ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4779| Title: | Обґрунтування напрямів підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства (на матеріалах ТОВ Смілянський електромеханічний завод», м. Сміла Черкаський р-н., Черкаська обл.) |
| Authors: | Коломицева, Олена Віталіївна Бочарніков, Юрій Валерійович |
| Keywords: | конкурентоспроможність;;маркетингові комунікації;;стимулювання збуту;;прямий маркетинг. |
| Issue Date: | Jun-2022 |
| Abstract: | В кваліфікаційній роботі бакалавра було обгрунтовано напрями підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено сутність конкурентоспроможності продукції підприємства. Досліджено підходи щодо визначення конкурентоспроможності продукції. Обґрунтовано методику оцінки конкурентоспромож¬ності підприємства. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4779 |
| Appears in Collections: | 075 Маркетинг (Маркетинг) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| КРБ_Бочарніков Ю.В..pdf Restricted Access | 1.64 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
4
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ»
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему
«Обґрунтування напрямів підвищення
конкурентоспроможності продукції підприємства
(на матеріалах ТОВ Смілянський електромеханічний завод», м. Сміла
Черкаський р-н., Черкаська обл.)»
Здобувача Бочарнікова Юрія Валерійовича ____________
(прізвище, ім’я, по батькові ) (підпис)
Науковий керівник д.е.н., професор Коломицева О.В. ___________
(науковий ступінь, учене звання, ПІБ) (підпис)
Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісієюз атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Коломицева О.В________________
(підпис)
Черкаси 2022
5
ЗМІСТ
ВСТУП 4
РОЗДІЛ 1 ТЕОЕРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОБГРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ
ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 6
1.1 Сутність конкуренції, як багатопланової економічної 6
категорії
1.2 Підходи щодо визначення конкурентоспроможності продукції 15
підприємств
1.3 Методика оцінки конкурентоспроможності підприємств 21
РОЗДІЛ 2 ПАРАМЕТРИЧНА ОЦІНКА ВИРОБНИЧО-
ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «СМІЛЯНСЬКИЙ 28
ЕЛЕКТРОМЕХАНІЧНИЙ ЗАВОД»
2.1 Історичний розвиток та організаційна характеристика ТОВ 28
«Смілянський електромеханічний завод»
2.2 Аналіз економічної діяльності ТОВ «Смілянський 33
електромеханічний завод»
2.3 Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Смілянський 43
електромеханічний завод»
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ ТОВ «СМІЛЯНСЬКИЙ 49
ЕЛЕКТРОМЕХАНІЧНИЙ ЗАВОД»
3.1 Пріоритетні напрями діяльності компанії ТОВ «Смілянський 49
електромеханічний завод»
3.2 Пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності 51
підприємства ТОВ «Смілянський електромеханічний завод»
ВИСНОВКИ 58
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 61
ДОДАТКИ 65
6
ВСТУП
На сучасному етапі розвитку України в умовах активних
глобалізаційних процесів, які постійно посилюються, існує процес
ускладнення бізнес середовища діяльності компаній, що впливає на
загострення конкуренції на ринку та створення нових загроз. Конкуренція
змушує підприємства активно шукати та розробляти нові стратегічні підходи
до вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності.
Щоб успішно конкурувати, підприємствам необхідно оновлювати
технологічне обладнання, удосконалити технології виробництва, проводити
маркетингові дослідження, вивчати сильні та слабкі сторони конкурентів,
вивчати внутрішній та зовнішній ринок, виявляти свої можливості і, як
результат, випускати конкурентоспроможну продукцію, що дозволяє не
тільки утримати позиції на ринку, а й зайняти велику його частку.
Але для досягнення всіх цих завдань підприємству необхідно повно
задовольняти вимоги споживачів, а досягти цього можна за умови
виробництві якісної, конкурентоспроможної продукції, здатної підвищити
фінансове благополуччя виробника. Продукція, що випускається має
проходити дослідження конкурентоспроможності не тільки на стадії
розробки та створення товару, а й на стадії реалізації. Для забезпечення
конкурентоспроможності підприємства машинобудівної промисловості
також вимушені шукати шляхи зниження витрат на виробництво продукції.
Основним резервом при цьому є підвищення ефективності використання
матеріальних ресурсів.
Питання, пов'язані з підвищенням конкурентоспроможності
машинобудівних підприємств, широко досліджені в працях вітчизняних та
зарубіжних економістів: В. Білик, Н. Васюк, Н. Краснокутської, Ф. Котлера,
Ф. Ніксона, К. Прахалада, М. Портера, Н. Прокопенко, Г. Соколюк, В.
Соловйова, А. Стрікленда, Б. Твісса, А. Томпсона, Б. Холода, Й. Шумпетера
та ін.
7
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретичне узагальнення
та обґрунтування методичних підходів і практичних рекомендацій щодо
підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства.
Завданням кваліфікаційної роботи бакалавра є:
визначення сутності конкурентоспроможності продукції
підприємства;
дослідження підходів щодо визначення конкурентоспроможності
продукції;
обґрунтування методики оцінки конкурентоспроможності
підприємств;
аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства;
оцінка конкурентоспроможності підприємства;
визначення пріоритетних напрямів діяльності ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод».
Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес підвищення
конкурентоспроможності на ТОВ «Смілянський електромеханічний завод».
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретичні, методичні
та практичні аспекти щодо напрямів підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
В роботі були використані такі методи дослідження в роботі:
економіко-статистичний; аналітичний, експертний.
За результатами дослідження сформульовано напрями підвищення
конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод».
.
8
РОЗДІЛ 1 ТЕОЕРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОБГРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ
ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Сутність конкуренції, як багатопланової економічної
категорії
«Конкуренція» походить від латинського слова «concurentia», що
означає зіткнення, змагання. Адам Сміт пов’язував конкуренцію з чесним,
без змови суперництвом, що ведеться між продавцями (чи покупцями) за
найбільш вигідні умови продажу товару. Американський економіст Френк
Найт визначив конкуренцію як, при якій безліч незалежних індивідуумів
мають на ринку справу з безліччю інших індивідуумів, вибирають кращі, на
їх думку, умови купівлі-продажу товарів. Йозеф Шумпетер стверджував, що
конкуренція – це суперництво старого і нового: нових товарів , нових
технологій, нових джерел задоволення потреб, нових типів організацій.
Конкуренція обумовлює зменшення витрат виробництва, підвищення якості
продукції і ставить у залежність від цього життєздатність конкуруючих фірм.
Шумпетер Йозеф заснував теорію «ефективної конкуренції». Відповідно до
цієї теорії взаємодія сил монополії і конкуренції, що спирається на
нововведення, перетворює ринковий механізм в епоху «великого бізнесу» у
важіль особливого динамізму економічного розвитку.
Надалі поняття конкуренції вдосконалювалось в напрямку точного
формулювання її мети і способів ведення. Неокласичний варіант тлумачення
конкуренції також пов’язує її з боротьбою за рідкісні економічні блага, до
яких відносяться і гроші споживача, за які їх можна придбати. Сучасний
американський економіст М.А. Окландер вважає, що «конкуренція – це
прагнення якнайкраще задовольнити критеріям доступу до рідких благ» [30].
У Законі України «Про захист економічної конкуренції» конкуренція
визначається як «змагання між суб’єктами господарювання з метою здобуття
9
завдяки власним досягненням переваг над іншими суб’єктами
господарювання, внаслідок чого споживачі, суб’єкти господарювання мають
можливість вибирати між кількома продавцями, покупцями, а окремий суб’єкт
господарювання не може визначати умови обороту товарів на ринку» [12].
Проте варто зазначити, що цей закон зовсім не регламентує таке поняття
як «конкурентоспроможність», також у законі відсутні посилання на методики
розрахунку показників конкурентоспроможності для суб’єктів
господарювання. Трактування категорії «конкуренція» що надали різні вчені
наведено в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1
Визначення сутності поняття «конкуренція»
«Для сучасної економіки конкуренція має основоположне значення.
Виконує роль її мотора, двигуна прогресу, зростання ефективності
виробництва. Виступає стихійним регулятором господарських процесів,
10
способом встановлення на ринку рівноважної ціни. Стимулює зниження
витрат виробництва і реалізації.
Економічною конкуренцією є зіткнення і суперництво суб’єктів
господарювання за досягення найкращих результатів їх діяльності на ринку
Економічна конкуренція є невідємною рисою, одним з фундаментальних і
багатопланових явищ, основа механізму функціонування товарного
виробництва та ринкового господарства. Економічна конкуренція існує
тільки в нерозривній єдності і взаємодії з товарним виробництвом та
ринком» [10].
Суб’єктами конкурентних відносин є всі юридичні і фізичні особи –
виробники-продавці, покупці-споживачі і торгові посередники (рис. 1.1)
Саме між ними виникає та існує конкуренція.
Залежно від Юридичні особи
правового
статусу Підприємці
Фізичні особи
Населення
Суб’єкти
конкуренції
Виробники-продавці
Залежно від
відношення до
товару Торгові посередники
Покупці-споживачі
Рис. 1.1 Класифікація суб’єктів конкуренції
Функціонування товарного виробництва і ринку спирається на такі
соціально-економічні умови (рис. 1.2):
суспільний поділ праці і спеціалізація суб’єктів виробництва, що
обумовлює неможливість задоволення потреб виробників тільки продукцією
власного виробництва й об’єктивно вимагає торгово-ринкового обміну на
продукцію безлічі інших;
11
приватна власність (одноособова, корпоративна, акціонерна) на
джерела, виробничу продукцію й обмежену економічну роль держави, що
обумовлює повну свободу вибору кожним суб’єктом господарювання своїх
контрагентів на ринку і цивілізоване економічне впровадження;
відокремленість суб’єктів господарювання. Особисті економічні
інтереси незалежних суб’єктів господарювання, спрямованні на
максимізацію доходів при мінімізації витрат.
«Конкуренція - багатопланова економічна категорія, яку можна
розглядати на декількох рівнях. Це конкурентоспроможність товарів,
товаровиробників, галузей, країни. Між всіма цими рівнями існує тісний
взаємозв'язок: адже галузева конкурентоспроможність і
конкурентоспроможність країни зрештою залежать від здатності конкретних
виробників випускати конкурентноздатні товари. Конкуренція
характеризується п'ятьма основними силами. У суперництві за частину ринку
в конкуренції беруть участь не тільки основні гравці. Всі можуть бути
конкурентами (споживачі, постачальники, нові учасники, продукти-
замінники» [2].
Суспільний поділ Приватна власність
праці
Спеціалізація Умови Обмежена економічна
суб’єктів функціону роль держави
виробництва вання
Відокремленість
суб’єктів
осподарювання
Рис.1.2 Умови функціонування товарного виробництва
Докладний аналіз і вивчення конкурентних сил в даній галузі дозволяє
компанії відповісти на ряд дуже важливих питань:
12
1. Виявити свої слабкі і сильні сторони.
2. Вчасно відмітити нових учасників.
3. Визначити час появи товарів-замінників.
У результаті, компанія зможе вибрати оптимальну конкурентну
стратегію і зайняти вигідне положення в галузі (на ринку) з метою отримання
максимального прибутку, а також зайняти правильну позицію для захисту від
конкурентів.
«Як економічна категорія конкуренція – це боротьба між
товаровиробниками за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів і
послуг, за привласнення найбільших прибутків» [3]. Конкуренція виконує
роль регулятора темпів і обсягів виробництва, спонукуючи виробника
запроваджувати науково-технічні досягнення, підвищувати продуктивність
праці, вдосконалювати технологію, організацію праці тощо.
Конкуренція є визначальним фактором впорядкування цін, стимулом
інноваційних процесів (запровадження в виробництво нових винаходів та
технологій).
Конкуренція виконує в ринковій економіці наступні функції:
функція регулювання;
функція мотивації;
функція розподілу;
функція контролю.
Функція регулювання. Для того, щоби утриматися в боротьбі,
підприємець має пропонувати вироби, яким віддає перевагу споживач. Отже і
фактори виробництва під впливом ціни спрямовуються в ті галузі, де в них
відчувається найбільша потреба.
Функція мотивації. Для підприємця конкуренція означає шанс та
ризик одночасно:
13
підприємства, які пропонують ліпшу за якістю продукцію або
виробляють її з меншими виробничими витратами, отримують винагороду в
вигляді прибутку (позитивні санкції). Це стимулює технічний прогрес;
підприємства, які не реагують на побажання клієнтів або порушення
правил конкуренції своїми суперниками на ринку, отримують покарання в
вигляді збитків або витісняються з ринку (негативні санкції).
Функція розподілу. Конкуренція не тільки включає стимули до вищої
продуктивності, але і дозволяє розподіляти дохід серед підприємств і
домашніх господарств у відповідності з їхнім ефективним внеском. Це
відповідає панівному в конкурентній боротьбі принципу винагороди за
результатами.
Функція контролю. Конкуренція обмежує й контролює економічну
потужність кожного підприємства. Наприклад, якщо монополіст може
призначати єдино можливу ціну, то конкуренція надає покупцеві можливість
вибору серед декількох продавців. Чим досконаліше конкуренція, тим
справедливіше ціна.
Більш ефективною й більш сучасною формою конкурентної боротьби є
нецінова конкуренція, тобто що пропонується на ринок. Надходження на
ринок продукції більш високої якості або нової споживчої вартості утруднює
відповідні заходи з боку конкурента. Формування якості проходить тривалий
цикл, що починається накопиченням економічної і науково-технічної
інформації.
В наш час набули великого розвитку різноманітні маркетингові
дослідження, що мають на меті вивчення запитів споживача, його
відношення до тих чи інших товарів, знання виробником подібної інформації
дозволяє йому точніше уявляти майбутніх покупців його продукції, точніше
розуміти й прогнозувати ситуацію на ринку в результаті його дій,
зменшувати ризик невдачі тощо.
14
Велику роль в неціновій конкуренції відіграє до- і після продажне
обслуговування покупця. Передпродажне обслуговування включає
задоволення вимог споживачів по умовах поставок: скорочення,
регулярність, ритмічність поставок (наприклад, комплектуючих деталей і
вузлів). Після продажне обслуговування передбачає створення різних
сервісних центрів з обслуговування купленої продукції, включаючи
забезпечення запасними частинами, ремонт тощо.
У зв`язку зі зростанням впливу на громадськість засобів масової
інформації, преси реклама стала одним з найважливіших методів ведіння
конкурентної боротьби, як за допомогою реклами можна певним чином
формувати думку споживачів про той чи інший товар, причому як в ліпший,
так і в гірший бік.
З огляду на засоби, які застосовують суперники в конкурентній
боротьбі конкуренцію можна умовно поділити на сумлінну й несумлінну.
Основними методами сумлінної конкуренції є:
зниження цін ("війна цін");
підвищення якості продукції;
розвиток до- й після продажного обслуговування;
створення нових товарів і послуг з використанням досягнень НТР
тощо.
Але поряд з методами сумлінної конкуренції існують і інші, менш
законні, методи ведіння конкурентної боротьби – так звана несумлінна
конкуренція.
Основними методами несумлінної конкуренції є: економічне
(промислове) шпигунство; підробка продукції конкурентів; підкуп і шантаж;
обдурювання споживачів; махінації з діловою звітністю; валютні махінації;
приховування дефектів тощо.
До цього можна також додати й науково-технічне шпигунство, як будь-
яка науково-технічна розробка тільки тоді є джерелом прибутку, коли вона
15
знаходить застосування в практиці, тобто коли науково-технічні ідеї
втілюються на виробництві в вигляді конкретних товарів або нових
технологій.
Іншим засобом несумлінної конкуренції є фальсифікація фірмової
продукції. Ці дії також тісно пов’язані з патентуванням. З економічної точки
зору патентування рівнозначно монополізації вигід, пов’язаних з
використанням патенту.
Споживач з’являється тільки там, тоді й оскільки, - де, коли і наскільки
виробники товарів борються за його увагу і повагу. Щоб переконатися в
якості товару, покупець повинен його випробувати. Тому виробник повинен
створити відповідні умови для представлення свого товару, демонстрації
його в дії .
Боротьба за покупця відбувається не тільки між виробниками однієї
галузі (це так названа внутрішньогалузева конкуренція). Оскільки купівельна
спроможність обмежена визначеною сумою грошей, то в боротьбу за
покупця включаються вже цілі галузі, у результаті чого виникає міжгалузева
конкуренція (рис. 1.3).
16
Між монополіями та
Досконала аутсайдерами
немонополістична Конкуренція в умовах
Залежно від типу чистої монополії Між монополіями
товарного знаку
Недосконала Олігополістична
монополістична конкуренція Внутрішньо
монопольна
Залежно від Внутрішньогалузева конкуренція
належності до галузі
Міжгалузева
Між виробниками
Між торговими
Залежно від суб’єкта посередниками
конкуренції Між покупцями
Між виробниками і
торговими посередниками
Функціональна
Залежно від ступеня
взаємозамінності Видова
товарів
предметна
Залежно від оголошеного Цінова
рівня цін
Нецінова
Рис.1.3 Загальна класифікація форм конкуренції
Міжгалузева конкуренція у своєму подальшому розвитку в погоні фірм
за найбільшими прибутками здобуває форми міжгалузевого переливання
капіталів, що обумовлюється дією закону середньої норми прибутку.
Товаровиробники здебільшого не унікальні, тому між ними виникає
боротьба за покупця. Кожен товаровиробник –продавець завжди є також і
покупцем (сировини, матеріалів, комплектуючих) Крім того , на товарному
ринку функціонують і торгові посередники, що закуповують оптові партії
товарів з метою перепродажу чи роздрібної реалізації їх безпосередньо
населенню. Тому конкуренція супроводжує всі акти купівлі-продажу товарів
та існує одночасно і між продавцями і між покупцями.
Існує також конкуренція на рівні товарів. Розрізняють такі види:
функціональна, видова та предметна.
Функціональна конкуренція має місце втому випадку, коли та сама
потреба може бути задоволена різними товарами. Видова конкуренція має
Конкуренція
17
місце на рівні аналогічних товарів різних підприємств чи одного
підприємства, але різного оформлення. Предметна конкуренція має місце на
рівні аналогічних товарів різних фірм. Найбільшим успіхом користуються
товари тих фірм, що зарекомендували себе доброю якістю виборів та високо
тримають честь своєї торгової марки. Особливо широко вона поширена в
торгівлі одягом, взуттям, тканинам тощо.
Конкуренція припускає вільні відносини між учасниками купівлі-
продажу товарів чи послуг. Таким чином, конкуренція виникла, насамперед,
між товаровиробниками з боку пропозиції. Вона виникла в об’єктивно
властивих товарному виробництву умовах господарської самостійності
товаровиробників, її рушійною силою, як і невгасимим стимулом
виробництва, є економічні інтереси. Тому конкуренція в повсякденному
економічному житті проявляється на ринку як протистояння між власниками
товарів або бажаючими їх придбати.
1.2 Підходи щодо визначення конкурентоспроможності продукції
підприємств
В умовах глобалізації сучасного світу національні економіки окремих
держав починають набувати все більш відкритого характеру. Чим більш
відкритою для світу є економіка тієї чи іншої країни, тим більш важливим є
досягнутий нею рівень конкурентоспроможності. Хто виграє у конкурентній
боротьбі - той має можливість зберігати робочі місця, підвищувати доходи
населення, модернізувати виробництво.
У сучасному ринковому середовищі вирішальним чинником
комерційного успіху підприємства є конкурентоспроможність.
Конкурентоспроможність - це концентроване вираження всієї сукупності
можливостей компанії створювати, виробляти та реалізовувати товари та
18
послуги. Фактор конкуренції для підприємства є вимушеним, так як
виробник під загрозою витіснення з ринку повинен безперервно займатися
підвищенням системи якості та конкурентоспроможності своїх товарів, а
ринок об'єктивно та суворо оцінює результати їхньої діяльності. У разі
розвиненого конкурентного ринку маркетинг стає ефективним засобом
вирішення проблеми якості та конкурентоспроможності товарів.
У разі ринкових відносин конкурентоспроможність характеризує рівень
розвитку суспільства. Чим вища конкурентоспроможність країни, тим вищий
життєвий рівень у цій країні.
Конкурентоспроможність підприємства – це відносна характеристика,
яка виражає відмінності розвитку цього підприємства від розвитку
конкурентних підприємств за рівнем задоволення своїми товарами потреби
людей і ефективності виробничо-господарської діяльності.
Конкурентоспроможність підприємства характеризує можливості та
динаміку його пристосування до умов ринкової конкуренції.
Конкурентоспроможність підприємства залежить від низки таких
факторів, як:
- конкурентоспроможності товарів підприємства на зовнішньому та
внутрішньому ринках;
- виду виробленого товару;
- ємності ринку (кількість щорічних продажів);
- легкості доступу ринку;
- однорідності ринку;
- конкурентної позиції підприємств, що вже працюють на даному
ринку;
- конкурентоспроможності виду діяльності;
- можливості технічних нововведень у галузі;
- конкурентоспроможності регіону та країни.
19
Однією з найважливіших складових конкурентоспроможності
підприємства є конкурентоспроможність товару, що випускається. Це
багатоаспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку,
конкретним вимогам споживачів не лише за своїми якісними, технічними,
економічними, естетичними характеристиками, а й за комерційними та
іншими умовами його реалізації (ціна, терміни поставки, канали збуту,
обслуговування, реклама). Понад те, важливою складовою
конкурентоспроможності товару є рівень витрат споживача за період його
експлуатації. Конкурентоспроможність продукції та
конкурентоспроможність підприємства-виробника продукції співвідносяться
між собою як частина та ціле. Можливість компанії конкурувати на певному
товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності
товару та сукупності економічних методів діяльності підприємства, що
впливають на результати конкурентної боротьби.
Оскільки конкуренція підприємств на ринку набуває вигляду
конкуренції самої продукції, зростає значення властивостей, сполучених
продукції підприємства, що виготовило та продає її на світовому ринку.
Конкурентоспроможність продукції – поняття багатоаспектне, що означає
відповідність продукції умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не
лише за своїми якісними, технічними, економічними, естетичними
характеристиками, а й за комерційними та іншими умовами організації (ціна,
терміни поставки, канали збуту, обслуговування, реклама, рівень витрат
споживача під час експлуатації).
Конкурентоспроможність продукції – це рівень його економічних,
технічних і експлуатаційних параметрів, що дозволяє витримувати
суперництво (конкуренцію) з іншими аналогічними товарами на ринку.
Конкурентоспроможність продукції, зазвичай, визначається шляхом
порівняння його різних параметрів з аналогічними показниками товару-
конкурента.
20
В результаті оцінки конкурентоспроможності продукції виробником
можуть бути прийняті такі шляхи підвищення конкурентоспроможності:
- зміна складу, структури застосовуваних матеріалів (сировини,
напівфабрикатів), комплектуючих виробів;
- зміна технології виготовлення продукції; методів випробувань,
системи контролю якості виготовлення, зберігання, пакування,
транспортування та монтажу;
- зміна цін на продукцію, цін на послуги, з обслуговування та ремонту;
- зміна порядку реалізації продукції на ринку;
- зміна структури та розміру інвестицій у розробку, виробництво та
збут продукції;
- зміна системи стимулювання постачальників;
- зміна структури імпорту та видів імпортованої продукції.
Головним підходом при цьому є випуск якомога більшої кількості
нової продукції, що користується підвищеним попитом, ціни на яку будуть
нижчими, ніж у конкурентів, а якісні характеристики – вищі.
Конкурентоспроможність продукції нерозривно пов'язана з
конкурентоспроможністю підприємства. До найважливіших показників
конкурентоспроможності підприємства відносять рентабельність
виробництва, продуктивність праці, рівень якості продукції, характеристики
інноваційної діяльності, показники експорту. Вирішальним чинником
конкурентоспроможності підприємства є виробництво
конкурентоспроможної продукції.
«Для характеристики конкурентоспроможності слід надати поняття
видатних вітчизняних науковців такі як: порівняльні переваги, порівняльні
витрати, порівняння конкурентних переваг, чинників управління та
продуктивності використання ресурсів, конкурентного статусу фірми» [19, с.
25].
21
Аналіз останніх досліджень і публікацій дозволяє сформулювати
трактування категорії «конкурентоспроможність», пропоновані відомими
авторами. Трактування наведено в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2
Визначення поняття «конкурентоспроможність»
Джерело [34]
Позиції науковців щодо розуміння поняття конкурентоспроможності
визначають певні розбіжності, які слід пов’язати зі складністю та
комплексністю досліджуваного терміну, а саме:
а) ототожненням конкурентоспроможності компанії та
конкурентоспроможності продукції або послуг;
22
б) масштабами дослідження конкурентоспроможності: продукції,
підприємства, галузі, країни(на регіональному, національному, світовому
ринку);
в) заміною одного поняття іншим (конкурентний статус,
конкурентний рівень);
г) характеристикою будь-якої складової конкурентоспроможності
підприємства: конкурентоспроможність виробничо-збутового, фінансового,
трудового потенціалу.
Створення конкурентоспроможної економіки – пріоритетне завдання
економіки країни. Її рішення досягається через підвищення
конкурентоспроможності продукції національних товаровиробників.
Це вимагає системної, цілеспрямованої роботи органів державного
управління, суб'єктів господарювання всіх форм власності за такими
основними напрямками:
технічне переозброєння та модернізація виробництв, впровадження
високих технологій;
зниження витрат виробництва, забезпечення енерго- та
ресурсозбереження;
підвищення ефективності інноваційної діяльності підприємств,
стимулювання виробництва нової, високотехнологічної продукції;
йти в унісон з світовими економічними процесами.
З метою підвищення конкурентоспроможності продукції необхідно
впроваджувати комплексні заходи щодо підвищення
конкурентоспроможності відповідного підприємства, галузі, країни.
Серед факторів, що стримують економічний розвиток та підвищення
конкурентоспроможності, слід назвати зношеність виробничих засобів,
застарілі технології, низький рівень менеджменту, високий податковий тиск,
недосконалість нормативно-правової бази.
23
Сформулюємо загальні принципи, що дають конкурентні переваги
виробникам: корпоративна культура; формування лояльності клієнтів;
створення атмосфери довіри на підприємстві та формування лояльності
працівників; підвищення продуктивності праці через використання hard та
soft skills людей та їх бажання працювати; демонстрація важливості спільних
для підприємства цінностей; спрощена та зрозуміла система управління в
компанії; моніторинг і контроль всіх процесів, завдань, які стоять в компанії
для досягнення її цілей.
Як показує світова практика, взаємозалежне вирішення цих проблем та
використання цих принципів гарантує підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
1.3 Методика оцінки конкурентоспроможності підприємств
Розробка та обґрунтування конкурентних стратегій передбачає оцінку
конкурентної стратегічної позиції компанії. Для цього необхідно одержати
відповідь на такі питання:
1. Наскільки ефективна діюча стратегія?
2. У чому сила і слабкість компанії, які в неї можливості і що їй загрожує?
3. Чи конкурентоспроможні ціни та витрати компанії?
4. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?
5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?
Для вирішення цих питань використовуються чотири аналітичні мето-
ди: SWOT- аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінювання
конкурентоспроможності. Це основні інструменти стратегічного управління.
Вони дають змогу виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскі-
льки надійне є становище компанії на ринку; чи необхідна модифікація існу-
ючої стратегії.
Швидко оцінити стратегічне становище компанії можна за допомогою
24
SWOT-аналізу. Такий аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще
поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні і слабкі сторони) та
зовнішню ситуацію, яка частково відображена в можливостях і загрозах.
Сила компанії це те, у чому компанія досягла успіхів, або якась
особливість, яка надала їй особливі можливості. Наприклад, кращий товар,
більш досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше
пізнавання товарної марки. Сила також може бути досягнутою в результаті
створення альянсів або спільного підприємства з партнером, який має досвід
або потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.
Слабкість це відсутність чогось важливого для функціонування
компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ста-
вить її в несприятливі умови. Наприклад, відсутність чіткого стратегічного
напряму розвитку; застаріле устаткування, низька прибутковість; недостатній
імідж на ринку; зміни потреб та смаків споживачів тощо.
Деякі сильні сторони компанії можуть бути більш важливими ніж інші.
SWOT- аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні
сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони -
пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекрива-
ють її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50, безумовно, небажане),
а також в тому, як використати стратегічний баланс на користь активів.
Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх ос-
нові успішну стратегію, то керівництво фірми повинно терміново створювати
базу, на якій ця стратегія могла б базуватися.
В той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення
слабких сторін, які роблять компанію уразливою, заважають її діяльності або
не дають їй використати привабливі можливості.
Головним достоїнством фірми можуть бути: висока виробнича
майстерність, що забезпечує випуск продукції високої якості; ноу-хау в
створенні і функціонуванні систем швидкого і чіткого виконання замовлень;
25
можливість забезпечувати краще післяпродажне обслуговування; унікальна
здатність знаходити вдалі місця для роздрібного продажу товарів; майстерне
володіння важливою технологією; глибоке розуміння потреб і смаків
споживачів; їх вивчення і оцінка нових тенденцій розвитку ринку;
надзвичайно ефективна збутова система; видатні здібності в роботі з
клієнтами у сфері нових використань продукту; досвід в об'єднанні великої
кількості технологій для створення цілого сімейства нових товарів.
Головним достоїнством фірми є люди, а не статті активів балансу. Ле-
гше отримати конкурентні переваги, коли фірма володіє головними перева-
гами в сферах, важливих для досягнення успіху на ринку, а у її конкурентів
таких переваг нема, і для їх досягнення необхідні як фінанси, так і час. Голо-
вні переваги, таким чином, є цінним конкурентним активом, здатним стати
джерелом успіху фірми.
Врахування зовнішніх загроз (небезпек) і можливостей.
Ринкові можливості великою мірою визначають стратегію компанії.
Насправді, менеджери не в змозі обрати стратегію розвитку, що відповідає
позиції компанії без попередньої оцінки всіх можливостей галузі, а також те-
мпів зростання і потенціальної прибутковості, яку кожна з них забезпечує. зо
Залежно від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і
безперспективними, змінюючись від дуже привабливих (абсолютно необхід-
но їх використати) до майже таких, що не становлять для фірми інтересу (в
самому кінці списку пріоритетів компанії).
Оцінюючи можливості галузі і записуючи їх привабливість, менеджери
повинні пам'ятати, що інтереси галузі й інтереси компанії - це не завжди одне
й те ж саме. Не кожна компанія має достатньо хороші позиції, щоб вико-
ристати всі діючі в галузі можливості. Сильні і слабкі сторони компанії, а та-
кож здатність конкурувати дозволяє їй використати одні можливості краще,
ніж інші. Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі, які забезпе-
чують максимальне зростання прибутку фірми, при яких вона досягає найбі-
26
льших конкурентних переваг. Можливості галузі, які фірма не в змозі реалі-
зувати, є ілюзією.
Часто на добробут фірми негативно впливають досить визначені фак-
тори зовнішнього середовища. Загрозу можуть становити: поява більш деше-
вих технологій; впровадження конкурентом нового або вдосконаленого про-
дукту; вихід на ринок, який є оплотом вашої фірми, іноземні конкуренти з
низькими витратами; нові правила, які завдають вашій компанії більший зби-
ток, ніж іншим (податок на дохід-прибуток); уразливість від підвищення
процентних ставок; можливість поглинання більшою фірмою; несприятливі
демографічні зміни; несприятливі зміни курсу іноземних валют; політичні
зміни в країні тощо.
Можливості і загрози не тільки впливають на становище компанії, але
й вказують на необхідність стратегічних змін. Щоб відповідати становищу
компанії, стратегія повинна:
1) бути націлена на використання перспектив, які відповідають мож-
ливостям компанії;
2) забезпечити захист від зовнішніх загроз.
Після складання таблиці SWOT бажано відповісти на такі питання про
стратегію компанії:
1. Чи має компанія будь-які сильні якості або головні переваги, на яких
могла б ґрунтуватися стратегія?
2. Чи роблять слабкі сторони компанії її уразливою в конкурентній боротьбі
та/або чи позбавляють вони компанію можливості використовувати певні
перспективи галузі?
3. Які слабкі сторони повинна знівелювати стратегія?
4. Які можливості галузі може використати фірма із своїми ресурсами та
досвідом, щоб реально розраховувати на успіх? Які можливості галузі є
найкращими с точки зору фірми?
27
5. Яких загроз більше всього повинно побоюватися керівництво і до яких
стратегічних змін воно повинно вдатися, щоб забезпечити надійний захист?
Якщо керівництво фірми не знає її сильних та слабких сторін, не уявляє
собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно не в змозі
розробити стратегію, відповідну становищу фірми. Тому SWОТ-аналіз є
необхідним компонентом стратегічної оцінки цього етапу. Матриця SWОТ
зображена на рисунку 1.4.
Після обробки кожного комплексу факторів і перевірки ефекту
синергії, який полягає в дослідженні взаємних впливів факторів, які
зумовлюють до підсилення або послаблення кінцевого результату, в сектори
матриці вписуються відповідні стратегії поведінки.
Аналіз секторів матриці і комбінування факторів підмножини
можливостей і загроз з елементами підмножини слабких і сильних сторін
дозволяє сформулювати чотири загальні стратегії (рис. 1.5).
Позитивний
фактори
вплив
Внутрішні
Сильні
сторони (S)
Негативний
Зовнішні
Слабкі Шанси і
сторони (W) можливості
(О)
Загрози
(Т)
Рис. 1.4 Матриця SWОТ
Сектор І - ситуація дуже сприятлива. В даному випадку рекомендуєть-
ся стратегія „максі-максі". Фірма має більше переваг, ніж слабкостей. А ри-
нок відкриває перед нею ряд нових можливостей при відсутності загроз. В
такій ситуації фірма повинна здійснити заходи по підсиленню своєї позиції
28
на ринку шляхом збільшення своєї частки на ньому, диверсифікації продук-
тів і введення на ринок всіляких новинок. Сприятлива фінансова ситуація до-
зволяє вести науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи по розви-
тку нових продуктів, а також купувати менш рентабельні фірми, які діють в
тому ж секторі економіки.
Сектор II - ситуація досить сприятлива. Рекомендована стратегія в
Цьому випадку „міні-максі". Фірма, незважаючи на переважання в неї слаб-
ких сторін, діє в сприятливому зовнішньому оточенні і повинна намагатися
забезпечити вибіркове покращення своєї конкурентної позиції, а також
збільшення своєї частки на ринку при одночасному усуненні своїх слабких
сторін шляхом покращення свого фінансового стану, зменшення затрат і
підвищення конкурентоспроможності продукції (послуг).
Внутрішні S>W О>Т Зовнішні
фактори фактори
I
W>S максі-максі
Т>О
III
II максі-міні
міні-максі
IV
міні-міні
Рис. 1.5 Стратегічні рекомендації при методі SWOT:
О>Т - можливостей більше, ніж загроз;
Т>О - загроз більше, ніж можливостей;
S >W - переважають сильні сторони;
W > S - переважають слабкі сторони.
Сектор III - несприятлива ситуація. Фірма, яка характеризується
переважанням сильних сторін, вимушена діяти в нестабільному зовнішньому
29
оточенні і повинна, використовуючи свої наявні переваги і сильні сторони,
переборювати загрози з боку зовнішнього середовища. Вона повинна
прагнути до зниження затрат, модернізації продуктів і захоплення нових
ринків.
Сектор IV - дуже несприятлива ситуація. Рекомендується стратегія
„міні-міні", яка полягає в поступовому зменшенні активності і плановому ви-
ході з цієї сфери діяльності. Таким чином, фірма може уникнути можливих
збитків і витрат, оскільки, перебуваючи у важкій внутрішній ситуації, вона не
в змозі ефективно протистояти тим загрозам, які виходять з боку оточення.
Можливим варіантом дій може стати пошук інших, більш ризикованих рі-
шень, які полягають в залученні капіталу шляхом випуску акцій, отримання
банківського кредиту або об'єднання з іншою фірмою, яка має міцні позиції
на ринку.
30
РОЗДІЛ 2
ПАРАМЕТРИЧНА ОЦІНКА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «СМІЛЯНСЬКИЙ ЕЛЕКТРОМЕХАНІЧНИЙ
ЗАВОД»
2.1 Історичний розвиток та організаційна характеристика ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод»
Товариство з обмеженою відповідальністю «Смілянський
електромеханічний завод» («СЕМЗ») — одне з ключових машинобудівних
підприємств України, розташоване в місті Сміла Черкаської
області в Україні. Займається підприємство випуском тягових
електродвигунів, головних генераторів та інші допоміжні машини.
Звертаючись до історичних фактів слід зазначити, що 5 жовтня 1876
року було засновано Великі бобринські майстерні, які займались
ремонтом паротягів та різних типів вагонів. Майстерні будувались з
планованим щорічним об'ємом ремонту паровозів -10 штук, вагонів - 20
штук. В період до Першої світової війни завод складався з п'яти цехів:
паровозо-котельного, вагонного, ковальського, механічного та ливарного.
Також на початок Першої світової війни завод вийшов на об'єм в 30
паровозів на рік.
У 1920-х роках проведено корінну реконструкцію заводу, у 1928 році
підприємство перетворено на паровозовагоноремонтний завод, який
ремонтував також і вагони, випускав чавунне лиття для запасних частин.
У ході Великої Вітчизняної війни у зв'язку з наближенням до міста лінії
фронту завод був евакуйований на Алатирський механічний завод та
Канаський вагоноремонтний завод. Протягом лютого-грудня 1944 року завод
був відновлений, і цього ж року він був перейменований на
паровозоремонтний. 1945 року ремонт вагонів припинено.
31
У 1960-х роках проведено реконструкцію, і завод без зупинки
виробництва став ремонтувати електричні машини тепловозів. В 1963 ремонт
паровозів припинено, завод став називатися Смілянський електромеханічний
завод.
У 1976 році за високі виробничі досягнення та у зв'язку зі 100-річчям
від дня утворення завод нагороджений орденом «Знак Пошани».
15 лютого 1995 року на конференції трудового колективу ухвалено
рішення про створення відкритого акціонерного товариства "Смілянський
електромеханічний завод".
«За результатами роботи за 1998 рік балансовий прибуток загалом по
заводу визначався у розмірі 606,6 тис. грн. у тому числі збитки та втрати,
пов'язані з відпусткою та розрахунками з теплоенергії, становили суму
близько 400 тис. грн., збитки за готельним комплексом становили 36.7 тис.
грн.
У 2006-2007 роках на підприємстві освоєно випуск п'яти нових типів
електродвигунів.
Економічна криза, що почалася в 2008 році, ускладнила становище
підприємства, 2008 рік завод завершив зі збитком 3,091 млн. гривень» [37].
Планами підприємства було передбачено подальше розширення
номенклатури електричних машин, що виготовляються, як для залізничного
тягового рухомого складу, так і для техніки промислового призначення.
З 2020 року завод збудував новий цех з виготовлення колісно-моторних
блоків, а також робить ремонт понад 200 типів електричних машин.
В умовах сьогодення завод виконує ремонт та займається
виробництвом електричних машин тягового рухомого складу та запасних
частини для всіх типів електромашин; здійснює ремонт, модернізацію та
виготовлення колісних пар та колісно-моторних блоків для всіх типів
тягового рухомого складу. Для цього на підприємстві створюються всі
умови: проводиться програма технічного переозброєння виробництва, завод
32
укомплектований новими кваліфікованими кадрами, впроваджена система
менеджменту якості згідно з вимогами міжнародного стандарту ISO 9001.
Станом на 2020 рік завод функціонує на повну силу, здійснює ремонт
тягових електродвигунів, головних генераторів, двомашинних агрегатів та
інших допоміжних машин. На заводі освоєно випуск тягових
електродвигунів та запасних частин для рухомого складу, серед яких тягові
електродвигуни:
ТОВ «СЕМЗ» є спеціалізованим підприємством у галузі ремонту,
модернізації та виготовлення електричних машин.
Номенклатура продукції, що випускається на заводі (тягові
електродвигуни, двигуни, головні генератори, допоміжні машини,
електродвигуни загальнопромислового призначення) включає більше 100
типів. У виробництві використовуються передові технології, матеріали
підвищеної якості та надійності, сучасні прилади та діагностика.
Завод має повний замкнутий цикл виготовлення та відновлення
електричних машин – від розробки проектно-конструкторської документації
до стендових випробувань.
Підприємство виробляє запасні частини до всіх типів електричних
машин, що випускаються і ремонтуються підприємством, номенклатура
комплектуючих становить більше двохсот найменувань. За наявності
серійного замовлення підприємство у короткий термін готове освоїти
виготовлення нових типів запасних частин.
На даний момент у зв'язку з розширенням номенклатури продукції та
послуг ТОВ «СЕМЗ» готовий розвинути дилерську мережу на території
України.
33
Таблиця 2.1
Продукція та послуги ТОВ «СЕМЗ»
Найменування Технічні характеристики Застосування
Тяговий електродвигун Р=730кВт; n= 860 об/хв Магістральні електровози
СТК-730У1 U=1500 В; m = 4800 кг постійного струму з
(аналог ТЭД ЭД-141) І=520 А; к.к.д = 93,1% колекторним приводом
Р=1200 кВт; Магістральні електровози
Асинхронний тяговий
U=1870 В; m = 2510 кг І=450 змінного струму з
двигун СТА – 1200У1
А; к.к.д = 96,2 % асинхронним приводом
Р= 414 кВт; n= 600/2320
Тяговий електродвигун
об/хв Магістральні та маневрові
СТК-405У1
U= 506/780 В; m = 3100 кг тепловози
(аналог ТЭД ЭДУ-133)
І= 890 А; к.к.д = 92 %
Р=800 кВт; n= 945 об/хв Пасажирські електровози
Тяговий електродвигун
U=1500 В; m = 3770 кг постійного струму типу
ДТК-800КСУ1
І=565 А; к.к.д = 94,2% ЭП2К
Р=810 кВт; n= 1800 об/хв
Тяговий електродвигун Електровози постійного
U=1500 В; m = 4450 кг
СТК-810У1 струму типу 2ЭС6К
І=580 А; к.к.д = 9,1%
Тяговий електродвигун Р=520 кВт; n= 670 об/хв Промислові тягові агрегати
СТК-520У1 U=1475 В; для відкритих гірських
(аналог ТЭД НБ-511М) І=380 А; к.к.д = 93% розробок
Тривалий режим
Тяговий електродвигун
Р= 35 кВт; n= 1480 об/хв Рудничні електровози
СТК-45УХЛ5
U= 250 В; n(mах) = 4000 зчіпною масою 14 тон
(аналог ТЭД ДК-
об/хв
812УХЛ5)
І= 162 А; m = 460 кг
Тяговий електродвигун Р=650 кВт; n= 470 об/хв
Промислові тягові агрегати
СТК-650У1 U=1020 В;
НП-1
І=705 А; к.к.д = 91,6%
Метою діяльності ТОВ «Смілянський електромеханічний завод» є
випуск продукції на внутрішньому чи зовнішньому ринках, отримання
прибутку за рахунок власної підприємницької діяльності.
Підприємство самостійно встановлює форми, системи, та розміри
оплати праці, а також інші види доходів працівників. Самостійно визначає
фонд оплати праці без обмежень його зростання з боку державних органів.
ТОВ «Смілянський електромеханічний завод» гарантує найманим
працівникам мінімальну заробітну плату, передбачену законодавством
України.
Організаційна структура підприємства наведена на рисунку 2.1.
34
На підприємстві застосовано лінійно-функціональний тип структури
управління, при якій директору та його заступникам підпорядковані
відповідні функціональні управлінські підрозділи, які в свою чергу
здійснюють безпосереднє управління структурними операціями.
Директору ТОВ «Смілянський електромеханічний завод»
підпорядковуються головний бухгалтер, головний інженер, начальник
планово-економічного відділу та начальник лабораторії.
Основною метою ТОВ «Смілянський електромеханічний завод» є
сприяння прискоренню науково-технічного прогресу, розвиток в країні
ринкових відносин, розвиток зовнішньоекономічних зв’язків, виробництва,
товарообміну з метою розв’язання економічних і соціальних проблем та
одержання відповідного прибутку.
Директор
Голов ний Головний Начальник Начальник
бухгал тер інженер ПЕВ ВТЛ
Бухгалтери
Лаборанти
Ене ргетик Інженер по Механік
ТБ
Електрик
Слюсар Водії Робочі
Рис. 2.1 Організаційна структура управління підприємством
35
Отже, ТОВ «Смілянський електромеханічний завод» займає вагоме
місце в машинобудуванні Черкаської області, але для стабільного
функціонування підприємства необхідна модернізація існуючого обладнання,
залучення інвестицій та розробка нових інноваційних проектів. Одним із
пріоритетних напрямків може бути розробка проектів по утилізації
електронних відходів, що забезпечить економічний та соціальний ефект для
підприємства та області в цілому.
2.2 Аналіз економічної діяльності ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод»
«Машинобудування – один з пріоритетних напрямів діяльності
національної економіки, що продукує не тільки продукцію для споживачів,
але і вироби, спрямовані на продукування товарів і послуг компаніями інших
сфер діяльності. Саме тому підприємства машинобудівної промисловості
повинні виготовляти конкурентоспроможну продукцію та мати високий
рівень конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність надає
можливість характеризувати комплексно підприємство, ідентифікувати його
здатність ефективно оперувати існуючими ресурсами та можливостями,
вести більш ефективну діяльність порівняно з аналогічними підприємствами
галузі» [32].
«Машинобудівна промисловість поєднує багато секторів, взаємодія
яких зумовлює існування цілого комплексу. Галузь налічує 27 видів
економічної діяльності і, згідно з КВЕД 2010, включає такі секції:
виробництво комп’ютерів, електронної та оптичної продукції; виробництво
електричного устаткування; виробництво машин і устаткування, не
віднесених до інших угруповань; виробництво автотранспортних засобів,
причепів і напівпричепів та інших транспортних засобів» [32].
36
«За даними Державної служби статистики України, станом на кінець
2018 р. у машинобудуванні діяло 6969 суб’єктів господарювання. Загалом,
кількість підприємств машинобудівної промисловості зменшилась майже на
25%., адже у 2010р. машинобудівна промисловість налічувала 9195 од.
суб’єктів господарювання (рис. 2.1). Однак, аналізуючи динаміку за
досліджування роки, видно, що найбільший спад відбувся у 2012 р.
(зменшення на 30%). Тоді як у 2016р. почалось поступове зростання
кількості діючих підприємств. Що однозначно вказує на покращення
економічного стану даної галузі» .
Рис. 2.1 Кількість суб’єктів господарювання машинобудівної
промисловості (одиниць)
Проаналізуємо виробничо-господарську діяльність ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод». Основні показники діяльності підприємства
наведені в таблиці 2.1.
37
Таблиця 2.1
Аналіз основних показників виробничо-господарської діяльності
підприємства (тис. грн.)
Відхилення
Показники 2019 2020 2021
рік рік рік тис. грн. %
Виручка від реалізації 100012,9 90011,6 144018,6 54007,0 160,0
Операційні витрати 22692,6 18154,0 24703,1 6549,0 136,1
Собівартість реалізованої
71158,2 56926,6 85389,9 28463,3 150,0
продукції
Валовий прибуток 14173,2 11338,6 16611,8 5273,2 146,5
Прибуток від звичайної
діяльності до 1957,0 1565,6 6402,9 4837,3 409,0
оподаткування:
Чистий прибуток 1951,7 1561,3 1249,1 -312,3 80,0
Податок на прибуток 5,4 4,3 3,4 -0,9 80,0
Середньомісячна заробітна
плата одного працівника, 6522,1 5217,7 8870,1 3652,4 170,0
грн.
Середньооблікова
чисельність штатних 70,0 68,0 72,0 4,0 105,9
працівників облікового
складу, осіб
З таблиці 2.1 видно, що негативним явищем діяльності ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод» є значне підвищення собівартості
виробленої продукції: у 2021 році вона становила 85389,9 тис. грн.,
порівняно з 56926,6 тис. грн у 2020 році, тобто відбулося зростання
собівартості продукції на 50 %, хоча таке зростання неможна розглядати
тільки з негативної точки зору, так як виручка від реалізації збільшилась
порівняно з 2021 роком збільшилась на 54007,0 тис. грн. або на 60 %.
Динаміка зростання виручки від реалізації, собівартості реалізованої
продукції, валового прибутку на ТОВ «Смілянський електромеханічний
завод» продемонстровано на рисунку 2.2.
38
160000
144018,6
140000
120000
100012,9
100000 90011,6
85389,9
80000 71158,2
56926,6
60000
40000
14173,2 16611,8
20000 11338,6
0
2019 р. 2020 р. 2021 р.
Виручка від реалізації Собівартість реалізованої продукції Валовий прибуток
Рис. 2.2 Динаміка зростання виручки від реалізації, собівартості
реалізованої продукції, валового прибутку на ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод»
Було оцінено маркетингове середовище підприємства ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод».
«Маркетингове середовище це сукупність факторів, які діють
комплексно як за межами підприємства так і всередині нього. Всі ці фактори
впливають на процес управління компанією, її економічний розвиток та на
формування її взаємин з контрагентами, основним стейкхолдерами,
інвесторами, акціонерами, власниками бізнесу та його ринкові умови.
Маркетингове середовище поділяється на внутрішнє та зовнішнє, тому
стратегічне планування маркетингу починається з аналізу внутрішнього та
зовнішнього середовища підприємства» [31]. Якщо внутрішнє середовище
можна оцінити на підприємстві, користуючись внутрішніми джерелами
інформації, то зовнішній аналіз слід відслідковувати з різних зовнішніх
джерел. Розробка даного дослідження супроводжується в декілька етапів:
- перший етап – планування, визначення мети та завдання
проведення аналізу конкурента;
39
- другий етап - погодження та затвердження факторів, параметрів
та методу проведення аналізу;
- третій етап - збір інформації про вибрані фактори та параметри
конкурента, найпростіший спосіб, це скористатись відкритими джерелами
інформації в інтернеті, наприклад, сайт Міністерства Юстиції України;
- четвертий етап - аналіз маркетингового та фінансового стану
конкурента та порівняння його зі станом свого підприємства
- п'ятий етап розробка висновків та рекомендацій.
«Щоб висвітлити проблеми підприємства на фоні конкурента не
обов’язково розробляти звіт з численними показниками та колосальними
значеннями, можна обійтися декількома чіткими індикаторами, такими як,
прибутковість продажів або коефіцієнт чистого прибутку, рентабельність та
характерні риси споживчих переваг до яких входять ресурси, знання та
компетенції, що дають можливість визначити слабкі місця, які необхідно
скорегувати.
Для того щоб оцінити маркетингове середовище підприємства слід
використати елементи комплексного операційного аналізу, що дозволяє
визначити проблеми, пов'язані з управлінням матеріальними активами,
витратами підприємства, асортиментною політикою організації, системою
ціноутворення. Існує багато показників операційного аналізу, але необхідно
виділити основний, який цікавий з точки зору маркетингу це - прибутковість
продажів підприємств» [31].
На третьому етапі дослідження маркетингового середовища нами
проаналізовано підприємства з виробництва електродвигунів, генераторів,
трансформаторів, електророзподільчої та контрольної апаратури ТОВ
«СЕМЗ» та АТ «Завод «Електроважмаш» із зовнішніх та внутрішніх джерел
інформації визначено, що прибутковість продажів АТ «Завод
«Електроважмаш» становить 12,97%, а підприємства ТОВ «СЕМЗ»» – 2,03%,
це є підсумковою характеристикою прибутковості основної діяльності
40
підприємств. Аналіз фінансової діяльності підприємства ТОВ «СЕМЗ»
демонструє те, що підприємство має залучені кредитні кошти, які
підприємство змогло частково погасити та тим самим відповідно покращити
становище компанії, не допустивши значного зниження чистого прибутку.
Результативність власного бізнесу, велика кількість підприємців,
оцінюють за обсягом отриманого прибутку, який є показником
результативності підприємства, проте визначити рівень ефективності
застосування наявних у підприємства власних ресурсів, неможливо. Для
аналізу маркетингової та економічної результативності як правило
використовують коефіцієнти рентабельності. Порівняння рентабельності
підприємств-конкурентів представлено в таблиці 2.2 та графічно зображено
на рисунку 2.2.
Таблиця 2.2
Порівняння рентабельності підприємств-конкурентів
Рентабельніс
Рентабельніс Рентабельніс Рентабельніс Рентабельніс
ть
Найменування ть всього ть постійних ть власного ть чистих
підприємств
підприємств активів активів капіталу активів
а
%
АТ «Завод
«Електроважм 28,01 75,87 29,34 58,68 16,56
аш»
ТОВ «СЕМЗ» 3,27 15,65 3,39 -15,05 3,17
41
Рентабельність всього
активів
80
60
40
Рентабельність 20 Рентабельність постійних
підприємства активів
0
-20
Рентабельність чистих Рентабельность власного
активів капітала
Електроважмаш СЕМЗ
Рис. 2.2 Графічний приклад порівняння рентабельності підприємств
Рівень рентабельності продукції компанії залежить від сфери й виду
діяльності на ринку, у якій працює компанія. Підприємства машинобудівної
промисловості належать до капіталомістких виробництв, тому розраховані
показники рівня рентабельності для них будуть нижчими ніж для роздрібних
підприємств, підприємств сфери послуг, які не потребують великих
капітальних інвестицій і вкладень в обігові кошти. Виходячи з
проаналізованих показників, які представленні таблиці 2.2 та рисунку 2.2,
підприємству ТОВ «СЕМЗ» слід переглянути маркетингову діяльність та
оновити стратегію позиціонування на ринку. Наявна ситуація потребує
кардинальних управлінських рішень щодо збільшення обсягів реалізованої
продукції, прибутку, більш ефективного застосування оборотних коштів та
капіталу.
Дослідження маркетингового середовища промислових підприємств
також передбачає порівняння споживчих переваг нового продукту чи
послуги, які впроваджуються на ринок продукції машинобудівних
42
підприємств. Даний індикатор, так само як і використання елементів
комплексного операційного аналізу, впливає на діяльність підприємств,
об’єм прибутку, обсяг виробництва та реалізації продукції. Споживчі
переваги на машинобудівних підприємствах це комплексне поєднання всіх
ресурсів, знань та компетенцій, які формують та генерують власні здібності
підприємства, провокуючи до унікальної технології, що дозволяє створювати
конкурентні переваги.
Ресурси машинобудівних підприємств це те, що становить значну
частину його діяльності. У загальному сенсі це не тільки матеріальні та
нематеріальні засоби, а також інтелектуальний потенціал та можливості, які
спрямовані на виробництво продукції. До машинобудівних підприємств
можна віднести наступні позиції, що характеризують їх ресурси:
Технологія виробництва - на виробництві використовуються
технології, сучасне оснащення та діагностичні прилади, які повністю
забезпечують цикл виготовлення даного продукту.
Фінансове забезпечення – регулярна можливість виділення
коштів із бюджету на освоєння нових видів продукції.
Менеджмент - систематизовані етапи розробки, стратегічні цілі
залежні від місії, цінностей та ідеології підприємств, вони задають вектори
розвитку організації та орієнтири, до досягнення яких потрібно прагнути.
Матеріально-технічне забезпечення - процес забезпечення
підприємств всіма видами матеріальних та технічних ресурсів у строки та в
обсягах, необхідних для безперебійного здійснення його виробничої
діяльності, що забезпечує оперативність в освоєні.
Організаційні зв’язки, репутація - нематеріальний актив, що є
сукупністю комерційних характеристик підприємства, які визначають її
економічне становище у галузі. Якщо говорити про оцінку ділової репутації в
математичному чи економічному сенсі, то її вартість представляє різницю
між ринковою вартістю компанії під час продажу та ринковою вартістю всіх
43
її активів та зобов'язань. А також підприємство може звернутися за
допомогою до клієнтів або ж до конкурентів і не отримає негативну
відповідь, тому що володіє достатньою репутацією.
Унікальність розробки – можливість освоєння нової продукції та
володіння авторськими правами, що належить тільки підприємству, тому
даний продукт не можна повторити так як він є особистою розробкою, тобто
– унікальний.
Для випуску продукції одних ресурсів недостатньо, щоб правильно
використати вище вказані ресурси необхідні знання та компетенція.
Знаннями, машинобудівні підприємства, повинні користуватися як живим
інструментом у вигляді даних або інформації, який постійно деформується в
залежності зовнішніх або внутрішніх факторів, що провокують зміни або
оновлення. В основі будь-якого виробничого процесу лежать знання як нові,
так і вже існуючі. Рівень знань і організація їх використання на підприємстві
безпосередньо впливають на процес розробки та виготовлення продукції чи
послуг. Знання, якими повинні керуватися машинобудівні підприємства у
випуску продукції являються:
Технологічні знання - підприємство використовує систему
наукових понять та практичних дій, що характеризують основи застосування
засобів і способів перетворення планового продукту в реальний та розуміння
найкращих методів його виробництва надалі.
Зв'язки – систематична взаємодія з внутрішнім та зовнішнім
процесами, а також з юридичними та фізичними особами, які мають будь-яке
офіційне та неофіційне відношення до підприємства, що дає змогу збільшити
обізнаність на ринку та використовувати надійних і перевірених
постачальників комплектуючих матеріалів.
Кадрові питання – наявність та рівень досвідченості і кваліфікації
персоналу, що здійснюють трудові функції на основі трудового договору,
якщо на підприємстві розроблено ефективну систему мотивації,
44
співробітники не відмовляться підвищувати кваліфікацію, вони вбачають
пряму залежність оплати праці від рівня професіоналізму. Підвищуючи свою
кваліфікацію вони тим самим підвищують продуктивність праці та
прибутковість підприємства.
Доступ до корпоративних знань, наявність баз знань - підпри-
ємство має єдине програмне забезпечення для процесів передачі інформації
між департаментами, корпоративну мережу та ІР-телефонію, допоміжну
автоматизацію в кожному відділі для координації.
Оцінка основних споживчих переваг продукції машинобудівних
підприємств представлена в табл. 2.3 та графічно зображено на рис. 2.3
Таблиця 2. 3
Оцінка споживчих переваг машинобудівних підприємств
Максимальна АТ «Завод ТОВ
№ Найменування
оцінка «Електроважмаш» «СЕМЗ»
1 Технологія виробництва 10 10 10
2 Фінансове забезпечення 10 10 7
3 Менеджмент 10 7 9
4 Матеріально-технічне забезпечення 10 9 8
5 Організаційні зв’язки, репутація 10 8 9
6 Технологічні знання 10 6 8
7 Взаємозв’язки 10 8 9
8 Кадрові питання 10 9 8
Доступ до корпоративних знань,
9 10 7 7
наявність баз знань
10 Унікальність розробки 10 5 8
Всього 100 79 83
В результаті дослідження, підсумувавши висновки всіх окремих
індикаторів, сформована остаточна думка автора та визначено, що
підприємство АТ «Завод «Електроважмаш» має більш доцільно-
результативну маркетингову та фінансово стабільну перевагу, незважаючи на
те що ТОВ «СЕМЗ» володіє більш якісними ресурсами та знаннями.
Очікувані результати АТ «Завод «Електоражмаш» в досягненні системності,
високої якості реалізації проектів, ефективності бізнес-процесів,
45
упровадження дієвих інструментів управління для розвитку, підвищення
рівня рентабельності продажів та популярності підприємства, що є
необхідним не тільки для позиціонування компанії на ринку, а і його
успішного іміджу та стабільно високого прибутку.
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ТОВ "СЕМЗ"
АТ "Завод "Електроважмаш"
Максимальна оцінка необхідних знань для ефективного функціонування машинобудівних підприємств
Рис. 2.3 Графічна модель оцінки споживчих переваг аналізованих
машинобудівних підприємств.
Дослідження маркетингового середовища промислових підприємств
на конкурентному ринку є ефективним методом і перспективним
інструментом управління підприємством, забезпечуючи досягнення його
стратегічних цілей.
2.3 Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод»
Аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємств уможливлює
розкрити та діагностувати основні напрями в розвитку підприємства, а саме
виробництво устаткування й техніки як частини системних рішень, що
46
впливатиме на зменшення собівартість виробленої продукції із збереженням
їх якості, забезпечити стабільний інноваційно-інвестиційний розвиток
підприємства шляхом розроблення й використання у виробничому процесі
прогресивних науково-технічних методик і конструкторсько-технологічних
рішень, які базуються на сучасних технічних та інноваційних досягненнях.
Управління конкурентоспроможністю є необхідною умовою для
розвитку компанії, яка має наміри розвиватися в жорстких конкурентних
умовах. Для чіткого управління конкурентоспроможністю необхідна її
кількісна оцінка на рівні продукції компанії та самої компанії з урахуванням
усіх чинників конкурентоспроможності, в іншому випадку неможливо не
оцінюючи кількісно параметри конкурентоспроможності компанії
підвищити й обгрунтувати цю конкурентоспроможність .
Відповідно до підприємства ТОВ «СЕМЗ», конкурентоспроможність
продукції можна охарактеризувати як випуск на ринок конкурентоспособних
товарів при налагодженні чіткого функціонування всієї компанії як системи.
Найбільш прийнятним методом оцінки конкурентоспроможності ТОВ
«СЕМЗ» є метод SWOT-аналізу, методику проведення якого було розглянуто
в підрозділі 1..3
SWOT-аналіз дозволяє оцінити конкретну ситуацію на ринку, отримати
чітке уявлення про переваги та недоліки компанії, які дозволяють вибрати
напрямок розвитку компанії, вигідно використовувати сильні сторони
компанії, усунути або врахувати недоліки організації, використовувати (не
упустити) можливості, пропоновані ринком, уникати небезпек та загроз [5].
SWOT-аналіз повинен ґрунтуватися не на припущеннях, а на об'єктивних
даних та результатах досліджень. Інформація, необхідна для її реалізації,
також може бути отримана в результаті аналізу зовнішнього та внутрішнього
середовища. У цьому випадку використовуються первинні та вторинні дані.
Якщо у компанії є служба маркетингової інформації, співробітники цього
47
підрозділу можуть надати потрібну інформацію. Для підприємства ТОВ
«СЕМЗ» така інформація надається маркетинговим відділом.
Однією з найважливіших задач розвитку компанії є підвищення її
ефективності або, за складних умов існуючих загроз пандемії та воєнного
стану, утримання ефективністю підприємства на сталому рівні, забезпечення
створення необхідної кількості новітніх програм для покращення якості
управлінських та маркетингових рішень підприємства, досягнення
конкурентоспроможності продукції на світовому ринку.
Загострення конкурентної боротьби на галузевому ринку (за збут
продукції, за місце на ринку та лояльність покупців) серед компаній-
конкурентів прискорює їх дії щодо пошуку нових засобів впливу на рішення
споживачів. Одним з таких шляхів є створення сучасних інформаційних
рішень для просування власної продукції та залучення підприємств, які
потребують продукт такого виду.
В сучасних турбулентних умовах розвитку підприємства ТОВ «СЕМЗ»
важливим є спочатку визначити рівні його ринкової стійкості на основі
особливостей, що характеризують ці рівні: високий, нормальний, низький,
нестійкий.
Таблиця 2.4
Основні рівні ринкової стійкості підприємства та їх загальна
характеристика у сучасних умовах
Рівень Вид стійкості Загальна характеристика
стійкості
1 рівень Висока Здійснюється планомірне зростання економічного
потенціалу при досить високому рівні ефективності
його використання. Рівень конкурентоспроможності
галузевої продукції, що випускається вище, ніж у
середньому у галузі. Підприємство займає значну
частку ринку галузевої продукції. Бере активну
участь у галузевій кооперації. Має високу частку
державних замовлень
(більше 50%), бере участь у галузевих проектах,
постачає продукцію на експорт. Має високий рівень
ефективності управління витратами та ефективністю
виробництва
48
Продовження табл. 2.4
2 рівень Нормальна Відносна стабільність економічного потенціалу за
відносно стабільної ефективності його
використання. Можливі окремі державні замовлення
(більше 30%) та обмежена участь у галузевих
програмах. Конкурентоспроможність продукції має
тенденцію до зростання. Частка галузевого ринку
стабільна. Рівень кооперації достатньо високий.
Ефективність виробництва підтримується на
досягнутому рівні
3 рівень Низька Відбувається відносне зниження економічного
потенціалу та ефективності його використання.
Спостерігається дисбаланс більшості показників.
Відносно низький рівень конкурентоспроможності
основної продукції, значне зниження обсягів
реалізації. Конкурентні позиції слабкі із яскраво
вираженою тенденцією до зниження. Ефективність
виробничої діяльності невисока.
4 рівень Нестійке Значне зниження економічного потенціалу та (або)
положення на ефективності його використання. Значний дисбаланс
ринку практично всіх показників. Низький рівень
конкурентоспроможності основної галузевої
продукції за достатньої при пасивній політиці
вимушеної диверсифікації. Повна відсутність
інноваційних проектів. Конкурентні позиції слабкі із
тенденцією подальшого зниження.
Враховуючи існуючи ресурси та можливості ТОВ «СЕМЗ» (таблиця
2.2, 2.3), можна визначити результативність політики підприємства в частині
підвищення її ринкової стійкості як нормальну стійкість підприємства в
умовах розвитку до воєнного стану. Тобто підприємство ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод» має відносну стабільність економічного
потенціалу за відносно стабільної ефективності його використання.
Підприємство мало державні замовлення (більше 30%) та певну участь у
програмах, які проводились в межах сфери машинобудування.
Конкурентоспроможність продукції мала тенденцію до зростання із
стабільною часткою галузевого ринку, ТОВ «СЕМЗ» використовували свої
потенційні можливості для підтримки ефективності виробництва на сталому
рівні.
49
Враховуючи сильні та слабкі сторони машинобудівного підприємства
ТОВ «Смілянський електромеханічний завод» та фактори його зовнішнього
та внутрішнього середовища побудуємо матрицю для проведення SWOT-
аналізу. Використання SWOT– аналізу для оцінки підприємства ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод» є доцільним, так як це - один із
найпопулярніших методів аналізу середовища функціонування підприємства.
Таблиця 2.5
Матриця SWOT– аналіз ТОВ «Смілянський електромеханічний завод»
Можливості Загрози
- використання нових - погіршення
технологічних впроваджень економічного стану
(інтеграція зі стейкхолдерами: країни, в тому числі
постачальниками запчастин, підприємств-клієнтів;
логістичними підприємствами, - проникнення на ринок
основними клієнтами; нових конкурентів, що
- оновлення технічних пропонують аналогічні
характеристик продукції та продукти за більш
підвищення її якості; низькими цінами;
- використання новітніх - підвищення темпів
комунікаційних технологій; інфляції;
- становлення тісних - відток кваліфікованого
контактів з державними персоналу персоналу
установами, участь у
тендерах;
проникнення на нові ринки
Сильні сторони Сила і можливості Сила і загрози
- історично - досвід роботи на нішевих - формування
довгий період ринках в поєднанні з лольності існуючих
існування на ринку; використанням нових клієнтів та залучення
- достатня технологій дасть нових;
представленість можливість розширити - високий рівень
асортиментних позицій технологічні характеристики професіоналізму
продукту в цій ніші на продукту і покращити якість працівників, але відсутність
ринку; надаваних послуг; прошарку молодих
- високий рівень - розвиток комунікаційно- фахівців;
корпоративної інформаційних технологій - можливість
культури; допоможе проводити використання значної
- міцні зв’язки з обгрунтованум аркетингову державної підтримки
клієнтами, що політику, а також
напрацьовувались враховувати проведення
роками; рекламних кампаній для
- високий рівень знайомства нових
кваліфікації підприємств з продукцією
50
Продовження табл. 2.5
- працівників; компанії
- використання
сучасних
маркетингових
інструментів для
просування продукту.
Слабкі сторони Слабкість та можливість Слабкість і загрози
- зменшення ринкової -покращення асортименту - оптимізація форм і
частки підприємства; надаваних послуг, а також методів оплати праці
-відсутність якості цих послуг покращить дозволить підвищити
обґрунтованої системи ефективність роботи з клієнтами ефективність виробничої
оплати праці; діяльності підприємства
- відсутність
ефективних методів
роботи з клієнтами;
- низький рівень
можливостей щодо
залучення нових
працівників
Таким чином, на основі проведеного SWOT- аналізу для ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод» можна запропонувати конкретні
заходи щодо посилення вже сформованих сильних сторін і можливостей за
умови врахування й нівелювання впливу слабких сторін і загроз, що сформує
їм конкурентні переваги.
Із таблиць 2.5 видно, що у сфері машинобудування є низка проблем
стратегічного характеру, які потребують швидкого вирішення, що
продемонстровано на прикладі ТОВ «СЕМЗ». Для того щоб більш ефективно
просувати продукцію машинобудівної сфери, необхідно проводити
моніторинг змін на ринку запасних частин до всіх типів електричних машин,
розробляти нові перспективні види продукції, вдосконалювати набір після
продажного сервісу, які компанія пропонує своїм клієнтам, упроваджувати
нові рішення.
51
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ ТОВ «СМІЛЯНСЬКИЙ
ЕЛЕКТРОМЕХАНІЧНИЙ ЗАВОД»
3.1 Пріоритетні напрями діяльності компанії ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод»
Вибір шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства є
невід’ємною частиною стратегічного планування будь-якого підприємства,
що прагне підтримувати свої ринкові позицій і поширення своєї присутності
на ринку. Як уже було зазначено, вітчизняні та зарубіжні науковці-
економісти приділяють особливу увагу саме фундаментальним факторам
конкурентоспроможності, не враховую при цьому методичну послідовність
основних кроків з метою покращення конкурентоспроможності [39].
Заходи щодо пошуку шляхів та способів покращення
конкурентоспроможності підприємства повинні включати такі етапи:
− збір та обробка інформації про конкурентів та галузі в цілому,
інтенсивність конкурентної боротьби;
− аналіз, отриманої інформації, оцінка та систематизація методів щодо
підвищення конкурентоспроможності підприємства;
− формулювання та встановлення стратегічних цілей щодо підтримки
або досягнення конкурентної позиції підприємства, розробка заснованої на
цих цілях конкурентної стратегії;
− коригування та конкретизація стратегії в процесі прийняття
технічних та управлінських рішень;
− контроль реалізації етапів стратегії в ході діяльності підприємства,
моніторинг зміни показника конкурентоспроможності та внесення
необхідних коригуючих дій.
52
Принципово важливим є те, що для забезпечення високої
конкурентоспроможності підприємства описана послідовність дій повинна
повторюватися багаторазово, стати стійким патерном менеджменту компанії
ТОВ «Смілянський електромеханічний завод».
Оцінка
конкурентосп
особності
підприємства
Моніторинг Визначення
реалізації конкурентної
стратегії стратегії
підприємства підприємства
Рис. 3.1 Система забезпечення конкурентоспроможності підприємства
Оцінивши у другому розділі кваліфікаційної роботи ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод» в розрізі джерел
конкурентоспроможності можна зробити висновок про те, що компанія
займає досить стабільне становище на національному ринку та випереджає
свого основного конкурента АТ «Завод «Електроважмаш» за оцінкою
споживчих переваг машинобудівних підприємств, хоча за операційною
ефективністю ТОВ «СЕМЗ» має достатньо низькі показники.
Зосередження основних виробничих і фінансових ресурсів
підприємства у галузі є основним резервом підвищення показника
конкурентоспроможності підприємства. Крім того, завдяки обґрунтованому
стратегічному плануванню у сегменті виробництво електродвигунiв,
генераторiв i трансформаторiв; - виробництво залiзничного рухомого складу
53
підприємство здатне збільшити частку своєї присутності на національному
ринку.
Місія компанії на 2021 рік – бути відповідальним постачальником
галузі у сегменті ефективних та безпечних рішень для підприємств щодо
електродвигунiв, генераторiв i трансформаторiв; залiзничного рухомого
складу, труб, сприяння підвищенню ефективності роботи основних
стейкхолдерів, якості життя у регіонах, а впровадження комплексу заходів,
спрямованих на покращення умов та підвищення безпеки працівників.
Виходячи з цієї місії, пропонується скоригувати стратегічні цілі
компанії для відкриття нових перспектив розвитку та можливостей для
покращення існуючого стану справ (рис. 3.2).
Розроблена стратегія спрямована на розвиток конкурентних переваг
ТОВ «Смілянський електромеханічний завод», підвищення ефективності та
стійкості бізнесу, а також дотримання принципів сталого розвитку. Завдяки
існуючій стратегії, а також з урахуванням показників
конкурентоспроможності та коригування стратегічних цілей, можливе
збільшення обсягів реалізації продукції компанії на національному ринку.
3.2 Пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства ТОВ «Смілянський електромеханічний завод»
Виходячи з оновлених стратегічних цілей компанії, можна побачити,
що основні пріоритети, безумовно, мають бути пов'язані з підвищенням
ефективності та оптимізацією виробничих процесів відповідно до потреб
клієнтів. Компанія існує на ринку В2В, збут стає все більш
персоніфікованим, продукти компанії реалізуються разом з після продажним
сервісом, установкою обладнання, його запуском, тобто використовуючи
комплексні рішення. Це тенденції світової економіки, актуальні й у цій
54
галузі. Виробничі та комерційні служби ТОВ «СЕМЗ» мають долати нові
виклики багато в чому завдяки сучасним цифровим рішенням.
Стратегічні пріоритети Стратегічні цілі
- нарощування лідерства у - зміцнення лідируючих позицій у
ключових сегментах та входження в ключових продуктових сегментах на
нові продуктові ніші; національному ринку;
- зниження витрат та розвиток - підтримка сталого фінансового стану на
нових продуктів за рахунок рівні провідних національних виробників
вертикальної інтеграції; залізничного рухомого складу;
- розвиток системи продажу з - максимізація операційного грошового
урахуванням глобального масштабу; потоку та оптимізація портфеля активів;
- фокус на інновації та - розширення та оптимізація виробничих
цифрову трансформацію; потужностей, у тому числі за рахунок альянсів,
- досягнення операційної партнерства та придбань;
досконалості; - поглиблення довгострокових
- підвищення фінансової партнерських відносин із ключовими клієнтами
ефективності та інвестиційної та спільного з ними виходу на нові ринки;
привабливості. - впровадження проривних технологій та
сервісів для підвищення якості продукції та
оптимізації витрат;
- розвиток комплексних проектних рішень
для клієнтів із застосуванням новітніх IT-
технологій;
- підвищення рівня безпеки праці на
виробництві - прагнення нульового рівня
травматизму;
- зниження рівня викидів забруднюючих
речовин відповідно до найкращих світових
стандартів індустрії, підвищення
енергоефективності виробничих процесів та
ефективності управління відходами, що
утворюються;
- освоєння нових технологій та продуктів
для розвитку сучасних екологічних джерел
енергії, а також інших перспективних напрямів
- дотримуватися найкращих практик у
галузі корпоративних управлінь.
Рис. 3.2 Стратегічні цілі підприємства ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод» на 2021-2022 рр.
Досліджуючи можливості комунікації компанії з урахуванням сучасних
інтернет-технологій було виявлено, що компанія не має сформованого сайту
для просування власної продукції. Інформація щодо продукції, яку виробляє
55
підприємство можна знайти у розрізнених інформаційних блоках на різних
сайтах. Таким чином, клієнтам складно орієнтуватися, як і де можна купити
бажаний продукт, як з ним ознайомитися, як отримати консультацію в
електронному вигляді, не витрачаючи час на листування чи спілкування з
представниками компанії.
Компанії слід розробити сайт з урахуванням ключових побажань та
вимог клієнтів. Також збір кваліфікованих відгуків у ході бета-тестування
для врахування думки споживачів є важливою частиною процесу запуску
нового сайту. На сторінці сайту повинні пропонуватись такі послуги:
− калькулятор розрахунку вартості продукту, який, виходячи з низки
параметрів (електродвигунiв, генераторiв i трансформаторiв), одразу формує
остаточну ціну;
− калькулятор доставки: споживач отримує інформацію про те, скільки
коштуватиме доставка, і може її відразу ж оформити;
− великий каталог продукції, яку можна замовити зі складів Компанії;
− особистий кабінет, за допомогою якого можна відстежувати
виконання замовлення.
Одним із факторів, виявлених при аналізі проблем у діяльності ТОВ
«СЕМЗ», вирішення якої можна забезпечити через впровадження сайту
компанії та таким чином забезпечити підвищення її конкурентоспроможності
на національному та зовнішньому ринках, є необхідність забезпечення
комунікаційної політики та позиціонування підприємства на ринках.
Поточний стан існуючої інформаційної політики компанії, яка використовує
тільки сайт-візитку, яка має просту структуру та обмежену інформаційну
наповненість, не дозволяє забезпечити позиціонування компанії та
інформування потенційних споживачів на національних та зовнішніх ринках,
що випливає з вивчення веб-ресурсу підприємства (рис.3.3).
З представленого рисунку видно, що:
56
− на представленому сайті ТОВ «Смілянський електромеханічний
завод», в принципі відсутня можливість перемикання ресурсу на роботу з
іноземною мовою;
− можливість зворотної комунікації забезпечена лише номерами
телефонів, що діють на внутрішньому ринку.
Рис. 3.3 Сайт візитка ТОВ «Смілянський електромеханічний завод»
Для забезпечення можливості присутності та позиціонування ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод» на внутрішньому та зовнішніх
ринках підприємству, таким чином, необхідно:
− розробити окремий веб-сайт (сторінку, що реалізує), який
працюватиме англійською мовою;
− забезпечити seo-просування та розвиток, а також працездатність
сайту з погляду постійного зворотного онлайн-зв'язку з потенційними
замовниками.
Реалізацію такого підходу схематично можна представити на рисунку 3.4.
Для реалізації запропонованого напрямку ці роботи можна передати на
аутсорсинг. Аутсорсинг – це передача організацією, на підставі договору,
57
певних бізнес-процесів чи виробничих функцій на обслуговування іншої
компанії, що спеціалізується на відповідній області [14]. На відміну від
послуг сервісу та підтримки, що мають разовий, епізодичний, випадковий
характер і обмежені початком і кінцем, на аутсорсинг зазвичай передаються
функції з професійної підтримки безперебійної працездатності окремих
систем та інфраструктури на основі тривалого контракту (не менше 1 року)
[32]. Як аутсорсер пропонується вибрати компанію Веб-студия «Web-
Master» - одного з провідних місцевих аутсорсерів, що співпрацює з
десятками найбільших підприємств.
Професійна оцінка поточного стану і відповідності веб-
сайту та набору інструментів цілям розвитку ТОВ
«СЕМЗ»
Модернізація сайту
SEO-просування. Розробка окремої
сторінки, що сприяє
Таргетована реклама.
реалізації продукту
Використання інструментів Google Analytics для
оцінки результативності та коректив моделей
просування продукту ТОВ «СЕМЗ»
Рис. 3.4 Програма комунікацій і позиціонування ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод» за умови використання веб-сайту
Ця компанія обрана виходячи із співвідношення вартості аналогічних
послуг у порівнянні з іншими компаніями (таблиця 3.1), а також через
зручність повного комплексу послуг, контролю та оперативності прийняття
рішень з управління.
58
Таблиця 3.1
Порівняльна оцінка послуг по аутсорсингу
Найменування робіт Веб-студия «Web- Веб-студия WDA Веб-студия
Master» «PROFISITE»
Досвід роботи 15 10 8
Копірайтинг Від 4$ Від 5$ Від 5$
SEO-оптимізація Від 30$ Від 30$ Від 35$
Контекстна реклама Від 50 $ Від 55 $ Від 55 $
(ADWORDS,
Яндекс.Директ)
Комплексне Від 90$ Від 95$ Від 90$
просування сайту
Вартість комплексу Від 174$ Від 185$ Від 185$
послуг
Передача на аутсорсинг адміністрування веб-сайту ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод» та здійснення заходів щодо просування та реклами
цього ресурсу зусиллями компанії-аутсорсера дозволить підприємству:
прискорити процес прийняття управлінських рішень за рахунок
вищої кваліфікації фахівців аутсорсера, накопиченого досвіду та
застосування більш передових технологій, які недоступні для штатних
спеціалістів ТОВ «Смілянський електромеханічний завод»;
знизити витрати на оплату праці та на утримання зайвого для
підприємства персоналу, що в кінцевому підсумку спричинить зростання
ефективності використання трудових ресурсів та зниження витрат
підприємства;
− уникнути витрат на поточне обслуговування та утримання робочого
місця фахівця [44].
Як показують дані таблиці 3.1, вартість аутсорсингу для ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод» складе 174 $ (5220 грн). На даний
момент комунікація на сайті відбувається через платформу LiveTex за
тарифом Базовий, який пропонує:
єдину платформу для всіх текстових каналів;
59
аналіз звернень та роботи операторів;
кнопковий та текстові чат-боти;
можливість підключити будь-які канали та будь-яких ботів.
Проте для забезпечення можливості зворотної онлайн-комунікації для
сайту, що розробляється, пропонується застосування тарифу «Просунутий»,
який крім умов базового тарифу включає в себе:
вихідні повідомлення в соцмережах та месенджерах;
онлайн-моніторинг;
API для інтеграції з будь-якою CRM;
обмеження доступу до даних.
Узагальним дані щодо запропонованих напрямів підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Смілянський електромеханічний завод» на
ринку у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
Система заходів щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод»
Фактор підвищення Заходи Очікуваний ефект
конкурентоспроможності
1. Підвищення виробничої Об'єднання конкурентних Зростання продажів за
гнучкості підприємства позицій та бізнес-зусиль з рахунок підвищення
2. Підвищення ступеня компаніями-партнерами доступу до ринку та
доступу до регіональних покращення привабливості
ринків продукту для потенційних
клієнтів
Нарощування Розробка та аутсорсинг Зростання продажів за
комунікаційної активності інтернет-магазину рахунок покращення
на зовнішньому ринку іноземною мовою з доступу до потенційних
вбудованим онлайн- покупців та підвищення
консультантом якості зворотного зв'язку
Впровадження цих заходів дозволить забезпечити ТОВ «Смілянський
електромеханічний завод» міцну конкурентну позицію та відносну
конкурентоспроможність на регіональних ринках.
60
ВИСНОВКИ
Для сучасної економіки конкуренція має основоположне значення.
Виконує роль її мотора, двигуна прогресу, зростання ефективності
виробництва. Виступає стихійним регулятором господарських процесів,
способом встановлення на ринку рівноважної ціни. Стимулює зниження
витрат виробництва і реалізації.
Економічною конкуренцією є зіткнення і суперництво суб’єктів
господарювання за досягення найкращих результатів їх діяльності на ринку
Економічна конкуренція іє невідємною рисою , одним з фундаментальних і
багатопланових явищ, основа механізму функціонування товарного
виробництва та ринкового господарства. Економічна конкуренція існує
тільки в нерозривній єдності і взаємодії з товарним виробництвом та ринком.
Відповідно до підприємства ТОВ «СЕМЗ», конкурентоспроможність
продукції можна охарактеризувати як випуск на ринок конкурентоспособних
товарів при налагодженні чіткого функціонування всієї компанії як системи.
Однією з найважливіших задач розвитку компанії є підвищення її
ефективності або, за складних умов існуючих загроз пандемії та воєнного
стану, утримання ефективністю підприємства на сталому рівні, забезпечення
створення необхідної кількості новітніх програм для покращення якості
управлінських та маркетингових рішень підприємства, досягнення
конкурентоспроможності продукції на світовому ринку.
В сучасних турбулентних умовах розвитку підприємства ТОВ «СЕМЗ»
було визначено рівні його ринкової стійкості на основі особливостей, що
характеризують ці рівні: високий, нормальний, низький, нестійкий.
Враховуючи існуючи ресурси та можливості ТОВ «СЕМЗ» визначено
результативність політики підприємства в частині підвищення її ринкової
стійкості як нормальну стійкість підприємства в умовах розвитку до
воєнного стану. Тобто підприємство ТОВ «Смілянський електромеханічний
61
завод» має відносну стабільність економічного потенціалу за відносно
стабільної ефективності його використання. Підприємство мало державні
замовлення (більше 30%) та певну участь у програмах, які проводились в
межах сфери машинобудування. Конкурентоспроможність продукції мала
тенденцію до зростання із стабільною часткою галузевого ринку, ТОВ
«СЕМЗ» використовували свої потенційні можливості для підтримки
ефективності виробництва на сталому рівні.
Виявлено, що у сфері машинобудування є низка проблем стратегічного
характеру, які потребують швидкого вирішення, що продемонстровано на
прикладі ТОВ «СЕМЗ». Для того щоб більш ефективно просувати продукцію
машинобудівної сфери, необхідно проводити моніторинг змін на ринку
запасних частин до всіх типів електричних машин, розробляти нові
перспективні види продукції, вдосконалювати набір після продажного
сервісу, які компанія пропонує своїм клієнтам, упроваджувати нові рішення.
Досліджуючи можливості комунікації компанії з урахуванням сучасних
інтернет-технологій було виявлено, що компанія не має сформованого сайту
для просування власної продукції. Інформація щодо продукції, яку виробляє
підприємство можна знайти у розрізнених інформаційних блоках на різних
сайтах. Таким чином, клієнтам складно орієнтуватися, як і де можна купити
бажаний продукт, як з ним ознайомитися, як отримати консультацію в
електронному вигляді, не витрачаючи час на листування чи спілкування з
представниками компанії.
Компанії слід розробити сайт з урахуванням ключових побажань та
вимог клієнтів. Також збір кваліфікованих відгуків у ході бета-тестування
для врахування думки споживачів є важливою частиною процесу запуску
нового сайту. На сторінці сайту повинні пропонуватись такі послуги:
калькулятор розрахунку вартості продукту, який, виходячи з низки
параметрів (електродвигунiв, генераторiв i трансформаторiв), одразу формує
остаточну ціну; калькулятор доставки: споживач отримує інформацію про те,
62
скільки коштуватиме доставка, і може її відразу ж оформити; великий
каталог продукції, яку можна замовити зі складів компанії; особистий
кабінет, за допомогою якого можна відстежувати виконання замовлення.
Для забезпечення можливості присутності та позиціонування ТОВ
«Смілянський електромеханічний завод» на внутрішньому та зовнішніх
ринках підприємству, таким чином, необхідно: розробити окремий веб-сайт
(сторінку, що реалізує), який працюватиме англійською мовою; забезпечити
seo-просування та розвиток, а також працездатність сайту з погляду
постійного зворотного онлайн-зв'язку з потенційними замовниками.
Для реалізації запропонованого напрямку ці роботи можна передати на
аутсорсинг. Аутсорсинг – це передача організацією, на підставі договору,
певних бізнес-процесів чи виробничих функцій на обслуговування іншої
компанії, що спеціалізується на відповідній області. На відміну від послуг
сервісу та підтримки, що мають разовий, епізодичний, випадковий характер і
обмежені початком і кінцем, на аутсорсинг зазвичай передаються функції з
професійної підтримки безперебійної працездатності окремих систем та
інфраструктури на основі тривалого контракту (не менше 1 року). Як
аутсорсер пропонується вибрати компанію Веб-студия «Web-Master» -
одного з провідних місцевих аутсорсерів, що співпрацює з десятками
найбільших підприємств.
63
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Абрамович І.А., Воловик Д.В. Маркетингова діяльність підприємства та
контроль за її реалізацією. Агросвіт 2020. №10. С.52-56.
URL:http://www.agrosvit.info/pdf/10_2020/9.pdf
2. Адлер О. О. Діагностика конкурентного середовища підприємства
[Електронний ресурс]. О. О. Адлер Економічна діагностика. 2018. URL:
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/3adler_ekonomichna_diagnostika/p4.html.
3. Аналіз и оцінка маркетингової діяльності промислового підприємства
[Електронний ресурс] / B. Л. Берестов, С. А. Афонина// Проблеми сучасної
економіки. – 2008. – № 1 (25) URL: http://www.m-
economy.ru/art.php3?artid=23489.
4. Армстронг Г., Котлер Ф. Основи маркетингу: навч. посібник.
«Діалектика», 2020 р. 880 с.
5. Артеменко Л. П. Конкурентоспроможніть підприємства та фактори її
підвищення / Л. П. Артеменко. – Київ, 2018. – 53 с.
6. Бабко Н.М., Квятко Т.М., Дузькрятченко В.В., Микитась А.В. Особливості
маркетингової діяльності компанії в умовах пандемії коронавірусу.
Університетські наукові записки. 2020. № 3–4(75–76). С. 86–92.
7. Балабанова Л. В. Маркетинг: [Підруч. Київ: Знання - Прес, 2004. – 645,
[1] c. (Вища освіта XXI століття).
8. Баюра В.І. Сегментація ринку як внутрішня складова маркетингової
діяльності. Науковий вісник Херсонського державного університету. Сер.:
Економічні науки. Вип. 16(1). 2016. С. 48—51. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nvkhdu_en_2016_16%281%29__13
9. Бенчмаркінг як ефективний інструмент підвищення
конкурентоспроможності підприємств в умовах кризи [Електронний ресурс] //
Науковий форум. – 2018. URL:
https://nauchforum.ru/studconf/social/xxviii/8608.
64
10. Васильченко Л. С., Якушев О. В., Литвин С. В. Веб-сайт підприємства як
ефективний інструмент маркетингових комунікацій в мережі Інтернет.
Вісник Херсонського національного технічного університету. 2020. № 1 (72).
Ч. 2. С. 19–75.
11. Волкова М.В. Напрями вдосконалення маркетингової діяльності
підприємства / М.В. Волкова // Економіка та управління підприємствами.
Глобальні та національні проблеми економіки. – 2017. – № 16. – С. 281–286.
12. Гаркавенко, С. Маркетинг [Текст ] : підручник.- 5-е вид. доп. / С.
Гаркавенко; С.С. Гарковенко . - К. : Лібра, 2014. - 720 с.
13. Гейміфікація: як бізнесові граючи досягти цілей [Електронний ресурс]//
K.Fund Media. – 2018. URL: https://kfund- media.com/gejmifikatsiya-yak-
biznesovi-dosyagty-tsilej-grayuchy/.
14. Гузенко Г.М. Управління та вдосконалення маркетингової діяльності на
підприємстві / Г.М. Гузенко // Економіка і суспільство. – 2017. – № 12. – С.
227–234.
15. Длігач, А.О. Стратегічне маркетингове управління: монографія / А.О.
Длігач. — К.: Алерта, 2012.– 272 с.
16. Коломицева О.В. Маркетингова товарна політика : навч. посіб. [Текст] /
[Електронний ресурс] / О. В. Коломицева, І. В. Ганжала, Л. С. Васильченко ;
за ред. проф. О. В. Коломицевої ; М-во освіти і науки України, Черкас, держ.
технол. ун-т. - Черкаси : ЧДТУ, 2018. - 172 с.
17. Коломицева О.В., Наденко І.С., Коломицев А.О. Стратегічна концепція
формування маркетингового потенціалу регіону: монографія / О.В.
Коломицева, І.С. Наденко, А.О. Коломицев — Черкаси: видавець Чабаненко
Ю., 2016. — 266 с.
18. Котлер Ф., Катарджая Г., Сетьяван Ї. Маркетинг 4.0. від традиційного
до цифрового. Київ: КМ-БУКС, 2019. 224 с.,
65
19. Мосійчук І.В. Особливості управління маркетинговою діяльністю
підприємств в Україні [Електронний ресурс] / І.В. Мосійчук. – 2017. – С.
278–302. URL: http://eprints.zu.edu.ua/25081/1/selection.pdf
20. Мусієнко Д. О. Сутність маркетингової діяльності на підприємствах //
Молодой ученый, 2013. – №2. c.- 83.
21. Основи менеджменту і маркетингу : Навчальний посібник/ В. Б. Зубик,
А.И. Ільїн, Г.Я. Кожекин і ін. ; Під общ. Ред. Р. С. Седегова.- Мн.: Высш.
Шк., 2002.- 382 с.
22. Оцінка ефективності маркетингової діяльності. Pidru4niki.website. URL:
https://pidru4niki.com/82320/marketing/otsinka_efektivnosti_marketingovoyi_diy
alnosti
23. Ромат Е. В. Реклама в системе маркетинга. Киев: Студцентр, 2008. 608 с.
24. Салига С.Я., Кирилова Л.І., Каланджи І.А. Удосконалення системи
стратегічного маркетингу на підприємствах: Монографія. – Запоріжжя:
Класичний приватний ун-т., 2009. – 52 c.
25. Старостина А.А. Маркетингові дослідження / А.А. Старостина. – М. :
Издательский дом «Вильямс», 2001. – 320 с.
26. Старостіна А.О., Кравченко В.А., Пригара О.Ю., Ярош-Дмитренко Л.О.
Маркетинг: навчальний посібник / за заг. ред. проф. Старостіної А.О. Київ:
"НВП "Інтерсервіс", 2018. 216 с. URL: https://kmaecm.edu.ua/wp-
content/uploads/2021/06/starostina-a.o.-kravchenko-v.a.-prygara-o.yu.-yarosh-
dmytrenko-l.o.-2018-marketyng.pdf
27. Світові тенденції, що змінюють світ праці вже сьогодні.
https://kir.dcz.gov.ua/publikaciya/svitovi-tendenciyi-shcho-zminyuyut-svit-praci-
vzhe-sogodni
28. . Тарасюк А. В. Особливості управління маркетинговою діяльністю
аграрного підприємства України / А.В. Тарасюк // Агросвіт. 2019. № 17. С.
70–78.
66
29. Цифровий маркетинг модель маркетингу ХХІ сторіччя / М.А. Окландер,
Т.О. Окландер, О.І. Яшкіна [та ін.]. / за ред. М.А. Окландера. Одеса:
Астропринт, 2017. 292 с.
30. Штефанич Д., Братко О., Дячун О., Лагоцька Н., Окрепкий Р.
Маркетинговий аналіз. Тернопіль: Економічна думка. 2011. 267 с.
31. Aaker D.A. Strategic marketing management. – USA: John Wiley & Sons, Inc.,
1995. – 379 p.
32. Dligach A. A. System reflexive approach to strategic marketing management of
enterprise// Economics: Yesterday, Today and Tomorrow, 2013. – p.9-20
33. Karferer J.N. Strategic Brand Management. Creating and Sustaining Brand
Equity Long Term. – Koganpage, 2003. – 496 p.
34. Morgan N.A. Marketing and business performance // Journal Academy of
Marketing Science,2012. – Vol. 40. № 1. – p.102−119.