Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах СТОВ «Птахоплемзавод  «Коробівський», с. Кедина Гора, Золотоніський р-н., Черкаська обл.)

Моцак, Карина Станіславівна
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5041
Назва:	Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах СТОВ «Птахоплемзавод «Коробівський», с. Кедина Гора, Золотоніський р-н., Черкаська обл.)
Автори:	Коломицева, Олена Віталіївна Моцак, Карина Станіславівна
Ключові слова:	маркетингова стратегія;сегментація ринку;конкурентні переваги;споживчі потреби;позиціонування
Дата публікації:	чер-2022
Короткий огляд (реферат):	Розробка маркетингової стратегії є ключовим елементом забезпечення успішної діяльності підприємства в умовах сучасної ринкової економіки. Маркетингова стратегія спрямована на визначення цільових ринків, розробку ефективних методів просування товарів і послуг, а також побудову довгострокових відносин зі споживачами. У рамках цієї теми досліджується процес розробки маркетингової стратегії, що включає аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, оцінку конкурентних переваг, вибір маркетингових інструментів та методів для досягнення поставлених цілей. Особлива увага приділяється сегментації ринку, визначенню потреб споживачів та формуванню ефективної комунікаційної стратегії. Результати дослідження дозволять підприємству більш ефективно використовувати ресурси, адаптуватися до змін на ринку та досягати конкурентних переваг, що сприятиме його стійкому розвитку та підвищенню рентабельності.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5041
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Моцак К.С..pdf Restricted Access		2.13 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
                        МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
                            Черкаський державний технологічний університет 
                         Факультет економіки та управління 
                               Кафедра економічної кібернетики та маркетингу 
  
  
  
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»  
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ»  
  
  
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА  
на тему  
«Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах СТОВ 
«Птахоплемзавод  «Коробівський», с. Кедина Гора, Золотоніський р-н., 
Черкаська обл.)» 
(назва теми)  
 
Здобувача Моцак Карина Станіславівна                                    ________                                                      
                                                                                                 (підпис)  
  
  
  
  
Науковий керівник д.е.н.,  професор Коломицева Олена Віталіївна _________                     
                                       (підпис)  
  
 
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісієюз атестації 
здобувачів вищої освіти (ЕК)  
 
 
  
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Коломицева О.В                                                                                                                                                                                                                                  
                                                                                         (підпис) 
 
 
Черкаси 2022 
5 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП  
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ  
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 7 
1.1. Сутність та особливості класифікації маркетингової стратегії 7 
1.2. Фактори впливу на формування маркетингової стратегії 17 
підприємства  
1.3. підходи до розробки маркетингової стратегії підприємства 29 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГОЇ СТРАТЕГІЇ  
ПІДПРИЄМСТВА СТОВ «ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБІВСЬКИЙ» 35 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства СТОВ  
«ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБІВСЬКИЙ»  35 
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 41 
2.3. Стратегічний аналіз підприємства 50 
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ  
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА СТОВ 61 
«ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБІВСЬКИЙ»  
3.1. Пропозиції щодо вдосконалення маркетингової стратегії  
підприємства 61 
3.2  Економічне обґрунтування ефективності запропонованих заходів  72 
ВИСНОВКИ 83 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 86 
ДОДАТКИ 95 
 
 
 
 
 
6 
ВСТУП 
Актуальність теми. Більшість стратегічних рішень, прийнятих будь-
якою компанією, належать до сфери маркетингу. Створення нових бізнесів, 
злиття та поглинання, розробка нових ринкових ніш, політика посередників, 
звуження або розширення лінійки продуктів, вибір постачальників і 
партнерів - все це та багато інших рішень приймається в маркетинговій 
стратегії. Від адекватності маркетингової стратегії компанії залежить успіх і 
конкурентоспроможність всього підприємства. 
Основною метою маркетингової стратегії є узгодження маркетингових 
цілей бізнесу з його можливостями, потребами споживачів, використання 
слабких сторін конкурентів та його конкурентних переваг. 
Підприємства, які ефективно використовують стратегічний маркетинг, 
мають величезні переваги від успішної адаптації до ринку. Для швейної 
промисловості вплив маркетингових стратегій може відображатися у 
розвитку виробничих потужностей підприємства, зростанні замовлень на 
одяг, розширенні сегментів ринку та меж ринку, формуванні позитивних 
іміджів і брендів. 
У зв’язку з цим актуальним є вивчення теоретико-методологічних 
прийомів формування ефективних маркетингових стратегій як 
найважливішої частини стратегій корпоративного розвитку. 
У нових економічних умовах актуальність формування ефективної 
маркетингової стратегії для прориву на зовнішні ринки зумовила вибір теми 
кваліфікаційної роботи, яка з’ясувала предмет, об’єкт, мету та мету 
дослідження. 
Формування загальних маркетингових стратегій висвітлюється в 
наукових роботах таких дослідників, як,  Коломицева О. В, Гаркавенко С, 
Т.О. Зайчук, Лук’янець Т.І, але вони вважають, що стратегія виходу на 
зовнішні ринки є лише однією з багатьох маркетингових стратегій, тому не 
приділяється достатньої уваги. 
7 
Неналежне теоретико-методичне забезпечення, відсутність 
практичного досвіду розробки стратегій розвитку зовнішніх ринків та 
адаптації до мінливих ринкових умов обмежують можливості розвитку 
вітчизняних підприємств. 
Мета і завдання дослідження. Метою дослідження є вироблення 
рекомендацій щодо підвищення ефективності маркетингових стратегій з 
інноваційною продукцією та конкурентоспроможності. 
Поставлена ціль зумовила необхідність вирішення  логічно 
пов’язаних теоретичних, методологічних та практичних завдань:  
– визначити сутність та особливості класифікації 
маркетингової стратегії 
– фактори впливу на формування маркетингової стратегії 
підприємства  
– визначити підходи до розробки маркетингової стратегії  
– здійснити стратегічний аналіз підприємства  
– здійснити пропозиції щодо вдосконалення маркетингової 
стратегії на підприємстві   
Об’єктом дослідження є процес розробки  маркетингової стратегії 
СТОВ “Птахоплемзавод ”Коробівський” 
 Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні 
аспекти щодо підвищення маркетингової діяльності підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ 
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 
 
 
1.1 Сутність та особливості класифікації маркетингової стратегії  
 
Різні способи визначення маркетингової стратегії обумовлені глибиною 
слова «стратегія» та масштабом його використання. В економічній літературі 
в країні та за кордоном погляди на природу та зміст корпоративних 
маркетингових стратегій не є єдиними. Огляд основних методів визначення 
маркетингової стратегії наведено на рисунку 1.1 
 
 
 Засіб досягнення  Система організаційно-технічних і 
маркетингових цілей фінансових заходів для активного 
 підприємства   впливу на попит і пропозицію 
 
МАРКЕТИНГОВА С ТРАТЕГІЯ 
ПІДПРИЄМСТВА  
 
 
 
 Довго- та середньострокові Метод (засіб) 
Програма (план) дій рішення щодо елементів впливу на цільових 
 комплексу маркетингу  споживачів 
 
Рис. 1.1  Підходи до визначення терміну «маркетингова стратегія  
підприємства» 
 
Деталізація наукових позицій як іноземних, так і українських авторів 
щодо розкриття поняття «стратегія маркетингу» наведена у таблиці 1.1 
 
 
 
9 
Таблиця 1.1 
Сутність поняття «стратегія маркетингу» 
 
Автор  Визначення 
«Маркетингові стратегії – це основні напрями 
зосередження зусиль, філософія бізнесу 
Балабанова Л.В. 
підприємства в умовах маркетингової 
організації»  [1].  
 «Маркетингова комунікаційна стратегія» – це 
 складова бізнес-стратегії компанії (бренду), 
 стратегічний орієнтир на забезпечення 
 побудови ефективного обміну інформацією з 
           Коломицева О. В. цільовими сегментами для просування бренду 
компанії і отримання зворотного зв’язку за 
допомогою інтегрованих маркетингових 
комунікаційних засобів та інструментів 
взаємодії» [2] 
«Маркетингова стратегія – це докладний 
Гаркавенко С.  всебічний план досягнення маркетингових 
цілей» [3] 
«Маркетингова стратегія – це сучасна 
філософія бізнесу, спрямована на забезпечення 
сталого розвитку підприєм ства шляхом 
відбору і реалізації сприятливих можливостей 
Т.О. Зайчук 
ринкового середовища та формування і 
розвитку сильних сторін підприємства з метою 
посилення його конкурентних позицій та 
внутрішніх компетенцій» [4] 
«Стратегія маркетингу – це маркетингова 
логіка, яка забезпечує досягнення ринкових 
Лук’янець Т.І. цілей і складається зі спеціальних стратегій 
щодо цільових сегментів, комплексу 
маркетингу, рівня маркетингових витрат [5]. 
 «Маркетингова стратегія – це процеси 
сегментування, таргетингу і позиціонування; 
Ф. Котлер загальний план маркетингових заходів, за 
допомогою яких компанія розраховує досягти 
своїх маркетингових цілей» [6] 
 
10 
Продовження табл. 1.1 
«Маркетингова стратегія - фундаментальна 
модель поточних та планових цілей, 
Уолкер О., 
розміщення ресурсів та взаємодії організації з 
Байд Х.  
ринками, конкурентами та іншими факторами 
зовнішнього середовища» [7] 
  
Аналізуючи існуючі визначення категорії «маркетингова стратегія», 
варто зазначити, що маркетингова стратегія є головним довгостроковим 
планом маркетингової діяльності фірми з вибором цільових сегментів 
споживачів. Він поєднує в собі елементи маркетингового комплексу, на 
якому підприємства здійснюють ефективні маркетингові кампанії, 
спрямовані на досягнення маркетингових цілей. У контексті дослідження 
пропонується розкрити основні особливості маркетингової стратегії фірми.  
  По-перше, реалізація маркетингових стратегій базується на потребах 
споживачів. 
  По-друге, термін стратегії треба поєднувати з поняттям розвитку. 
Немає стратегії без розвитку. У зв’язку з цим стратегія- це сукупність змін, 
які визначають життєздатність бізнесу та покращують його ймовірність 
стійкість в умовах, що змінюються.  
По-третє, термін стратегії невіддільний від поняття цілей, які служать 
основним орієнтиром у розвитку та відображають тенденції зміни інтересів. 
По-четверте, термін стратегії не відділяють від поняття прогнозування. 
Стратегія є результатом змістовного й аналітичного, а точніше, наукового 
передбачення майбутнього, реальності його досягнень, розуміння 
необхідності.  
По-п'яте, термін стратегії не відділяють і від поняття "місія", яка 
характеризує значення фірми та її роль у головних тенденціях розвитку 
людини.   
Наведених  вище аргументів та на основі узагальнення існуючих 
понять вважаємо влучно розкривати маркетингову стратегію, як певний набір 
11 
маркетингових інструментів, завдяки яким  розробляється ефективна 
політика просування товарів.  
Маркетингових стратегій може бути багато, але найголовніше – 
вибрати для кожного ринку та кожного товару найбільш вдалу, тобто ту 
стратегію, яка відповідає вимогам досягнення маркетингових цілей. 
Маркетингова стратегія показує, який продукт потрібно використовувати, на 
яких ринках і скільки продуктів використовувати, щоб це сталося. 
Важливо розуміти, що для того, щоб вибрати прийнятну маркетингову 
стратегію, ви повинні узгодити свої маркетингові цілі із загальними цілями 
вашої компанії, щоб уникнути протиріч маркетингової стратегії та загальної 
стратегії розвитку підприємства. Обираючи  маркетингову стратегію слід 
звернути увагу на  позицію фірми на ринку, наявність ресурсів, витрати на 
виробництво й маркетинг.   
Для визначення маркетингової стратегії більшість маркетологів 
вважають, що необхідно відповісти на такі запитання: [8] 
1. Яку продукцію виробляє фірма?    
2. Покупці продукції?    
3. Які якісні товари цікавлять покупців?   
4. Скільки товару купує покупець і за якою ціною?    
5. Як охарактеризувати продукцію підприємства так, щоб отримати за 
неї вищу ціну?    
6. Чи може компанія стати лідером з якогось виду продукції у своєму 
регіоні?    
7. Чи може компанія випускати іншу, нову продукцію?    
8. Чи відповідає виробнича потужність підприємства потребам 
клієнтів?  
Очевидно, що відповіді на запитання стосовно покупців отримують в 
результаті маркетингового дослідження.  Тому, обрана маркетингова 
стратегія є основою для формування маркетингового плану, тобто 
конкретних дій щодо реалізації маркетингової стратегії. 
12 
Ф. Котлер вважає, що маркетингова стратегія – це логічна схема 
маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається досягти 
своїх маркетингових цілей.  
           План включає окремі стратегії щодо цільових ринків, позиціонування, 
комплексів маркетингу та рівня витрат на маркетингові кампанії. 
 Маркетингова стратегія повинна визначати сегменти ринку, на які 
компанія планує орієнтуватися [9].   
Розробляючи стратегію, мета компанії – знайти та впровадити 
довгостроковий прибутковий спосіб конкуренції у своїй галузі. Не існує 
універсальної стратегії, є лише стратегії, що відповідають умовам певної 
галузі, досвіду та певному володінню капіталом.  
  Стратегія будь-якої компанії складається з певною метою, і саме 
різноманітність цілей визначає широкі типи стратегій. Однак відомі 
стратегічні класифікації засновані навіть не на цілях фірм, а на їх діяльності в 
сфері конкретних економічних відносин, що обумовлено унікальністю фірм з 
точки зору ресурсів і вибору управлінських рішень, вибору ринків. Тому 
необхідно розробити стратегічну класифікацію, визначити атрибуцію 
стратегії компанії з урахуванням стану її основних параметрів, таких як: 
мета, вплив на навколишнє середовище та внутрішні ресурси підприємства. 
Класифікацію можна визначити як  розподілення об'єктів  (процесів, 
явищ) за класами (групами тощо) відповідно до визначених ознак.   
Відповідно, маркетингові стратегії необхідно розглядати  залежно від:  
- терміну їх реалізації;  
- позиції, що фірма займає на ринку;  
- за станом ринкового попиту;  
- загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань;  
- співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її 
ринку збуту (за матрицею Бостонської консалтингової групи ( матриця 
БКГ));  
- методу обрання цільового ринку;  
13 
I. Залежно від терміну реалізації стратегії їх розділяють на:  
- короткострокові стратегії ( розробляються на термін до одного року);  
- середньострокові стратегії (від одного до трьох років і ґрунтуються на 
короткострокових стратегіях та перспективах розвитку ринку);  
- довгострокові стратегії (більше трьох років, ті стратегії, які будуть 
ефективними в довгостроковій перспективі).  
II. Залежно від позиції, що фірма займає на ринку стратегії поділяються 
на:  
- стратегії для лідерів ринку;  
- стратегії для претендентів на лідерство;  
- для послідовників;  
- стратегії для мешканців ніш;  
- для слабкого бізнесу. 
Стратегії лідерів. Головним завданням лідера -  зберегти свою позицію 
і потенційно стати домінуючим лідером. З цією метою  компанія може 
розширювати ринок в цілому, збільшувати частку ринку або захищати частку 
ринку шляхом наступу чи захисту.  
1) Розширення ринку. Коли загальний ринок розширюється, лідер 
зазвичай виграє першим, оскільки він отримує найбільший відсоток нових 
продажів, пов’язаних з новими клієнтами або збільшенням витрат. 
2) Розширити частку ринку. Прагнучи збільшити частку ринку, 
компанії повинні враховувати обмеження антимонопольного законодавства 
та той факт, що після досягнення певного розміру подальше зростання може 
призвести до скорочення. У зв’язку з необхідністю відвоювати частку ринку 
у конкурентів використовується наступальна стратегія. 
3) Захист частки ринку. Якщо лідер галузі має значні ресурси та досвід, 
він може дотримуватися принципу, що «найкращий захист — це напад». У 
цьому випадку компанія активно домагалася стратегій зниження витрат або 
диференціації продукції, що спонукало галузь до інновацій. Темпи зростання 
вищі за середні по ринку, частка ринку зростає. 
14 
Стратегії для провідних кандидатів. Кандидат у лідери – це компанія, 
яка намагається замінити нинішнього лідера. Стратегія застосовна до 
галузей, де вплив масштабу збільшується, тому лідерство забезпечує 
конкурентну перевагу за ціною. Рекомендуються такі стратегії: 
1)  «Фронтальний наступ», або пряма опозиція переваги конкурента.  
Це «удар» головними силами по сильним позиціях супротивника (товар, 
сервіс, ціни, реклама). 
2) «Флангова атака», або слабкы сторони конкурента. Передбачає 
потрапляння в найбільш вразливу позицію конкурента. Флангова атака ыз 
двох  принципів – географічним та або сегментаційним. 
3) «Спроба оточення», або атакувати на кількох фронтах одночасно. 
Мета атаки – не основні «фортеці» супротивника, а  декілька регіонів чи 
сегментів, де він діє  недостатньо ефективно.   
4) «Обхідний маневр», або захоплення незайнятих просторів. Це 
нанесення удару у сферах, де конкурент не активний. 
5) «Партизанська війна» – це атакуюча територіальна сила 
супротивника (рекламні акції, спеціальне стимулювання попиту, іноді PR 
акції). Його можуть практикувати як невеликі компанії з метою «ухопити 
шматочок ринку», так і великі компанії – як підготовка до основних дій та 
послаблення  конкурента.  
Стратегії для послідовників. Деякі з фірм, що знаходяться в галузі «на 
інших ролях», свідомо відмовляються від наступальних стратегій і 
поводяться як послідовники. При цьому вони цілком задоволені своїм 
положенням, тому що мають стабільний прибуток.  
Стратегії для мешканців ніш. Ніша – це вузька група покупців, потреби 
яких недостатньо задовольняють конкуренти. Для нішерів можуть бути 
доцільним застосування таких стратегій:  
1) підтримання позицій (при невеликих можливостях і ніші, і нішера);  
2) інтеграція з іншим виробником (якщо можливості ніші більші, ніж 
нішера);  
15 
3) лідерство в ніші (якщо можливості ніші і нішера одночасно 
зростають);  
4) вихід за межі ніші (якщо можливості нішера краще, ніж потрібно для 
даної ніші).  
Для слабкого бізнесу. Підприємство, конкурентні позиції якого є 
слабкими, може використати такі стратегії.  
1) Стратегія обережного наступу - застосовується за наявності 
фінансових і кадрових ресурсів; ціль – збільшення частки ринку. 
2) Стратегія оборони і зміцнення передбачає боротьбу за збереження 
досягнутих обсягів продажу, частки ринку. 
3) Стратегія негайного відступу – це або продаж активів іншій фірмі, 
або припинення діяльності у випадку відсутності покупців.  
4) Стратегія «збирання врожаю» – мінімум реінвестицій і максимум 
короткострокових грошових потоків з ціллю підготовки виходу з галузі.  
III. Залежно від стану ринкового попиту існують такі види стратегій:  
- стратегія стимулюючого маркетингу;  
- стратегія синхромаркетингу;  
- стратегія підтримуючого маркетингу;  
- стратегія ремаркетингу;  
- стратегія демаркетингу.  
Стратегії стимулюючого маркетингу застосовуються, коли немає 
попиту, коли вважається, що товар не має споживчої цінності, не є 
необхідним для місцевих умов або ринок не готовий до появи такого товару. 
Стратегія синхромаркетингу застосовується для ринку, що моє ознаки 
сезонних коливань. Завдання цієї стратегії - привести стан попиту у 
відповідність до виробничих можливостей і темпу випуску продукції 
(послуги).   
Стратегія підтримуючого маркетингу застосовується, коли попит 
повністю відповідає виробничим можливостям підприємства та його 
16 
маркетинговому плану (достатній попит). Мета стратегії — передбачити та 
своєчасно впровадити заходи для підтримки попиту на належному рівні. 
Використовують тактику ремаркетингу, коли попит падає. Фактичні дії 
можуть відрізнятися за обсягом: від зміни цінової політики, політики 
продажу або комунікацій до продовження життєвого циклу продукту або 
виходу на нові ринки. 
Стратегію демаркетингу застосовують, коли попит перевищує 
пропозицію (припинення стимулювання збуту, перегляд рекламної кампанії, 
цінової політики).  
IV. Залежно від загальноекономічного стану компанії та її 
маркетингових спрямувань розрізняють такі види маркетингових стратегій:  
- стратегія виживання; 
-  стратегія стабілізації;      
-  стратегія росту.  
Стратегія виживання — це суто захисна стратегія, яка 
використовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, 
коли фірма знаходиться на межі банкрутства. 
Основною метою цієї стратегії є подолання кризи шляхом перегляду та 
реструктуризації всього маркетингового комплексу компанії (продукція, 
цінова політика, розподіл і просування товарів). 
Стратегія стабілізації використовують в ситуації, коли  швидко або 
несподівано знижуються, або коли розвиток компанії коливається. Стратегія 
передбачає баланс показників з подальшим зростанням і переходом до 
стратегій зростання. 
Стратегія росту передбачає зростання обсягів продажу, прибутку, 
капіталу та інших показників фірми. 
V. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та 
темпу росту   ринку збуту (за матрицею БКГ):  
- стратегія розвитку;  
- стратегія підтримання;  
17 
- стратегія збирання врожаю;  
- стратегія елімінації.  
Стратегія розвитку. Ця стратегія рекомендується компаніям з 
невеликою часткою ринку, але високими темпами зростання. Діяльність 
підприємства має бути спрямована на залучення інвестицій та розвиток 
бізнесу. 
Стратегія обслуговування. Використовують її, коли частка ринку та 
темпи зростання високі. Підтримка зростаючого ринку вимагає значних 
інвестицій із зовнішніх джерел. 
Стратегія збирання врожаю. Стратегія передбачає якомога більше 
короткострокового прибутку, навіть якщо вона зменшує частку ринку. Ця 
стратегія в основному використовується для компаній з уповільненням 
темпів зростання. 
Стратегія елімінації.  Застосовується для фірм, що не приносять доходу 
і немає прогнозів, що колись будуть його приносити.     
VI. Залежно від методу обрання цільового ринку:  
- стратегія товарної спеціалізації;  
- сегментної спеціалізації;  
- односегментної концентрації;  
- вибіркової спеціалізації;  
- стратегія повного охоплення.  
Стратегія товарної спеціалізації надає діяльності компанії напрямок на 
конкретний вид товару, який пропонується різним групам споживачів у 
межах спільного ринку. Перевага стратегії товарної спеціалізації полягає в 
тому, що вона може постійно вдосконалювати цей тип продукту та отримати 
вищий імідж у товарній сфері. 
Стратегія спеціалізації сегмента ринку стосується позиціонування 
підприємств для задоволення різних потреб сегмента ринку. 
Стратегія вибіркової спеціалізації полягає у виборі цільових сегментів 
на загальному ринку, які не відповідають характеристикам бренду чи 
18 
сегменту. При цьому основними факторами при виборі цільових ринків є їх 
рентабельність і відповідність ресурсам і можливостям компанії. 
Односегментна стратегія концентрації передбачає вибір цілей як 
одного сегмента та фокусування на діяльності компанії. 
Стратегія повного охоплення ринку відтворює загальне бажання 
компанії задовольнити потреби спільного ринку. 
Аналізуючи приклади вибору та застосування різних стратегій різними 
компаніями, можна говорити про найрізноманітніші маркетингові стратегії. 
Проте, хоча основна мета всіх компаній на ринку — бути прибутковими, 
єдиної маркетингової стратегії, яка могла б досягти цієї мети, прийнятної для 
всіх компаній, не існує. При формуванні маркетингової стратегії слід 
враховувати цілі бізнесу, наявні ресурси, позицію компанії на ринку, 
ситуацію з попитом та загальні економічні показники компанії. 
 
1.2. Фактори впливу на формування маркетингової стратегії 
підприємства 
 
Без системи менеджменту, розробленої для застосування відповідної 
сучасним потребам маркетингової стратегії, досягнення бізнесу стабільної 
позиції на ринку неможливо, тому важливо враховувати різні етапи процесу 
формування маркетингової стратегії. 
Формуванню маркетингової стратегії, її різноманітним елементам та 
аспектам присвячені праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Ф. Котлера [6], 
Н. Куденко [9], С. Гаркавенко[11], О. Тімоніна [13], Л. Балабанова[12], Н. 
Чухрай [14] та ін. При цьому аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища 
в контексті формування маркетингової стратегії не висвітлено належним 
чином. 
Процес розробки маркетингової стратегії підприємства здійснювався за 
допомогою послідовно здійснених етапів. Можна виділити три етапи 
формування маркетингової стратегії, такі як: дослідження, розробка 
19 
маркетингової стратегії, реалізація маркетингової стратегії. Кожний 
наступний є логічним продовженням попереднього (табл.1.2). 
Таблиця 1.2 
Зміст етапів формування маркетингової стратегії підприємства[10, 11, 
12] 
Етап Зміст етапів Сутність 
аналіз ринку на який планує вийти 
підприємство та найбільш вагомих гравців на 
Аналіз 
ньому;  
зовнішнього 
проведення широкого спектру маркетингових 
1.Дослідження ринку середовища 
досліджень, оцінка ємності ринку та об’єму 
 
продаж основних гравців. 
Аналіз аналіз підприємства з точки зору 
внутрішнього позиціонування, товарообігу, окупності, 
середовища структури. 
Формування розробка філософії, місії підприємства, 
цілей загальне бачення, позиція на ринку.  
визначення факторів, вибір методу 
сегментування, розроблення профілів  
2.Розробка 
Сегментування груп споживачів, оцінювання сегментів, вибір 
індивідуальної 
пріоритетних сегментів ринку і 
маркетингової 
позиціонування  підприємства. 
стратегії  для 
розробка політики ціноутворення, організації 
підприємства 
продажу послуг, спілкування із споживачами,   
 
Маркетинговий управління персоналом, модифікації товару та 
комплекс поповнення послуг, управління 
обслуговуванням клієнтів, формування 
процесів створення послуг. 
оперативне планування маркетингу, розробка 
3.Реалізація 
Планування річного маркетинг- плану; 
маркетингової 
реалізації створення і підтримка позитивного іміджу 
стратегії  
підприємства. 
підприємства на 
оцінка ефективності проведених заходів; 
ринку Оцінка 
оцінка ІТ-системи і її відповідність завданням 
 результатів 
та потребам комплексу. 
 
На першому етапі дослідження ринку аналізується ринкове 
середовище, включаючи кількісні характеристики (ємність, насиченість, 
темпи зростання, стабільність попиту) та якісні характеристики (структура 
споживчого попиту, мотивація купівлі, процес купівлі, інтенсивність 
конкуренції). 
Дослідження вивчає кілька методів, заснованих на зборі інформації. 
Методи маркетингових досліджень включають етапи, а саме: формування 
20 
цілей дослідження, формулювання та реалізація процесу дослідження, 
планування дослідження, дослідження в процесі дослідження, використання 
різних інших наук методи і прийоми. 
Розробляючи план дослідження враховують усі методи та обираються 
оптимальні. Зокрема, у таблиці 1.3 подані методи і яким чином збирається 
інформація.  
Таблиця 1.3 
Методи збирання інформації 
Методи збирання вторинних даних Методи збирання первинних даних 
(кабінетні дослідження) (польові дослідження) 
1 2 
Традиційний аналіз – передбачає  Опитування – збір інформації 
аналіз суті вторинних даних, який шляхом  
становить ланцюжок логічних задавання запитань респондентам. 
міркувань. Може проводитися в усній формі, по 
телефону або поштою. 
Конвент-аналіз – процедура аналізу Спостереження – аналітичний метод 
текстів з метою виявлення понять, за допомогою якого вивчають і 
суджень, процесів, які зустрічаються фіксують поточну поведінку чи 
в тексті. результати цієї поведінки. 
Кореляційний аналіз -  дозволяє Експеримент – метод, за якого в 
виявити зв’язок між окремими умовах, що контролюються, зміню-
явищами або показниками та ють один або декілька факторів і 
виміряти його міцність. згодом порівнюють результати. 
Регресійний аналіз - показує, як Панель – періодичне збирання даних 
змінюється залежний показник при в однієї і тієї самої групи 
зміні будь-якого з незалежних респондентів. 
показників (факторів). 
 
У маркетингових дослідженнях використовуються кількісні та якісні 
методи залежно від типу даних, які необхідно отримати. 
До кількісних методів належать опитування та кабінетні дослідження. 
Якісні методи включають метод спостереження, метод фокус-груп, метод 
21 
аналізу домовленості, метод проекції, експертний метод, метод глибинного 
інтерв'ю. 
При визначенні організаційної форми дослідження можуть бути використані 
такі методи: самостійний; звернення до сторонньої установи; комбінований. 
Дослідження, що проводяться іншими підприємствами поділяються на 
: „Ед хок” (для одного замовника) та синдикативні (декілька замовників). 
Останні проводяться маркетинговими фірмами за власні кошти і продаються 
передплатникам або разовим покупцям. До них відносять: 
- омнібус (регулярне дослідження, яке проводиться маркетинговими 
компаніями періодично за єдиною методикою і складається з декількох 
блоків запитань); 
- панель (збирання з певним періодом даних в однієї і тієї самої групи 
рес-пондентів); 
- моніторинг.   
      У маркетингових дослідженнях виникає проблема визначення розміру 
вибірки. Перед цим розрахуйте загальну сукупність і виберіть метод 
вибірки. Найпоширеніші способи визначення розміру вибірки: 
- «правило великого пальця» (розмір вибірки становить 5% 
сукупності); 
- з огляду на вартість дослідження; 
- умови замовника; 
- ґрунтується на розрахунку довірчих інтервалів. 
На етапі впровадження маркетингового дослідження, що передбачає 
збір інформації, організація та проведення дослідження відбувається в тих 
місцях, які забезпечать якомога більшу присутність потенційних 
респондентів. 
Наступний етап це  аналіз даних з використанням методів наведених у 
таблиці 1.4 
 
 
22 
 
Таблиця 1.4 
Методи для обробки та аналізу даних 
Методи Приклади 
Статистичні методи обробки 
кореляційний аналіз, регресійний аналіз 
інформації 
Багатомірні методи факторний аналіз; кластерний аналіз 
імітаційні експерименти, комп’ютерне 
Імітаційні  методи 
моделювання 
Методи  теорії прийняття рішень теорія ігор, теорія черг, дерево рішень 
Методи  дослідження операцій лінійне та нелінійне програмування 
мозкового штурму, експертних оцінок, 
Евристичні  методи асоціацій та аналогій, контрольних 
запитань, колективного блокноту. 
 
Важливо відзначити, що кожен метод, який використовується при 
обробці маркетингових повідомлень, має свої обмеження. Важлива 
інформація може бути втрачена, якщо метод обробки вибрано неправильно. 
Щоб уникнути цього, маркетингові дані слід обробляти за допомогою 
експертних методів, які дають найбільш точні результати обробки найбільш 
цінної та інтуїтивно зрозумілої інформації. 
Розглядаючи методи обробки та аналізу даних, розрізняємо статистичні 
та евристичні методи. Ці методи базуються на використанні професійного 
досвіду та експертної інтуїції. 
Крайнім етапом є розробка рекомендацій, які повинні відповідати на 
запитання поставлені на початку дослідження. 
Розробка персональної маркетингової стратегії для фірми починається 
з визначення місії фірми. Є два підходи: місія як спосіб чіткого визначення 
основних напрямів діяльності фірми і місія в контексті відчуття.  
С. Гаркавенко трактує місію компанії як головну узагальнену 
довгострокову ціль фірми, в якій задекларовано її призначення. 
23 
Л. Балабанова виділяє місію підприємства у вузькому значенні та у 
широкому сенсі. У першому випадку місія є основною метою компанії, і вона 
визначає, якою діяльністю вона має займатися. Загалом кажучи, це набір 
стратегічних політик, цілей і завдань, сфер діяльності, ідей, стилів поведінки 
та дій, що мають характерні особливості підприємства. 
Ф. Котлер і Г. Армстронг також вважають, що місія — це «невидима 
рука», яка керує діями співробітників. Вони вважають, що місія — це 
формулювання цілей компанії: чого вона хоче досягти у своїй сфері 
діяльності [15, с. 205]. У співавторстві з В. Вонгом і Д. Сондерсом наведене 
вище визначення місії доповнюється тим, що місія є відповіддю на питання, 
чого компанія хоче досягти взагалі. 
На думку Н. Куденко місія узагальнює головне призначення 
функціонування підприємства, завдяки якій вона реалізує мету свого 
існування. Місія відтворює тип бізнесу, з урахуванням ринкових потреб, 
охоплення споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних 
переваг.  
Можна погодитися з словами Н. Куденко, що визначення місії  дають 
змогу розглянути широту бізнесу підприємства й оцінити його зі 
стратегічного боку, оскільки, саме місія пояснює основну мету діяльності 
підприємства.  
Цілі підприємства встановлюють відповідно від стадій життєвого 
циклу підприємства, включають цілі розвитку, цілі стабілізації, цілі 
збереження позицій. Також визначають соціальні, екологічні та економічні 
цілі. Стратегічна ціль конкретизується на кожному рівні управління. 
Маркетингова ціль підпорядкована загальній цілі підприємства. Існує певна 
ієрархія цілей. 
Основні вимоги до цілей виокремлює Л. Балабанова такі: конкретність, 
видимість, реальність, кількісна визначеність, логічність у постановці цілей, 
ефективність, побудова цілей за ієрархічним принципом. 
24 
А Н. Куденко важає основні вимоги такі: сумісність, ієрархічність, 
кількісна визначеність, реальність, гнучкість. 
У свою чергу, Л. Балабанова підвищує конкретність, наочність потреб, 
тобто час досягнення цілей, логіку постановки цілей, ефективність, виражену 
в термінах рентабельності та ефективності, усе це, на її думку, допоможе 
уникнути помилок. стратегічний план. Н. Куденко доповнює свої вимоги 
сумісністю або узгодженістю з іншими цілями та гнучкістю цілей, тим самим 
вносячи певні зміни в цілеспрямованість підприємства. 
Сегментування ринку складається з багатьох етапів і переходить у 
розробку маркетингового комплексу. 
На першому етапі визначаються фактори сегментування ринку. У 
науковій літературі є різні трактування даного етапу. Зокрема, С. Гаркавенко 
вказує на фактори сегментації, словами ознаки, змінні [3].  Автори Н. Чухрай 
та Л. Мороз вважають це принципом сегментування [16, с.105]. Ф. Котлер, Г. 
Армстронг поділилися принципами та характеристиками сегментації [15, с. 
153]. Багато авторів зазначають, що це критерії сегментації ринку. Я 
підтримуємо погляд на фактори сегментації ринку. Я вважаю, що кожен 
фактор має унікальний набір критеріїв. Деякі групи факторів 
використовуються для промислових ринків, тоді як інші групи факторів 
використовуються для споживчих ринків. Зокрема, для сегментації 
споживчого ринку використовуються такі фактори: географія, демографічні, 
соціально-економічні, поведінкові, психологічні (Табл. 1.5) 
Таблиця 1.5 
Фактори сегментування споживчого ринку 
Фактори 
Критерії фактору 
сегментування 
1 2 
Регіональний розподіл, адміністративний розподіл, 
чисельність населення, густота населення, транспортна 
Географічний 
мережа, структура комерційної діяльності, кліматичні 
особливості. 
25 
Продовження табл. 1.5 
 
Вік, стать, розмір сімї, етап життєвого циклу сімї,  
Демографічний 
раса, національність, віросповідання. 
Соціально- Рівень місячних доходів, вид діяльності, освіта, 
економічний приналежність до певного класу. 
Стиль придбання товарів, очікувані вигоди, статус 
Поведінковий споживача, привід для купівлі, ступінь прихильності, 
інтенсивність  споживання. 
Спосіб життя, тип особистості, адаптація споживачів до 
Психологічний 
нового товару. 
 
Після вибору факторів сегментації слід перейти до етапу вибору 
методу сегментації. Існує кілька методів сегментації: метод побудови сітки 
сегментації, метод групування та метод багатовимірного статистичного 
аналізу (табл. 1.6) 
Після вибору методу проведення сегментації переходимо 
безпосередньо до сегментації. Після цього ми розробляємо профілі груп 
споживачів, тобто розрізняємо сегменти на основі найважливіших 
характеристик. 
Таблиця 1.6 
Методи сегментації 
Назва методу Опис методу Зауваження 
Застосовується для виділення Даний метод не підходить для 
базових ринків і будь-яких ринків, оскільки, 
використовується на рівні розрахований лише на 
Метод побудови сітки 
макросегментування. При сегментацію великих ринків. 
сегментування 
цьому беруться до уваги три  
змінні: функції, технології, 
споживачі. 
Складається з послідовної Цей метод є недосконалий для 
розбивки сукупності об’єктів на сегментації, так як вимагає 
групи по найбільш значимим для певної кількості одиниць 
Метод групувань 
признакам. спостережень відповідну 
кількість груп, що не дозволяє 
оприділити реальні сегменти. 
 
26 
Продовження табл. 1.6 
 
Полягає  в одночасній Перевагою даного методу є 
автоматичній класифікації за те, що з його допомогою  
Метод багатовимірного кількома ознаками. В один одночасно враховуються 
статистичного аналізу сегмент об’єднуються критерії демографічного, 
споживачі, які мають кілька соціально-економічного та 
подібних ознак.  психологічного факторів. 
 
Наступний етап оцінки та вибору сегментів визначає кількість і 
сегменти сегментів, які компанія буде обслуговувати, а також яку з трьох 
стратегій охоплення ринку вона буде застосовувати. При використанні 
стратегій масового маркетингу відмінності між споживачами ігноруються, а 
виробництво, розповсюдження та просування відбуваються одночасно для 
всіх споживачів однаково. Стратегії диференційованого маркетингу 
спрямовані на охоплення сегментів ринку та модернізацію маркетингового 
комплексу для окремого сегмента. Усі три основні стратегії охоплення ринку 
мають свої плюси і мінуси (табл. 1.7). 
Таблиця 1.7 
Стратегії охоплення ринку 
Назва Переваги Недоліки 
Забезпечує економію коштів. Потреби певних сегментів 
Низький рівень вартості ринку залишаються 
виробництва, зберігання та незадоволеними. Не враховує 
транспортування. впливу конкурентної боротьби. 
Скорочуються загальні витрати 
Масовий маркетинг 
на проведення маркетингових  
досліджень та роботу з 
окремими найменуваннями 
товару. 
 
Зменшує рівень ризику, Веде до збільшення 
негативні економічні наслідки у виробничих витрат. Потребує 
разі невдачі на якомусь проведення додаткових 
Диференційований сегменті. Великий ринковий маркетингових досліджень, 
маркетинг потенціал. Значна ринкова складання прогнозів, аналізу 
частка, на яку орієнтується збуту, планування просування 
підприємство в межах товару, керування каналами 
загального ринку. товароруху.  
Не потребує великих ресурсів. Супроводжується високим 
Концентрований 
ступенем ризику. 
маркетинг 
 
27 
Ми вважаємо, що в сучасній економіці диференційований маркетинг є 
найкращим варіантом для багатьох компаній, оскільки він забезпечує 
фінансову стабільність, дозволяючи охоплювати лише прибуткові сегменти 
ринку. 
Після вибору конкретних сегментів ринку компанії повинні визначити, 
як проникнути в ці сегменти та отримати конкурентну перевагу. Для цього 
вам потрібно вивчити, де знаходяться ваші існуючі конкуренти, і визначити, 
де вони, тобто позиціонувати себе на ринку. Споживачі бачать будь-який 
продукт або послугу як певний набір властивих їм атрибутів. 
Щоб зрозуміти, чому споживачеві подобається продукт, потрібно 
порівняти його атрибути. Результати порівняння представлені у вигляді схем 
позиціонування, які застосовуються до позиціонування продукції ключових 
конкурентів для пошуку незадоволених потреб споживачів. Схема 
націлювання допомагає вибрати конкретну стратегію націлювання. 
Після позиціонування необхідно розробити комплекс маркетингу для 
цільового ринку. 
Згідно з  теорією маркетингу комплекс може складатися з чотирьох 
елементів (4 П) або семи (7 П). М. Бітнер пропонує розширити чотири 
елементи традиційного комплексу маркетингу (товар, ціна, канал розподілу, 
просування) до семи елементів, додавши такі елементи: процес, люди та 
матеріальні параметри (візуальне підтвердження). Такий підхід відображений 
і підкріплений у роботах В. Цейтамля, К. Гренруса, Ф. Котлера та М. 
МакДональда. 
Вони вказують, що головною причиною створення окремого 
маркетингового комплексу для сфери послуг є необхідність показати 
споживачеві послугу найвищої якості, яку він придбає. М. Макдональд 
представляє фактор «обслуговування клієнтів», а не фактор «матеріальних 
аргументів». 
Очевидно, що структура 4П комплексу маркетингу (продукт, ціна, 
канал збуту, просування) не повністю відображає поточний процес 
28 
маркетингової стратегії. Тому ми вважаємо, що комплекс маркетингу з 
використанням 7 P (сервіс, ціна, канал збуту, просування, процес, люди, 
матеріальні параметри) є доцільним. Зокрема, перетворення таких елементів, 
як «люди», «матеріальні аргументи» в елементи «співробітник» та 
«обслуговування клієнтів». 
Опираючись на наведений маркетинговий комплекс можна сформувати 
загальну політику елементів (табл. 1.8). 
Ми вважаємо, що цей маркетинговий комплекс достатньо 
збалансований, щоб використовувати його в різних маркетингових ситуаціях. 
Від зусиль виробників товарів чи послуг у комплексі маркетингу залежать 
фінансові результати його діяльності. 
Завершальний етап формування маркетингової стратегії передбачає 
розробку річного маркетингового плану, в якому вказується специфічна 
діяльність фірми на ринку. Реалізація маркетингу — це перетворення 
маркетингового плану в маркетингову кампанію 
. Таблиця 1.8 
Елементи маркетингового комплексу 
Назва елементу Загальна політика 
Загальна політика спрямована на вилучення, 
Товар/Послуга 
модифікацію товарів та поповнення послуг. 
Загальна політика у відношенні ціноутворення для 
Ціна різноманітних товарів чи послуг та ринкових сегментів 
даної сфери. 
Загальна політика організації продажу товарів чи 
Розподіл 
послуг через посередників. 
Загальна політика щодо спілкування із споживачами 
Просування 
товарів чи послуг через засоби комунікації. 
Загальна політика щодо управління персоналом як 
Персонал 
частини процесу надання послуг. 
Загальна політика щодо формування процесів 
Процеси створення товарів чи послуг та пред’явлення їх 
споживачу. 
Обслуговування Загальна політика управління обслуговуванням 
клієнтів клієнтів. 
 
29 
Оцінка результатів враховує оцінку ефективності проведених заходів, 
яка проходить через аналіз змін у частці ринку, прибутковості, збуту та 
неекономічних показників.  
Зокрема, частка ринку вимірюється обсягом продажів, вартісними 
показниками в межах окремого сегмента відносно лідера. Також оцініть 
динаміку частки ринку бренду та визначте частку ринку на основі оцінки 
обіцянок бренду. Компанії можуть застосовувати всі перераховані вище 
методи одночасно або вибірково. 
Щодо рентабельності, то вона оцінюється на основі вибору чистого 
прибутку, валового прибутку, маржі чистого прибутку, валової норми 
прибутку, рентабельності загального капіталу. Прибутковість також 
оцінюється за продуктом, регіоном, сегментом ринку, каналом збуту, 
розміром замовлення. 
Оцінка продажів включає аналіз продажів, оборотів запасів, днів 
інвентаризації, динаміки вартості замовлення, вартості замовлення та 
кількості, отриманої на одного клієнта, співвідношення собівартості збуту та 
обсягу продажів у натуральних та  грошових вираженнях . 
Оцінка неекономічних показників включає аналіз іміджу компанії, 
поінформованості споживачів про бренд, задоволеності споживачів, 
прихильності споживачів до бренду, кількості нових і втрачених клієнтів, а 
також ставлення споживачів до бренду [17, с.103].  
На кінцевому етапі проводиться оцінка ІТ-системи та її відповідність 
цілям і потребам маркетингової стратегії. Проаналізував інформаційну 
інфраструктуру підприємства, шукав новітні способи інтеграції 
інформаційних технологій у процес аналізу та управління. Метою 
інформаційного забезпечення є отримання обробленої агрегованої інформації 
на основі зібраних вихідних даних, яка має бути основою для прийняття 
управлінських рішень маркетингової стратегії. 
Це досягається шляхом вирішення конкретних завдань, таких як збір 
первинної інформації, зберігання інформації, розподіл між відділами та 
30 
співробітниками, підготовка до обробки, обробка, надання маркетингу в 
переробленому вигляді, аналіз, забезпечення прямого і зворотного циркуляції 
У сучасних інформаційних потоках ефективна вирішення цих проблем 
неможливе без використання нових інформаційних технологій. 
1.3 Процес формування маркетингових стратегій та критерії 
оцінювання   
 
Маркетингові стратегії в сучасних умовах формуються на основі 
великої кількості маркетингової інформації під впливом різних факторів, і їх 
можна поділити на такі категорії: 
1.Макросередовище - низка непрямих факторів, які формують 
можливості та загрози бізнесу, які не мають або дуже мало впливають 
(демографічні, економічні, природні, технологічні, політичні та культурні 
фактори); 
2. Зовнішнє маркетингове середовище (потреби споживачів, система 
товароруху, стан і особливості конкуренції на ринку).  
3. Концепція розвитку підприємства, його стратегічні цілі і напрями 
розвитку основних стратегічних зон (одиниць бізнесу).  
4. Стратегічний потенціал підприємства (ресурси і сировина, 
виробництво, робоча сила, інвестиції, інновації, організація та управління, 
фінанси) як сукупність наявних ресурсів і можливостей для досягнення 
стратегічних цілей. 
Тому на вибір маркетингової стратегії впливають як внутрішні фактори 
підприємства (внутрішнє середовище, включаючи наявні ресурси та 
можливості), так і зовнішні умови середовища (макросередовище та 
мікросередовище). 
Сьогодні  система маркетингу налічує багато підходів до розробки 
стратегії.  
-матриця «Бостонської консалтингової групи»;  
- матриця GE/Mc Kinsey;  
31 
- матриця Shell/DPM;  
- матриця «Продукт – ринок» І. Ансоффа;  
- матриця конкурентних стратегій  М.Портера та інші.  
Одним з найвідоміших методів є матриця Бостонскої консалтингової групи, 
розроблена в 60-их рр. (матриця БКГ). Підхід Boston Consulting Group (BCG) 
полягає у використанні матриці для визначення співвідношення «зростання 
ринку» та «відносної частки ринку» та порівняння стратегічних сфер 
управління. Матриця BCG дає змогу визначити стратегічну позицію щодо 
кожного виду продукції підприємства і на основі аналізу цієї позиції обрати 
правильну стратегію дій щодо виготовлення і реалізації продукції, а також 
оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними видами 
діяльності. Даний метод стратегічного аналізу є інструментом вироблення 
стратегічних альтернатив щодо діяльності підприємства як в межах його 
продуктового портфеля, так і бізнесу в цілому. Стратегії матриці БКГ 
наведено в Додатку А. 
Наступний метод є модель GE / McKinsey – це матриця, що 
утворюється з 9 клітинок для зображення і порівняльного аналізу 
стратегічних позицій і напрямків господарської діяльності організації. 
Модель GE/McKinsey зосереджується на майбутніх прибутках або майбутніх 
прибутках від інвестицій, що акцентує увагу на аналізі впливу додаткових 
майбутніх інвестицій на конкретний бізнес. Стратегії цієї матриці наведено в 
Додатку Б. 
Ще однією моделлю стратегічного аналізу є "матриця спрямованої 
політики" (Direct Politic Matrix - DPM), яка була розроблена британсько-
голландською компанією Shell в 1975 р в умовах мав у той час місце 
енергетичної кризи. Матриця Shell / DPM має схожість з матрицею GE / 
McKinsey і є розвитком ідеї позиціонування бізнесу, закладеної в основу 
BCG. Відмінністю Shell / DPM є допущення про те, що ринок являє собою 
олігополію. Тому організаціям зі слабкою конкурентною позицією 
рекомендується стратегія негайного або поступового виходу. Крім того, 
32 
привабливість галузі означає наявність довгострокового потенціалу 
зростання для всіх гравців ринку. 
Модель Ансоффа – матриця «продукт – ринок» призначена для 
генерації стратегій в умовах ринку, що розвивається. Вихідний пункт – 
розходження між реальним і плановим розвитком підприємства, так званий 
«цільовий люк». Це означає, що цілі підприємства не можна досягнути за 
допомогою попередніх стратегій, тому необхідно або скоректувати цілі, або 
шукати нові стратегічні шляхи.  
Іншою запропонованою моделлю розробки маркетингових стратегій є 
матриця М. Портера. Американський учений М. Портер 1975-1980. Багато 
галузей розробили концепцію конкурентної стратегії в періоди уповільнення 
зростання та стагнації. У центрі уваги компанії є не тільки задоволення 
потреб споживачів, а й задоволення так званої ринкової 
конкурентоспроможності. Щоб отримувати прибутки вище середнього, 
компанії повинні мати більш сильні позиції порівняно з конкурентами. 
Вихідною точкою для встановлення і відстоювання сильної позиції є 
вартість, незамінність товару з точки зору покупця, обсяг переробки ринку. 
 На основі чинників, які є найбільш значимими для конкурентної 
позиції підприємства, Портер побудував так звану матрицю конкуренції. 
Стратегії які використовуються при методі конкурентних стратегій М. 
Портера наведені в Додатку В.  
Матричний підхід має переваги та недоліки. Сконструйована матриця 
візуально красива і презентабельна. Матриця дає змогу систематизувати та 
об’єднати великі обсяги даних в один вимір, відстежувати взаємозв’язок між 
двома факторами, які становлять основу матриці, та встановити 
корпоративну стратегічну спрямованість стосовно обраних параметрів. 
До недоліків  матричних методів стратегічного аналізу варто віднести:  
- статичний характер;  
- багатоваріантність (неоднозначність) вибору стратегії маркетингу; 
- суб’єктивність;   
33 
- трудомісткість.    
Враховуючи переваги і недоліки маркетингового матричного аналізу 
можна зробити висновок, що він повинен використовуватися як складовий 
елемент маркетингового стратегічного аналізу, і в ніякому разі не замінювати 
його: матриці формують основний напрям поглибленого стратегічного 
аналізу, але  маркетинговий стратегічний аналіз не зводиться лише до 
матричного аналізу. У зв’язку з цим, доцільно доповнити обґрунтування 
стратегій комплексу маркетингу поглибленим аналізом життєвого циклу.  
Аналіз життєвого циклу фірми – це етап, на якому визначаються етапи 
розвитку бізнесу та варіанти розвитку, що відповідають життєвому циклу. У 
цьому випадку основним завданням є проведення максимально точної 
діагностики компанії, щоб визначити стадію життєвого циклу, на якій 
знаходиться компанія. 
Вибір маркетингової стратегії базується на порівнянні тих факторів, які 
впливають на діяльність бізнесу, аналізі ресурсної бази та етапів життєвого 
циклу. Перед вибором стратегії для комплексної складової необхідно 
визначити загальну маркетингову стратегію, що відповідає етапам життєвого 
циклу підприємства (продукту). Тому на етапі «впровадження» загальною 
маркетинговою стратегією буде «проникнення на ринок», на «зростанні» – 
«розвиток ринку», «стабілізація» – «захист частки ринку», «скорочення» – 
фаза «перехід» до нові ринки». 
Стратегії можна втілити в конкретні дії за допомогою якісної системи 
програм, проектів і програм. Що стосується планів маркетингу як 
найпоширенішого інструменту реалізації стратегії, то вони мають 
диференціюватись у часі (стратегічні, тактичні, оперативні) та орієнтувати на 
розробку кожен елемент комплексу маркетингу (план класифікації, план 
збуту, рекламний план тощо). 
Оцінка ефективності обраної системи маркетингової стратегії є 
важливою аналітичною складовою, яка передбачає вибір показників оцінки, 
порівняння фактичних результатів з очікуваними та коригувальні дії. На 
34 
основі діагностики змініть конкурентну стратегію або концепцію 
маркетингу. 
Грамотне обґрунтування і правильний вибір маркетингової стратегії 
суттєво впливають на результати підприємницької діяльності підприємства в 
цілому.   
Оцінка ефективності маркетингової стратегії підприємства 
відображається в аналізі формування стратегії та результатів її реалізації, 
відповідності цілей і вартості. Оскільки маркетингова стратегія формується у 
внутрішньому середовищі підприємства і спрямована на зовнішнє 
середовище, то всі критерії оцінки її ефективності можна поділити на 
внутрішні та зовнішні. 
Відповідно, внутрішніми критеріями оцінювання ефективності 
маркетингових стратегій підприємств варто вибрати:  
–  результативність;  
–  доцільність;  
– витратність.           
Ефективність маркетингової стратегії - основний критерій 
ефективності - характеризується часткою ринку, обсягом продажів і 
прибутком, який підприємство отримує від цього продажу. 
Однак цього критерію недостатньо для оцінки ефективності, оскільки 
важко оцінити, чи відповідає він загальним цілям маркетингової стратегії та 
очікуванням компанії щодо реалізації стратегії лише на основі результатів. 
Для цього можна застосувати критерії доцільності маркетингової стратегії, 
які характеризують її відповідність цілям і рівень її досягнення. 
Оскільки одних і тих самих цілей можна досягти, залучаючи різні 
ресурси та несучи різні витрати, до витрат можна додати критерії оцінки 
ефективності маркетингової стратегії. Собівартість стратегії може 
визначатися показниками продуктивності, капітало- та 
матеріалоефективності, ресурсними показниками рентабельності, тобто 
35 
показниками, що характеризують обсяг і вартість ресурсів, витрачених на 
реалізацію маркетингової стратегії. 
Оскільки маркетингова стратегія — це насамперед план дій, 
ключовими внутрішніми критеріями її ефективності можуть бути також: 
– реальність;  
– обґрунтованість (характеризує відповідність між метою 
маркетингової стратегії і ресурсами, необхідними для її досягнення).  
До зовнішніх критеріїв оцінювання ефективності зарахуємо:  
– раціональність (відповідність потребам);  
– соціальність (рівень досягнення соціального ефекту);  
– адаптивність (пристосування до змін середовища);  
– креативність;  
– конкурентоздатність.  
Висновок внутрішніх і зовнішніх критеріїв та аналіз взаємозв'язку між 
ними дозволить об'єктивно оцінити ефективність маркетингової стратегії 
фірми, орієнтованої на витрати, виявити помилки в її розробці та реалізації. 
Наприклад, аналіз співвідношення соціального ефекту та вартості реалізації 
характеризує оптимальність маркетингових витрат. Взаємозв'язок між 
споживчим попитом і метою маркетингової стратегії відображає 
раціональність, тобто вибір розумних і реалістичних цілей і завдань 
маркетингової стратегії. 
Саме тому такі показники ефективності, як оптимальність, 
економічність, раціональність, адаптивність, гнучкість, продуктивність є 
основою для формування та визначення витратно-орієнтованих стратегій 
маркетингу підприємства та результатів управління ними. 
Оцінка ефективності за певними критеріями, чітко визначаючи і таким 
чином характеризуючи ефективність маркетингової стратегії в усіх її 
аспектах, дозволить оцінити її складові елементи (аналізуючи вплив 
внутрішніх і зовнішніх факторів на її формування) та її широкі показники, 
організація та інші її результати застосування). 
36 
З огляду на необхідність створення відповідного корпоративного 
іміджу та підвищення вартості підприємства, визначення коефіцієнта 
ефективності є особливо важливим при оцінці загального ефекту від 
реалізації стратегії маркетингу, орієнтованого на витрати, управління. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГОЇ СТРАТЕГІЇ 
ПІДПРИЄМСТВА СТОВ «ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБІВСЬКИЙ» 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства СТОВ 
«Птахоплемзавод «Коробівський» 
 
СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський". Це підприємство із 40-річним 
досвідом розведення та вирощування качок. З червня 1968 року господарство 
працювало як репродуктор, а починаючи з 1976 року по 2005 рік включно 
проводило заводську роботу з качками. З 2004 року господарство працює як 
репродуктор першого порядку. У серпні 2005 році проведена комплектація 
плем'ядра і з грудня 2005 року підприємство поновило статус племзаводу. З 
2006 року пройшли адаптацію для використання в умовах України та 
вирощуються на постійній основі важкі кроки  качки найкращої французької 
та англійської селекції [18].   
Організаційну структуру управління наведено на рисунку 2.1. СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський" має лінійно-функціональну структуру 
управління підприємством. Лінійні функціональні структури поєднують 
принципи впорядкованості та гнучкості системи, тобто поєднують переваги 
лінійних і функціональних структур. Недоліком такого типу організації є 
розмежування фронтових і функціональних служб, що проявляється в тому, 
що фронтові працівники часто виступають проти роботи функціональних 
експертів. Іноді можуть виникати прості розбіжності, що виражаються в 
невірному тлумаченні інформації, що передається від експертів до керівників 
фронту. 
Умови виконання роботи відповідають психофізіології, психоестетики, 
охорони праці та навколишнього середовища. Робочі приміщення добре 
оформлені і сприяють трудовій діяльності. 
 
38 
Директор 
Головний Заступник 
Юрист Водій  
бухгалтер директора 
Менеджер з Менеджер з 
Логіст  
реклами  продажів 
 
Рис. 2.1 Організаційна структура управління . 
 
 Трудові відносини в колективі сповнені повагою, підтримкою, тісних 
дружніх стосунків. Конфліктні ситуації трапляються дуже рідко і легко 
вирішуються.  
  Керівництво компанії сприяє стабільності чисельності працівників. У 
зв’язку з цим на підприємстві надається велике значення своєчасній виплаті 
заробітної плати, заохочення та економічного стимулювання, створюється 
позитивна психологічна атмосфера в колективі. Премії розраховуються 
виходячи з суми отриманого прибутку. 
Менеджер з реклами та менеджер з продажів підпорядковуються 
безпосередньо заступнику директора. У своїй діяльності керуються Статутом 
підприємства та посадовими інструкціями. 
Діяльність менеджера з реклами та менджера з продажів конкретно на 
підприємстві СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" спрямована на 
взаємозв`язок служб підприємства у цілях ефективної діяльності на ринку з 
урахуванням вимог споживача, внутрішніх можливостей підприємства, 
галузевої специфіки. 
Професійна діяльність менеджера з продажу полягає в трьох основних 
напрямках: 
39 
1) інформаційно-аналітична діяльність; 
2) товарно-виробнича діяльність; 
3) збутова діяльність; 
Завдання професійної діяльності менеджера з продажу в умовах СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський":  
Інформаційно-аналітична діяльність: 
˗ організація та безпосередня участь у проведенні комплексних 
досліджень національних та міжнародних товарних ринків з метою 
отримання інформації для прийняття управлінських рішень; 
˗ вивчення кон'юнктури ринку; 
˗ проведення ранжирування ринків по визначеним критеріям та вибір 
найбільш перспективних цільових ринків; 
˗ проведення сегментації ринків та вибір цільових сегментів; 
˗ вивчення поведінки споживачів та способів впливу на нього; 
˗ виявлення вимог споживачів до якісних характеристик товарів та 
послуг, формування споживчого попиту і прогнозування обсягів 
продажу; 
˗ вивчення внутрішнього середовища підприємства, оцінка його 
інтелектуального, технологічного та виробничого потенціалів, 
визначення слабких та сильних сторін, реальних і потенційних 
можливостей, конкурентоспроможності підприємства; 
˗ вдосконалення інформаційного забезпечення маркетингової 
діяльності; 
Товарно-виробнича діяльність: 
˗ підготовка пропозицій щодо формування товарного асортименту; 
˗ пошук і розробка ідей по створенню нового товару; 
˗ розробка концепцій  і рекомендацій щодо організації виробництва 
нових товарів. 
Збутова діяльність: 
˗ розробка стратегій збуту; 
40 
˗ пошук місць збуту. 
З метою визначення ефективності господарської діяльності 
підприємства, проведемо оцінку основних економічних показників діяльності 
СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" за 2019-2021 рр. (табл.2.1-2.2)  
Таблиця 2.1  
Аналіз економічних показників діяльності СТОВ "Птахоплемзавод 
"Коробівський" 
Відхилення Відхилення 
2019 2020 2021 
Показники 2017/2016 рр. 2018/2017рр. 
рік рік рік 
+/- % +/-. % 
1 2 3 4 5 6 7 8 
1.Чистий дохід 
(виручка) від 
42494,4 47746,6 60165,0 5252,2 12,36 12418,4 26,0 
реалізації робіт, 
послуг, тис.грн. 
2.Собівартість 
39860,
реалізації,  36120,2 48132,0 3739,8 10,35 8272,0 20,8 
0 
тис.грн. 
3.Прибуток 
(збиток),  6374,2 8066,6 12033,0 1692,4 26,55 3966,4 49,2 
тис.грн. 
4.Середньорічна 
вартість 
5000 5000 5000 0 0 0 0 
основних засобів, 
тис.грн. 
5.Оборотні 
12000 13950 19874 1950 16,3 5924 42,5 
активи,  тис.грн. 
6.Середньообліко
ва чисельність 8 8 9 0 0 1 12,5 
працівників, осіб 
7. Середня 
заробітна плата 
5200 7650 8790 2450 47,12 1140 14,9 
одного 
працівника, грн. 
8. 
Продуктивність 
5311,8 5968,3 6685 656,5 12,4 716,7 12 
праці, 
тис.грн./чол. 
 
Порівнюючи діяльність СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" у 2021 
р. з 2019-2020 р,  можна зробити наступний висновок. За 2021 рік чистий 
дохід компанії виріс на 26.0 % порівняно з 2020 р.. Прибуток компанії 
41 
відповідно за роками збільшився на 49.2% . А середньорічна вартість 
основних засобів не змінилась, що свідчить про пасивну політику 
підприємства щодо технічного забезпечення. В цілому, господарська 
діяльність досліджуваного підприємства є ефективною та перспективною. 
Підприємство має значний потенціал для розвитку. 
   У контексті цього розділу рекомендується проаналізувати здатність 
фірми розвиватися у внутрішньому та зовнішньому середовищі.  
   Ефективність фінансового управління підприємством можна оцінити 
за допомогою показників ліквідності та рентабельності (табл.2.2). 
Прийнятним для підприємства буде такий стан, за якого стан фінансових 
ресурсів, їх розподіл і використання забезпечення зростання бізнесу на 
основі прибутку та зростання капіталу, підтримуючи платоспроможність та 
кредитоспроможність на прийнятному рівні ризику. 
Таблиця 2.2 
Показники ліквідності та рентабельності підприємства за 2020-2021 р. 
Показники ліквідності СТОВ «ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБІВСЬКИЙ»  
Показник Нормативне значення 2020 2021 
Коефіцієнт покриття >1 2,03 2,23 
Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,6-0,8 1,56 1,77 
Коефіцієнт абсолютної ліквідності >0, збільш. 0,94 1,12 
Показники рентабельності СТОВ «ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБВСЬКИЙ»  
Показник Нормативне значення 2020 2021 
Коефіцієнт рентабельності активів >0, збільш. 0,38 0,53 
Коефіцієнт рентабельності 
>0, збільш. 0,57 0,63 
діяльності 
Коефіцієнт рентабельності 
>0, збільш. 0,54 0,74 
продукції 
 
Коефіцієнт покриття збільшується за досліджуваний період, 
відповідає нормативному значенню і відповідно свідчить про повну 
фінансову незалежність підприємства. Тобто підприємство може повністю 
розраховуватись зі своїми зобов’язуванями. Коефіцієнт швидкої ліквідності 
перевищує нормативне значення а це означає, що в компанії не було 
проблем з платоспроможністю. В динаміці 2020-2021 рр. спостерігається 
42 
збільшення коефіцієнтів рентабельності активів, рентабельності діяльності і 
рентабельності продукції, що свідчить про високу продуктивність діяльності 
досліджуваного підприємства. 
Щоб бути успішним, фірма повиненна запропонувати ринку цілий 
асортимент продуктів, або, іншими словами, елементи асортименту, які 
відрізняються насамперед рентабельністю та значною часткою ринку. 
Стратегія класифікації фірми повинна формуватися відповідно до принципів 
стратегічного розвитку, комплексності та застосування портфельного 
підходу. Ефективність асортименту продукції, яку пропонує компанія, 
залежить від того, наскільки часто її аналізують, переглядають та 
оптимізують. Обсяг і його структура повинні переглядатися кожні шість 
місяців і негайно, якщо є зміни в маркетинговій політиці. 
Крім оптимізації існуючого асортименту продукції компанії, 
необхідно оцінити і вивести на ринок перспективи нових продуктів. Але 
вже на етапі планування та формування нових продуктів варто враховувати, 
що вплив на компанію матиме її просування. 
Отже, асортиментна політика вимагає використання як стратегічних 
підходів, що дозволить формувати якісний асортимент продукції через 
впровадження у виробництво нових видів, так і активного втручання. 
На сьогодні  СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" пропонує 
споживачам таку продукцію:  
– тушка качки Мулард  
– тешка качки вакум 
– тушка качки мускусної  
– тушка качки  заморожена  
– ніжки качки  
– ніжки качки без кістки  
– фуа-гра  
– набір для бульйону  
– серце  
43 
– шлунок  
Щоб визначити сильні і слабкі сторони підприємства було проведено 
SWOT-аналіз (табл. 2.3) 
Таблиця 2.3 
SWOT-аналіз СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський 
Сильні сторони Слабкі сторони 
- Кваліфікований персонал - Низька зацікавленість працівників у 
- Значний асортимент продукції розвитку підприємства 
- Своєчасне виконання всіх робіт з надання - Недостатньо високий прибуток 
послуг - Невеликий офіс 
- Висока якість продукції - Додаткові транспортні витрати 
- Дотримання всіх умов договору з 
споживачами 
Можливості  Загрози  
- Розширення ринку збуту продукції - Залежність товару від коливання 
- Налагодження роботи з постачальниками курсу; 
інших регіонів - Велика кількість конкурентів; 
- Зростання ціни на продукцію 
 
За даними SWOT-аналізу можна зробити висновок, що компанія має 
суттєві сильні сторони, але також багато слабких сторін і загроз. Зараз 
компанія стабільна, але потребує зростання. Очікується зростання ринку і 
розширення пропонованих продуктів. Це вимагає навчання співробітників, 
покращення внутрішньоорганізаційних відносин, внутрішнього аудиту 
системи менеджменту якості та постійного вдосконалення. 
Для СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" на даному етапі розвитку 
краще скористатись стратегією maxi-mini, мета якої полягає в тому, щоб 
максимально розвинути сили і мінімізувати загрози. 
 
 
 
 
44 
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 
 
Дослідження маркетингового середовища повинно проводитися за 
двома напрямами: макросередовище, що включає в себе глобальні фактори, 
які відображають соціально-економічні відносини в суспільстві; 
мікросередовище, що охоплює фактори, які безпосередньо впливають на 
процес прийняття цінових рішень торговельного підприємства.  
Значною мірою макросередовище не робить конкретного впливу на 
окреме підприємство, а впливає на мікросередовище, середовище 
найближчого оточення. Макросередовище визначає загальні умови 
підприємницької діяльності, бізнес-клімат, фактори, що впливають на 
мікросередовище, і через них (опосередковано) впливає на розвиток та 
конкурентоспроможність комерційних підприємств. Макросередовище 
створює загальні умови, за яких функціонує бізнес, визначаючи допустимі та 
неприйнятні межі для нього та інших підприємств. 
Щодо підприємства, воно виступає: як причина та умова обмеження 
(або можливості розширення) діяльності. Макросередовище підприємства 
характеризується соціальною, економічною, правовою, політичною та 
технологічною складовими (табл. 2.4)  
Таблиця 2.4 
Вплив факторів макросередовища на діяльність підприємства   
Макрофактори, які впливають СТОВ "Птахоплемзавод Вплив на бізнес 
"Коробівський" 
Бали Ранг фактора 
Політичні фактори:   
1. Президентські вибори 3 
2. Рівень політичної стабільності в суспільстві 5 
3. Корупція 3 0,1 
4. Орієнтація на ринкове регулювання економіки 4 
5. Характер політичної боротьби. 2 
  Оцінка: 1,7 
 
 
 
45 
Продовження табл. 2.4 
 
Правові фактори: 
1. Інвестиційний клімат 3 
2. Прийняття нормативних актів, які послаблюють економічне 3 
становище підприємств 
0,2 
3.Збільшення митних тарифів 5 
4. Збільшення податкового навантаження 4 
5.Закони що регулюють конкуренцію 1 
  Оцінка: 3,2 
Економічні фактори: 
1. Ціни на енергоносії 4 
2. Скорочення доходів споживачів.  4 
3. Загроза високих темпів інфляції 5 0,3 
4. Рівень безробіття 2 
5. Борги по заробітній платі 3 
  Оцінка: 5,4 
Технологічні фактори: 
1. Новітні продукти (швидкість відновлення й освоєння нових 5 
0,2 
технологій) 
2. Вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних 4  
виробництв 
3. Інновації в галузі створення товарів. 2 
4. Інновації в маркетингу. 3 
5. Інновації в технології. 3 
  Оцінка: 3,2 
Соціальні фактори: 
1. Зміна структури доходів 3 
2. Освітній рівень 4 
0,2 
3. Соціальна забезпеченість 3 
4. Зростання мобільності населення 5 
5. Відносини «підприємство — громадські організації» 2  
  Оцінка: 3,4 
 
Примітки до таблиці: 
1 – фактор не впливає на діяльність підприємства; 
2 – слабко впливає на діяльність підприємства; 
3 – помірно впливає на діяльність підприємства; 
4 – сильно впливає на діяльність підприємства; 
5 – дуже сильно впливає на діяльність підприємства. 
46 
Провівши дослідження макросередовища підприємства СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський" виявлено, що основною групою факторів, 
яка найбільш впливає на підприємство,  є економічна. Так, скорочення 
доходів підприємств - споживачів чи окремих споживачів, відповідно 
зумовлять скорочення обсягів продажу товарів. Також борги по заробітній 
платі, ціни на енергоносіїв пригальмують виробництво певної продукції. 
До макросередовища прямого впливу, тобто середовища 
безпосереднього оточення, належить та частина зовнішнього середовища, із 
якою підприємство конкретно й безпосередньо взаємодіє. Фактори 
макросередовища прямого впливу більш піддаються впливу з боку 
підприємства.   
У центрі уваги – споживачі, конкуренти, постачальники та потенційні 
нові (можливі) конкуренти. Усі ці складові визначають конкурентне 
середовище і мають бути предметом незалежних досліджень та оцінки як 
частини маркетингового середовища. Функціональні відмінності між 
компонентами конкурентного середовища та необхідність узгодження їхньої 
поведінки всередині системи призводять до стійких внутрішніх зв'язків між 
ними, структурою конкурентного середовища. 
Важливою умовою ефективної господарської діяльності підприємства є 
налагодження тісних звязків з постачальниками на довгостроковій основі.На 
сьогодні  основними надійними постачальниками підприємства є такі фірми 
як: 
- "Batmetall" Угорщина (спецодяг і засоби індивідуального захисту 
для харчової промисловості); 
- "Manulatex" Франція (спецодяг і засоби індивідуального захисту 
для харчової промисловості); 
- "Koma" Польща (обладнання для забою); 
- "Zico" Німеччина (ріжучий інструмент)  
47 
Контракти на поставку продукції укладає директор або заступник 
директора. Але перед ти як укладати договір ведуться збори і обговорюється 
чи варто співпрацювати зі цією компанією. 
Як показує досвід, компанії, що працюють в одній галузі, не завжди є 
справжніми конкурентами. У практиці галузевого аналізу конкуренції як 
інструмент використовується карта стратегічних груп. Він дозволяє 
порівняти конкурентні позиції компаній, що працюють у конкретній галузі. 
Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. 
Формування карти стратегінчих груп конкурентів проводиться за 2 
найсуттєвішими характеристиками продукції підприємств. Такими 
основними  характеристиками є асортимент і співдношення ціна/якість. 
Об’єкти, які на карті знаходяться близько один до одного об’єднуються в 
одну стратегічну групу. Карта стратегінчгних груп конкурентів СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський" наведена на рис 2.3.  
 
      
      
2  1  
    
  
    3  
      
  4  
Вузький                  Середній                   Широкий  
                              Асортимент 
Рис. 2.3 Карта стратегічних груп конкурентів з виробництва та 
реалізації  продукції у 2020 р. 
Так на карту нанесено 4 основні гравці на ринку промислового 
призначення разом із досліджуваним підприємством, якими є:  
1) Приватне Акціонерне Товариство «МХП»;  
2) Птахокомплекс «Дніпровський»; 
  
Ціна/якість 
 
Низька Середня Висока 
48 
3) СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський";  
4) ТОВ «Комплекс «Агромарс». 
Карта стратегічних груп показує, що основними конкурентами СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський" є такі відомі українські фірми як: 
1. Приватне Акціонерне Товариство «МХП». Адреса: вул. Академіка 
Заболотного, 158, м. Київ, 03143, Україна 
2. Птахокомплекс «Дніпровський». Адреса: Калініна вул. 15, 
Першотравневе, Дніпропетровська, 53264. 
Обидві компанії пишаються якістю і великим вибором продукції:  вони 
мають великий досвід роботи у цій сфері. Компанії мають виробничі 
площі і значну чисельність працівників які роблять у цій сфері. 
Наступним кроком проведення аналізу маркетингового середовища 
підприємства є оцінка основних елементів маркетингового комплексу 
досліджуваного підприємства. Важливим елементом мікросередовища 
підприємства є його цінова політика. Проаналізуємо темпи зростання ціни на 
основну продукцію підприємства за 2019-2021 рр. (табл. 2.5) 
                                                                                                       Таблиця 2.5 
Продукція підприємства СТОВ «Птахоплемзавод «Коробівський» 
Темп зростання ціни, 
№ Роки 
Номенклатура продукції % 
п/п 
2019 2020 2021 2019/2020 2021/2020 
1 2 3 4 5 6 7 
1 Тушка качки Мулард за 1 кг дол.США 6.6 6.9 7.2 6,3 5,9 
Тушка вакуум за 1 кг дол.США 
2 5.4 5.5  5.9 6,3 5,9 
3 Тушка заморожена за 1 кг дол.США 6.6 6.9 7.1 6,3 5,9 
4 Філе качки за 1 кг дол.США 7.3 7.3 7.5 3,3 4,5 
5 Ніжки качки за 1 кг дол.США 4.5 4.7 5 3,4 4,2 
6 Ніжка без кістки за 1 кг дол.США 3 3.2 3.7 5 7,1 
7 Набір для бульону за 1 кг дол.США 2 2.1 2.2 14,3 12,5 
8 Печінка качки за 1 кг дол.США 3.2 3.2 3.8 2,5 3,7 
9 Серце качки за 1 кг дол.США 2.5 2.6 3 16,7 7,1 
49 
Продовження табл. 2.5 
 
10 Шлунок качки за 1 кг дол.США 2 2 2 10 0 
11 Шия качки за 1 кг дол.США 1.5 2 2.1 8,6 5,3 
 
Порівнюючи темпи ціни СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" з 
минулими роками, можна зробити наступний висновок. За 2019 рік 
найбільшими темпами зросла ціна на таку продукцію: Тушка качки Мулард 
качки якого зросла на 12%; Тушка заморожена – на 11,8%. А найменшими 
темпами зростання ціни характеризується набір для бульону, ціна якого 
зросла 0,2 % і шлунок качки, яка не змінилась зовсім.  
Наступним елементом комплексу маркетингу є «Place» - канали 
розподілу. Враховуючи діяльність, обставини та сферу діяльності 
підприємства, слід звернути увагу на те, що СТОВ "Птахоплемзавод 
"Коробівський" є виробником і продавцем своїх товарів. Такий спосіб збуту 
відноситься до каналу нульового рівня. 
Збутову політику організації формує також система товароруху, за 
рахунок вдосконалення якої фірма здатна запропонувати більш високий 
рівень обслуговування. Система товароруху включає в себе обробку 
замовлень, виробництво, складування, підтримку товарно-матеріальних 
запасів, транспортування. 
Обробка замовлень включає в себе складання відповідної необхідної 
документації, такого як договору купівлі-продажу, який включає: кількість 
пропонованої продукції; ціну за одиницю продукції. У разі зміни ціни 
протягом терміну поставки продукції, обумовлюються умови її незмінності, 
тобто не здійснюється перерахунок на весь обсяг поставки. Необхідною 
умовою договору є передплата в розмірі 50%, решта виплачується при 
доставці продукції. Система знижок в даній організації залеживать від 
обсягів закупівель. Розрахунок здійснюється як готівковій, так і безготівковій 
формі. Строки поставки обмовляються з кожним замовником в 
індивідуальному порядку. 
50 
Транспортування продукції здійснює організація автомобільним 
транспортом. В активі організації є один вантажний автомобіль. 
Просування продукції СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" 
здійснюється за допомогою таких маркетингових засобів як: функціонування 
власного сайту підприємства [email protected], [email protected]; 
розміщення реклами продукції в спеціалізованих виданнях, каталогах.  
На рисунку 2.4 наведено розподіл елементів політики просування 
продукції підприємства за пріорітетністю використання. 
Поширення інформації через 
мережу інтернет, 7% 
Виставки і 
Каталог ярмарки 
продукції 20% 
15% 
Просування 
продукції через 
сайт 
15% 
Реклама в в 
спеціалізованих 
виданнях 
43% 
Рис. 2.4. Розподіл елементів політики просування продукції  
СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" за пріоритетністю 
використання 
В цілому, рівень використання маркетингового комплексу можна 
визначити через оцінку маркетингової активності, під якою розуміють 
комплексну характеристику поведінки підприємства в конкурентному 
середовищі. 
Маркетингову активність СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" 
можна оцінити за такими елементами: сегментація ринку; всебічне вивчення 
51 
потреб споживачів та їх задоволення; оцінка конкурентів; ступінь зміни 
асортименту продукції за останні 3 роки; рівень контролю якості продукції; 
використання торгових марок; врахування попиту еластичність в 
ціноутворенні, використання методу збільшення продажів, оцінка 
ефективності реклами, див. табл. 2.7. 
Таблиця 2.7 
Оцінка маркетингової активності СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський", 
2021 р. 
 
Елемент маркетингової активності  Оцінка у балах  
1. Здійснення сегментації ринку  3  
2. Вивчення потреб споживачів та задоволення їх в 2  
повному обсязі    
 
3. Проведення оцінки конкурентів  
3  
4. Ступінь зміни асортименту товарів за останні 3 роки  
1  
5. Рівень контролю якості продукції  3  
6. Використання торгової марки  3  
7. Врахування еластичності попиту при встановленні 2  
ціни  3  
8. Використання прогресивних методів продажу  3  
9. Оцінка ефективності реклами  
Загальна оцінка  23  
 
 
Примітки до таблиці:  
1 – елемент використовується залежно від ситуації, що склалася;  
2 – часте, але нерегулярне використання;   
3 – систематичне використання елементу.  
З табл. 2.7 можна зробити висновок, що не всі елементи маркетингової 
активності достатньо часто використовуються. Підприємству треба звернути 
увагу на управління товарною політикою, зокрема асортиментною. Тому що 
асортимент за останні 3 роки не оновлювався. Необхідно зауважити, що якщо 
раніше акцент ставився на порівнянні цін, то сьогодні головна увага 
52 
приділяється саме конкурентоспроможності, ринковій новизні, повноті 
асортименту, рекламі, рівню післяпродажного сервісного обслуговування. 
Тому у конкурентній боротьбі виграє той, хто здатний запропонувати більш 
конкурентоспроможний товар з широким асортиментною пропозицією. 
 
2.3 Стратегічний аналіз підрпиємства  
 
Завдання стратегічного аналізу потенціалу підприємства полягає в 
змістовній та формальній характеристиці об’єкта дослідження, тобто 
потенціалу, виявленні особливостей, закономірностей та тенденцій його 
розвитку, визначенні способів управління цим об’єктом.  
Метою стратегічного аналізу є прийняття адекватних стратегічних 
рішень і вибір стратегії, яка найкраще відповідає майбутньому бізнесу. 
Стратегічний аналіз дозволяє проаналызувати вплив зовнішніх та 
внутрішніх факторів на діяльність компанії, що визначає вибір стратегії та 
перспективи розвитку її реалізації. 
 У процесі стратегічного аналізу об'єктів зазвичай використовуються 
наступні прийоми і методи застосування: 
- модель «Бостонської консалтингової групи»;   
- SWОТ-аналіз ( який був проведений у розділі 2.1) 
- SРАСЕ-аналіз; 
- модель GЕ/МсКіnsey;  
Застосування цих методів доцільно при розробці планів сталого 
розвитку потенціалу підприємства та визначенні сильних і слабких сторін у 
формуванні та реалізації елементів компетенції. 
Зазначимо, що стратегічною метою бізнесу є досягнення високого 
рівня якості продукції та розширення асортименту, а також завоювання 
лідерства на ринку найближчим часом. За допомогою методу просторового 
аналізу ми оцінюємо стратегічну позицію та можливі дії фірми. 
53 
Оцінка проводиться за участю експертів компанії. Обрали такі критерії, 
як ліквідність, оборотність активів, рентабельність активів, рентабельність 
власного капіталу, фінансова незалежність і стабільність прибутку, щоб 
оцінити фінансову міцність. Кожен з них оцінюється за п’ятибальною 
шкалою. Кожному критерію присвоюється відповідна вага, потім 
визначається його зважений бал та оцінка для всієї групи. 
В таблиці 2.8 представлені розрахунки за методом SPACE – аналізу для 
однорідної групи підприємств. 
Таблиця 2.8 
Експертна оцінка однорідної групи підприємств за факторами 
 SPACE аналізу 
Оцінка Зважена оцінка 
Птахокомпл Вагоміс Птахокомпл
Фактори ППЗ ППЗ 
екс МХ екс МХ
«КОРОБІВСЬК ть «КОРОБІВСЬК
«Дніпровськ П «Дніпровськ
ИЙ»  П 
ИЙ»
ий» ий» 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Стабільність економічного середовища ES 
Технологі
6 5 6 0,15 0,9 0,75 0,9 
чні зміни 
Темпи 
4 4 4 0,1 0,4 0,4 0,4 
інфляції 
Мінливіст
4 5 7 0,2 0,8 1 1,4 
ь попиту 
Діапазон 
цін 
конкурую 6 5 6 0,1 0,6 0,5 0,6 
чих 
продуктів 
Перешкод
и для 
6 4 6 0,1 0,6 0,4 0,6 
доступу на 
ринок 
Тиск 
0,7
конкурент 5 5 5 0,15 0,75 0,75 
5 
ів 
Цінова 
еластичніс 4 4 7 0,2 0,8 0,8 1,4 
ть попиту 
6,0
Разом     4,85 4,6 
5 
 
 
54 
Продовження табл. 2.8 
 
Конкурентна перевага підприємства СА 
Частка 
4 6 5 0,2 0,8 1,2 1 
ринку 
Якість 
4 6 7 0,2 0,8 1,2 1,4 
продукції 
Життєвий 
цикл 6 5 6 0,2 1,2 1 1,2 
продукту 
Цикл 
заміщення 7 6 7 0,1 0,7 0,6 1,4 
продукту 
Лояльність 
7 6 6 0,15 1,05 0,9 1,2 
покупців 
Ступінь  4 4 4 0,1 0,4 0,4 0,8 
використання 
потужностей        
конкурентами 
Вертикальна 
5 7 6 0,05 0,25 0,35 1,2 
інтеграція 
Разом     5,2 5,65 8,2 
Фінансовий потенціал фірми FS 
Прибуток від 
8 8 5 0,1 0,8 0,8 0,5 
інвестицій 
Фінансова 
6 6 5 0,2 0,6 0,6 0,5 
залежність 
Ліквідність 7 7 6 0,2 0,7 0,7 0,6 
Необхідний / 
7 6 5 0,15 0,7 0,6 0,5 
наявний капітал 
Потік грошових 
7 6 7 0,15 0,7 0,6 0,7 
коштів 
Легкість виходу 
7 7 5 0,1 0,7 0,7 0,5 
з ринку 
Ризик 
8 7 7 0,1 0,8 0,7 0,7 
підприємства 
Разом     5 4,7 4 
Потенціал галузі  ІS 
Потенціал 
4 6 7 0,15 0,6 0,9 1,05 
зростання 
Потенціал 
5 5 8 0,2 0,75 0,75 1,2 
прибутку 
Фінансова 
4 7 5 0,2 0,6 1,05 0,75 
стабільність 
Рівень 
5 6 7 0,1 0,75 0,9 1,05 
технології 
Коефіцієнт 
використання 5 7 7 0,1 0,75 1,05 1,05 
ресурсів 
Разом     5,1 6,75 7,05 
55 
Отримані результати розрахунку наносять на прямокутну систему 
координат, де кожна піввісь представляє загальні орієнтири групи (точки 
вертикальної осі: FS (вгору), ES (вниз); точки горизонтальної осі: CA 
(ліворуч), IS ( праворуч)). Кожен вихідний еталон зображується як точка на 
відповідній півосі. 
На рисунку 2.5 наведено зважених експертних оцінок однорідних 
конгломератів у різних стратегічних сферах за допомогою SPACE аналізу. 
Зауважте, що зазвичай їх однорідність підтверджується тим, де представлені 
чотирикутники. Загалом перше підприємство (Птахокомплекс 
«Дніпровський») більше схильне до збільшення фінансового потенціалу. 
Як бачимо з рисунка 2.5 параметр «фінансовий потенціал» 
Птахокомплекс «Дніпровський» має найдовшу сторону CA-FS, це показує 
діяльність на порівняно стабільному ринку. Основні сили спрямовані на 
фінансову стабільність. Необхідно дивитися на існуючі товари як на джерело 
доходу, одночасно шукати нові перспективні ринкові можливості. 
Рекомендується застосовувати стратегії розвитку ринку та розвитку 
продукту. 
З рисунка 2.5 видно, що СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський"  
характеризується найдовшою стороною IS - FS. У стабільному середовищі 
цей статус притаманний привабливій галузі. Проаналізовані підприємства 
мають стратегії конкурентних переваг і можуть підтримувати їх за наявного 
фінансового потенціалу. 
 Рекомендовані стратегії для СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський": 
1. Захист існуючих конкурентних позицій для утримання 
конкурентоспроможності фірми на досягнутому рівні; 
2. Стабілізація фінансового становища та продуктивніше використання 
потенціалу; 
3. Фінансування тих напрямів діяльності, що забезпечать стабільну 
ринкову частку підприємства. 
 
56 
 
Рис. 2.5 Стратегічні зони досліджуваної групи підприємств за методом 
SPACE-аналізу 
Тому основні ресурси та зусилля керівництва досліджуваних компаній 
мають бути спрямовані на стабілізацію фінансової ситуації, захист 
конкурентних позицій та збереження зайнятих ринкових ніш. 
Позиція підприємства Приватне Акціонерне Товариство «МХП» 
характеризується високоприбутковою цільовою галуззю. Зовнішнє 
середовище – відносно стабільне, а фінансовий потенціал сильнй. Тому 
фінансовий ризикик відносно невеликий, і потребує зосередження  на 
досягненні його стратегічних цілей. 
Загалом можна зробити висновок, що однорідність фірм у їхніх 
маркетингових стратегіях підтверджена. Це оцінюється за допомогою 
методів просторового аналізу в різних стратегічних сферах. На рисунку 2.5 
також показано, що за методом просторового аналізу найкращим 
результатом для симетрії та опуклості є третя компанія (ПАТ «МХП»). 
57 
Використання SPACE-аналізу на етапі, коли кожне підприємство 
прагне збільшити власну конкурентну перевагу, дозволяє керівництву 
оцінити можливості компанії, чіткіше визначити стратегічні варіанти та 
прийняти рішення про розвиток чи коригування стратегії компанії. 
З метою проведення стратегічного аналізу діяльності СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський" і для визначення перспективних напрямків 
діяльності ми рекомендуємо використовувати матрицю Boston Consulting 
Group, оскільки вона проста у застосуванні та передбачає використання лише 
загальнодоступної інформації. 
Суть цієї матриці полягає у визначенні зв'язку між двома категоріями: 
відносною часткою ринку і темпом зростання ринку. У таблиці 2.9 наведено 
економічні показники та розрахунки для побудови BCG-матриці асортименту 
продукції фірми. 
Таблиця 2.9 
Економічні показники для побудови матриці БКГ 
Обсяг, Обсяг у конкурента, Темп Відносна частка 
Товар 
тис.грн.2021р. тис.грн.2021р. зростання,%  ринку 
Тушка качки 
9078,01 5989,5 25 1,52 
Мулард  
Тушка вакуум  
4325,4 2000,8 13 2,16 
Тушка 
2002,5 2890,4 15 0,69 
заморожена  
Філе качки  
2403,01 1350,4 20 1,78 
Ніжки качки  
2937,01 1890,02 10 1,55 
Ніжка без 
2136,01 2675,1 18 0,80 
кістки  
Набір для 
1602,01 1304,8 5 1,23 
бульону  
 
На рис. 2.6 показана матриця БКГ на основі матеріалах таблиці 2.8. 
Згідно отриманих результатів можливо зробити наступні висновки: 
До квадранту матриці «Знаки питання» потрапили «Ніжка без кістки». 
Стратегічним рішенням для таких продуктів є інвестування для збільшення 
частки ринку. 
58 
За активної політики зростання даний товар може перейти у категорію 
«Зірки». За відсутності достатньої кількості грошових коштів для 
інвестування.  
До квадранту матриці «Собаки» потрапили «Набір для бульйону» і « 
Тушка заморожена» яка перешла з квадранту матриці «Знаки питання», для 
яких характерним є невелика частка ринку і дуже повільні темпи розвитку. 
Товари «Філе качки» і «Тушка качки Мулард» входять до квадранту матриці 
«Зірки» і необхідні певні інструменти для встановлення та збереження 
лідерства, а також для збереження, подальшого збільшення та оптимізації 
частки ринку. 
Товари «Тушка вакуум» і «Ніжки качки» входять до квадранту матриці 
«Дійні корови», що означає, що товар є прибутковим і не потребує значних 
вкладень, але потребує застосування стратегії модифікації, оновлення. 
 
 
 
Рис. 2.6 Матриця БКГ для торгового асортименту підприємства 
СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" 
59 
Товар може перейти з квадранту матриці  «Дійні корови» в квадрант 
матриці «Зірки», якщо її ринок скорочується, компанія не втратила своєї 
конкурентної переваги. Висока частка ринку «Корови» є причиною переваги 
компанії у витратах. Тому величезні прибутки цих підрозділів фінансуються 
«зірками» та «знаками питання». Чим більше «корови» має бізнес-портфель, 
тим краще його фінансові можливості. Але якщо компанія почне втрачати 
свої конкурентні переваги на «коров'ячому» ринку, їй необхідно інвестувати 
значні кошти, щоб зміцнити свої ринкові позиції, інакше така «корова» стане 
«собакою». 
З метою попереднього вибору стратегії для підприємства  СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський", доцільно застосувати метод стратегічного 
аналізу - формування моделі СЕ/МсКіnsеу, розробленої спеціалістами 
корпорації Gеnеrаl Еlесtrіс спільно із консалтинговою компанією 
МсКіnsеу&Со ще на початку 70-х років. На основі рейтингів 
конкурентоспроможності потенціалу підприємства (горизонтальна вісь). 
У табл. 2.10 наведено оцінку привабливості галузі. Вагомість 
показників та оцінку встановлено експертним шляхом, спільно з 
працівниками досліджуваного підприємства. 
Таблиця 2.10  
Оцінка привабливості галузі у 2021 році  
Зважене 
Критерії  Вага  Оцінка  
значення  
Розмір  0,25  4  1  
Галузева 0,4  4  1,6  
рентабельність  
Структура 0,2  3  0,6  
конкуренції  
Чутливість до 0,15  2  0,3  
інфляції  
Темп зростання  0,1  1  0,1  
Сума    3,6  
 
60 
Аналізуючи дані, можна зробити висновок, що досліджувана галузь  
залишається перспективою, про це свідчить сумарна оцінка – 3,6 балів, що є 
досить високим показником.   
Одним з найголовніших завдань підприємства в управлінні 
конкурентоспроможністю є проведення оцінки рівня 
конкурентоспроможності, що в свою чергу вимагає здійснення пошуку більш 
нових підходів до вищезазначеної оцінки, що мають враховувати умови 
розвитку сучасного конкурентного середовища.  
У табл. 2.11 проведемо оцінку конкурентоспроможності підприємства.  
Вагомість показників та оцінку встановлено експертним шляхом, спільно з 
працівниками досліджуваного підприємства та, враховуючи раніше 
проведену оцінку конкурентоспроможності досліджуваного підприємства 
відносно основних конкурентів ринку продукції для підприємств 
м’ясопереробної промисловості. 
 
Таблиця 2.11   
Оцінка конкурентоспроможності СТОВ "Птахоплемзавод 
"Коробівський", 2021 рік 
Критерії Вага Оцінка Зважене значення 
Темп зростання 0,25 2 0,5 
Прибутковість 0,25 3 0,75 
Розмір 0,15 3 0,45 
Прихильність 
0,20 3 0,6 
споживачів 
Частка ринку за 
0,15 3 0,45 
сегментами 
Сума   2,75 
   
 
61 
Провівши аналіз, можна помітити, що конкурентоспроможність 
підприємства середня – 3 бали, що свідчить про відносно активну роботу 
підприємства. 
Використовуючи отримані дані, в рис.2.5 побудуємо матрицю 
портфельного аналізу «McKincey» — «General Electric».  
 
 
 Інвестування та Утримувати або 
Інвестування або зростання 
  посилювати 
вийти з ринку 
ППЗ лідерства на ринку 
«КОРОБІІВС
 ЬКИЙ  
Вийти з ринку, 
 Зростання або вихід Підтверджувати 
поступово зменшити 
з ринку лідерство на ринку 
інвестиції 
 
Забрати головний 
 Плавно скорочувати 
Скоротити інвестиції капітал, вибіркова 
інвестиції 
 оборона стратегія 
 0             Низька              1             Середня           3               Висока         5 
                     Конкурентоспроможність 
Рис. 2.7 Матриця портфельного аналізу «McKincey»-«General Electric» 
підриємства СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" 
СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" знаходиться в секторі між 
селективним зростанням і агресивним зростанням. Це пов’язано з середньою 
конкурентоспроможністю підприємства. Підприємству доцільно розвивати 
вибірково найсильніші напрямки і зміцнювати вразливі ділянки, 
максимально інвестувати у розвиток, докладати зусилля на збереження 
сильних сторін, збільшувати прибутковість шляхом росту продуктивності і 
розвивати здатність протидіяти конкурентам.  
 
 
 
 
 
Привабливість галузі 
0 Низька   1 Середня  3  Висока  5 
62 
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ВПРОВАДЖЕННЯ 
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА СТОВ 
«ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБІВСЬКИЙ» 
 
3.1. Пропозиції щодо вибору та впровадження маркетингової 
стратегії підприємства.  
 
Створення маркетингової стратегії для СТОВ "Птахоплемзавод 
"Коробівський"  необхідно враховуючи слабкі місця, які були визначені в 
результаті дослідження  соціально-економічного середовища фірми в розрізі 
його потенційних можливостей. Оскільки фірма підтримує політику 
безпечності продукції від етапів вирощування до обробки без застосування 
антибіотиків та інших нездорових речовин, що можуть впливати на покупців, 
за умовами доступних новітніх технологій, які не заважають політиці зеленої 
енергетики фірми, то основною стратегією розроблення є посилення іміджу 
СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" через його головну концепцію 
відповідального та ведучого виробництва для людей та навколишнього 
середовища. З урахуванням теоретичного матеріалу щодо визнання 
законодавством сучасного проекту було визначено ціль розкриття терміну не 
тільки через зміст наукоємності фірми-розробника, а через пізнання 
всесвітнього досвіду галузі зі застосуванням технологій на власному 
виробництві без використання ризикованих інвестицій для збільшення 
капіталу фірми та виходу іноваційного продукту на ринок. Тому була 
запроваджена маркетингова стратегія з елементом виходу на ринок нового 
продукту  на рисунку 3.1. 
63 
Місія, цілі підприємства  Етап 1. 
"Стратегічний 
моніторинг " 
Моніторинг внутрішнього середовища   
Моніторинг зовнішнього середовища  
Аналіз маркетингового середовища (мікро і макро) 
Матричний аналіз поточної стратегії 
підприємства 
Формування тенденцій розвитку 
підприємства 
Етап 2. 
Стратегічне планування  "Формування набору 
альтернатиних стратегій" 
 
Визначення Оцінка можливостей Інтегрування планів 
основних факторів стратегічних зон по стратегічних зонах 
успіху діяльності діяльності 
Формування набору стратегій  
Впровадження Впровадження стратегії 
Впровадження стратегії 
стратегії розширення товарного 
виходу на ринок 
маркетингу  асортименту 
Попередня оцінка альтернативних стратегій  
Етап 3. 
Реалізація  вибраної стратегії "Реалізація 
стратегії" 
 
Стратегічний контроль 
Оцінка ступення досягнення цілей, виявлення невідповідностей, розробка 
коригування заходів 
 
Рисунок 3.1 Концептуальна схема формування і реалізації маркетингової 
стратегії зростання СТОВ «ПТАХОПЛЕМЗАВОД «КОРОБІВСЬКИЙ» 
 
 
64 
Основними цілями стратегії є проблеми, що пов’язані зі зберіганням 
ресурсів в результаті конкуренції на ринку курятини крім ризику втрати 
фокусу інвестиційного капіталу через розширення діяльності за межами 
України та кількості корпоративних брендів, рекомендується 
реструктуризувати бізнес-процеси та створити проект для покращення 
виробничих процесів та певною мірою відкрити новий сегмент. брендів на 
українському ринку. 
Доцільність реалізації певного проекту необхідно обґрунтувати 
факторами, що визначають вектори діяльності. Передумовами розроблення 
даної стратегії можна вважати наступні фактори:  
1. Український ринок м’яса вже перенасичений брендом охолодженого 
асортименту тому «Смачне каченя» є основним засобом впровадження 
продуктових та технологічних інновацій. Тенденція до розповсюдження 
готової до використання продукції збільшила розміри підприємств, однак, 
враховуючи необхідність збереження життєздатності власного виробництва, 
це спонукало до відкриття нових груп споживачів. 
2. Планування якості виробництва та прогнози інвентаризації продукції 
максимально контролюються компанією, а попит змінюється швидко і 
непередбачувано, тому, щоб запобігти втраті сировини, необхідно 
покращувати продуктивність продукції, щоб протистояти нестабільності 
ринку. Допоміжна переробка сировини може продовжити термін її 
зберігання, а упаковка відіграє важливу роль у складі запасів. Єдиним 
способом зберігання переробленого м’яса на підприємствах вважається 
процес охолодження при -1°С у спеціалізованих камерах та упаковці. 
Виходячи з визначених факторів, було прийнято найбільш вдалу 
стратегію для СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський". 
Стратегія має за мету впровадження комплексу з продуктової інновації, 
яка буде вироблятися за допомогою використання інноваційних технологій: 
виробництва м’ясних батончиків на основі безпечної лазерної технології 
65 
обробки продукту для покращення якості продукту та подовження термінів 
його зберігання на заводі та після відкриття упаковки.  
Що робить цей продукт унікальним, так це його суть. Протеїнові батончики з 
м’ясом – це варіант швидкого та здорового перекусу в дорозі, на роботі чи в 
школі, подорожі чи вечірці, а також як доповнення до страв. Натуральні 
інгредієнти роблять батончик нешкідливим як для школярів, так і для 
дорослих, а вміст білка сприяє росту м’язів і зміцнює весь організм. 
Отже, їх можна вживати не тільки після тренувань, а ще й перед – вони 
насичують та дають енергію надовго. Асортимент утятини у вишневому 
соусі та курятини з брусницею дозволяє обрати клієнту як варіант підтримки 
своєї ваги або її зниження. 
Лазерна вуглекислотна іонізація дозволяє зберегти якість продукції, 
підвищити її експлуатаційні характеристики та продовжити термін служби зі 
зберігаючи при цьому економічність виробництва. Дана технологія 
передбачає собою обладнання з корпусом з харчової нержавіючої сталі з 
дистанційним автоматичним керуванням, безпечним для людини за 
допомогою встановленого лазера, для обробки м’яса при витраті радіації 1кГ. 
За допомогою середовища продукту іонізації вуглекислого газу на 
СО2-лампі її поверхня стерилізується та пастеризується електромагнітними 
хвилями спектрального світлового потоку. Тому м’ясо піддається впливу 
низької інтенсивності на молекулярному рівні, що дозволяє рівні 
опромінення на рівні 10 кг протягом 40 хвилин (максимальний рівень 
опромінення, встановлений Всесвітньою організацією охорони здоров’я для 
комерційних продуктів), щоб гарантувати, що упаковка для зберігання не 
охолоджується після вакуумної термічної обробки. Рік без пошкоджень або 
без упаковки протягом 10 днів без потрапляння радіації в продукт. 
Ця технологія була винайдена у 1920 році в період 2-ї Світової Війни, 
тестувалася протягом 16 років Дональдом Теєром, науковцями, членами 
місцевої «Служби Сільськогосподарських Досліджень» та «Регіонального 
Дослідницького Центру» з безпечності харчових продуктів та була схвалена 
66 
Всесвітньою організацією охорони здоров’я та ООН. Такі країни як:  
Україна, Бельгія, Канада, Чехія, Данія, Фінляндія, Ізраїль, Мексика, В’єтнам, 
Китай, США, Франція, Аргентина, Бангладеш, та інші використовують дану 
технологію. Цей метод консервації та стерилізації був схвалений у США як 
частина системи НАССР, де піддаються впливу спецій, фруктів, овочів, ягід, 
м’яса (включаючи курку та качку), риби та приготовленої їжі. Продукти, 
оброблені електромагнітними хвилями, використовуються для харчування 
звичайних людей, госпіталізованих хворих, космонавтів, для стерилізації 
ліків і зерна, а також для зберігання підкарантинної продукції, забороняються 
імпортно-експортні операції. 
В Україні іонізація харчових продуктів регулюється Директивою ЄС 
1999/2/ЄС і є умовою укладення угоди з ЄС, в якій термін дії Угоди про 
контроль опромінених продуктів закінчується наприкінці 2020 року. Крім 
того, ця методика є додатковим санітарним та фітосанітарним заходом, 
іонізуючою пастеризацією на рівні УФ-випромінювання, що не порушує 
українське законодавство. 
Середня ціна такого обладнання у світі сягає 25 млн грн. У зв'язку з 
необхідністю використання захисних покриттів засобів радіаційного захисту, 
щитів, спорудження окремих іонізуючих бункерів, дозиметрів, повної 
автоматизації технологічних ліній для забезпечення дезінфекції організму 
людини. Основною перешкодою на шляху впровадження таких технологій на 
підприємстві є недовіра споживачів до його безпеки. 
Властивості нового продукту виробленого за цим методом підвищать 
його конкурентоздатність на ринку України серед наявних пропозицій СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський". Якість батончика залежить від кількості 
технологій переробки м’яса та процесів зберігання, оскільки вони 
збільшують собівартість продукції та роблять її менш привабливою для 
споживачів. Для того, щоб визначити переваги технології опромінення, 
необхідно надати порівняльний опис методу з існуючими методами компанії. 
(табл. 3.1).  
67 
Таблиця 3.1 
Порівняльна характеристика методів зберігання м’яса після обробки 
лазерної обробки та методів СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" 
Виробництво охолодженого 
Показник Лазерне опромінювання  м’яса  
Термін життя після обробки 
при температурі від 0 до +4°С 
Від 10 днів до 1 місяця  Від 3 до 4 днів  
без розвитку бактеріальних 
клітин  
Присутнє: камера 
Необхідність додаткового 
Відсутня  охолодження з температурою 
обладнання  
1°С  
Необхідність зберігання   Відсутня  Присутня  
Камера схову при 
Устаткування для Відсутнє, але доцільно температурі -1°С протягом  
поствиробничого зберігання  використовувати  10-20 днів (в залежності від 
виду м’яса)  
Почервоніння поверхні 
Втрата маси 1-2,2% м’яса (в 
Фізичні зміни м’яса  внаслідок світового 
залежності від виду м’яса)  
проміння  
Складено автором  
 
Тому на основі порівняння можна визначити основні переваги цього методу 
оброблювання курятини і утятини над тим, що застосовується на СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський":  
-  процес повністю автоматизований, що знижує вартість виробничого 
процесу; 
-  поверхні виробів не контактують з обладнанням і персоналом, що знижує 
ризик хімічних і механічних пошкоджень; 
- загальність способу до будь-якого виду м'яса, його розміри та інші зовнішні 
та внутрішні характеристики; 
- стабільність використання технології; 
- зменшення кількості мікроорганізмів і бактерій на поверхні бруска, що 
подовжує час його зберігання без спеціальних умов; 
68 
М’ясний протеїновий батончик ТМ «Смачне каченя» – це продукт, 
який складається з обробленого та іонізованого м’яса качки чи курки, з 
додаванням натуральних ягід, спецій та інших продуктів, завдяки чому 
споживач отримує натуральне здорове джерело білка, вітамінів та речовин. 
Продукти прискорюються. метаболізм і ріст м'язів. Одна упаковка містить 75 
грам м'яса, достатньо для повноцінного прийому їжі, харчова цінність 
залежить від виду інгредієнтів (курка з журавлиною, медом, паприкою та 
рожевою гімалайською сіллю та вишневим джемом): калорійність - 100/ 163 
ккал, вміст білка - 13,4 / 14,3 г, жири - 1,8 / 9,3 г, вуглеводи - 7,7 / 5,1 г.  
Оскільки майже 59% і 51% від загальної цінності м’яса курки та качки 
становить білки, 8% і 35% жири і 34% і 18% вуглеводи, цей продукт можна 
вважати багатим білком і корисним. Ці показники характеризують продукт 
наприкінці виробництва в переробленому вигляді споживання. Процес 
виробництва нової продукції включає в себе наступні процеси: 
1. Змішування та подріблення спецій, ягід та інших супровідних 
продуктів; 
2. Перемішування фаршу з сумішшю спецій, ягід та фруктів; 
3. Розфосування готової суміші по формах для батончиків; 
4. Запікання при 170 градусах протягом 4 годин; 
5. Охолодження готового продукту; 
6. Іонізація; 
7. Упаковка та фасування готової продукції. 
Використання опромінення після запікання батончику зменшить 
кількість бактерій, які можуть взаємодіяти з речовинами, що містяться в 
ягодах та іншими додатковими інгредієнтами, і забезпечить корисність 
продукту через 10 днів після відкриття упаковки без зміни терміну зберігання 
в упаковці. 
Цінність, що спонукає споживача купувати новмй продук впливає за такими 
фактрами:  
69 
- Доступність – виробляється в Україні, без доставки, при покупці на 
місці, де це надто потрібно, споживач опосередковано контактує з компанією 
і довіряє йому, майбутнє має перевагу над іншими; 
- Якість – використання натуральних продуктів та техніки 
приготування, що мінімізує ризик швидкого псування м’яса та пошкодження 
організму людини; 
- Емоційне задоволення - споживачі усвідомлюють себе в ролі 
Особа, яка несе відповідальність за власне життя, піклуючись про своє 
здоров’я та правильне харчування; 
 - Ціна -  має середні та найнижчі ціни серед найбільших порцій, що 
пропонуються в Україні; 
- Статус - усвідомлення бренду, іміджу та діяльності підприємства, яке 
керує виробництвом, робить покупців більш свідомими при прийнятті рішень 
про покупку та стає учасником економічного та соціального розвитку. 
СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" пропонує продаж продукції в 
супермаркетах та на онлайн-платформах з продажу: «АТБ», «AШАН», «Еко-
Маркет», «Сільпо», Torba, VOVA, МегаМаркет, Produktoff та інші. 
Враховуючи нову концепцію товару збільшення ринку збуту відбувається на 
території навчальних (приблизно 453 ВНЗ України) та спортивних (55 клуби 
мережі «Sport Life») закладів.  
На українському ринку немає аналогів інноваційної продукції, тому 
вона є абсолютно конкурентоспроможною завдяки своїй унікальності та 
практичності. Прямими конкурентами є ТМ «The Meat Makers» та ТМ 
«EPIC», які доступні лише на сайтах попереднього замовлення та доставки. 
Нижче наведено порівняльний аналіз продуктів для деяких факторів 
споживчої цінності в таблиці 3.2. 
 
 
 
70 
Таблиця 3.2 
Порівняльний аналіз продукції конкурентів 
Показник  Інноваційний проект  «EPIC»  «The Meat Makers»  
Країна- Україна  США  Литва  
виробник  
Ціна, грн.  Від 23,35  100  58  
Асортимент  Курятина Курятина  Курятина з 
паприкою  
Вага, г.  75  43  50  
Місця збуту  Торгові мережі, їдальні, Онлайн-магазин 
спортивні клуби, онлайн-
магазини 
Реклама  На місцях продажу На місцях продажу (офіційна 
(супермаркети); в вебсайт) та в ЗМІ (медійна: 
ЗМІ (медійна: Instagram, Instagram, Facebook) 
Facebook); банери; транспортна 
реклама 
    Сформовано автором  
 
Тому продукт нового проекту має багато переваг у порівнянні з 
конкурентоспроможним продуктом: 
- найнижча ціна серед найважчих товарів на ринку; 
- виробництво дозволяє розширити асортимент курячих та качиних 
паличок, що містять харчові добавки, порівняно з ТМ «EPIC» та ТМ «The 
Meat Makers», які доступні лише для імпорту. 
- максимальна вага на одиницю — це стандарт, який використовується 
звичайними людьми для зняття голоду та поповнення енергетичного балансу; 
- мінливість збутової мережізбільшує доступність продукції для 
споживачів; 
- виробництво в Україні скорочує терміни виконання та запобігає 
пошкодженню під час транспортування; 
- маркетингові кампанії, орієнтовані на кілька джерел інформації, 
підвищують обізнаність про продукт і попит у різних сегментах ринку. 
71 
Відповідно до цінової політики ціна нового продукту визначається 
виходячи з виробничої собівартості та очікуваного майбутнього прибутку від 
реалізації для забезпечення рентабельності проекту з максимальною нормою 
прибутку. 
Потенційні споживачі протеїнових батончиків визначаються за 
характеристиками сегментів на основі індивідуальних характеристик (табл. 
3.3). 
Таблиця 3.3 
Сегментування ринку м’ясного протеїнового батончику 
Географічні ознаки  Психографічні ознаки  
  
Школярі; студенти; спортсмени; люди, 
Центр міста та мегаполісу з 
що піклуються про фігуру; самітні 
чисельністю населення 250 тис. осіб і 
чоловіки; зайняті працівники - люди, які 
більше.  
не витрачають час на приготування їжі.  
Поведінкові ознаки  Демографічні ознаки  
Ведуть здоровий спосіб життя; 
Піклуються про екологічність та 
Вік: 14-99 років.  
якість продукції;  
Матеріальне становище: усі рівні доходів.  
Відчувають нестачу вільного часу 
Стать: будь-яка.  
для приготування їжі;  
Рід занять: учні, студенти, працівники, 
Харчуються на ходу;  
пенсіонери.  
Не мають можливості приготувати 
їжу.  
Сформовано автором  
Таким чином, завдяки цьому новому проекту була визначена нова група 
споживачів, які прагнуть піклуватися про своє здоров’я, а не витрачати 
занадто багато часу на приготування їжі. Однак необхідно досліджувати 
цінність проекту з точки зору споживача. 
Від привабливості новинки для споживачів існує прихована потреба в 
цьому продукті через його потенційне використання для споживача, але він 
сам ще не знає його унікальності та необхідності. За характеристиками 
продукту  стратегію позиціонування продукту доцільно назвати відкриттям 
нової суб-категорії. Важливість проекту залежить від засобів запобігання 
72 
розширеню ризиків та недобросовісної кункуренції на ринку м'яса СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський". Платоспроможність новинки 
забезпечується частотою використання та купівлі - повсякденне споживання, 
жменькою конкурентів - впізнаваністю бренду та швидкістю прийняття 
рішення про покупку (через голод, поспіх, лояльність до бренду, 
привабливість продукту). 
Перспективу проекту можна визначити за допомогою SWOT-аналізу 
(табл. 3.4), який досліджує умови розвитку та реалізації ідеї: сильні та слабкі 
сторони, можливості та загрози [19, с.87]. На основі визначених факторів 
реалізації проекту можуть бути розроблені пропозиції щодо реалізації 
проекту з використанням усіх ресурсів та елементів інфраструктури СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський".  
Таблиця 3.4 
SWOT-аналіз маркетингової стратегії для СТОВ "Птахоплемзавод 
"Коробівський" 
  Зовнішнє середовище підприємства  
Можливості (O):  Загрози (T):  1.Несприйняття 
1.Залучення  іноземних продукту споживачем.  
інвестицій.  2.Законодавчі зміни щодо 
2.Розвиток міжнародного вмісту радіації продукції.  
науково-технологічного 3.Недобросовісні  дії 
співробітництва.  конкурентів.  
3.Масштабування 4.Зміни рівня цін та доходів.  
виробництва.  
Сильні сторони (S): Успішне партнерство Більша частка ринку 
1.Велика частка ринку. стимулюватиме іноземні допомагає швидко реагувати 
2.Екологічно спрямований та капіталовкладення та на поведінку споживача та 
соціально відповідальний покращить інвестиційний зменшувати збитки від 
профіль компанії. клімат компанії. Імідж конкурентних дій. 
Лояльність споживачів 
3.Зв’язки з провідними компанії з безпечної та 
забезпечує стабільний 
технологічними екологічної діяльності 
прибуток при змінах цін та 
підприємствами. підвищує довіру наукової та 
 доходів.  Залежність ринку 
4.УТП – лідерство на ринку державної інфраструктури, 
від підприємства стримує 
України за ціною та що знешкоджує бар’єри 
радикальні зміни в 
доступністю. масштабування. 
законодавстві. 
5.Лояльність споживачів. 
 
 
73 
Продовження табл. 3.4 
 
 Потреба у новому Для уникнення зайвих 
обладнанні є стимулом ризикових втрат у разі 
пошуку нових несприйняття продукту 
Слабкі сторони (W): технологічних партнерів на українськими споживачами, 
1.Придбання нового умовах прийняття їх конкуренції та 
обладнання.  менталітету в управлінні обмежувальних діяльність 
2.Необхідність навчання персоналом. Збільшення підприємства в межах 
персоналу новому виду інвестицій та в результаті проекту законодавчих та 
діяльності, його опір.  чистого прибутку компанії ринкових змінах необхідно 
є матеріальним мотивом використовувати іноземний 
успішної діяльності інвестиційний капітал з 
працівників.   розрахунком на експорт.   
Складено автором  
 
Цей аналіз проекту визначає слабкі та сильні сторони, які можуть бути 
компенсовані або посилені можливостями компанії. Головною позитивною 
рисою для СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" тому потенціал 
інвестиційної діяльності величезний, а проект має ряд переваг, які можуть 
захистити компанію та проект від загроз або вчасно компенсувати збитки. 
Наявність усіх ресурсів, необхідних для реалізації проекту, підвищує 
ймовірність успіху. 
 
 
3.2  Економічне обгрунтування ефективності запропонованих 
заходів 
 
Реалізація проекту для СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" з 
виробництва протеїнових батончиків з методом лазерним опроміненням 
потребує обґрунтовування, що демонструє стратегічну доцільність та 
економічніть фінансових результатів. Інформація про рух грошових коштів 
формується планами організаційного, виробничого та збуту продукції. 
Загальний обсяг виробництва та реалізації продукції формується на 
основі наступної інформації: основний сегмент клієнтів – чоловіки від 14-34, 
1/3 з яких обирає саме наш продукт серед інших конкурентів, ¼ з яких 
74 
відносяться до категорії споживачів «спробував, буду брати в майбутньому» 
серед («спробував, не буду брати», «не сподобався», «не звернули уваги»), 
лише 25% можуть купувати продукт стабільно 2 рази на тиждень кожного 
місяця. В результаті було виявлено 34 592 потенційних споживача та їх 
місячне споживання 275 324 батончика. З урахуванням потужності вибраного 
обладнання та з урахуванням нестабільних економічних та демографічних 
умов рекомендується щомісячне виробництво 272 156 одиниць.    
Параметри батончика становлять 4.5 см в ширині, 9.5 см в довжині, 1.5 см у 
висоті. Такі параметри передбачають загальну вагу продукту – 65 грамів. 
Загальний обсяг інгредієнтів батончику визначені в таблиці 3.5 як основні 
витрати на продукт.  
                                                                                                                 Таблиця 3.5     
Витрати на сировину та матеріали для 1 од. продукції 
 
Виріб  Сировина  Обсяг в 1 од продукції, кг.  Ціна 1 кг, грн.  Ціна 1 од. продукції, кг.  
Курятина  0,054  100 5,4 
Розмарин  0,001  80  0,08  
Сіль  0,005  12 0,06 
Мед  0,005  250 1,25 
 
Брусниця  0,01  120  1,2  
Всього  0,075  562 7,99 
Качка 0,054  120 6,48 
Паприка  0,001  54  0,054 
Вишня  0,01  120 1,2 
 Сіль  0,005  12 0,06 
Мед  0,005  250 1,25  
Всього  0,075  556 9,04 
Сформовано автором  
 
Виходячи з витрат на сировину та матеріали для одиниці продукції 
було визначено, що сума становить 36,5  грн. на батончик з курятини та 36,20 
грн. – з качки. Середня собівартість продукту становить 36,35 грн. Загальні 
річні витрати м’яса курятини та качки складають 88 015,534 кг. Враховуючи  
75 
запаси м’яса підприємства  можна визначити, що 13% запасів курятини та 
25% запасів качки можна використати для виробництва продукту. 
 Кошти на заробітну плату працівникам наведені в таблиці 3.6.  
Таблиця 3.6 
Місячні витрати на заробітну плату реалізації проекту 
 
Додаткові виплати, Соціальні 
Посада  Кількість  Оклад, грн.  
грн.  відрахування, грн.  
Директор  1  20 000  2 000  4 400  
Маркетолог  1  18 000  1 800  3 960  
Бухгалтер  1  15 000  1 500  3 300  
Логіст   1  20 000  2 000  4 400  
Керівник проекту  1  23 000  2 300  5 060  
Основний робітник  2  10 000  2 000  4 400  
Допоміжний 
4  8 000  3 200  7 040  
робітник  
Всього  11  148 000  14 800  124 520  
Сформовано автором  
 
Отже, за результатами розрахунку вартості праці з урахуванням внесків 
на соціальне страхування, додаткової заробітної плати за переробку та 
загальної заробітної плати було визначено, що 11 співробітників проекту 
будуть коштувати загалом 287 320 грн в місяць. 
Враховуючи  витрати на оплату праці та сировини можна сформувати 
собівартість колони (табл. 3.7), яка враховує виробничі витрати плану 
проекту на амортизацію, електроенергію, збут, рекламу та інші елементи 
витрат з урахуванням рахунок рентабельності та ПДВ, відшкодування 
собівартості продукту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
Таблиця 3.7 
Кошти рис витрат на виробництво 1 од. продукції 
  
Статті витрат  Сума, грн.  
Витрати матеріалу 6,5 
Комплектуючі вироби  7,5 
Паливо і енергія  0,19  
Витрати на заробітну плату  1,11  
Амортизація  2,67  
Загальновиробничі витрати  0,015  
Інші витрати  0,27 
Витрати на транспортування  0,2  
Витрати на пакування  0,03  
Витрати на рекламу  0,045  
Собівартість  18,25  
Рентабельність 60%  30  
ПДВ 20%  5,83  
Ціна з ПДВ  350,25  
Складено автором 
 
Отже, загальна ціна одного батончика з рентабельністю 60% від 
собівартості становила б 18,25 грн, або націнка 17 грн. Оскільки 
підприємство має реалізовувати свою продукцію через оптових та роздрібних 
торговців, воно обкладається певним ПДВ у розмірі 20% або 7 грн. Оптова 
ціна 25,25 грн. 
Початкові інвестиції в проект включають вартість нового обладнання, 
розробку нового обладнання, необхідні організаційні витрати на 
випробування тощо (табл. 3.8). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
77 
            Таблиця 3.8 
Кошторис витрат на запуск інноваційного проекту 
Кількість,  
Стаття витрат  Сума, тис. грн.  
од.   
Закупівля обладнання  11  29 108   
   Пароконвектомат  6  1056   
   Фаршозмішувач  1  145   
   Пакувальний конвеєр  1  150   
   Формувально-розрізальний охолоджуючий конвеєр  1  2 148   
   Холодильники  1  609  
 
   Обладнання лазерного опромінення  1  25000  
 
Витрати на дизайн  1  40  
 
Навчання персоналу  1  150  
Розробка та тестування продукту  1  2540   
Заробітна плата розробникам проекту  1  140  
Організаційни витрати  1  25  
Всього  19  32 003  
Складено автором 
      
Загальна вартість інвестицій становить 32 004 000 грн.: придбання 11 
виробничого обладнання, процедури створення дизайну, витрати на навчання 
персоналу користування обладнанням, витрати на заробітну плату команді 
проекту, документацію та організаційні витрати на розробку та тестування 
продукту. 
Оскільки СТОВ «Птахоплемзавод «Коробівський» щороку вводять 
новинки, тому проект планує мати максимальний термін окупності 2 роки, 
ціна одного товару – 25,25 грн, а попит першого року – 3259872 шт. На 
основі цих даних ми сформували три прогнозні дані за рік інноваційних 
проектів для подальшої оцінки їх ефективності (табл. 3.9). 
 
 
 
 
 
 
 
78 
Таблиця 3.9 
Прогнозований фінансовий результат реалізації проекту за 3 роки 
 Рік   
Показник  
2021  2022  2023  
Виручка, тис. грн.  118496 137654,7 152449,9 
Собівартість, тис. грн.  82311 100311,7 110795,9 
Дохід, тис. Грн.  36185 37343 41654 
ПДВ, тис. грн.  12061,3  12447,6  13884,6 
Чистий дохід, тис. грн.  24124 24895,4  27769,4 
            Складено автором 
 
Оцінюючи ефективність проекту, розрахуйте показники ефективності 
проекту: чистий дисконтований прибуток, внутрішню норму прибутку, 
дисконтований період окупності, індекс прибутковості, рентабельність 
інвестицій, внутрішню норму прибутку, точку беззбитковості та фінансову 
надійність проекту. 
Перший критерій ефективності діяльності – чистий дисконтований 
прибуток (ЧДД) визначається як дисконтована різниця між прибутками та 
видатками проекту. Для нашого випадку доходи становлять виручку, а 
витрати – собівартість та ПДВ. На основі чистого дисконтованого прибутку 
визначаємо дисконтовані показники ефективності проекту в таблиці 3.10.     
Розрахунок відбувається з використанням ставки дисконту, яка обчислюється 
за формулою:    
�� = ���� + ���� + ��                                         
де �� – ставка дисконту;   
���� − безризикова відсоткова ставка;   
���� − премія за ризик;  
�� – відсоток інфляції.   
 
Оскільки премія за ризик становить 8,25% ставки СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський"; середня безризикова відсоткова ставка 
страхування для підприємств АПК становить 5%; відсоток інфляції, за якою 
формувався державний бюджет  
79 
України на 2020 рік , становить 8,7%, то ставка дисконту  проекту становить:  
�� = 8,25 + 5 + 8,7 = 21,95  
       Отже, ставка дисконтування дорівнює 22%. Обрахування відбувається 
так: коефіцієнт розраховується за формулою 1.1 та надалі використовується в 
таблиці 3.10. Тому для наступних трьох він дорівнює:  
1) K: 1/(1+0,22)^1=0,82;      2) K: 1/(1+0,22)^2=0,672;      3) K: 
1/(1+0,22)^3=0,551.  
 
В результаті визначення ставки дисконту та коефіцієнт дисконтування 
в таблиці 3.10 зображені доходи, витрати, чисті дисконтовані надходження. 
Таблиця 3.10 
Розрахунок ЧДД проекту 2020-2023 рр. 
 
Показник  2020  2021  2022  2023  
Доходи, тис. грн.  0 118496  137654,7 152449,9 
Витрати, тис. грн.  0 88496,6 131654,7  141320,9  
EBITDA (прибуток до відсотків, 
0 34733,4  46633,2  51453,7 
податку та амортизації), тис. грн.  
Амортизація, тис. грн.  0 5602,1 5602,1 5602,1 
EBIT (прибуток до відсотків та податку 
0 16806,3  20803,2  26432,5 
на прибуток), тис. грн.  
Податок на прибуток від EBIT (18%), 0 3171,7 3925,1  4987,2 
тис. грн.  
NOPAT (чистий операційний прибуток 
0 14272,6  17662,9  22442,4  
після податку), тис. грн.  
Амортизація, тис. грн.  0 5602,1 5602,1 5602,1 
Операційний грошовий потік, тис. грн.  0 23528,82 26928,78 31341,2  
Інвестиції, тис. грн.  33008   -  -  -  
Чистий грошовий потік, тис. грн.  -33008  23528,82 26928,78 31341,2 
Коефіцієнт дисконтування   1  0,72 0,638 0,598 
Дисконтований чистий грошовий потік, 
-32003  16940,75  17180,56  18742,03  
тис. грн.  
Кумулятивний дисконтований чистий -
-32003  822,24  15884,49  
грошовий потік, тис. грн.  15062,25  
Розраховано автором  
 
80 
Чистий дисконтований дохід становив 15 884,49 тис. грн. за 3 роки, 
розраховані за рівнянням 1.3. Оскільки значення цього показника 
задовольняє умову, що проект визначено як прибутковий, тобто 15 884,49 
більше 0, рекомендується реалізувати проект. Динаміка трафіку та чистий 
дисконтований дохід показана на рисунку 3.1.  
120000 
Доходи 
100000 
80000 Витрати 
60000 
40000 
ЧГП 
КЧДД 
20000 
ЧДД 
0 
2020 2021 2022 2023 
-20000 
-40000    
Рисунок 3.1 – Динаміка грошових потоків проекту  
(розраховано автором)  
 
Наступним показником є індекс прибутковості, який показує суму 
доходу на одиницю. Цей показник розраховується за формулою 1.8, а індекс 
рентабельності реалізації трирічного проекту становить: 
16940,75+17180,56+18742,03
PI=  =1,7 
32003
Даний індекс прибутковості задовольняє умову, де ���� > 1, тобто можна 
вважати, що проект є прибутковим і доцільним.  
Дисконтований коефіцієнт показує прибутки, які підприємство отримує 
в результаті витрат кожної 1 одиниці валюти. Розрахунок проводиться за 
формулою:   
DROI=PI–1 
DROI=1,7– 1=0,7 грн 
 
81 
Отже, СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський" від реалізації проекту з 
виробництва батончиків отримає 0,44 грн. доходу на кожну вкладену гривню 
в інвестиції.  
Надалі необхідно буде розрахувати дисконтований термін окупності 
інвестицій у проект. Відповідно до формули 2.4 дисконтований термін 
окупності проекту в перший рік основної інвестиційної вартості проекту 
становить: 
ꓲ−15062,25ꓲ 
PBP= 1+   = 1,94 
15884,49
Таким чином, визначено, що продукт продажу протеїнового батончика 
буде повністю відновлений через 1,9 року або 1 рік 11 місяців. Проект є 
частиною інновацій, оскільки компанія щороку впроваджує інноваційні 
продукти  СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський".   
Щоб перевірити стійкість проекту, необхідно визначити внутрішню 
норму прибутку проекту, замінивши дисконтовану чисту вигоду 
максимально можливу ставку дисконтування на рівні або близько 0. Для цієї 
програми максимальна ставка дисконтування становить 50%. 
Також необхідно провести аналіз беззбитковості проекту, після чого 
можна визначити обсяг виробництва та його загальний обсяг реалізації для 
покриття витрат, понесених при його реалізації. Китичний обсяг виробництва 
в натуральному виражені за формулою 2.5 за наявності таких даних, 
можна зробити розрахунок: 
Ціна однієї позиції без ПДВ становить 19,46 грн.   
.  
Критичний обсяг виробництва у вартісному показнику ( ) за 
формулою (2.6) становить:  
.  
82 
де  за формулою 2.7: 
  
Складаємо графік беззбитковості для 1-го року реалізації проекту на рисунку 
3.2.  
 
Рисунок 3.2 – Графічне зображення точки беззбитковості 
Складено автором  
 
Для того щоб оцінити безпеку доходу, необхідно розрахувати запас 
фінансової стійкості. Він встановлює нижчу порогову ціну, яка забезпечить 
точку беззбитковості проекту. Фінансова стійкість розраховується за 
рівнянням. 
                                                     
де St – запас фінансової міцності, %;  
TR – фактична виручка без ПДВ, грн.;  
– порогова виручка  
                                                          
де K – коефіцієнт покриття   
                                                          
де VC – змінні витрати на випуск продукції (послуги), грн.  
K = (63 437 109,1 – 31638601,9)/ 64 219 478,4 = 0,5 TR` = 8 013 232/0,5 = 16 
026 464 грн.  
St = ((63 437 109,1 – 16 026 464)/ 63 437 109,1)*100 = 75%  
83 
Таким чином, залежно від обсягу виробництва, випуск проекту 
виробництва м’ясних батончиків може змінюватися до 76%, оскільки 
більшість витрат є змінними. У таблиці 3.11 документуються результати 
розрахунків для оцінки ефективності програми та її фінансового 
забезпечення. 
Таблиця 3.11 
Показники ефективності інноваційного проекту 
 
Показник  Значення  
Інвестиції  32 003 тис. грн.  
Обсяг реалізації  3 259 872 од.  
Курятини  12%  
Скорочення запасів  
Качки  20%  
Чистий дисконтований дохід  15 944,8 тис. грн.  
Індекс прибутковості  1,5 грн.  
Дисконтований  коефіцієнт 0,5 грн.  
 рентабельності інвестицій  
Внутрішня норма доходності  50%  
Дисконтований термін окупності  1 рік 11 місяців  
Складено автором  
 
Аналізуючи показники діяльності підприємства приходимо до 
висновку в доцільності реалізації проекту, оскільки він передбачає 
отримання прибутку в довгостроковому періоді зі стійкістю до ринкових 
змін.  
  
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
ВИСНОВКИ 
 
В ході написання кваліфікаційної роботи, досліджено формування та 
реалізація маркетингової стратегії підприємства. Визначення маркетингової 
стратегії — це прийняття стратегічних рішень, які можуть ефективно 
виконувати коротко та середньострокові завдання бізнесу. 
Формулювання маркетингових стратегій необхідно для забезпечення 
ефективності маркетингових кампаній. Формування та реалізація стратегії 
споживчого маркетингу вимагає від будь-якої компанії гнучкості, розуміння, 
здатності адаптуватися, а в деяких випадках і впливати на поведінку 
ринкових механізмів за допомогою спеціальних маркетингових методів. 
Більшість стратегічних рішень, прийнятих будь-якою компанією, 
належать до сфери маркетингу. Створення нових бізнесів, злиття та 
поглинання, розробка нових ринкових ніш, політика посередників, звуження 
або розширення лінійки продуктів, вибір постачальників і партнерів - все це 
та багато інших рішень приймається в маркетинговій стратегії. Успіх бізнесу 
залежить від адекватності маркетингової стратегії компанії. 
Процес формування маркетингової стратегії здійснюється через три 
послідовні етапи: дослідження ринку, формулювання маркетингової стратегії 
та реалізація маркетингової стратегії. Ефективне використання 
маркетингових інструментів у процесі формування забезпечить використання 
різноманітних можливостей та ресурсів у реалізації маркетингової стратегії. 
На прикладі підприємства обговорювати формування та реалізацію 
маркетингової стратегії СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський", яке є одним 
з небагатьох компаній на Україні  із 40-річним досвідом розведення та 
вирощування качок. З червня 1968 року господарство працювало як 
репродуктор, а починаючи з 1976 року по 2005 рік включно проводило 
заводську роботу з качками. Оцінивши економічні показники діяльності 
підприємства СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський"  у теперішньому та 
минулому періодах, зробили висновок, що діяльність підприємства є 
85 
прибутковою та рентабельною. Причин цьому може бути безліч, однією з 
яких можне бути поліпшити матеріальні умови споживачів продукції. Також 
можна помітити, що вартість товарів поступово зростає, причиною чого 
часто можна назвати зростання цін на енергоносії та ресурси. 
В другому розділі випускної роботи проведено дослідження 
маркетингового середовища підприємства за двома напрямами: 
макросередовище, що включає в себе глобальні фактори, які відображають 
соціально-економічні відносини в суспільстві; мікросередовище, що охоплює 
фактори, які безпосередньо впливають на процес прийняття цінових рішень 
торговельного підприємства. 
Провівши дослідження макросередовища підприємства СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський"   виявлено, що основною групою факторів, 
яка найбільш впливає на підприємство,  є економічна. Так, скорочення 
доходів підприємств - споживачів чи окремих споживачів, відповідно 
зумовлять скорочення обсягів продажу товарів. Також борги по заробітній 
платі, ціни на енергоносіїв пригальмують виробництво певної продукції. 
Також, в контексті проведення оцінки маркетингового середовища, 
було проаналізовано особливості основних елементів маркетингового 
комплексу досліджуваного підприємства, а саме цінову політику 
підприємства, товарну, збутову та політику просування продукції.  
Особлива увага в аналітичному розділі випускної роботи була 
приділена стратегічному аналізу СТОВ "Птахоплемзавод "Коробівський", 
відповідно до якого оцінюється вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на 
діяльність компанії, визначаються стратегії та перспективи впровадження та 
розвитку. 
У результаті проведеного аналізу у  другому розділі випускної роботи  
було визначено, що найбільш доцільною стратегію для підриємства СТОВ 
"Птахоплемзавод "Коробівський" на даному етапі його розвитку, є 
маркетингова стратегія зростання, його метою є досягнення мети збільшення 
частки ринку, кількості видів підприємницької діяльності, кількості 
86 
продукції, кількості цільових ринків, збільшуючи тим самим дохід і прибуток 
бізнесу. 
Було запропоновано три напрями формування і реалізації 
маркетингової стратегії зростання: 1) розширення товарного асортименту; 2) 
формування дистриб'юторської мережі; 3) виведення нового товару на ринок. 
Проведені розрахунки визначення економічного ефекту від 
впровадження запропонованих заходів підтвердили своєчасність, доцільність 
та практичну значимість внесених пропозицій.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
87 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1.Балабанова Л.В., Холод В.В., Балабанова І.В. Стратегічний маркетинг 
. підручник. Київ : Лібра, 2010. С. 720  
2.Коломицева О. В. Маркетингові комунікації підприємства: 
стратегічні вектори розвитку в епоху цифрової економіки : монографія / О. В. 
Коломицева, Л. С. Васильченко, С. М. Пепчук ; М-во освіти і науки України, 
Черкас. держ. технол. ун-т. – Черкаси : видавець Гордієнко Є. І., 2022. – 455 
с. 
3.Гаркавенко С. С. Маркетинг: підруч. 7-ме вид., Київ: Лібра, 2010. 720 
с. 
4.Зайчук Т. О. Стратегічний маркетинг органічних продуктів 
харчування: монографія. Київ : КНЕУ ім. Вадима Гетьмана, 2012. 265 с. 
5.Лук’янець Т.І. Рекламний менеджмент: Навч.-методичний посібник 
для самостійного вивчення дисципліни Київ. КНЕУ, 2002. С. 200 
6.Котлер Ф., Армстронг Г. Основи маркетингу. 12-те вид. Москва: 
Вільямс, 2009. 1072 с. 
7.Uolker O., Boid H. (2006). Marketynhova sratehiya [Marketing strategy]. 
Vershyna [in Russian]. 
8. Шинкаренко В. Г., Кузьменко А. В. Обгрунтування поняття 
«маркетингова стратегія підприємства». Вісник економіки транспорту і 
промисловості. 2011. № 33. С. 242–246. 
 9.Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: підручник. К.: КНЕУ, 2012. 
523 с. 
 10. Тєлєтов О. С. Маркетинг у промисловості: монографія / О.С. 
Тєлєтов. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 248 с.  
  11. Гаркавенко С. С. Маркетинг: підруч. / С. С. Гаркавенко. – [7-е 
вид.]. – К. : Лібра, 2010. – 720 с.  
88 
  12. Балабанова Л. В. Стратегічний маркетинг : підруч. / Л. В. 
Балабанова, В. В. Холод, І. В. Балабанова. – К. : Центр учбової літератури, 
2012. – 630 с. 
  13. Тимонін О. М., Олійний С. С. Стратегії маркетингу: навч. 
посібник. Х.: Око, 1999. 184 с. 
  14. Чухрай Н. І., Мороз Л. А. Маркетинг: навч. посібник. Львів: 
Державний університет Львівська політехніка, 1999. 244 с. 
   15. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Каксоздать, 
завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер – М.: ООО «Издательство АСТ», 
2000. – 272 с. 
16. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління / З.Є 
Шершньова, С.В. Оборська: − К.: КНЕУ, 1999. − С. 66−84. 
 17. Національний банк України. [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: URL: https://www.bank. gov.ua/control/uk/index. 
 18. URL: https://stov-ptahoplemzavod-korobivskyy.agrobiz.net/about/ 
19. Маркетинговий аналіз : навчальний посібник. / В. В. Липчук та ін. 
К. : Академвидав, 2008. 216 c. 
 
 
  
89 
Додаток А 
 
Таблиця А1 
Маркетингові стратегії згідно з матрицею Бостонської консультативної групи 
Обсяг 
Стратегія необхідних Сутність Застосовуються для 
інвестицій 
Вкладання коштів у 
маркетингову діяльність з Перспективних 
метою підвищення “знаків питання” 
Інтенсифікація 
Найбільший ринкової частки  
зусиль (BUILD) 
стратегічного Перспективних 
господарського “собак” 
підрозділу 
Вкладання коштів у 
маркетингову діяльність з “Зірок” 
Підтримання метою збереження  
конкурентних Великий ринкової частки  
переваг (HOLD) стратегічного Сильних “дійних 
господарського корів” 
підрозділу 
Слабких “дійних 
корів” 
 
Збір урожаю Зменшення 
Незначний Неперспективних 
(HARVEST) маркетингових зусиль 
“знаків питання” 
 
“Собак” 
Виключення 
стратегічного Неперспективних 
Елімінація (DIVEST) Нульовий господарського “знаків питання”, 
підрозділу зі складу “собак” 
портфеля бізнесу фірми 
  
  
90 
Додаток Б 
 
Таблиця Б1 
Види маркетингових стратегій за матрицею “Мак Кінсі” 
Приваб- Конкурентоспроможність СГП 
ливість 
Висока Середня Низька 
ринку 
Стратегія захисту Стратегія розвитку: Стратегія вибіркового 
позицій: посилення слабких розвитку: 
 позицій,  
концентрація уваги на  Спеціалізація на 
підтриманні пошук сфер, де обмежених перевагах, 
Висока 
конкурентних переваг, можливо знайти  
 лідируючі позиції, пошук засобів подолання 
великі інвестиції,  слабких позицій, 
розширення виробництва визначення  
 конкурентних переваг елімінація 
Стратегія вибіркового 
Стратегія розвитку: 
розвитку: Стратегія збору урожаю: 
 
  
інвестування 
пошук шляхів Пошук можливостей 
найприбутковіших 
отримання конкурент- збільшення ринкової 
сегментів, 
Середня них переваг, частки без великого 
 
 ризику, 
підвищення прибутку 
інвестування у ті  
шляхом економії на 
сегменти, де Зменшення інвестування 
масштабах виробництва 
прибутковість висока,  
 
а ризик малий 
Стратегія вибіркового 
Стратегія елімінації: 
розвитку: 
Стратегія збору  
 
урожаю: Припинення інвестування, 
захист ринкової частки, 
  
 
Низька Короткострокові Виключення з 
концентрація на 
перспективи, виробництва у разі 
привабливих сегментах, 
 потрапляння в зону 
 
мінімальні вкладання збитків 
короткострокові 
 
перспективи 
 
91 
                                                                                                                                                                                       Додаток В 
 
СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ ЗАХИСТУ ПОЗИЦІЇ СТРАТЕГІЯ ПІДВИЩЕННЯ 
 
РОЗШИРЕННЯ 1) позиційний захист – захист ринкової частки по всій РИНКОВОЇ ЧАСТКИ ЗА НАЯВНОЇ 
МІСТКОСТІ РИНКУ товарній номенклатурі; 2) ф ланговий захист – атака МІСТКОСТІ РИНКУ 
1) зал учення нових слабких місць лідера – особлива увага по сегментам, які  1) підвищення якості товару; 2) 
споживачів товару; втрачають прибутковість; 3) упереджу вальний захист – модифікація товару; 3) диверсифікація; 
2) пошук н ових потреб; незмінний наступ. Створення високих вхідних бар’єрів інтеграція; 4) посилення інноваційного 
3) збільшення обсягу на ринку збуту і використання стратегії диференціації та процесу; 5) завоювання цінового 
споживанн я товару цінового лідера; 4) контрнаступ – прийняття лідерства; 6) розширення асортименту; 
споживачами відступальних заходів щодо агресивної стратегії 7) активізація рекламної діяльності 
конкурентів; 5) мобільний захист – вихід на інші товари 
 та територіальні ринки; 6) стратегія демаркетингу – 
СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ 
відмова від слабких позицій. 
ФРОНТА ЛЬНОГ КОМПІЛЯІЦІЇ 
О НАСТУПУ використання різновидів 
атака лі дера за стратегії лідера в 
всіма позиціями, МАРКЕТИНГОВІ повному обсязі (товарна, 
комплексо м СТРАТЕГІЇ ЛІДЕРА цінова, збутова, 
маркетингових 
СТРАТЕГІЯ 
 ІМІТАЦІЇ 
СТРАТЕГІЯ окремих елементів 
ФЛАНГ ОВОГО 
МАРКЕТИНГОВІ 
НАСТУПУ МАРКЕТИНГОВІ МАРКЕТИНГОВІ стратегії лідера із 
СТРАТЕГІЇ СТРАТЕГІЇ внесенням певних 
задоволення тих КОНКУРЕНТНІ 
 ЧЕЛЕНДЖЕРА ПОСЛІДОВНИКА відмінностей в 
потреб, які  СТРАТЕГІЇ  
упаковку, цінову 
залишили ся поза 
увагою конкурента 
СТРАТЕГІЯ 
 АДАПТАЦІЇ 
СТРАТЕГІЯ 
ОБХІДНОГО МАРКЕТИНГОВІ використання 
 послідовником товару 
НАСТУПУ СТРАТЕГІЇ НІШЕРА 
лідера як основи для 
використання слабких 
 його вдосконалення і 
сторін з метою 
зламати певні позиції СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГІЯ пристосування до умов 
 ПІДТРИМАННЯ ЛІДЕРСТВА В НІШІ  ІНТЕГРАЦІЇ ВИХОДУ ЗА МЕЖІ ринку 
ПОЗИЦІЇ (за умов, що ніша і якщо фірма не може НІШІ 
 в даній ніші, доки обсяг продажу фірми- задовольнити використання стратегії  
вона не втратила нішера зростають потреби ніші за росту та 
 свою ринкову прискореними рахунок власних диверсифікації (за 
актуальність  темпами можливостей умови, якщо ніша вже 
Рис. В1.  Маркетингові конкурентні стратегніеї є  прибутковою)
Репозиторій ЧДТУ
