1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Бакалавр
  4. 075 Маркетинг (Маркетинг)
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4775
Title: Стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства на регіональному ринку (на матеріалах ТОВ «Спарта інтернешнл компані», м. Черкаси)
Authors: Васильченко, Лідія Сергіївна
Матвієнко, Анна Олександрівна
Keywords: конкурентоспроможність підприємства;оцінка конкурентоспроможності;конкурентне середовище;стратегія підвищення конкурентоспроможності
Issue Date: Jun-2022
Abstract: В кваліфікаційній роботі бакалавра наведено методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності на регіональному ринку; обґрунтовано маркетингові заходи щодо розвитку конкурентних переваг підприємства; проведено аналіз основних показників економічної діяльності ТОВ «Спарта інтернешнл компані», проаналізовано середовище діяльності та його вплив на конкурентоспроможність підприємства; розроблено стратегію підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Спарта інтернешнл компані» на регіональному ринку.
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4775
Appears in Collections:075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
КРБ_Матвієнко А.О..pdf
  Restricted Access		1.45 MBAdobe PDFView/Open Request a copy
Show full item record


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу 
 
 
 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА 
«МАРКЕТИНГ» СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 
«МАРКЕТИНГ» 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
«Стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства  
на регіональному ринку (на матеріалах ТОВ «Спарта 
інтернешнл компані»,  м.Черкаси)» 
 
 
Здобувача  Матвієнко Анни Олександрівни                                    _________ 
                                          (прізвище, ім’я, по батькові                                                       (підпис) 
 
 
 
Науковий керівник д.е.н., доцент Васильченко Л.С.                      _________ 
                   (науковий ступінь, учене звання, ПІБ)                                         (підпис) 
    
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації 
здобувачів  вищої освіти (ЕК) 
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Коломицева О.В   
(підпис) 
 
 
 
 
Черкаси 2022 
 
 
 
4 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП ………………………………………………………………….. 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КОНКУРЕНТО-  
СПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ……………………………….. 7 
1.1. Економічна сутність поняття «конкурентоспроможність»  …. 7 
1.2. Формування стратегії підвищення конкурентоспроможності  
на регіональному ринку…………………………………………. 12 
1.3. Методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності  
підприємства, як основа розробки стратегії підвищення  
конкурентоспроможності ………………………………………. 21 
РОЗДІЛ  2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ  ТОВ  
«СПАРТА ІНТЕРНЕШНЛ КОМПАНІ»………………………………. 27 
2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності   ТОВ  
«Спарта інтернешнл компані» ………………………………… 27 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності підприємства ……………….. 29 
2.3. Аналіз конкурентного середовища  ТОВ «Спарта інтернешнл  
компані»…………………………………………………………… 37 
РОЗДІЛ 3. ВИБІР ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ  
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА  
РЕГІОНАЛЬНОМУ РИНКУ…………………………………………… 41 
3.1. Діджиталізація бізнесу як засіб підвищення  
конкурентоспроможності підприємства  на регіональному ринку …. 41 
3.2. Економічна ефективність запропонованих заходів……….. 49 
ВИСНОВКИ …………………………………………………………….. 53 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………. 56 
ДОДАТКИ……………………………………………………………….. 62 
 
5 
 
ВСТУП 
 
Активізація глобалізаційних процесів  та  поступова лібералізація  
зовнішньої  торгівлі  відкривають  нові перспективи  доступу вітчизняних  
компаній  до  висококонкурентних ринків світу, але неоднорідність умов  
функціонування  підприємств,  які  відрізняються  розмірами, організаційно-
правовим статусом,    інвестиційними  можливостями та  ресурсною  базою  
зумовлює  нерівномірність  їх  розвитку. Тому сьогодні  набуває актуальності  
розробка механізмів та методів    конкурентного  позиціювання  суб’єктів  
підприємництва.  
Враховуючи  необхідність пристосування  до  мінливих  зовнішніх  
викликів, обґрунтування  системи  стратегічних  напрямів  формування 
конкурентоспроможності має відповідати критеріям інноваційності, 
найменшої ризиковості  та  максимальної  ефективності.  Лише  у  такий  спосіб  
можливо наростити  конкурентний  потенціал    підприємств, оновити їх 
техніко-технологічну базу, мінімізувати ризики, забезпечити доступ до 
інвестиційних ресурсів і високу прибутковість діяльності.  
Дослідження у сфері  формування  конкурентоспроможності  
вітчизняних компаній проведено  такими  вітчизняними вченими-
економістами  як:  В. Андрійчук,    О. Єрмаков, Л. Ємчук, В. Збарський,  С. 
Кваша,  Ю. Лупенко,  П. Саблук,  В. Ткачук,  О. Школьний, О. Ульянченко,  О. 
Шубравська та ін. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розробка стратегії 
підвищення конкурентоспроможності підприємства на регіональному ринку.  
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішення наступних завдань:   
- вивчити методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності на 
регіональному ринку;  
- обґрунтувати маркетингові заходи щодо розвитку конкурентних 
переваг підприємства;  
6 
 
-  дати загальну характеристику досліджуваного підприємства та 
провести аналіз основних показників економічної діяльності;  
- проаналізувати  середовища діяльності ТОВ «Спарта 
інтернешнл компані»  та його  вплив на конкурентоспроможність 
підприємства; 
- розробити стратегію підвищення конкурентоспроможності ТОВ 
«Спарта інтернешнл компані» на регіональному ринку.  
Об’єкт дослідження – процес підвищення конкурентоспроможності 
підприємства на регіональному ринку.  
Предмет дослідження – теоретичні, методичні та практичні 
рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Спарта 
інтернешнл компані»  на регіональному ринку.  
Теоретичною основою кваліфікаційної роботи бакалавра  є публікації 
провідних зарубіжних та вітчизняних вчених-економістів, навчальні 
посібники, періодичні наукові видання, Закони України та Постанови уряду. 
Інформаційною базою послужили звітна документація Товариства з 
обмеженою відповідальністю «Спарта інтернешнл компані» та статистичні 
матеріали.  
Структура роботи: кваліфікаційна робота бакалавра  складається зі 
вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків. 
При написанні кваліфікаційної роботи бакалавра були використані: 
монографічний і діалектичний методи; методи порівняльного та економіко-
статистичного аналізу (при проведенні фінансово-економічного стану 
підприємства); сегментації ринку; асортименту підприємства; графічний і 
табличний (для наочної інтерпретації статистичних даних). 
Результати наукової роботи можуть бути використані в діяльності 
Товариства з обмеженою відповідальністю «Спарта інтернешнл компані» .  
  
7 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1. Економічна сутність поняття «конкурентоспроможність»  
 
Забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку є 
обов’язковою умовою  його результативного та довготривалого 
функціонування  у сучасному невизначеному та  динамічному  зовнішньому 
середовищі, що говорить про нагальну необхідність організації 
конкурентоспроможної підприємницької діяльності суб’єктів господарювання 
як основи економічної  системи нашої держави. В свою чергу, це вимагає 
застосування в практичній  діяльності теорії конкурентоспроможності 
підприємства, що буде  слугувати базою  для формування систем управління 
конкурентоспроможністю і на рівні регіону і на рівні кожного окремого 
підприємства. Проте, зазначене вище дещо  ускладняється існуванням великої 
кількості теорій конкурентоспроможності. Причинами цього є не лише  
відсутність єдиного універсального трактування поняття 
конкурентоспроможності, але й певна  суперечливість між існуючими 
визначеннями змісту поняття. Тому актуальною буде трактування 
конкурентоспроможності з урахуванням багатоаспектності цього явища, а 
також основних положень теорії систем. 
Термін «конкуренція»  з’явився на початку  ХVII ст., що було зумовлено  
виникненням  суперництва між економічно розвинутими країнами  та 
зародженням  ринкових відносин. Ринки товарів, що діяли на той час,  мали, 
переважним чином, монополістичну природу і трималися на одному або 
декількох учасниках. Кінець ХVІІ  ст.  характеризувався переходом влади  від 
представників торгівельної сфери до промисловців та усвідомленням того, що 
національне  багатство  створюється  на виробництві, а  не  у  сфері  обігу. 
8 
 
Економісти  того часу почали говорити про необхідність усунення з ринків 
монополій та про недоцільність  обмеження  конкуренції [12]. 
Конкуренція (від лат. сoncurentia – стикатися, змагатися) – суперництво 
між товаровиробниками за найсприятливіші та економічно найбільш вигідні  
умови виробництва та реалізації продукції. Конкуренція спонукає  суб’єктів 
підприємницької діяльності постійно «рухатися вперед» 
самовдосконалюватися, зменшувати  витрати на виробництво, 
удосконалювати  якість продукції (послуг), що представлені на ринку, 
підвищувати свою конкурентоспроможність.  
Аналіз наукових досліджень українських науковців дозволив встановити такі 
підходи щодо визначення економічної категорії конкурентні переваги. Окремі 
конкурентні переваги є наслідком відмінностей в операційній діяльності, але 
найвагоміші з них виражаються  в унікальній конкурентній позиції, яку має  їх 
власник. Саме вона стає визначальною відмінністю між порівнюваними і  
конкурентними перевагами, серед яких останні є поняттям значно ширшим.  
В наш час глобалізація дає змогу  товаровиробникам отримувати порівняльні 
переваги за рахунок факторів виробництва (капітал,  оригінальні наукові знання, 
сировина) і розділяти за різними країнами окремі види діяльності з метою  отримання 
переваг дешевої праці або капіталу. Проте, сьогодні наявність  порівняльних переваг 
є недостатньою для отримання успіху у конкурентній боротьбі. Стійка конкурентна 
перевага буде досягнута в  результаті «високої продуктивності при використанні цих 
ресурсів» і «неперервного удосконалення способів конкуренції». Конкурентна 
перевага виникає у процесі росту продуктивності та  реалізації інновацій, вона буде 
максимально локалізована на потенціалі підприємства щодо  конкретного товару.  
Конкурентні переваги можна трактувати як високу компетентність 
підприємства у певній галузі, що забезпечує йому найширші можливості подолання 
сил конкуренції, дає змогу залучати споживачів і зберігати їхню прихильне ставлення 
до товарів даної компанії. Основною  причиною успіху одних підприємств і невдач 
інших є наявність у  успішних підприємств конкурентних переваг, а за їх відсутності 
9 
 
підприємства,  не зможуть вийти на лідируючі позиції на ринку. Ж.-Ж. Ламбен 
оцінював конкурентні переваги на основі порівняльної переваги щодо 
конкурентів на ринку і ставив їх у залежності від конкурентної ринкової 
структури. 
Суттєвий  вклад у  теорію  конкуренції  на етапі періоду  становлення та 
розвитку підприємництва було внесено  класиками англійської політекономії 
Д.  Рікардо та А. Смітом, які вважали прояв конкуренції звичайною 
закономірністю, що призводить до врегулювання цін на ринку.  Підвищення ж 
конкурентоспроможності - трактували як зміцнення позицій компанії на 
ринку, що обумовлено збільшенням обсягів реалізації продукції внаслідок 
зменшення собівартості продукції порівняно з конкурентами, що в певній мірі, 
відображає сучасне поняття конкурентоспроможності.  [41,  с.  268].  
Еволюція базових економічних теорій щодо дослідження 
конкурентоспроможності зображена на рис. 1.1. 
Теорія абсолютих переваг,
А. Сміт (природні 
ресурси, кліматичні • Промисловий
умови) переворот 
Теорія порівняльних витрат, 
Д.Рікардо, Дж. С. Міль •Реалізація 
(природні ресурси, витрати результатів
виробництва) НТП
Теорія порівняльних  
переваг,
П. Самуельсон, Е.Хекшер, 
Б.Олін (виробничі фактори) • Інновації 
Теорія конкурентних 
переваг,
М. Портер (всі фактори 
економічних відносин) 
 
 
Рис. 1.1. Еволюція базових економічних теорій щодо дослідження 
конкурентоспроможності 
Джерело: розроблено автором  
 
10 
 
В сучасній економічній  літературі, як вітчизняній так і закордонній,   є  
різні  визначення  поняття «конкурентоспроможність». Видатний  фахівець  в  
галузі  вивчення конкуренції, професор Гарвардської бізнес-школи Майкл 
Портер,  який  першим  у науковий обіг ввів  категорію 
«конкурентоспроможність» визначає її як  здатність  успішно  конкурувати  на  
конкретному  ринку  (регіоні  збуту)  в певний  період  шляхом  випуску  й  
реалізації  конкурентоспроможних виробів  і  послуг  [35].   
Конкурентоспроможність підприємства є багатогранною та 
комплексною  категорією, яка віддзеркалює сукупність порівняльних переваг 
у різних сферах (технологічній, економічній, товарній, кадровій, ринковій 
тощо), консолідація  яких формує для компанії більш стійкі позиції у 
відповідний період часу на певному ринку порівняно з визначеними 
конкурентами. Конкурентоспроможність підприємства породжується  завдяки 
ефективному використанню науково-технічного, виробничого, 
маркетингового майнового, інноваційного, фінансового, кадрового, 
потенціалу, а також внаслідок гнучкого пристосування до змін зовнішнього 
середовища, а часто – завдяки випереджанню цих змін.  
Значною мірою конкурентоспроможність підприємства залежить від 
конкурентоспроможності регіону функціонування, галузі та економіки 
держави в цілому, тобто складових, які безпосередньо формують конкурентне 
середовище, яке й визначає взаємодію, умова та характер суперництва між 
суб’єктами підприємницької діяльності.  
Науковці вділяють три основні рівні, на яких здійснюється управління 
конкурентоспроможністю: 
 − мікрорівень, передбачає здійснення управління 
конкурентоспроможністю товарів та послуг  та підприємств;  
− мезорівень, передбачає здійснення управління 
конкурентоспроможністю галузей та кластерів;  
11 
 
− макрорівень, коли  управління конкурентоспроможністю здійснюється 
га рівні територій, регіонів та країн. 
Автори [17, с. 103] виокремлюють певні ознаки поняття 
«конкурентоспроможність» (табл. 1.1).  
Таблиця 1.1. 
Класифікація конкурентоспроможності за певними ознаками  
Територіально- Рівень конкуруючих Фіксація в часі  
географічна сфера  об’єктів  
Міжнародна Галузі На конкретну дату  
Внутрішньо-національна Підприємства  Поточна  
Регіональна  Продукція та послуги  Прогнозна  
 
При цьому варто відмітити,  що в рамках розвитку та функціонування 
секторів економіки, галузей, національного господарства у цілому 
конкуренція сприяє саморегулюванню економічного зростання на ґрунті 
вибору найбільш економних (насамперед з точки зору ефективності, тобто 
порівняльного співвідношення результатів і витрат) шляхів забезпечення 
споживчих запитів і потреб, що постійно ускладнюються та зростають [18].  
Ринкові суб’єкти, взаємодія яких викликає суперництво, а також 
відносини, що між ними складаються, формують конкурентне ринкове 
середовище. Тому можна зробити висновок, що  будь-яка конкурентна 
перевага носить порівняльний, тобто відносний, а не абсолютний характер, так 
як вона може бути оцінена лише шляхом порівняння ознак, які чинять вплив 
на економічну ефективність господарських операцій, що супроводжують 
функціонування ланцюжка створення нової вартості. Разом  з тим, масштаби 
та особливості прояву таких переваг будуть залежати від конкретних обставин 
та умов конкурентної взаємодії учасників певного ринку. Процес формування 
конкурентних переваг зокрема і конкурентоспроможності підприємства у 
цілому носить комплексний стратегічний характер, є відображенням 
12 
 
стратегічних цілей підприємства та його місця у системі суспільно-
економічних відносин, а також можливостей і загроз, що існують у його 
ринковому оточенні. 
 
1.2. Формування стратегії підвищення конкурентоспроможності на 
регіональному ринку 
 
У сучасних умовах господарювання організації та підприємства, що 
виробляють продукцію або які пропонують споживачу будь-які послуги, 
змушені здійснювати свою діяльність у рамках найсильнішої конкуренції. Ті з 
них, хто не можуть підлаштуватися під вимоги ринку , зазнають збитків і, як 
правило, стають банкрутами. Для того щоб цього не сталося, підприємствам 
доводиться бути напоготові, постійно стежити за всіма змінами, що 
відбуваються на ринку збуту продукції, аналізувати діяльність та продукцію 
конкуруючих підприємств та своєчасно вирішувати ситуації негативного 
характеру, які можуть негативно вплинути на діяльність підприємства або 
результати діяльності [25, c.198]. 
Конкурентна стратегія підприємства є ефективною лише у тому 
випадку, якщо підприємство має достовірну інформацію про ті сегменти 
ринку, на яких здійснює реалізацію своєї продукції, коливаннях і зміни, які 
відбуваються або можуть у них відбуватися, а також про внутрішній потенціал 
самого підприємства, можливості досягнення конкурентних переваг. 
Перед суб'єктами господарювання нерідко постає питання, який з 
напрямків розвитку діяльності потрібно вибрати, і в результаті складної 
роботи з аналізу ринку, конкурентів, продукції та інших факторів, що 
впливають або здатні  вплинути на діяльність, зупиняються на найбільш 
ефективної та прийнятній стратегії розвитку, яка буде здатна забезпечити 
конкурентні переваги на тривалий період часу. 
13 
 
Однією з особливостей ефективної конкурентоспроможності є 
мобільність підприємства, тобто здатність за короткий проміжок часу, з 
мінімальним набором ресурсів оперативно відреагувати на зовнішні зміни 
ринку. 
При розробці стратегії конкурентоспроможності підприємству 
необхідно враховувати, що можливість задоволення потреб споживача за 
рахунок застосування обмежених ресурсів у порівняння з компаніями-
конкурентами є однією з умов економічного виживання підприємства  на 
ринку, що створює конкурентну перевагу. 
Розробка конкурентної стратегії є одним із найголовніших компонентів 
стратегічного управління. Конкурентна стратегія підприємства  є сукупністю 
напрямів розвитку його діяльності у взаємозв'язку із зовнішнім та внутрішнім 
середовищем, з цілями, які підприємство прагне досягти при здійсненні своєї 
діяльності, а також з методами та способами досягнення цих цілей. 
М. Мак-Дональд розглядаючи змісту процесу стратегічного 
маркетингового планування також акцентує увагу на деяку дихотомічність 
даного процесу. На його думку, з одного боку маркетингова стратегія має 
функціональний характер та є засобом визначення шляхів досягнення 
виключно маркетингових цілей, які відносяться до  комплексу маркетинг-мікс: 
для товарів – визначення варіантів їх модифікації, розробка товарної політики, 
доповнення, розробки, упаковки і т. п.; щодо цінового аспекту  – 
обґрунтування політики ціноутворення для груп товарів в сегментах ринку; 
щодо збутової сфери  – планування розвитку каналів збуту та рівня сервісу для 
споживачів; в області просування – розробка політики комунікацій зі 
споживачами з питань реклами, підготовки торгівельного персоналу, 
громадських зв’язків і т. і. Але з іншого боку, М. Мак-Дональд виділяє також 
необхідність чіткого визначення в рамках формулювання маркетингової 
стратегії пріоритетів конкурентної взаємодії компанії  з іншими учасниками 
ринку (виробниками-суперниками, споживачами), зокрема, в контексті вибору 
14 
 
оптимального з альтернативних варіантів зміцнення конкурентних позицій 
(впровадження нових товарів на існуючі ринки;  збереження існуючих товарів 
на існуючих ринках; впровадження існуючих товарів на нові ринки; розвиток 
нових товарів для нових ринків).  
Майкл Портер вважає, що конкурентоспроможність компанії  є 
відображенням відносного рівня ефективності використання усіх видів 
наявних у неї виробничих ресурсів, тобто конкурентоспроможність є 
порівняльною характеристикою, яка віддзеркалює  різницю між рівнем 
ефективності використання на даному підприємстві усіх видів ресурсів 
порівняно до аналогічних показників інших суб’єктів господарювання певної 
однорідної групи. З точки зору М. Портера, конкурентоспроможність 
підприємства  може бути оцінена (виявлена) лише  в рамках репрезентативної 
групи конкурентів, що відносяться до однієї галузі, або підприємств, що 
випускають товари-субститути [35].  
Формування маркетингової стратегії  пов’язують як з плануванням 
власне комплексу маркетингу (складовими якого вважаються рішення 
відносно вибору продуктів, розподілу товарів, реклами і стимулювання збуту, 
ціноутворення), так і з забезпеченням відповідності між цілями підприємства, 
його потенціалом та ринковими можливостями, реалізація яких буде 
здійснюватися в очікуваних умовах конкурентного ринкового протиборства. 
Необхідність урахування впливу змін конкурентного середовища, ринкової 
кон’юнктури та орієнтація на визначення шляхів гнучкої й активної адаптації 
підприємства до таких змін, є одним з ключових принципів формування 
маркетингової стратегії (рис. 1.2.)  
П. Перерва, О.М. Гаврись, М.І. Погорєлов [32, с.20] також наголошують 
на провідній ролі, яка належить маркетинговій стратегії в процесі 
довгострокового узгодження можливостей підприємства із ринковою 
(насамперед – конкурентною) ситуацією, тобто у досягненні відповідності 
внутрішнього середовища суб’єкту господарювання та його навколишнього 
15 
 
оточення.  
 
Оріентація усіх сфер діяльності 
підприємства на задоволення потреб Цілеспрямований та 
споживачів з метою продажу активний вплив на попит, 
продукції та отримання його розвиток 
максимального прибутку 
Використання 
Гнучке реагування ціноутворення як 
виробництва на зміни ПРИНЦИПИ механізму реагування та 
у потребах і попиті СТРАТЕГІЧНОГО впливу на кон`юнктуру 
споживачів оперативна МАРКЕТИНГОВОГО та умови конкурентного 
адаптація усіх сфер ПЛАНУВАННЯ суперництва на 
діяльності підприємства 
цільовому ринку 
до цих змін 
 
Підтримка творчої атмосфери в роботі 
Вибір ефективних форм и персоналу маркетингових підрозділів і 
методів доставки, реклами і підприємства у цілому, заохочення 
продажу продукції ініціативи в розробці та реалізації 
маркетингових рішень 
 
 
 
Рис. 1.2.  Принципи стратегічного маркетингового планування 
Джерело: розроблено автором  
 
В цілому ж слід відзначити, що склад можливих альтернатив 
маркетингових стратегій забезпечення конкурентоспроможності 
підприємства визначаються надзвичайно високим розмаїттям, надмірність 
якого обумовлюється як багатоваріантністю цільових конкурентних переваг 
та різних їхніх сполучень, а також складністю та різноспрямованістю впливу 
інструментарію маркетингової діяльності на процеси забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства. 
Таким чином, до кола основних факторів, що визначають динаміку 
процесів формування конкурентних переваг та підтримки 
конкурентоспроможності на підприємстві у цілому, а, отже, виступають 
16 
 
джерелом формування вимог та обмежень щодо маркетингового забезпечення 
даного процесу, насамперед необхідно зарахувати такі:  
інтенсивність інноваційних процесів впровадження досягнень науково-
технічного прогресу, що відображається на трансформаціях техніко-
технологічних та виробничих засад підтримки КСП, при оновленні товарного 
асортименту, удосконаленні якості продукції, що виробляється, і т.і.; 
ринковий потенціал формування КП, пов'язаний із використанням сили 
конкурентної позиції, унікальних властивостей продукції та інших факторів, 
які визначають позиційне переважання підприємства над його суперниками. 
Таким чином, маркетингова стратегія забезпечення КСП являє собою 
комплекс цілеспрямованих дій та заходів підприємства в сфері формування і 
підтримки цільових конкурентних переваг на основі використання 
інструментарію комплексу маркетингу. Розробка та реалізація маркетингової 
стратегії підтримки КСП (з огляду на мінливість та неоднозначність 
параметрів, умов і обмежень утворення відповідних конкурентних переваг) 
являє собою результат функціонування (послідовність здійснення етапів 
планових робіт, які розрізняються між собою ступенем деталізації планів, 
періодичністю та горизонтом планування, функціональною орієнтацією і т.і.) 
певної системи маркетингового планування, тобто комплексу методичного, 
інформаційного та організаційного забезпечення планової діяльності у сфері 
формування і використання належного маркетингового інструментарію 
досягнення конкурентних переваг підприємства [39, c. 142].  
Комплексний характер вимог щодо формування КП та забезпечення КСП 
в процесі розробки та реалізації маркетингової стратегії визначає необхідність 
досягнення збалансованості та узгодженості описаних складових маркетингової 
діяльності, що може бути реалізовано на основі розбудови відповідної системи 
планування, орієнтованої на вирішення зазначених вище завдань. Визначення 
особливостей структурної побудови та функціонування системи маркетин-
гового планування прямо залежить від рівня рухливості умов конкурентного 
ринкового оточення підприємства (стабільне, мінливе, турбулентне) та 
17 
 
різноманітності змісту цільових КП (однорідні, диференційовані, комплексні).  
В моделі М. Портера виділяють 5 сил конкуренції: загроза появи нових 
конкурентів; сила позиції постачальників, сила позиції споживачів, загроза 
заміни даного продукту новим; сила позиції постачальників; сила позиції 
споживачів; конкуренція між діючими підприємствами.  
Згідно стартовим позиціям може бути використана одна з наступних 
конкурентних стратегій для підприємств, що реалізують товари: лідерство за 
затратами; стратегія диференціації; стратегія концентрації.  
1. Лідерство за затратами. В рамках даної стратегії ставиться задача 
максимально можливого скорочення витрат підприємства, що забезпечують 
встановлення низької ціни. При цьому якість, хоч вона і розглядається як 
вторинний елемент, не повинна опускатися нижче заданого рівня.  
Така стратегія доречна, коли:  підприємство займає значну частину ринку; 
у підприємства є можливість використовувати ключові фактори успіху (доступ 
до дешевої сировини, енергії, комплектуючим, отримання кредиту на вигідних 
умовах); можливість зниження витрат на рекламу і стимулювання збуту.  
Стратегія лідерства забезпечує підприємству наступні переваги: 
підприємства з найменшими затратами можуть одержати прибуток навіть в 
тому випадку, коли конкуренти мають збитки при загостренні конкурентної 
боротьби; підприємства мають можливість для збільшення частки ринку і 
активізації попиту потенційних споживачів; низькі затрати створюють 
перепони для проникнення на ринок конкурентів.  
2. Стратегія диференціації. Основна ідея такої стратегії  - надати товар 
(послугу), що відрізняється від товару (послуги) конкурентів та яка буде 
направлена на задоволення потреб споживачів.  
Необхідними умовами застосування даної стратегії є: широкі 
маркетингові дослідження, що проводяться підприємством; певна «визнаність» 
підприємства; можливість використання  високоякісного обладнання, 
інновацій; можливість створити сучасні умови в процесі отримання товару 
(послуги); наявність у споживачів уявлення про взаємозв’язок високої ціни та 
18 
 
якості.   
Серед основних переваг даної стратегії можна виокремити  зв'язок 
споживачів з іміджем підприємства, коли чутливість до зміни ціни помітно 
знижується, що створює можливість конкурування з ціновими лідерами.  
3. Стратегія концентрації. Дана стратегія передбачає зосередження 
зусиль на одному сегменті ринку і досягнення там лідерства за затратами або 
за допомогою іміджу. Стратегія концентрації базується на широкому 
сегментуванні ринку і наступним вибором досить вузького цільового 
сегмента. Для її реалізації необхідними є наступні умови: підприємство має 
володіти більш ефективними методами освоєння цільового ринку, ніж 
конкуренти; переваги стратегії лідерства за затратами і стратегії диференціації 
можуть бути використані в рамках вибраного сегмента.  
Ключову роль у вирішенні стратегічних задач підприємства відіграє 
стратегічне планування, під яким розуміють процес розробки і підтримки 
стратегічної рівноваги між його цілями та можливостями в мінливих ринкових 
умовах. Метою стратегічного планування є визначення найперспективніших 
напрямів в діяльності підприємства, що забезпечують йому розвиток.  
Можна виділити три основні задачі розробки стратегічного плану:  
1. Аналіз стану, в якому знаходиться підприємство в даний час 
(визначення ключових факторів маркетингового середовища, 
економічних, комерційних, науково-технічних та інших тенденцій 
його розвитку);   
2. Визначення основних цілей і задач розвитку підприємства з точки 
зору ефективного використання капіталу і забезпечення окупаємості 
інвестицій;  
3. Визначення стратегії мобілізації ресурсів підприємства для 
досягнення основних цілей і задач його розвитку.  
Ці три задачі визначають логічну послідовність розробки стратегічного 
плану підприємства вцілому, що наведена на рис. 1.3.  
 
19 
 
 
1. Оцінка ситуації. 
 
Аналіз привабливості. 
 Конкурентний аналіз. 
Самоаналіз 
 
 
 2. Визначення стратегічних можливостей 
 
 
3. Оцінка стратегічних альтернатив 
 
 
 4. Визначення конкретних цілей і розподіл ресурсів 
 
5. Розробка комплексу маркетингу згідно з 
 
прийнятою стратегією.  
 
 6. Оцінка діяльності і внесення коректив 
 
1.3. Етапи стратегічного планування діяльності підприємства  
Джерело: розроблено автором  
 
Маркетингова стратегія підприємства, що займається торгівлею 
базується на трьох складових: цільовий ринок, форма торгівлі та конкурентні 
переваги.  
Маркетингова стратегія за своєю сутністю є корпоративною стратегією, 
що спрямована на розвиток маркетингової орієнтації. Конкурентна стратегія 
на основі концепції маркетингу пов’язана з вирішенням конкретних 
маркетингових задач на кожному рівні реалізації [46, c. 68].  
Маркетингові стратегії підприємств торгівлі доцільно будувати на 
основі аналізу маркетингового середовища, рівня конкуренції і ділової 
активності (рис.1.4.)  
 
20 
 
 
Місія 
 підприємства  
Можливості, 
 Бізнес- сильні і слабкі 
середовище сторони 
 Цілі 
підприємства  
 
Ринки і 
 конкуренти  Стрижнева 
Стратегічний компетенція 
 вибір і  ризики  
 
 Вибрана Доступність 
стратегія резервів 
 
 
 Очікуваний Задачі по 
фінансовий формуванню План дій 
 
результат  товарної 
 політики  
 
 
Результати 
 
 Процес контролю 
 
Рис. 1.4. Схема формування маркетингової стратегії  
Джерело: розроблено автором  
 
 В процесі формування стратегії розробляються рішення, направлені на 
обслуговування найвигідніших для підприємства споживачів. Стратегії 
сконцентровані на реальних перевагах підприємства. Запропоновані заходи 
мають бути спрямовані на обслуговування наявних споживачів та завоювання 
нових, розширення частки ринку, отриманні переваги над конкурентами, 
найбільш вигідне використання  ресурсів, максимізацію доходів, мінімізацію 
загроз.  
 
21 
 
1.3. Методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, як 
основа розробки стратегії підвищення конкурентоспроможності   
 
Невід’ємною складовою процесу формування та утримання конкурентних 
переваг підприємства є процес вимірювання  його конкурентоспроможності. Але, 
таке  оцінювання  вітчизняними суб’єктами  бізнесу (винятком є великі  
вертикально  інтегровані  структури)  проводиться досить рідко.  Це  пояснюється 
здебільшого  нестачею  необхідної  інформації,  складністю  розрахунків та   
недостатнім сприйняттям  змісту  показників конкурентоспроможності. 
Зважаючи на це,  можна  обґрунтувати  основні  вимоги,  що мають  враховуватись 
при розробці методики оцінки конкурентоспроможності.  
 По-перше, необхідно, щоб розроблений  методичний  підхід  відповідав  
наявним  у  підприємства інформаційним ресурсам та рівню підготовки 
персоналу. Це вимагає адаптації методики  до  подальшої  автоматизації  на  
базі  спеціалізованого  програмного забезпечення.  
По-друге, результати оцінювання повинні легко трактуватись, що  
уможливить їх  використання в  управлінні конкурентоспроможністю.   
І, по-третє, запропонований  показник  повинен відповідати сутності 
конкурентоспроможності, а його складові – ієрархічній структурі процесу її 
формування. 
Узагальнення методів оцінки конкурентоспроможності підприємства та 
продукції свідчить про відсутність єдиного методичного підходу до вивчення 
цього економічного явища. Зазначимо, що науковцями виділяються різні підходи 
до оцінки конкурентоспроможності, серед яких доцільно виділити наступні: 
вивчення конкурентоспроможності на основі порівняльних переваг; оцінка за 
теорією рівноваги; структурний підхід; функціональний підхід; оцінка за якістю 
продукції на основі використання багатокутних профілів. 
Пропонується  за рівень конкурентоспроможності вважати середньозважену 
величину за показниками конкурентоспроможності конкретних товарів на цільових 
22 
 
ринках; окремо проводити аналіз ефективності діяльності підприємства, виходячи з 
конкурентоспроможності та ефективності кожного товару на ринку; окремо 
розраховувати показник стійкості функціонування підприємства. Перераховані три 
комплексні показники слід прогнозувати мінімум на п'ять років.  
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства автор пропонує 
формулу, що враховує вагомість товарів і ринків, на яких вони реалізуються: 
��пред = ∑ а�� × ���� × ������ → 1,     (1.1) 
де ài  – частка товару в обсязі продажу за період, що аналізується; b j  – 
показник вагомості ринку, на якому представлений товар підприємства (для 
провідних країн вагомість ринку рекомендують приймати за 1,0, а для інших 
країн – 0,7; для внутрішнього ринку – 0,5); k ij  – конкурентоспроможність для 
і-го товару на j-му ринку. 
За цією методикою конкурентоспроможність підприємства 
ототожнюється із конкурентоспроможністю товару. Недоліком підходу є те, що 
не завжди коректно ототожнювати конкурентоспроможність підприємства із 
конкурентоспроможністю товару. Проте, лише виробляти якісну продукцію 
недостатньо, оскільки щоб її реалізувати необхідно вести ефективну 
маркетингову і збутову діяльність. З іншого боку, ми поділяємо позицію 
Р.А. Фатхутдінова в тій частині, що з методичної точки зору неправомірно 
визначати інтегральний показник конкурентоспроможності підприємства 
шляхом множення індексів конкурентоспроможності всіх товарів підприємства, 
оскільки ці показники тісно корелюються один із одним. При цьому показник 
ефективної діяльності підприємства безпосередньо залежить від обсягу 
продажів, норми прибутку, які у свою чергу залежні від 
конкурентоспроможності товарів підприємства. А лідерство на ринку 
визначається, насамперед, часткою ринку підприємства серед конкурентів. Крім 
того, до недоліків методики можна віднести і суб'єктивність визначення 
вагомості ринку. 
23 
 
Враховуючи  природу  конкурентоспроможності  компанії,  можна 
стверджувати, що однією із основних характеристик  показника 
конкурентоспроможності  є відносність. Це  пояснюється  тим,  що  аналіз  
конкурентоспроможності  передбачає порівняння  компанії  із  її  
конкурентами. 
Питання інструментів оцінки конкурентоспроможності суб'єктів  
господарювання є одним з найбільш актуальних питань, пов'язаних  з  
проблемами  їх  виживання  та розвитку  в  ринкових  умовах.  Узагальнюючи 
результати досліджень з даної теми, ми можемо систематизувати методи 
діагностики та оцінки (табл. 1.2.) [42]. 
Кількісні  методи  включають  обчислення відносних величин  
(коефіцієнтів, показників), що  визначають  рівень  ключових  показників для 
певних аспектів конкуренції, а потім інтегрують їх у групові та інтегровані 
показники.  
З їх допомогою можна оцінити реальні можливості  організації  змагань  
у  сферах  стратегічного управління та прийняти правильне управлінське  
рішення.  Однак  ця  техніка  не позбавлена  суб’єктивного  бачення,  оскільки 
використовується  вагові  коефіцієнти,  встановлені експертами.  
 
Таблиця 1.2. 
Класифікація методів оцінювання 
 конкурентоспроможності підприємства 
Ознака Група методів Методи 
класифікації 
За способом Кількісні Диференційований метод, 
оцінювання інтегральний метод, метод різниць, 
 метод балів 
Якісні  SWOT-аналіз, метод експертних 
оцінок, евристичні методи 
 
 
 
24 
 
 
Продовження табл. 1.2. 
За формою Матричні  Матриця БКГ, матриця Мак Кінсі, 
представлення матриця Shell/DPM, метод PIMS, 
результатів матриця Ансофф 
Індексні Інтегральні методи, метод 
конкурентних переваг, теорія 
ефективної конкуренції, 
конкурентоспроможність продукції 
Графічні  Радіальна діаграма, багатокутник 
конкурентоспроможності, метод 
профілів 
За показниками Методи, що Модель БКГ, метод Мак Кінсі, модель 
і змінними, що характеризують Shell/ DPM, метод PIMS, модель 
використовують ринкові позиції Портера 
під час аналізу Методи, що Метод LOTS, метод експертної 
характеризують оцінки, ситуаційний аналіз, карти 
рівень стратегічних груп, бенчмаркінг 
менеджменту 
Методи, що Методи фінансово-економічного 
характеризують аналізу, методи прогнозування 
фінансово- фінансового стану 
економічну 
діяльність 
За ступенем Комплексні  Індексні, інтегральні методи, метод 
охоплення балів 
аспектів Спеціальні  Конкурентоспроможність продукції, 
функціонування матричні методи 
підприємства  
За рівнем Тактичні  Інтегральні методи, аналіз 
ухвалення конкурентних переваг, теорія 
рішення ефективної конкуренції, 
конкурентоспроможність продукції, 
самооцінка 
Стратегічні  Модель БКГ, метод Мак Кінсі, модель 
Shell/DPM 
 
 
25 
 
Якість: вона має низький ступінь математичної  формалізації.  Вони  не  
дозволяють використовувати  оцінку  конкурентоспроможності організації під 
час аналізу. Однак якісні методи дозволяють оцінити фактичні факти. 
Матричні методи вимагають використання матриць. Основою методу є аналіз 
двовимірних матриць, які побудовані за принципом системи координат та 
сутності компанії в оцінці маркетингу компанії. Недоліком цього методу є 
недостатня кількість факторів оцінки, обмежена кількість характеристик. 
Індексні  –  розрахункові,  кількісні  методи, пов’язані  з  визначенням  
одиничних  індексів а  основними  аспектами  діяльності  організації та їх 
зведення до інтегрального показника. Цей метод дозволяє виконувати складні 
обчислення та прості математичні операції.  
Для  створення  конкурентного  багатокутника використовуються 
графічні методи. Перевагами  є  простота  та  чіткість,  але  графічний метод 
не враховує різну вагу факторів конкурентоспроможності та не дозволяє 
визначити  
рівень загального критерію конкуренції і використання багатьох функцій 
незрозуміла. Організації: виробництво, маркетинг, фінанси тощо.  Комплексні  
методи  базуються  на  комплексному підході та забезпечують аналіз усього 
спектру  найважливіших  параметрів  роботи компанії.  Використовуючи  ці  
методи,  можна отримати найбільш точну інформацію про 
конкурентоспроможність компанії на основі порівняно великого переліку 
переваг, враховуючи як внутрішні, так і зовнішні екологічні параметри. 
Стратегічні методи в першу чергу характеризують конкурентні позиції 
компанії на ринку. Тактичні методи засновані на оцінці певних аспектів 
діяльності компанії, а рішення, засновані на їх результатах, часто є 
короткочасними.  
Залежно  від  класифікації,  метод  може належати до різних груп. 
Матриця БКГ, наприклад,  є  матричним  методом  у  формі  представлення 
результатів, але аналітично характеризує  ринкову  позицію  компанії,  а  рівень 
26 
 
прийняття  рішень  є  одним  із  стратегічних методів. З цього можна зробити 
висновок, що на практиці всі методи взаємопов’язані. Існування  
найрізноманітніших  методологічних підходів до оцінки 
конкурентоспроможності компанії призводить до виявлення груп методів та 
загальної класифікації. Основними методами  оцінки  
конкурентоспроможності компанії  є  методи,  засновані  на  життєвому циклі 
товару, частці ринку, ефективній теорії конкуренції, конкурентній перевазі, 
оцінці конкурентоспроможності товару тощо.  
 
 
  
27 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ   ТОВ «СПАРТА 
ІНТЕРНЕШНЛ КОМПАНІ» 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності  ТОВ «Спарта 
інтернешнл компані» 
 
Підприємство ТОВ «Спарта  інтернешнл компані» зареєстрована 
12.09.2017 за юридичною адресою Україна, 18006, Черкаська обл., місто 
Черкаси, вул. Чехова,  буд. 2.    
Основним видами діяльності підприємства є оптова торгівля деревиною, 
будівельними матеріалами, та санітарно-технічним обладнанням. На рис. 2.1. 
зображено організаційну структуру підприємства, яке очолює директор, якому 
підпорядковуються: головний бухгалтер, зав.відділу продаж, зав. відділом 
логістики, завідувач складом.  
 
Директор  
 
 
 Головний Зав. відділу Зав. 
Зав. 
бухгалтер   продаж  відділом 
 складом   
логістики  
 менеджери менеджер з 
бухгалтер   
з продажу   логістики  вантажник     
 
 Спеціаліст 
з 
 закупівель   
 Водії   
 
Рис. 2.1. Організаційна структура підприємства  
 
28 
 
Для повного та ґрунтовного аналізу ефективності діяльності ТОВ 
«Спарта інтернешнл компані» доцільно  проаналізувати фінансово-економічні 
показники, які приведені в табл. 2.1. (додаток А).  
Таблиця 2.1. 
Аналіз показників фінансової діяльності ТОВ «Спарта інтернешнл 
компані» за 2019 – 2021 рр. 
 Абсолютне 
Рік 
відхилення, +/- 
2019, 2020, 2021, 
2020/2019, 2021/2020, 
Показник тис. тис. тис. 
тис. грн тис. грн 
грн грн грн  
Чистий дохід від реалізації 
продукції (товарів, робіт, 19812,1 5020,1 6125,3 -14792 1105,2 
послуг) 
Інші операційні доходи 166,3 190,4 180,2 24,1 -10,2 
Інші доходи 13,1 2,5 3,2 -10,6 0,7 
Разом доходи 19991,5 5213 6308,7 -14779 1095,7 
Собівартість реалізованої 
продукції (товарів, робіт, 12205 4418 5123,6 -7787 705,6 
послуг) 
Інші операційні витрати  6888,1 767,5 869,3 -6120,6 101,8 
Інші витрати     25 0 25 
Разом витрати 19093,1 5185,5 6017,9 -13908 832,4 
Фінансовий результат до 
898,4 27,5 290,8 -870,9 263,3 
оподаткування  
Податок на прибуток 173,4 5 52,35 -168,4 47,35 
Чистий прибуток  725 22,5 238,45 -702,5 215,95 
Джерело: побудовано автором  
 
Як видно з табл. 2.1. за період  2019-2021 рр. фінансовий стан 
підприємства зазнав суттєвих змін. В 2020 році значно зменшився (більше, ніж 
в 3 рази) чистий дохід від реалізації продукції і, відповідно, зменшився 
прибуток підприємства. Така тенденцію можна пояснити карантинними 
обмеженнями, які були в 2020 році в зв’язку з пандемією COVID – 19. В   2021 
році фінансовий стан підприємства незначно покращився (Рис. 2.2.).  
 
29 
 
25000 800
700
20000
600
15000 500
400
10000 300
200
5000
100
0 0
2019 2020 2021
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
Собівартість реаліованої продукції
Чистий прибуток 
 
Рис. 2.2. Динаміка показників доходності ТОВ «Спарта інтернешнл 
компані» 
Джерело: побудовано автором  
 
Основними конкурентами ТОВ «Спарта інтернешнл компані» є: 
будівельно-торгова база «Сорго», магазин-склад пиломатеріалів і 
будматеріалів «Макс Буд», база будівельних матеріалів КУБ.  
 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності підприємства  
 
Асортимент  ТОВ «Спарта  інтернешнл компані»  представлений 
будівельними товарами. Його широта налічує до 100 категорій в 15  товарних 
групах: 
1) водостічні системи; 
2) сухі будівельні суміші;  
3) теплоізоляція ; 
4) інструменти; 
5) лісоматеріали та пиломатеріали; 
6) будівельне кріплення; 
30 
 
7) інші будівельні матеріали; 
8) сходи на горище; 
9) господарчі товари ; 
10) засоби індивідуального захисту;  
11) гіпсокартон; 
12) покрівля; 
13) фасадні матеріали; 
14) оздоблювальні матеріали; 
15) лакофарбова продукція. 
Глибина асортименту представлена багатьма лінійками в товарних 
категоріях – близько 400. 
Важливим елементом оцінки ефективності маркетингової товарної 
політики підприємства є проведення  АВС-аналізу. Його цілями є: 
- оптимізація товарного асортименту компанії;  
- визначення тих  груп товарів, які приносять підприємству найбільший 
прибуток; 
- управління запасами та постачанням; 
- виділити товарів-лідерів та товарів-аутсайдерів. 
В роботі проведено АВС-аналіз за 15 товарними групами. Результати 
наведено на рисунку 2.3. 
Таким чином, проведений ABC-аналіз показує, що основну частку 
товарообігу ТОВ «Спарта інтернешнл компані» становлять  такі товарні групи, 
як конструкційні матеріали, покрівля, фасадні матеріали, гіпсокартон, 
лісоматеріали та пиломатеріали, будівельні кріплення, господарчі товари та 
інші будівельні матеріали.  Зазначені товари відносяться до групи А і 
потребують постійного контролю запасів.  Такі товарні групи як: засоби 
індивідуального захисту, оздоблювальні матеріали, теплоізоляція та сухі 
будівельні суміші відносяться до товарної групи В і займають середню 
позицію в плані важливості, за ними здійснюється звичайний контроль та збір 
31 
 
інформації про можливе поновлення запасів. Лакофарбова продукція, 
водостічні системи та сходи на горище відносяться, АВС- аналізом, до товарів 
групи С, на частку  яких припадає найменша частина всіх фінансових ресурсів  
вкладених у запаси. 
 
сходи на горище; 1.2 С
водостічні системи; 1.3 С
лакофарбова продукція. 1.9 С
сухі будівельні суміші; 2.5 В 
теплоізоляція ; 3.1 В
оздоблювальні матеріали; 3.5 В
В
засоби індивідуального захисту; 5.2
інші будівельні матеріали; 5.2 А 
господарчі товари ; 6.5 А
будівельне кріплення; 8.2 А
лісоматеріали та пиломатеріали; 9.2 А
гіпсокартон; 10.3 А А 
фасадні матеріали; 12.1 А
покрівля; 14.2 А
конструкційні матеріали 15.6
0 2 4 6 8 10 12 А 14 16 18
%  
 
Рис.2.3. АВС-аналіз товарних груп ТОВ «Спарта інтернешнл компані» 
за 2021 рік 
Джерело: розроблено автором 
 
За результатами АВС- аналізу було побудовано кумулятивну криву на 
діаграмі Парето (Рис. 2.4.)   
 
Товарна  група 
32 
 
 
Рис. 2.4. Кумулятивна крива на діаграмі Парето  
Джерело: розроблено автором 
 
Одним із інструментів для стратегічного аналізу і планування 
в маркетингу є матриця БКГ, що дозволяє провести класифікацію продукції за 
критерієм потенційної прибутковості. Така класифікація та поділ діяльності 
компанії на групи допомагає визначити адекватну стратегію та фінансування 
заради досягнення лідерських позицій чи прибутковості напрямку.  На 
рисунку 2.5. представлена матриця БКГ для товарної групи «Теплоізоляція», 
що за ABC - аналізом відноситься до групи  В.  
Слід зазначити, що загалом на продукцію товарної групи 
«Термоізоляція» останні 8 років спостерігається  стабільний попит у зв’язку з 
наростаючою  тенденцією до утеплення будинків  задля економії витрат на 
опалення та згідно сучасних екологічних трендів. 
33 
 
25
20
15
10
5
0
0 5 10 15 20 25
-5
Відносна частка ринку, %
-10
Мінеральна вата Базальтова вата
Пінопласт Термопанелі
Мат ламельний Утеплювачі фольговані
Пінополістирол екструдований Асбокартон марки КАОН-1
Азбошнур ШАОН 5 мм Азбестова теплоізоляція 
 
Рис.2.5. Матриця БКГ для товарної групи «Термоізоляція» ТОВ «Спарта 
інтернешнл компані» 
Джерело: розроблено автором 
 
Як видно з рисунку 2.5 до квадранту матриці «Дійні корови» відноситься 
лише один продукт  - це утеплювачі фольговані. Частка ринку, що займає 
даний продукт у структурі товарообороту підприємства досить значна, але  
попит на неї поступово зменшується. До групи  «зірки» увійшли такі товарні 
позиції як: мінеральна вата та термопанелі. Це товари, які користуються 
увагою споживачів і стабільно приносять прибуток підприємству. 
До «Знаків питання» відносяться: азбошнур ШАОН 5 мм, азбестова 
теплоізоляція та пінополістирол екструдований. Зазначені товари вважаються 
новими і характеризуються високим ростом обсягу продажів, але вимагають 
Темпи зростання ринку, %
34 
 
значних інвестиційних вкладень для збільшення частки ринку. Всі інші товари 
складають категорію «Собак», є малозатребуваними споживачами, утворюють 
запаси на складах, тим самим перетворюючись в заморожені грошові засоби. 
Аналізуючи цінової  політики ТОВ «Спарта інтернешнл компані» можна 
зазначити, що сутність її полягає в тому, щоб встановити на продукцію 
підприємства – будівельні матеріали, такі ціни, і так варіювати ними в 
залежності від положення на ринку, щоб забезпечити запланований обсяг 
прибутку і вирішувати інші завдання компанії. 
Загалом, за основними асортиментними позиціями продукції ТОВ 
«Спарта інтернешнл компані»  дотримується стратегії середньо ринкових цін. 
І встановлює ціни, орієнтуючись на цінову політику конкурентів та 
відштовхуючись від закупівельних цін (собівартості) продукції.  
Але, за товарною групою «Фасадні матеріали» ТОВ «Спарта інтернешнл 
компані» використовує політику престижних цін, що пов’язано з 
походженням продукції та її високою якістю.  
Так, 80%  товарів з товарної групи «Фасадні матеріали»  представлені 
відомими брендами:  
- Frontek – це бренд іспанського виробника «Greco Gres Group 
International», що широко відомий в світі завдяки своїй продукції, у тому 
числі фасадній кераміці; 
- WEBER, провідний виробник будівельних матеріалів, який більше 100 
років на ринку, працює в 58 країнах світу і займає в Європі 1 місце з 
продажу фасадних матеріалів; 
- Ruukki – бренд компанії – світового лідера на ринку будівельних 
матеріалів, яка понад 55 років займається виробництвом покрівель та 
фасадних матеріалів. Фасадні матеріали виготовляються з фінської 
сировини концерну SSAB, яка характеризується високим стандартом 
якості. 
35 
 
Тому  фасадні матеріали, що реалізує ТОВ «Спарта інтернешнл компані» 
в середньому на 10% дорожчі, ніж ціни на подібну продукцію у найближчих  
конкурентів.  
Порівняння цін ТОВ «Спарта інтернешнл компані» на продукцію 
«фасадні матеріали» з цінами основних конкурентів наведено в таблиці 2.2. 
 
Таблиця 2.2 
Порівнянні цін на продукцію  товарної групи «Фасадні матеріали» 
Ціни на продукцію, грн. Ціна 
Ціна 
 досліджуваног
досліджуваног
о підприємства  
Фасадні ТОВ Будівельно о підприємства  
База по відношенню 
матеріали «Спарта -торгова по відношенню 
буд.матеріалі до ціни  бази 
інтернешн база до ціни  бази 
в КУБ буд.матеріалів 
л компані» «Сорго»  Сорго  
КУБ 
1 2 3 4 5 6 
Вінілови
й сайдинг 
камінь 275 242 289,3 +33 -14,3 
(упаковка 
– 15 шт) 
Вінілови
й сайдинг 
цегла 275 247,5 269,5 +27,5 +5,5 
(упаковка 
– 15 шт) 
Вінілови
й сайдинг 
Сланець 154 148,5 154 +5,5 0 
(упаковка 
– 15 шт) 
Софіт 
Айдахо 
білий 3,0 174,9 154 180,4 +20,9 -5,5 
м. 
(аркуш) 
Софіт 
Айдахо 
шоколад 187 183,7 203,5 +3,3 -16,5 
3,0 м. 
(аркуш) 
Софіт 
Айдахо 
графіт 3,0 220 165 220 +55 0 
м. 
(аркуш) 
36 
 
 
 
Продовження табл. 2.2. 
Софіт BRYZA 
303,6 275 308 +28,6 -4,4 
4,0 м. (шт.) 
Фасадний 
керамограніт, 418 411,4 440 +6,6 -22 
м.кв. 
Фасадний 
декор 
1773,2 1540 1650 +233,2 +123,2 
(полістерол з 
акрилом), шт. 
Фасадні 
підвіконники 
DC-102-2 м 415,8 389,4 418 +26,4 -2,2 
(Prestige 
Decor),  м.п. 
Корона для 
фасаду КР-07- 1191,3 1048,3 1199 +143 -7,7 
2м,  м.п. 
Фасадний 
молдинг МС-
147-2м 184,8 165 187 +19,8 -2,2 
(Prestige 
Decor), шт 
Карниз 
фасадний для 
прихованого 
освітлення 849,2 783,2 836 +66 +13,2 
КС306LED 
(Prestige 
Decor), шт 
Облицювальна 
панель BMF- 695,2 638 698,5 +57,2 -3,3 
0301, шт 
 
Дані порівняльної оцінки показують, що найбільша відмінність у ціні в 
підприємства ТОВ «Спарті інтернешнл компані» у порівнянні з Базою 
будівельних матеріалів КУБ  спостерігається за продукцією: софіт Айдахо 
графіт (на 25% вища ціна), фасадний декор (на 14% вища ціна), корона для 
фасаду, вініловий сайдинг камінь, софіт Айдахо білий (вища ціна на 10-12%). 
У порівнянні з будівельно-торговельною базою «Сорго»  ціни ТОВ «Спарта 
інтернешнл компані» за більшістю асортиментних позицій нижчі в 
середньому на 3-5%. 
37 
 
2.3. Аналіз конкурентного середовища ТОВ «Спарта інтернешнл 
компані» 
 
Прийняття рішень щодо формування конкурентних переваг компанії  має  
базуватися  на  результатах  комплексної  діагностики  її 
конкурентоспроможності.  Результат  даного  аналізу  дасть  можливість 
визначити,  його  суперників,  рівень  конкурентоспроможне  підприємства,  
якими  воно володіє    перевагами чи  ефективно   використовує конкурентний 
потенціал, а також наскільки сприятливими для його діяльності  є чинники 
зовнішнього  середовища.. Важливою,  крім  того,  є  ідентифікація  причин 
відставання  від  конкурентів;  виділення  зовнішніх  факторів,  що  гальмують 
ефективну конкуренцію; визначення джерел конкурентних переваг 
суперників. 
Проведемо аналіз  зовнішнього середовища ТОВ «Спарта Інтернешнл 
Компані». Такий аналіз допомагає розглянути  зовнішні чинники  щодо 
підприємства та визначити для нього  загрози і можливості. Аналіз далекого 
оточення зазвичай проводять, використовуючи STEP-аналіз.  
STEP-аналіз  - це маркетинговий інструмент, призначений для виявлення 
політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) та 
технологічних (Technological) аспектів зовнішнього середовища 
підприємства, які можуть вплинути на стратегію компанії. 
Аналіз виконується за схемою «фактор – підприємство». Результати 
аналізу оформляються у вигляді матриці, основними в  якій є фактори 
макросередовища, а другорядним  - сила їх впливу, що оцінюється в балах, 
рангах та інших одиницях виміру. Результати PEST-аналізу дозволяють 
оцінити зовнішню економічну ситуацію, що складається у сфері виробництва 
та комерційної діяльності (табл.2.3.). 
 
 
38 
 
 
Таблиця 2.3.  
STEP-аналіз ТОВ «Спарта Інтернешнл Компані». 
Фактор Загрози Можливості 
Соціокультурні фактори Зниження доходів Зростання кількості людей, 
населення тягне  за собою що постійно 
зниження попиту на вдосконалюються та  
продукцію підвищують свій освітній 
рівень, дасть можливість 
підприємству залучати до 
роботі 
висококваліфікованих 
кадрів 
Технологічні фактори Підвищення цін на Придбання  
технологічні ресурси високотехнологічного, 
спричинить подорожчання енергозберігаючого 
продукції, яка реалізується, обладнання дасть 
і знизить попит на неї. можливість підприємству 
організувати торговельний 
процес та при цьому 
економити ресурси. 
Економічні системи Посилення конкуренції Розвиток системи 
призведе до  зниження  кредитування  дає 
обсягів продажу продукції можливість підприємству 
компанії.  Державна залучати фінансові ресурси 
політика, котра часто свого розвитку. 
змінюється щодо  
оподаткування ведення 
бухгалтерського обліку 
негативно вплине на 
роботу фінансово-
економічних служб. 
Екологічні системи Дії  держави в галузі Застосування 
охорони природи тягне за енергозберігаючих 
собою подорожчання всіх технологій для реалізації 
видів енергії та природних продукції  
ресурсів 
Політичні системи Недостатня опрацьованість Стабільність політичної 
політики захисту ситуації позначається на 
вітчизняного споживача динамічному розвитку 
від імпорту продукції економіки країни 
низької якості 
 
Не менш важливим при аналізі конкурентоспроможності підприємства є 
його SWOT-аналіз, який є досить широко визнаним і дозволяє провести 
спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. 
39 
 
Застосовуючи метод SWOT – аналізу, вдається встановити зв'язку між силою 
і слабкістю, які притаманні підприємству, і існуючими зовнішніми загрозами 
і можливостями. SWOT – аналізу – це вивчення сильних і слабких сторін, 
можливостей і загроз, які допомагають з'ясувати ті обставини, в яких 
функціонує  підприємство (табл. 2.4.).  
Таблиця 2.4. 
SWOT-аналіз діяльності підприємства 
Сильні сторони  Слабкі сторони  
- Висока якість продукції, яка - Залежність від певних та постійних 
реалізується підприємством. клієнтів, невдачі у діяльності можуть 
- Наявність постійних оптових обернутися невдачами у діяльності 
споживачів, хороша репутація. підприємства.  
- Гнучка система оплати продукції.  - Високі ціни на транспортні послуги. 
- Висококваліфікований персонал.  - Зниження платоспроможного попиту 
-  Додаткові послуги (транспортування, населення.  
консультації з будівельних матеріалів, - Слабка рекламна діяльність з 
калькуляція).  просування підприємства та продукції 
на ринку покрівельної та фасадної 
продукції;  
- Відсутність сайту   
Можливості  Загрози  
- Збільшення обсягів продажу за -  Високі темпи інфляції.  
рахунок пошуку нових оптових - Низька платоспроможність 
покупців.  населення.  
- Освоєння нових сегментів ринку - Призупинення  об'єктів будівництва 
(географічне розширення меж (через економічної кризи).  
діяльності).  - Посилення конкуренції.  
- Зниження витрат звернення - Втрата оптових покупців. 
(оптимізація логістики збуту). - Можливість зниження фінансової 
- Можливість розширення асортименту стійкості.  
- Зростання ціни товари цієї категорії.  
- Сезонні коливання у будівництві 
 
 Для торговельного підприємства конкурентна стратегія – це спосіб 
отримання стійких конкурентних переваг у кожній стратегічній одиниці 
бізнесу підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення 
різноманітних і мінливих потреб споживачів краще, ніж це роблять 
конкуренти. Успіх реалізації конкурентних стратегій багато в чому залежить 
від обґрунтованого вибору джерел набуття ключових конкурентних переваг, 
які прийнято називати базовими конкурентними стратегіями [5].  
40 
 
Для формування компанією власної конкурентної стратегії необхідне 
врахування її сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, розташування, 
цінової, збутової і товарної політики, ринків збуту, а також наявність і 
можливість появи конкурентів. Крім того, потрібно завжди йти на один крок 
вперед порівняно із конкурентами, а це можливо лише з висококваліфікованим 
штатом працівників, які є професіоналами у своїй сфері діяльності. 
  
41 
 
РОЗДІЛ 3 
ВИБІР ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА 
РЕГІОНАЛЬНОМУ РИНКУ 
 
 
3.1. Діджиталізація бізнесу як засіб підвищення конкурентоспроможності 
підприємства на регіональному ринку  
 
Електронна комерція змінила горизонти бізнесу у глобальному масштабі. 
Продаж товарів та надання послуг через інтернет виходять на перший  план. 
Закордонні та вітчизняні магазини формату В2С (Business-to-Consumer) 
працюють дуже успішно. Універсальні Торгові платформи типу Amazon, eBay 
і AliExpress виросли в масштабних гравців міжнародної торгівлі. У той же час 
структури, орієнтовані на сегмент B2B (Business-to-Business), знаходяться в 
стадії розвитку, що можна пояснити наступними причинами. Торгівля у 
сегменті B2B має низку особливостей. Вона орієнтована на продаж 
професійним покупцям, які мають досвід укладання найвигідніших угод. 
Пропонована продукція, як правило,  більш складна і дорога. Учасники ринку 
В2В повинні враховувати наявність сертифікатів відповідності та додаткові 
погодження зі службами, що приймають остаточне рішення. 
Електронні продажі у В2В-сегменті не обмежені пропозицією 
компонентів, які бізнес використовує для створення власних продуктів. 
Затребуваний продаж супутніх товарів і типових послуг, що забезпечують 
функціонування бізнесу. Чим складніший і дорожчий предмет продажу, тим 
більше людей беруть участь у закупівлі та тим довшим буде період  
погоджень.  
Хоча B2B-торгівля є специфічним видом укладання угод, є багато  
спільного, що зближує її з платформами торгівлі у сегменті В2С. Вона 
забезпечує отримання актуальної інформації про продукти та послуги в 
42 
 
режимі 24/7 та розміщення замовлень у будь-який час з будь-якого місця, дає 
можливість перегляду списку актуальних покупок та відгуків інших покупців 
перед остаточним придбанням продукції, для вибору кращих опцій та швидкої 
доставки замовлення.  
Електронна торгівля допомагає скоротити паперовий документообіг, 
полегшує вхід на ринок амбітним представникам малого бізнесу. Середні та 
великі підприємства також зацікавлені в поліпшенні обслуговування своїх 
клієнтів, спрощення бізнес-процесів, що робить їх більш швидкими та я 
процес замовлення клієнта, знімаючи частину обмежень. 
З метою підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Спарта Інтернешнл 
компані» пропонується  застосувати стратегію диференціації, що є однією із 
загальних конкурентних стратегій і  полягає в орієнтації діяльності 
підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який 
визначається важливим достатньою кількістю споживачів. Її унікальність буде 
полягати і унікальному сервісі, що буде надаватися клієнтам.  
Запропонована стратегія диференціації, полягає у пропозиції 
впровадження на підприємства B2B порталу, основною причиною створення 
якого є можливість розширення бізнесу.  На жаль, далеко не кожен бізнесмен 
здатний вчасно усвідомити проблему – реалізація йде, бізнес злагоджено 
працює, клієнти обслуговуються, але масштабуватись не виходить. 
Підприємство не може, наприклад, подвоїти прибуток, а в багатьох випадках 
навіть при бажанні  розширювати  бізнес, немає  ідей, як це зробити. 
Розвиток та просування B2B-порталу – це комплексний проект, що 
потребує індивідуального підходу. Стратегія, розроблена з урахуванням 
бізнес-мети замовника, допоможе знайти конверсійні канали просування, 
зарекомендувати себе на ринку та залучити цільових клієнтів.  
Відмінність оптового порталу і роздрібного магазину наведено в табл. 3.1.  
 
 
43 
 
Таблиця 3.1.  
 
Відмінність оптового порталу і роздрібного магазину 
Фактор Відмінність оптового порталу від роздрібного магазину 
Політика На відміну від сайтів B2C-сегменту, що зазвичай пропонують 
ціноутворення  певні ціни на товар або послугу для всіх користувачів, B2B-
портали ведуть іншу політику щодо вартості — вона найчастіше 
пов'язана на історії взаємодії з компанією-клієнтом та обсягах 
закупівлі. На сайті розміщується базова ціна як демонстраційна, 
яка регулюється для клієнтів після авторизації на сайті та при 
оформленні замовлення. 
Зовнішній вигляд і Користувача, який шукає B2C-товари, слід залучати яскравими 
функціональність картками товару, різноманітними фото та відео, докладним 
сайту  описом – це може стати головним чинником прийняття рішення 
про купівлю. У клієнтів у B2B-сегменті, як правило, мало часу 
та багато завдань, тому простір сайту організований більш 
лаконічно: вид каталогу часто табличний, а прайс-листи на 
послуги та товари можна вивантажити у зручному форматі (.xls, 
.pdf, тощо) . 
Автоматизація Швидкість та зручність угоди важливі і для продавця, і для 
юридичної сторони покупця, тому на порталі необхідно організувати комфортний 
процесу  документообіг. На сайті має бути можливість скласти договір, 
рахунок та обмінятися необхідними установчими документами 
без допомоги електронної пошти. 
Орієнтованість на Основний дохід власникам порталів приносять не поодинокі 
довгострокове клієнти, а постійні партнери, які роблять замовлення регулярно 
співробітництво  та у передбачуваних обсягах. Важливо побудувати з партнерами 
міцні та довірчі відносини, а також пропонувати знижки та 
бонуси за подальші замовлення, щоб перевести співпрацю на 
постійну основу. 
Тривалість угоди  Порівняно з покупками в B2C, угоди між юридичними особами 
характеризуються довгим терміном завершення - проходять 
велику кількість погоджень на кожній своїй стадії. Надзвичайно 
важливо, щоб особистий менеджер, прикріплений до клієнта, 
був достатньо компетентним і зміг підтримувати на всіх етапах, 
надавати кваліфіковану консультацію з послуг компанії. 
Маркетингова Інтернет-просування B2B-порталу насамперед спрямовано 
стратегія порталу  створення експертної репутації над ринком і залучення 
постійних лояльних клієнтів, здатних принести компанії 
великий дохід. Цільова аудиторія приймає виважені рішення, за 
які часто відповідає не одна людина, а робоча група. Саме тому 
важливо створити продуману маркетингову стратегію. 
 
 
 
44 
 
 
Продовження табл. 3.1. 
Аналіз ринку  Насамперед потрібно зрозуміти, хто є споживачем компанії  і як 
він поводиться на ринку: 
чи підприємство орієнтується  на конкретний сегмент ринку 
чи продукт підприємства є  універсальний; 
хто є основними  конкурентами та у чому відмінності 
підприємства від конкурентіві; 
з якими проблемами стикаються клієнти та як менеджер 
компанії допоможете їх вирішити. 
Відповівши на ці запитання, можна сформувати унікальну 
торгову пропозицію та визначитися з тим, як позиціонувати 
компанію на ринку. 
Контент маркетингу  Якісний контент — один із найкорисніших та найдієвіших 
способів залучити клієнтів на сайт компанії B2B-сегменту. 
Необхідно проаналізувати  попит у тематиці бізнесу компанії, 
скласти  контент-план, який включає такі напрямки:  
повідомлення  про продукт — його характеристики та 
переваги; 
опис ідеї та стратегії бізнесу, для реалізації яких допоможе 
продукт  компнії; 
інформування про акції, зміни асортименту. 
Відслідковувати ефективність потрібно, щоб коригувати 
стратегію та створювати максимально корисні для партнерів 
матеріали. 
Акції та знижки  У сфері оптових закупівель бонусні програми не менш важливі, 
ніж у роздрібному сегменті. Сезонні акції, ліквідація, пропозиції 
знижок можуть вплинути на рішення клієнта про співпрацю, 
тому що через великий обсяг закупівлі навіть невелика знижка 
може суттєво  зменшити підсумкову суму 
Ремаркетинг Ремаркетинг — рекламна стратегія збільшення повторних 
звернень, націлена на користувачів, які вже відвідували сайт, 
цікавилися продуктами компанії, і, можливо, оформляли 
замовлення. Цей інструмент працює як нагадування про 
компанію. Необхідно створювати  персональні оголошення для 
відвідувачів сайту, які виявили  інтерес до бренду, щоб 
конвертувати їх відвідини в ліди. 
Якість Нехай рівень сервісу не є безпосередньо маркетинговим 
обслуговування  інструментом, в B2B він грає величезну роль. Клієнти, готові 
витратити суттєву суму грошей на товар чи послугу, очікують 
отримувати кваліфіковану підтримку на всіх етапах угоди. 
Необхідно забезпечити безперебійну роботу кол-центрів, 
переконтися, що по всіх каналах зв'язку можна отримати швидку 
відповідь та кожному зверненню приділено увагу. 
 
45 
 
Створення b2b порталу дає можливість розвиватися оптовим компаніям 
та  покликана спростити багато бізнес-процесів, які щодня виконуються 
штатними співробітниками, зокрема – менеджерами з продажу вручну. А саме: 
відправка прайс-листа всім партнерам з актуальними на момент 
формування такого файлу цінами та залишками товарів (не у всіх ця функція 
налаштована автоматично, без ручного втручання); 
нескінченні листування в месенджерах viber, telegram, whatsapp, skype з 
однаковими запитаннями-відповідями;  
фіксація всіх домовленостей у блокнот/зошит/СRМ систему/калькулятор; 
За допомогою b2b платформи  Товариство з обмеженою відповідальністю  
«Спарта інтернешнл компані» зможе надати  клієнту сучасні види комунікації, 
та підвищити рівень лояльності перед постачальниками. Переваги b2b 
платформи:  
-  дозволить:  помітно знизити витрати на обробку заявок від оптових 
клієнтів;  
- дає можливість здійснювати замовлення поза межами робочого часу, 
не турбуючи при цьому менеджера компанії;  
-  у період сезонності, коли  клієнти можуть просто не додзвонитися до 
свого менеджера - він може бути зайнятий на зустрічі, спілкуватися в 
цей час по телефону з іншим клієнтом або займатися новими 
продажами. У подібних ситуаціях клієнти часто нервують, їм 
терміново потрібне замовлення, а оперативний зворотний зв'язок 
отримати неможливо. Наймати більше людей штат на період сезону 
сенсу немає, т.я. після його закінчення не надто лояльно таких 
співробітників звільняти. У цій ситуації без створення b2b порталу 
можна легко упустити замовлення, які, ймовірно, перейдуть до 
конкурентів;  
- нівелюється ймовірність помилки роботи менеджера. 
Не всі менеджери люблять працювати з дебіторською заборгованістю - 
часто потрібно телефонувати, а іноді прямо-таки «вимагат» погашення 
46 
 
заборгованості до прийнятного рівня. Подібні заходи періодично теж 
забирають такий дорогоцінний час, що можна було б перетворити на дуже 
рідкісний випадок; 
Далеко не у всіх менеджерів є час робити нові продажі – і оптовики 
чудово розуміють, що «нові» робляться складнішими, ніж обробляються 
поточні, тому працівники досить спритно розподіляють свій робочий графік. 
Він створюється таким чином, щоб не залишалося часу на опрацювання 
клієнтської бази - часу кудись дзвонити, пропонувати акційні програми по 
клієнтам, що діють, і т.д., оскільки умовно «отже часу немає»; 
На жаль, корупція в оптових компаніях досі існує. У таких випадках 
менеджер може домовлятися з клієнтом, наприклад, про отримання так 
званого  «відкату». Створення b2b системи виключає цей момент, як у 
прикладі, зазначеному вище, коли один клієнт написав у месенджері, а інший 
пізніше зателефонував і забрав ту саму продукцію. У менеджера може бути 
особистий інтерес в угоді, а сама компанія недоотримуватиме свій прибуток. 
Ми вважаємо, що цей список можна продовжувати довго, але сьогодні 
слід усвідомити, що така система комунікації безнадійно застаріла та 
недостатньо ефективна. Це і є перша причина, навіщо потрібен B2B портал 
сучасному бізнесу – платформа допоможе вирішити всі ці недоліки, а з 
кожним місяцем її використання ваша компанія зростатиме та 
розвиватиметься. 
Якщо підприємство  оцифровує всі переваги своєї пропозиції, клієнт, 
який заробляє свої гроші на реалізації товарів його підприємства, незмінно 
залишається з підприємством. Це ще один очевидний пріоритет b2b 
платформи. Давайте переваги такого рішення навелено нижче:  
b2b e-commerce – це завжди актуальна інформація: клієнт (дилер) завжди 
в режимі онлайн бачитиме актуальні ціни та залишки завдяки прямому 
доступу до складу. Використання платформи B2B ClouB передбачає 
оновлення даних миттєво за рахунок використання модифікованого обміну з 
47 
 
базою 1С. До речі, залишки можна відображати урізаними, умовними 
позначеннями >10, >100 тощо, тому прайси йдуть у минуле; 
можливість швидко підібрати товар за допомогою встановлених фільтрів 
- зручність полягає в тому, що весь підбір продукції працює в режимі єдиного 
вікна, необхідний інструментарій доступний на одному екрані, клієнту не 
потрібно гортати вниз/вгору, а в процесі підбору не відбувається 
перезавантаження сторінки; 
створення b2b порталу – це можливість у будь-який зручний час 
самостійно зробити замовлення: клієнт не буде прив'язаний до робочого 
графіка, замовити продукцію можна 24/7 з будь-якого пристрою від ПК до 
смартфона або планшета; 
не потрібно бути "улюбленцем" менеджера з продажу - b2b система 
працює за принципом "хто перший встав, того і тапки"; 
B2B платформа моментально передає замовлення в 1С, створює там 
замовлення з повністю заповненими даними, відповідно, менеджер не 
витрачає час на ручне введення, що допомагає повністю виключити людський 
фактор. З одного боку, можна заперечити, що клієнти (дилери) не згодні 
покладати на себе таку ношу. З іншого боку, без створення b2b порталу такі ж 
помилки можна зробити при надсиланні запиту менеджеру в месенджерах, або 
в телефонній розмові: відправити не той артикул, сказати не таку кількість і 
т.д. А в особистому кабінеті відповідальність за допущені лягає тільки на 
клієнта, який саме тому всі 10 разів перевірить ще раз і перегляне замовлення 
перед відправкою; 
клієнт може отримати відразу рахунок на оплату без втручання 
менеджера: не потрібно бути залежним від зайнятості співробітника та чекати, 
коли з'явиться рахунок, він буде доступний для оплати через 1 секунду після 
відправлення замовлення; 
можливість для клієнта брати участь у різноманітних бонусних програмах 
та акціях – в особистому кабінеті все на увазі, та ефективність таких способів 
48 
 
додаткових продажів давно доведена маркетинговими дослідженнями: клієнту 
простіше донести інформацію онлайн, ніж офлайн; 
доступний перегляд історії замовлень та статусів їх виконання, що дуже 
зручно, коли в одному місці збирається вся передісторія; 
можливість клієнтам самостійно роздрукувати рахунки, накладні, 
повернення, словом, всі підпорядковані замовлення документи у паперовому 
варіанті. Це досить зручно – не потрібно нікого просити чи шукати 
інформацію у надрах електронної пошти, куди приходять щодня інші листи; 
повний доступ до фінансової інформації на сайті – в одному місці 
опубліковані всі документи, що впливають на взаєморозрахунки: можна 
побачити прихід/витрати, за необхідності сформувати та роздрукувати «Акт 
взаєморозрахунків»;  
Система b2b не тільки суттєво спрощує ведення та масштабування 
бізнесу, заощаджує час та людські ресурси, а й дає безліч нових можливостей. 
Практика впровадження   b2b  порталу показує, що його застосування призведе 
до наступних результатів:  
- витрати на обробку оптових замовлень знижуються  у 5 
разів; 
- число клієнтів, що обслуговуються, збільшується  на 30%; 
- один менеджер із продажу може обслуговувати до 100 
клієнтів одночасно; 
- вдвічі скорочується кількість помилок у супутніх 
документах. 
Без перебільшення, можна зробити єдиний і головний висновок – 
створення b2b порталу необхідне та вкрай актуальне для ТОВ «Спарта 
інтернешнл компані» для підвищення конкурентоспроможності, розвитку та 
масштабуванні свого бізнесу. 
 
 
 
49 
 
3.2. Економічна ефективність запропонованих заходів  
 
У попередньому підрозділі роботи було визначено доцільність 
упровадження b2b порталу для роботи з клієнтами сфери ТОВ  «Спарта 
інтернешнл компані».  Запропонований портал об'єднує, як правило, наявні 
джерела інформації у систему, що дає можливість  компанії досить швидкими 
темпами  створити єдиний інформаційний простір, який поряд із 
виробничими, фінансовими, людськими ресурсами стає важливою умовою 
реалізації стратегічних бізнес-завдань. Очікуваним результатом від 
запропонованих заходів є скорочення тимчасових і матеріальних витрат, 
підвищення якості управління, поява нових можливостей для підвищення 
рівня обслуговування клієнтів, уніфікація бізнес-процесів та процедур. 
Проведемо аналіз витрат часу менеджером з продаж на роботу із 
замовленнями споживачів B2B, їх корегування, обробку, комунікації з 
менеджерами з логістики, спеціалістом з закупівель та складом.  На основі 
рисунку  (рис.3.1) можна зробити висновок, що досить багато часу  (40%) 
відведено сьогодні на отримання та обробку замовлень з боку клієнтів.  
Цей  процес на досліджуваному підприємстві не досить автоматизований, 
оскільки прийом замовлень відбувається через пошту або телефоном, що може 
призводити до втрат заявки клієнта, технічних проблем тощо.  
Узгодження заявок, дзвінки, email
Комунікації з відділом з відділом …
Робота з документообігом
Робота з оформленням заявки та …
Пошук нових рішень для бізнесу
0% 10% 20% 30% 40%
Робота з Комунікації з 
Пошук нових рішень Робота з Узгодження заявок, 
оформленням відділом з відділом 
для бізнесу документообігом дзвінки, email
заявки та транспорт логістики та складом
Series1 15% 15% 10% 20% 40%
Рис. 3.1. Витрати часу менеджера з продажу до впровадження порталу 
50 
 
Плановий результат із підвищення ефективності використання часу після 
впровадження B2B-порталу на ТОВ «Спарта інтернешнл компані»  наведено 
на рис. 3.2.  
 
Узгодження заявок
Робота з відділом  логістики 
Час для вивчення нових ринків, …
Тренінги 
Робота на покрещення лояльності 
Підтримка B2B порталу
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Час для 
вивчення нових 
Робота на Робота з 
Підтримка B2B ринків, Узгодження 
покрещення Тренінги відділом  
порталу асортименту, заявок
лояльності логістики 
покращення 
рівня сервісу 
Series1 15% 20% 20% 30% 5% 10%
Рис. 3.2. Витрати часу менеджера з продажу після  впровадження порталу 
 
Тому слід розглянути дані про етапи розроблення та супровід, а також 
вартість розробки та впровадження портал. У табл. 3.2. наведено  орієнтований 
розподіл за витратами та днями, яких потребує  впровадження 
запропонованого в роботі  В2В порталу. Загальна вартість розроблення та 
впровадження становитиме 337  тис. грн.  
Таблиця 3.2.  
Орієнтовний аналіз витрат на впровадження та експлуатацію B2B 
порталу 
Етапи впровадження  Тривалість, Працевитрати, Фактичні 
дні год витрати, 
грн  
Розробка порталу вцілому 71 284 337000 
Розроблення 23 92 20000 
Формування вимог до порталу 2 8 28000 
 
 
51 
 
Продовження табл. 3.2. 
Розробка та затвердження 
5 20 38000 
технічного завдання 
Створення технічної основи  4 16 28000 
Розробка та затвердження дизайну 
3 12 37000 
порталу 
Наповнення порталу 5 20 36000 
Тестування порталу 4 16 26000 
Затвердження розробки 0 0 0 
Впровадження порталу вцілому 15 60 35000 
Підписання акту про впровадження 0 0 0 
Розробка вказівок до користування 6 24 35000 
Затвердження впровадження 0 0 20500 
Супровід порталу вцілому 2 8 10500 
Формування вимог до супроводу 1 4 11000 
Складання та затвердження 
1 4 12000 
договору про супровід  
 
Після впровадження запропонованих для ТОВ «Спарта інтернешнл 
компані» заходів з впровадження можна очікувати:  
 підвищення прибутку – збільшення частоти і кількості замовлень та 
середнього чека, (включаючи неробочий час), оперативне інформування 
споживачів  про розпродажі та  знижки;  
 зменшення операційних витрат – скорочення часу обробки замовлень і 
претензій (пересорт, повернення, брак), зменшення витрат на 
телефонний зв'язок, розсилку документації та  прайсів;  
 масштабування діяльності – прискорення розвитку компанії за 
відсутності необхідності найму нових менеджерів у зв'язку з ростом 
клієнтської бази; 
 прозорість операцій – доступ до всіх поточних операцій та історії по 
кожному клієнту; 
 оптимізація документообігу – автоматичне виставлення рахунків, 
формування накладних і рахунків-фактур, запит оригіналів документів 
через особистий кабінет;  
52 
 
 єдиний інформаційний простір – забезпечення загального доступу до 
інформації про компанію, її підрозділи, контактів співробітників, 
електронних активів документів;  
 персональний підхід – оптимізація робочого часу дасть змогу приділяти 
більше уваги великим клієнтам за рахунок скорочення спілкування з 
дрібними;  
 підвищення лояльності клієнтів – зростання довіри і підвищення 
ефективності взаємодії з партнерами по всіх каналах розподілу;  
 застосування інструментів самообслуговування – зменшення числа 
помилок під час оформлення замовлень, зниження витрат на ручну 
обробку даних і складання звітів. 
 Отже, впровадження порталу В2В дає змогу створити умови, в яких 
замовники, менеджери з продажу, менеджери з логістики,  закупівлі зможуть 
ефективно між собою взаємодіяти.  
  
53 
 
ВИСНОВКИ 
 
В сучасних умовах входження України в глобальний економічний простір 
українські підприємства потребують інтеграції бізнес-процесів на високому 
рівні, що дозволить їм не тільки поставити товар або надати послугу, але і 
забезпечити прозору і надійну систему фінансування і взаєморозрахунків, що 
в кінцевому підсумку підвищить їх конкурентоспроможність.  Конкурентне 
середовище стає все більш складним за ступенем взаємного впливу всіх сил та 
інтенсивності конкуренції. На цьому етапі розвиток економіки 
характеризується зміною відносин між економічними агентами: від жорсткої 
конкуренції до поєднання кооперації та конкуренції у різних сферах. 
Сформувалося нове розуміння конкуренції з точки зору ціннісно-мережевого 
підходу, суть якого можна розглядати у двох основних аспектах: по-перше, це 
суперництво щодо входження в найбільш ефективні та надійні ланцюги 
створення цінностей, де технологічні правила та управлінські закони 
встановлюються тими, хто її очолює; по-друге, це боротьба за місце в ланцюзі, 
тому що від цього залежить розмір частки отримуваного прибутку.  
Конкурентоспроможність підприємства необхідно досліджувати з 
урахуванням різноманіття конкурентних відносин, що виникають на мікро-, 
мезо-, макрорівні економіки, зовнішніх та внутрішніх факторів формування 
конкурентних переваг. 
Оцінка конкурентоспроможності передбачає також врахування таких 
властивостей цієї економічної категорії, як багатоаспектність, відносність, 
конкретність, динамічність прояву.  
До найважливіших особливостей конкурентоспроможності слід віднести 
можливість на неї впливати, тобто керувати нею як із найважливіших 
параметрів стратегічного розвитку.  
Так, останнім часом набувають популярності методи ведення бізнесу в 
Інтернеті. Їх розвиток відбувається настільки швидко, що більшість великих 
світових компаній разом з традиційним offline бізнесом активно використовує 
54 
 
і їх. Інтернет став невід’ємною часткою ведення комерційної діяльності, яка 
здатна впливати на світову економіку. На сучасному ринку зберегти 
конкурентні позиції вдається лише тим підприємствам, які постійно 
розвиваються й використовують нові технології. Застосування інформаційно-
комунікаційних технологій у сфері торгівлі багато в чому визначає успішність 
розвитку самого підприємства.  
Нами в роботі, з метою підвищення конкурентоспроможності ТОВ 
«Спарта Інтернешнл компані» було запропоновано застосувати стратегію 
диференціації, що є однією із загальних конкурентних стратегій і  полягає в 
орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому 
аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю 
споживачів. 
B2b платформа  надасть  Товариству з обмеженою відповідальністю  
«Спарта інтернешнл компані»  такі переваги:  
- Товариство  зможе надати  клієнту сучасні види комунікації, та 
підвищити рівень лояльності перед постачальниками;  
- дозволить:  помітно знизити витрати на обробку заявок від оптових 
клієнтів;  
- дає можливість здійснювати замовлення поза межами робочого часу, 
не турбуючи при цьому менеджера компанії;  
-  нівелюється ймовірність помилки роботи менеджера;  
- підвищення прибутку – збільшення частоти і кількості замовлень та 
середнього чека, (включаючи неробочий час), оперативне 
інформування споживачів  про розпродажі та  знижки;  
- зменшення операційних витрат – скорочення часу обробки замовлень 
і претензій (пересорт, повернення, брак), зменшення витрат на 
телефонний зв'язок, розсилку документації та  прайсів;  
- масштабування діяльності – прискорення розвитку компанії за 
відсутності необхідності найму нових менеджерів у зв'язку з ростом 
клієнтської бази; 
55 
 
- прозорість операцій – доступ до всіх поточних операцій та історії по 
кожному клієнту; 
- оптимізація документообігу – автоматичне виставлення рахунків, 
формування накладних і рахунків-фактур, запит оригіналів документів 
через особистий кабінет;  
- єдиний інформаційний простір – забезпечення загального доступу до 
інформації про компанію, її підрозділи, контактів співробітників, 
електронних активів документів;  
- персональний підхід – оптимізація робочого часу дасть змогу 
приділяти більше уваги великим клієнтам за рахунок скорочення 
спілкування з дрібними;  
- підвищення лояльності клієнтів – зростання довіри і підвищення 
ефективності взаємодії з партнерами по всіх каналах розподілу;  
- застосування інструментів самообслуговування – зменшення числа 
помилок під час оформлення замовлень, зниження витрат на ручну 
обробку даних і складання звітів. 
Отже, впровадження порталу В2В дає змогу створити умови, в яких 
замовники, менеджери з продажу, менеджери з логістики,  закупівлі зможуть 
ефективно між собою взаємодіяти.  
  
56 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Бабаченко Л. В. Стратегічний маркетинг у системі управління 
промисловим підприємством. Науковий вісник Ужгородського національного 
університету. Серія : Міжнародні економічні відносини та світове 
господарство.  2017.  Вип. 15(1).- С. 11-15. 
2. Бабко Н. М., Науменко І.В., Співак С.І. Особливості маркетингових 
комунікацій в інформаційних мережах. Український журнал прикладної 
економіки.  2020.- Т. 5, № 1. С. 297-303. 
3. Бабко Н. М., Бережна Ю.Г., Прокопенко О.В. Теоретико-методологічні 
аспекти бізнес аналізу в маркетингових дослідженнях. Український журнал 
прикладної економіки.  2020.  Т. 5, № 2.  С. 320-326. 
4. Бойчук І. В. Стратегічний аналіз в управлінні маркетинговою діяльністю 
підприємств. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні 
науки. 2016.  № 5(1).  С. 24-27. 
5. Брусенцева М. В. Встановлення сутності поняття «маркетингова 
стратегія окремого виду бізнесу». Економіка транспортного комплексу. 2018. 
Вип. 31. С. 122-132.  
6. Бурачек І. В. Pricing intelligence як 
інструмент підвищення конкурентоспроможності українських інтернет-
магазинів.  Вісник Житомирського державного технологічного університету. 
Серія : Економічні науки. 2016.  № 4. С. 136-142. 
7. Войнича Л. Й. Стратегічний маркетинг як основа сучасної бізнес-
моделі.  Молодий вчений.  2019.  № 3(2). С. 419-423. 
8. Гарафонова О. І., Поліщук Л.О., Дихнич Л.П. Формування потенціалу 
управління якістю вітчизняних бізнес-організацій як розвиток системи 
маркетингу в умовах діджиталізації. Вісник Хмельницького національного 
університету. Економічні науки.  2021. № 2. С. 40-45. 
57 
 
9. Гліненко Л., Дайновський Ю. Стан і перспективи розвитку 
електронної торгівлі України. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2018. С. 83–
102.  
10. Головач М. С., Біловодська О.А. Негативні тенденції 
цифрового маркетингу у контексті соціальної відповідальності бізнесу. Вісник 
Хмельницького національного університету. Економічні науки.  2021.  № 2.  С. 
48-53. 
11. Дискіна А. А., Чучуменко Р.О. Інноваційно-інвестиційна діяльність як 
основа підвищення конкурентоспроможності промислових 
підприємств.  Науковий вісник Міжнародного гуманітарного університету. 
Серія : Економіка і менеджмент.  2015.  Вип. 12.  С. 86-89.  
12. Іваночко Н. В. Особливості факторів впливу на управління збутовою 
діяльністю підприємства. Вісник ПНУ. Серія Економіка. 2015. №2 С. 146–150.  
13. Касенкова К. В., Куценко К.І.. Нейромаркетинг як інноваційний 
стратегічний інструментарій маркетингової діяльності підприємств в сфері 
обслуговування. Комунальне господарство міст. Серія : Економічні науки.  
2020.  Т. 2.. С. 23-28. 
14. Кіпа Д. Визначення впливу зовнішнього середовища на 
формування конкурентної стратегії підприємства. Бізнес Інформ. 2014. № 9. С. 
322–329. 
15. Ковальчук В. В.  Маркетингова стратегія підприємства: суть 
поняття, особливості формування в сучасних умовах господарювання 
Економіка. Фінанси. Менеджмент: актуальні питання науки і практики.  2018. 
№ 9. С. 156-165.  
16. Ковальчук С. В., Лазебник М. Р., Стахов Ю. Комплекс маркетингових 
комунікацій підприємства в процесі формування клієнтоорієнтованого 
маркетингу. Вісник Хмельницького національного університету. 2018. № 6. Т. 1. 
С. 282–286.  
58 
 
17. Ковтуненко К. В., Дідан К.О., Ковальчук О.В. 
Конкурентоспроможність підприємства: сутність і підходи до 
визначення. Бізнес Інформ. 2021. № 3. С. 100-104.  
18. Коломицева О. В., Васильченко Л. С. Сучасні підходи до розробки 
маркетингової комунікаційної стратегії для забезпечення сталого розвитку  
підприємства. Актуальні проблеми економіки. Київ: Національна академія 
управління, 2020. №2 (224). С. 35-44. 
19. Коренюк П. І., Попова О.М., Коренюк З.П.  Особливості маркетингової 
діяльності в сучасних умовах пандемії. Український журнал прикладної 
економіки.  2020. - Т. 5, № 4. - С. 43-50. 
20. Куценко Т. М., Парфентенко І.А., Заіка О.В. Роль маркетингового 
комплексу з просування ІТ–послуг у практиці підприємницької діяльності. 
Український журнал прикладної економіки.  2020.  Т. 5, № 1.  С. 107-114. 
21. Лепейко Т. І. Маркетинг інвестиційних можливостей українських 
диверсифікованих підприємств. Український журнал прикладної економіки.  
2020.  Т. 5, № 1. С. 160-168. 
22. Лугунова Д.О., Котова М. В. Шляхи вибору оптимального каналу збуту. 
Праці Одеського політехнічного університету. 2008. Вип. 1(29). С. 266–269.  
23. Луференко Л. Ю. Інноваційний маркетинг як інструмент підвищення 
конкурентоспроможності підприємств. Вісник Дніпропетровського 
університету. Серія : Економіка.  2016. - Т. 24, вип. 10(2).   С. 78-84. 
24. Маковоз О. С.  Формування системи управління економічним 
потенціалом як стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства. 
Інфраструктура ринку. 2020. Вип. 39.  С. 196-200.  
25. Маловічко С.В. Ринок електронної комерції України: основні 
тенденції. Вісник Чернігівського державного технологічного університету. 
Серія «Економічні науки». 2014. № 4. С. 123–127.  
26. Мандич О. В., Романюк І.О., Нікітіна О.М. PR-маркетинг як один з 
інструментів підвищення конкурентоспроможності підприємств. Вісник 
59 
 
Харківського національного технічного університету сільського господарства 
імені Петра Василенка.  2016.  Вип. 177.  С. 160-166.  
27. Маркіна І. А., Вороніна В. Л. Розвиток торгівлі в Україні: діагностика 
стану, тенденції та перспективи. Науковий вісник Ужгородського національного 
університету. 2018. Вип. 21. Ч. 2. С. 27–33.  
28. Мізіна O. В. Сучасні тенденції в формуванні маркетингової стратегії 
торговельних підприємств. Вісник Хмельницького національного університету. 
Економічні науки.  2021.  № 2. С. 121-127. 
29. Окландер М. А., Окландер Т. О. Сегментування онлайн спільнот. 
Економічний журнал Одеського політехнічного університету. 2017. № 2 (2). 
С. 39–46.  
30. Остапчук О. В., Романова А.В. Стратегічний маркетинг як основа 
ефективного функціонування компанії. Вісник Хмельницького національного 
університету. Економічні науки. 2018.  № 5(2). С. 121-124.  
31. Павлішина Н. М., Рєзанцева В. Маркетингова стратегія на 
підприємствах малого бізнесу. Вісник Хмельницького національного 
університету. Економічні науки  2022. № 1.С. 185-188.  
32. Перерва  П.Г.  Економіка  і  маркетинг  виробничо–підприємницької  
діяльності: Навч. посібник / За ред. проф. Перерви П.Г., проф. Гаврись О.М., 
проф. Погорєлова М.І. –Харків : НТУ «ХПІ», 2004. –640с 
33. Пілевич Д. Роль електронної комерції в розвитку інформаційної 
економіки. Проблеми і перспективи економіки та управління. 2019. № 1. С. 88–
95.  
34. Погорєлов Ю. С. Моделювання розвитку підприємства. Актуальні 
проблеми економіки. 2019. № 10. С. 51–59.  
35. Портер М. Конкурентна перевага. К.: Наш формат. 2019. 624 с.  
36. Проскурніна Н. В., Єресько Д.О. Маркетингова діяльність як засіб 
підвищення рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства ТОВ 
«Грінпауер-Про». Бізнес Інформ.  2020.  № 10. С. 443-450. 
60 
 
37. Решетнікова І. Л. Стратегічний маркетинг: особливості застосування 
вітчизняними підприємствами. Вісник Хмельницького національного 
університету. Економічні науки.  2017.  № 3(1).  С. 150-154. 
38. Римар О. Г., Гіржева О.М., Памбук С.А. Застосування діагностики для 
виявлення суперечностей маркетингової діяльності підприємства в процесі 
управління змінами. Український журнал прикладної економіки. 2020.  Т. 5, № 
4.  С. 148-154. 
39. Романенко О. О. Концептуальні підходи щодо визначення 
маркетингових комунікаційних стратегій підприємства. Економічний вісник. 
2017. № 1. С. 140–145. 
40. Сапінський О., Шинкаренко Н.В., Пілова К.П. Маркетинг у створенні 
стратегічних переваг на ринку послу.  Економічний вісник Дніпровської 
політехніки.  2021.  № 3.  С. 115-122. 
41. Сміт А. Багатство народів. Дослідження про природу та причини 
добробуту націй.  К.: Наш формат, 2018.  722 с.   
42. Суханова А.В. Методичні підходи до оцінювання  
конкурентоспроможності підприємства. Економіка та суспільство.  2021. №26. 
URL:  ttps://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/382/369 
43. Тюхтенко Н. А., Макаренко С.М., Маргасова В.Г., Чмут А.В.  
Актуалізація цифровізаційних процесів в умовах сучасних маркетингових змін 
вітчизняного виробничого середовища. Ринкова економіка: сучасна теорія і 
практика управління. 20 21. Т. 20, вип. 2. С. 33-45. 
44. Фірсова С. Г., Полункіна К.О. Хайтек-маркетинг як інструмент 
підвищення конкурентоспроможності підприємства. Ефективна економіка. 
2015.  № 2.  Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2015_2_55 
45. Фірсова С., Литвин К. Управління конкурентоспроможністю 
підприємства в умовах маркетингової орієнтації. Маркетинг в Україні.  2013. № 
2.  С. 39-45. 
46. Чала Н. Д., Анхипенко І.Д. Стратегічний маркетинг та особливості його 
використання в діяльності великих компаній. Вісник Київського національного 
61 
 
університету технологій та дизайну. Серія : Економічні науки.  2018.  № 1.  С. 
65-73. 
47. Ченцов А. В. Розвиток системно-рефлексивної парадигми 
організації маркетингової діяльності підприємства. Український журнал 
прикладної економіки.  2020. Т. 5, № 4.  С. 230-237. 
48. Шаповал А. С., Буга Н.Ю. Маркетингові аспекти підвищення 
конкурентоспроможності підприємства. Інфраструктура ринку. 2020.  Вип. 43. 
С. 307-312. 
49. Шаронова О. В. Логістика інфраструктура як базова 
складова підвищення конкурентоспроможності сучасних вітчизняних суб'єктів 
господарювання. Європейські перспективи. 2017. Вип. 1.  С. 167-173. 
50. Шпилик C. В. Управління збутовою діяльністю підприємства. Галицький 
економічний вісник. 2012. № 4 (37). С. 88–95.  
  
62 
 
 
 
 
 
 
Додатки 
  
63 
 
 
  
64