливих умов, який
57

включає в себе систему організаційно-економічних і соціальних регуляторів
і має на меті забезпечення стійкості функціонування підприємства у
довгостроковій перспективі.
Аналіз діяльності підприємства дозволив зробити висновок, що
компанія успішно функціонує на ринку, але за останні роки показники
діяльності суттєво зменшилися, що може свідчити про те, що підприємство
не адаптувалося до змін зовнішнього середовища і його керівництву
необхідно вжити заходів, які б сприяли розвитку та успішності ТОВ
«Торговий дом Оптагро» на сучасному ринку.
З метою адаптації на ТОВ «Торговий дом Оптагро» до змін
зовнішнього середовища було запропоновано формування омніканальної
збутової політики, зокрема, відкриття інтернет-магазину та участь
підприємства у виставках.
Відкриття інтернет-магазину та постійна його «розкрутка» в мережі
інтернет сприятиме збільшенню обсягів продаж та прибутковості
підприємства, а участь Товариства у спеціалізованих виставках дозволить
підприємству знайти нових замовників, підвищити лояльність клієнтів,
оновлювати контакти з колишніми замовниками, вивести на ринок нові
товари або послуги, продемонструвати і просунути на ринок весь спектр
продукції, прискорити процес продажів, створити імідж своєї фірми і імідж
бренду, залучити інтерес з боку ЗМІ.

58

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Баланюк І. Ф., Іваночко Н. В. Управління збутовою діяльністю
підприємств: сутність та значення. Інноваційна економіка. Тернопіль, 2015.
№2 [57]. С. 165–169.
2. Бауліна Т. В. Управління процесом організаційних змін
підприємств в умовах перехідної економіки : автореф. дис. …канд. екон.
наук : спец. 08.06.01 Економіка та уп- равління підприємствами К., 2004.
20 с
3. Бережна Ю. Г. Маркетингова стратегія сільськогосподарських
підприємств. Вісник ХНАУ. Серія : Економічні науки.2018. № 3. С. 53-60.
4. Біловодська О.А. Оцінка стратегій розвитку виробничих
підприємств як основа для їх корпоративної реформації. Економічне
обгрунтування реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств:
монографія, за заг. ред. к.е.н., доц. Л.М. Таранюка. Суми: ВВП «Мрія1».
2010. С. 198—213.
5. Білошкурська Н.В. Моделі адаптивної поведінки та їх роль у
формуванні економічної безпеки підприємства. Актуальні проблеми
економіки. 2010. №12 (114). С. 101–104.
6. Брусенцева М. В. Встановлення сутності поняття «маркетингова
стратегія окремого виду бізнесу». Економіка транспортного комплексу.
2018. Вип. 31. С. 122-132.
7. Буднік М.М. Адаптація промислових підприємств до ринкових
умов господарювання: Автореферат канд. екон. наук. Х., 2002.
8. Гаврилко П. П. Економічний зміст збуту продукції Економіка.
Управління. Інновації. 2012.№ 1. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2012_1_11. (Дата звернення 28.04.2022 р.)
59

9. Гліненко Л., Дайновський Ю. Стан і перспективи розвитку
електронної торгівлі України. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2018. С.
83–102.
10. Гончар О. І. Функціонально-організаційні аспекти управління
потенціалом підприємства на засадах синергетики. Науковий вісник Полісся.
2015. № 1 (1). С. 77–84
11. Готра В.В., Філін Ю.І. Розробка адаптивної стратегії маркетингу.
Актуальні проблеми інноваційного розвитку кластерного підприємництва в
Україні. 2017. С. 163—169.
12. Зайцев І. Спецпроєкт Е-commerce UA: Як за рік змінилися
показники ключових Інтернет-магазинів України. 2019. URL:
https://rau.ua/novyni/spetsproekt-e-commerce-ua/2/ (дата звернення:
22.04.2022).
13. Іваночко Н. В. Значення нейроекономіки в управлінні збутовою
діяльністю підприємства. Вісник ПНУ. Серія Економіка. 2017. №1. С. 123–
126.
14. Іваночко Н. В. Особливості факторів впливу на управління
збутовою діяльністю підприємства. Вісник ПНУ. Серія Економіка. 2015. №2
С. 146–150.
15. Калініченко З. Проблеми адаптивного управління я бізнес-
системами в умовах впливу дестабілізаційних факторів в Україні. Науковий
вісник Дніпропетровського державного університету внутрішніх справ.
2020. №3. С. 222-231.
16. Кіпа Д. Визначення впливу зовнішнього середовища на
формування конкурентної стратегії підприємства. Бізнес Інформ. 2014. № 9.
С. 322–329.
17. Ковальчук В. В. Маркетингова стратегія підприємства: суть
поняття, особливості формування в сучасних умовах господарювання
60

Економіка. Фінанси. Менеджмент: актуальні питання науки і практики.
2018. № 9. С. 156-165.
18. Ковальчук С. В., Лазебник М. Р., Стахов Ю. Комплекс
маркетингових комунікацій підприємства в процесі формування
клієнтоорієнтованого маркетингу. Вісник Хмельницького національного
університету. 2018. № 6. Т. 1. С. 282–286.
19. Козаченко А.В., Пономарев В.П., Ляшенко А.Н. Экономическая
безопасность предприятия: сущность и механизм обеспе-чения:
Монография. К.: Либра, 2003. 280 с.
20. Коломицева О. В., Васильченко Л. С. Сучасні підходи до розробки
маркетингової комунікаційної стратегії для забезпечення сталого розвитку
підприємства. Актуальні проблеми економіки. Київ: Національна академія
управління, 2020. №2 (224). С. 35-44.
21. Коломицева О.В., Білик В.В. Маркетингові аспекти розвитку
інновацій в регіонах. Зб. наук. праць Черкаського державного
технологічного університету. Серія: Економічні науки. Черкаси: ЧДТУ,
2019. Вип. 52. С. 87-93.
22. Корінєв В.Л., Мартиненко Д.О. Стратегічне планування
маркетингу як складова адаптивного управління підприємством. Держава
та регіони. 2014. № 3 (78). С. 71—74.
23. Крисько Ж. Л. Адаптація підприємства до зовнішнього
середовища через механізм реструктуризації. Галицький економічний вісник.
2019. № 2. С. 38–42.
24. Кубишина Н.Ф., Афанасьєва К.О. Аналіз факторів зовнішнього
середовища, що впливають на розвиток ринку автозапчастин до вантажних
автомобілів та спецтехніки в Україні. Актуальні проблеми економіки та
управління.. 2018. Вип. 12. URL: http://ape.fmm.kpi.ua/article/view/131548
61

25. Лугунова Д.О., Котова М. В. Шляхи вибору оптимального
каналу збуту. Праці Одеського політехнічного університету. 2008. Вип.
1(29). С. 266–269.
26. Майбогіна Н.В. Організація і методика аналізу збутової
діяльності промислового підприємства: дис. ... канд. екон. наук: 08.00.09 .
К., 2009. 23 с.
27. Майбутнє, яке на нас чекає. Чому без програм сталого розвитку в
бізнесі немає перспектив. URL: https://nv.ua/ukr/biz/markets/maybutnye-dlya-
biznesu-staliy-rozvitok-shcho-potribno-znatipro-nogo-vzhe-sogodni-eksperti-
50083754.html (дата звернення: 26 квітня 2022 р.).
28. Македон В. В., Рубець Д.С. Оцінка стратегій інноваційного
розвитку машинобудівного підприємства на основі правила Парето і АВС-
аналізу. Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного
університету. Серія : Економічні науки. 2012. Вип. 32(1). С. 95-99.
29. Маловічко С.В. Ринок електронної комерції України: основні
тенденції. Вісник Чернігівського державного технологічного університету.
Серія «Економічні науки». 2014. № 4. С. 123–127.
30. Мальчик М.В., Попко О.В. Маркетингові дослідження стану та
перспектив розвитку ринку сільськогосподарської техніки України. Вісник
економічної науки України. 2016. №2. С. 126-129.
31. Мариненко Н.Ю. Управління адаптивним розвитком виробничо-
господарських структур : дис. … д-ра екон. наук : 08.00.04 «Економіка та
управління підприємствами (за видами економічної діяльності)». Тернопіль,
2017. 403 с.
32. Маркіна І. А., Вороніна В. Л. Розвиток торгівлі в Україні:
діагностика стану, тенденції та перспективи. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. 2018. Вип. 21. Ч. 2. С. 27–33.
33. Мельник Д.Л. Маркетингова стратегія підприємства. Вісник
Хмельницького національного університету, 2009. № 3. T. 1. С. 213—219.
62

34. Михаліцька Н. Тенденції розвитку торговельного
підприємництва в Україні. Вісник Донецького національного університету.
Серія: Економіка і право. 2015. Вип. 1. С. 248–253.
35. Мочерний С.В. Економічна енциклопедія. Т. 2. К.:Видавничий
центр «Академія», 2001. 848 с.
36. Ніколайчук О. А. Маркетингова стратегія: сутність й
особливості. Галицький економічний вісник. 2019. № 6. С. 111-118.
37. Окландер М. А., Окландер Т. О. Сегментування онлайн
спільнот. Економічний журнал Одеського політехнічного університету.
2017. № 2 (2). С. 39–46.
38. Орлова К. Є. Визначення механізму адаптації підприємств до
умов зовнішнього середовища. Інноваційна економіка. 2015. № 5. С. 174–
178.
39. Орлова Н. С., Харламова А. О. ESG-принципи ведення бізнесу
виходять на перший план. Як екологічні, соціальні та управлінські критерії
впливають на сталий розвиток компанії. Що потрібно знати про них вже
зараз. URL:
http://elibrary.kubg.edu.ua/id/eprint/13031/7/N_Orlova_M_2_IS.pdf (дата
звернення: 26 квітня 2022 р.)
40. Павлішина Н. М., Рєзанцева В. Маркетингова стратегія на
підприємствах малого бізнесу. Вісник Хмельницького національного
університету. Економічні науки 2022. № 1.С. 185-188.
41. Пілевич Д. Роль електронної комерції в розвитку інформаційної
економіки. Проблеми і перспективи економіки та управління. 2019. № 1. С.
88–95.
42. Погорєлов Ю. С. Моделювання розвитку підприємства.
Актуальні проблеми економіки. 2019. № 10. С. 51–59.
63

43. Про запас: як змінюється ринок деталей для сільгосптехніки.
URL: https://agravery.com/uk/posts/show/pro-zapas-ak-zminuetsa-rinok-detalej-
dla-silgosptehniki (дата звернення: 29 квітня 2022 р.)
44. Раєвнєва О. В. Управління розвитком підприємства: методологія,
механізми, моделі. Харків: Видавн. дім «ІНЖЕК», 2016. 496 с.
45. Романенко Л.Ф. Маркетингові комунікації та оцінка їх
ефективності. Науковий вісник Херсонського державного університету.
Серія: Економічні науки. 2016. Вип. 21 (2). С. 96-98.
46. Романенко О. О. Концептуальні підходи щодо визначення
маркетингових комунікаційних стратегій підприємства. Економічний
вісник. 2017. № 1. С. 140–145.
47. Россоха В.В. Адаптація управління до умов невизначеності.
Збірник матеріалів VI Міжнародної науково-практичної Інтернет-
конференції «Ринкова трансформація економіки: стан, проблеми,
перспективи», м. Харків, 08–10.04.2015. Харків : ХНТУСГ, 2015. С. 7–11.
48. Синявська О.О. Електронна торгівля в Україні: тенденції та
перспективи розвитку. Вісник ХНУ імені В.Н. Каразіна. Серія «Міжнародні
відносини. Економіка. Країнознавство. Туризм». 2019. С. 126–132.
49. Скібіцький О. М. Управління людським потенціалом: персонал,
психологія, мотивація, відповідальність : монографія / О. М. Скібіцький. К.
: ТОВ Три-К, 2013. 582 с
50. Соковніна Д. М. Адаптивна маркетингова стратегія
підприємства: методика формування та реалізація. Економіка та держава.
2020. № 10. С. 89-92.
51. Спільник І. В., Загородна О. М. Аналіз виробничо-збутової
діяльності у підвищенні конкурентоспроможності підприємства.
Економічний аналіз: зб. наук. праць ТНЕУ. Тернопіль. 2014. Вип. 17. C. 106–
120.
64

52. Стец І.І. Адаптивне управління підприємством. Глобальні та
національні проблеми економіки. 2017. № 18. С. 300–305.
53. Талавиря О.М. Особливості формування стратегії розвитку
підприємств. Науковий вісник Національного університету біоресурсів і
природокористування України. Серія: Економіка, аграрний менеджмент,
бізнес. 2017. Вип. 260. С. 339—347.
54. Тімінський О. Технології адаптивного управління як механізм
забезпечення ефективності організаційно-управлінських систем.
Управління розвитком складних систем. 2016. Вип. 27. С. 122–131.
55. Шапошник С. П. Прийняття управлінських рішень у системі
керування документацією в митній службі України. Вісник Академії митної
служби України. Сер.: Державне управління. 2011. № 1. С. 75-82.
56. Шевченко Т. М., Шевченко О.А. Маркетингова стратегія
підприємства: формування та розвиток в умовах ринкових відносин
національної економіки. Ефективна економіка. 2020.№ 12.
57. Шпилик C. В. Управління збутовою діяльністю підприємства.
Галицький економічний вісник. 2012. № 4 (37). С. 88–95.
58. Ячменьова В.М., Османова З.О. Сутність понять «адаптація» та
«адаптивність». Вісник Національного університету «Львівська
Політехніка». 2010. №684. С. 346–353.
59. Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K. Understanding and
Predicting Organizational Change. Organizational Change and Redesign N. Y.
1993. P. 215-265.

Репозиторій ЧДТУ