Розробка маркетингової стратегії підприємства в сучасних умовах (на матеріалах СТОВ  «АГРОФІРМА КОРСУНЬ», м. Корсунь-Шевченківський, Черкаський р-н, Черкаська обл.)

Романенко, Карина Юріївна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5179

Title:	Розробка маркетингової стратегії підприємства в сучасних умовах (на матеріалах СТОВ «АГРОФІРМА КОРСУНЬ», м. Корсунь-Шевченківський, Черкаський р-н, Черкаська обл.)
Authors:	Григор, Олег Олександрович Романенко, Карина Юріївна
Keywords:	Маркетингова стратегія;;Підприємство;;Сучасні умови;;Аграрний сектор.
Issue Date:	Jun-2024
Abstract:	Робота розглядає розробку маркетингової стратегії підприємства в сучасних умовах на прикладі СТОВ «Агрофірма Корсунь» (м. Корсунь-Шевченківський, Черкаський р-н, Черкаська обл.).У дослідженні розглянуто особливості функціонування аграрного підприємства, проведено аналіз ринкових тенденцій та конкурентного середовища. На основі отриманих даних запропоновано стратегічні підходи до оптимізації маркетингової діяльності підприємства, враховуючи сучасні виклики та тенденції. У роботі також акцентується увага на інтеграції інноваційних інструментів, зокрема цифрового маркетингу, для підвищення ефективності ринкових комунікацій та розширення збуту продукції.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5179
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРБ_Романенко К.Ю.pdf Restricted Access		1.2 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ
КВАЛІФІКАЦІЙНОЇ РОБОТИ БАКАЛАВРА
на тему:
«РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА В
СУЧАСНИХ УМОВАХ (НА МАТЕРІАЛАХ СТОВ «АГРОФІРМА
КОРСУНЬ», М. КОРСУНЬ-ШЕВЧЕНКІВСЬКИЙ, ЧЕРКАСЬКИЙ Р-Н,
ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»

Здобувача Романенко Карини Юріївни ________

Науковий керівник д. політ. наук, проф. Григор О.О. ________

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2024 р.
4

ЗМІСТ
ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА В 7
СУЧАСНИХ УМОВАХ
1.1. Сутність та основні характеристики маркетингової стратегії
7
підприємства
1.2. Основні фактори впливу нв формування маркетингової стратегії
13
підприємства
1.3. Методи оцінки ефективності маркетингової стратегії
21
підприємства
РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ СТОВ
26
«АГРОФІРМА КОРСУНЬ»
2.1 Організаційна характеристика підприємства СТОВ «Агрофірма
26
Корсунь»
2.2 Аналіз конкурентного середовища СТОВ «Агрофірма-Корсунь» 36
2.3 Діагностика маркетингової діяльності СТОВ «Агрофірма
43
Корсунь»
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
46
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Розробка комплексу заходів для підвищення результативності
46
управління компанією в сучасних умовах
3.2 Напрями формування маркетингової стратегії на СТОВ
51
«Агрофірма Корсунь»
ВИСНОВКИ 58
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 62
ДОДАТКИ 67
5

ВСТУП

Сучасний стан розвитку України характеризується серйозними
викликами, які охоплюють різні сфери життя. Політична нестабільність,
соціально-економічні труднощі, демографічні проблеми та екологічні загрози
створюють складні умови для функціонування бізнесу та економіки в цілому.
російська військова агресія значно погіршує ситуацію, зокрема, уражаючи
аграрний сектор, який є одним з ключових в економіці України. Тому
розробка маркетингової стратегії для підприємств в умовах складних
викликів є необхідним актуальним завданням.
Маркетингова діяльність є і буде надзвичайно важливою для
відновлення та розвитку бізнесу в Україні. Воєнний стан і його наслідки
суттєво вплинули на маркетинг, змінюючи його мету, завдання, принципи,
основні функції та інструменти. Проте маркетинг залишається актуальним і
навіть критичним у період війни, оскільки він спрямований на зниження
ризиків для підприємств, підвищення їх конкурентоспроможності та
допомогу підприємцям у виживанні в складних умовах.
Маркетинг відіграє ключову роль у відновленні та розвитку бізнесу в
Україні в умовах війни та після її закінчення. Він допомагає підприємствам
адаптуватися до нових умов, знаходити нові можливості та забезпечувати
стійкість і зростання. У післявоєнний період маркетингові стратегії та
інструменти будуть ще більш затребуваними для забезпечення високої
результативності та конкурентоспроможності українських аграрних
підприємств.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретико-методичні основи
та практичні рекомендації щодо удосконалення маркетингової стратегії
підприємства.
Відповідно до поставленої мети було виконано такі завдання:
 визначено сутність та основні характеристики маркетингової стратегії
підприємства;
6

 узагальнено основні фактори впливу нв формування маркетингової
стратегії підприємства;
 обгрунтовано методи оцінки ефективності маркетингової стратегії
підприємства;
 охарактеризовано господарську діяльність підприємства СТОВ
«Агрофірма Корсунь»;
 проаналізовано конкурентне середовище компанії;
 діагностовано маркетингову діяльності СТОВ «Агрофірма Корсунь»;
 запропоновано комплекс заходів для підвищення результативності
управління компанією в сучасних умовах;
 визначено напрями формування маркетингової стратегії на СТОВ
«Агрофірма Корсунь».
Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес формування
маркетингової стратегії компанії.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні аспекти
формування маркетингової стратегії компанії.
У роботі було використано ряд загальнонаукових та спеціальних
методів дослідження: аналізу і синтезу, використано системний підхід та
маркетингові інструменти дослідження кон’юнктури ринку, монографічний
метод, кабінетний аналіз, методи бенчмаркінгу.
Інформаційною базою дослідження є наукові напрацювання
українських та зарубіжних вчених, інформаційні матеріали щодо предмету
дослідження з мережі Інтернет, матеріали ЗМІ, оперативна інформація СТОВ
«Агрофірма Корсунь», інформація соціальних мереж.

7

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ

1.1 Сутність та основні характеристики маркетингової стратегії
підприємства

В умовах сучасних глобальних викликів з високим рівнем
конкурентних відносин компанії повинні постійно розвиватися і
вдосконалювати свою діяльність. Конкуренція стимулює компанії до
розробки унікальних стратегій позиціонування на ринку, забезпечення
конкурентних переваг, покращення рівня обслуговування та розробки нових
продуктів або послуг. Розробка та вдосконалення маркетингової стратегії
стає невід'ємною частиною стратегічного планування для більшості
компаній, що дозволяє їм ефективно конкурувати на ринку, привертати увагу
клієнтів, забезпечувати їхню лояльність та забезпечувати стабільний
розвиток бізнесу.
У світі, де швидко змінюються технології та споживчі уподобання,
постійна адаптація та вдосконалення маркетингової стратегії стає ключовим
фактором успіху для будь-якої компанії, що прагне залишатися
конкурентоспроможною на ринку. Маркетингова стратегія є ключовим
елементом успіху на ринку сільськогосподарської продукції, так само, як і в
багатьох інших галузях. Вона визначає, як компанія буде просувати свої
послуги, залучати нових клієнтів та зберігати і збільшувати лояльність
існуючих.
У економічній літературі існують різноманітні трактування поняття
"маркетингова стратегія", як в зарубіжних, так і вітчизняних джерелах
(табл.1.1). Наприклад, філософський підхід розглядає маркетингову
стратегію як сучасну філософію бізнесу, спрямовану на забезпечення сталого
8

розвитку підприємства. Автори, зокрема Т. О. Зайчук [13], підтримують цей
підхід, але вказують на його загальність і недостатню конкретизацію.
Програмний підхід розглядає стратегію як генеральну програму або
план дій підприємства для досягнення маркетингових цілей. Серед
прихильників цього підходу можна відзначити
Г. Армстронга, М.Х. Мескона, С. С. Гаркавенка [10], А. Ф. Павленка [31] і
багатьох інших. Згідно з цими розмірковуваннями, стратегія не є планом, а
скоріше визначає основні принципи та орієнтири маркетингової діяльності
підприємства. Маркетингові плани в свою чергу конкретизують ці напрямки
та визначають конкретні заходи для досягнення поставлених цілей.
Організаційно-управлінський підхід, якого дотримуються Л. А. Мороз,
Н. І. Чухрай [45] також дуже важливий для розуміння маркетингової
стратегії. Він розглядає стратегію як логічну схему маркетингових заходів
для виконання маркетингових завдань. Проте, існує різноманіття поглядів
серед науковців щодо того, як саме слід розуміти та реалізовувати цей підхід.
Розглядаючи маркетингову стратегію як систему раціонально
обґрунтованих дій, як комплекс домінуючих принципів чи як сукупність
заходів для досягнення маркетингових цілей, науковці намагаються
зрозуміти, як компанії можуть досягати успіху на ринку. Ці підходи можуть
бути розпливчастими чи недостатньо ураховувати позицію споживача, це
важлива, оскільки це може вказати на потребу в удосконаленні та уточненні
теорій маркетингової стратегії для кращого відображення складності
сучасного ринкового середовища.
Цілеспрямований підхід до розуміння маркетингової стратегії
зосереджується на використанні стратегії як інструменту для досягнення
маркетингових цілей компанії. Роботи В. Руделіуса, О. М. Азарян, Н. О.
Бабенко [33] та інших дослідників відображають цей підхід. Проте, такий
підхід не докладно розкриває сутності та відмінності маркетингової стратегії.
З іншого боку сутність маркетингової стратегії розглядається через
використання цільового підходу, який ідентифікує маркетингову стратегію з
9

системою цілей. Цей підхід представлений у роботах таких вчених, як І.
Ансофф [49]. Цей підхід також надає важливе уявлення про те, як стратегія
спрямована на досягнення конкретних маркетингових цілей.
Структурний підхід це підхід, який розглядає маркетингову стратегію
як використання структури маркетингу для задоволення потреб цільових
ринків. Роботи Еванса Дж. Р., Бермана Б., Бєлєвцева М. В., Іваненка Л. М. [5]
відображають цей підхід. Це означає, що маркетингова стратегія є не лише
планом або системою цілей, але й інструментом, за допомогою якого
підприємство створює та використовує свою маркетингову структуру для
задоволення потреб своїх цільових ринків.
Таблиця 1.1
Підходи щодо сутності визначення дефініції «маркетингова стратегія»
Підходи Сутнісне наповнення
Філософський «Розглядає маркетингову стратегію як
сучасну філософію бізнесу, спрямовану
на забезпечення сталого розвитку
підприємства» [13]
Програмний підхід «Розглядає стратегію як генеральну
програму або план дій підприємства для
досягнення маркетингових цілей» [10,31]
Організаційно-управлінський «Розглядає стратегію як логічну схему
підхід маркетингових заходів для виконання
маркетингових завдань» [45].
Цілеспрямований підхід «Зосереджується на використанні
стратегії як інструменту для досягнення
маркетингових цілей компанії» [33]
Структурний підхід «Розглядає маркетингову стратегію як
використання структури маркетингу для
задоволення потреб цільових ринків» [5]
Стратегічний підхід «Маркетингова стратегія також
розглядається з позиції стратегічного
управління та визначає функціональний
напрям діяльності підприємства [52]»

Маркетингова стратегія також розглядається з позиції стратегічного
управління та визначає функціональний напрям діяльності підприємства. Це
відображається у роботах Еванса Дж. Р., Бермана Б. [52]. Процес
10

стратегічного планування починається з визначення маркетингової стратегії,
яка визначає, як підприємство буде взаємодіяти зі своїми цільовими ринками.
Якщо брати до уваги влив конкурентів і необхідність дослідження їх,
стратегічне управління - це важливий аспект маркетингової стратегії,
оскільки конкурентне середовище може значно впливати на успіх
підприємства. Так, врахування конкурентів і їхніх дій може допомогти
визначити оптимальні стратегії і тактики, які дозволять підприємству
зберегти або підвищити свою конкурентоспроможність на ринку.
Усі ці підходи відображають різні аспекти маркетингової стратегії, але,
кожен з них може бути не повністю вичерпною. Таким чином, важливо
збагачувати розуміння маркетингової стратегії шляхом інтеграції
різноманітних підходів та подальшого дослідження її сутності та впливу на
успіх підприємства.
Багато вітчизняних науковців зробили важливий внесок у дослідження
проблем формування маркетингової стратегії.
Таблиця 1.1
Визначення поняття «маркетингова стратегія»
Автор Трактування поняття «маркетингова стратегія»
Буняк Н. «Маркетингова стратегія підприємства – це стратегічний напрям
діяльності підприємства щодо досягнення маркетингових цілей,
який передбачає обґрунтування на основі результатів
маркетингових досліджень системи маркетингових заходів та
засобів впливу на цільові сегменти ринку» [8]
Гаркавенко С. «Маркетингова стратегія – це детальний всебічний план
досягнення маркетингових цілей»[10]
Котлер Ф., «Маркетингова стратегія – логічна схема побудови маркетингових
Армстронг Г. заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої
маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій для
цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і
рівня витрат на маркетингові заходи»[18]
Мельник Д. «Маркетингова стратегія – це раціональна, логічна структура, через
використання якої підприємство розраховує вирішити свої
маркетингові завдання» [25]
Войтович С., «Маркетингова стратегія – це стратегічний напрямок діяльності
Потапюк І підприємства, який забезпечує приведення можливостей
підприємства у відповідність до ситуації на ринку і складається зі
спеціальних середньо- або довгострокових рішень щодо цільових
сегментів маркетингу, рівня маркетингових витрат»[9]
11

Продовження табл.1.1
Береза Є.В. «Комплекс довгострокових маркетингових рішень щодо вибору
цільових сегментів споживачів, позиціонуванню підприємства і
його продукції, а також за елементами комплексу маркетингу,
спрямованим на досягнення довгострокових маркетингових
цілей»[16]

Важливими аспектами маркетингової стратегії є її діючий вплив для
підприємства в сучасних умовах господарювання, так як маркетингова
стратегія орієнтована на довгострокові цілі та вимагає постійного
коригування під впливом змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі.
Маркетингова стратегія узгоджується з головною метою та місією
підприємства, вона повинна мати адаптивний характер, щоб підприємство
могло пристосовуватися до змін на ринку та отримувати стійкість. Однією з
головних цілей маркетингової стратегії є забезпечення конкурентної
переваги підприємства.
Маркетингова стратегія спрямована на підвищення доходів
підприємства, закріплення та розширення ринків збуту. Але важливим для
компанії є постійний моніторинг відповідності діючої маркетингової
стратегії існуючим зовнішнім і внуитрішнім викликам. Таким чином,
важливим є ретельність продуманих та адаптивних маркетингових стратегій
для успішного функціонування підприємства в умовах постійних змін на
ринку.
Одним із важливих компонентів при формуванні маркетингової
стратегії є формулювання чітких цілей. Для побудови цілей компанії слід
користуватися принципом SMART, як інструментом при формуванні
маркетингової стратегії, оскільки він допомагає чітко визначити цілі та
параметри їх досягнення. Основними компонентами цього принципу є:
конкретність (Specific). Ціль повинна бути чітко сформульована і
спрямована на досягнення певного результату. Наприклад, замість загального
бажання підвищити продажі, ціль може бути сформульована як "Збільшити
обсяг продажів на 20% протягом наступного року";
12

вимірюваність (Measurable). Ціль повинна бути вимірюваною, щоб
можна було оцінити прогрес та досягнення. Наприклад, з використанням
ключових показників продуктивності (KPIs), які дозволять визначити,
наскільки близько підприємство до досягнення мети;
досяжність (Attainable). Ціль повинна бути реалістичною та досяжною
в рамках наявних ресурсів і можливостей, це означає, що вона повинна бути
реалізована без несумісних зусиль або витрат;
співвідносність (Relevant). Ціль повинна бути пов'язана з основною
місією та стратегічними цілями підприємства. Вона повинна відображати
важливість для бізнесу та враховувати його стратегічні пріоритети;
обмеженість по часу (Time-bound)**: Ціль повинна мати чіткий строк
досягнення, що стимулює ефективність та сприяє вчасному визначенню та
реалізації стратегічних ініціатив.
Наступним компонентом при роххзробці маркетингової стратегії є
позиціонування бізнесу. Цей компонент визначає, як компанія хоче, щоб
споживачі сприймали її бренд та продукти. Це може базуватися на ціні, коли
компанія прагне бути найбільш доступною або конкурентоспроможною з
точки зору ціни, або на створенні певного іміджу або легенди, що привертає
увагу споживачів.
Одним з компонентів при формуванні маркетингової стратегії є
формулювання унікальної торгової пропозиції. Це те, що вирізняє вашу
компанію від конкурентів і робить її привабливою для споживачів. УТП
може включати ціноутворення, особливі характеристики продукту,
обслуговування клієнтів, брендову ідентичність та інші унікальні аспекти.
Для опису переліку продуктів та послуг, які компанія пропонує на
ринку слід використовувати асортиментну матрицю. Цей компонент описує
перелік продуктыв, що реалізує компанія Він може бути широким або
спеціалізованим, залежно від стратегії компанії та потреб цільової аудиторії.
Маркетинговий план містить детальний огляд маркетингових дій,
необхідних для досягнення поставлених цілей. Він включає в себе аналіз
13

цільової аудиторії, вибір рекламних каналів, оцінку сильних і слабких сторін
продукту або послуги, а також розробку програми лояльності.
Ці компоненти разом створюють маркетингову стратегію, яка
допомагає компанії залучати клієнтів, розширювати свою аудиторію та
забезпечувати стійке місце на ринку. Існують різні видисучасних
маркетингових стратегій, які компанії використовують для досягнення своїх
цілей на ринку. Науковці Прокопенко І.Ф., Радченко Л.П., Соляр В.В, Цянь
Чжу обгрунтовують такі види сучасних маркетингових стратегій [23]:
1. «Лише розробка»: Ця стратегія підходить, коли підприємство має
вузьку нішу на ринку і може пропонувати унікальні продукти, які
задовольняють потреби цього вузького кола покупців.
2. «Спеціалізація». Підприємство спрямовує свою діяльність на
виробництво товарів або надання послуг у певній сфері, а також забезпечує
всі супутні послуги, пов'язані з обслуговуванням цих товарів.
3. «Вузька спеціалізація». Підприємство обмежує свою діяльність лише
одним видом продукції або послуг, не розширюючи свій спектр послуг.
4. «Диверсифікація». Підприємство розширює свій бізнес, надаючи
повний комплекс продуктів і послуг у певному напрямку, що може включати
різні види товарів і послуг.
5. «Широка диверсифікація». Ця стратегія передбачає обслуговування
не лише кінцевих споживачів, але й посередників на ринку, що розширює
потенційну аудиторію та можливості підприємства.
Кожна з цих стратегій має свої переваги і може бути вибрана залежно
від конкретних умов і цілей підприємства.

1.2 Основні фактори впливу нв формування маркетингової
стратегії підприємства

Всі фактори, які впливають на розвиток підприємства прийнято
розподіляти на дві групи: зовнішні і внутрішні.
14

Розглянемо основні групи зовнішніх факторів, які впливають на
діяльність підприємства і вибір його маркетингової стратегії:
1. Перша група факторів – це економічні фактори, які включають такі
аспекти, як економічний зріст, рівень безробіття, інфляцію, курс валют,
податкову політику тощо. Економічні зміни можуть впливати на споживчу
активність покупців, вартість виробництва та інші аспекти бізнесу.
2. Соціокультурні фактори охоплюють такі аспекти, як зміни в смаках та
уподобаннях споживачів, культурні та соціальні тенденції, демографічні
зміни, ставлення споживачів до певних продуктів або брендів
Економіч
ні
фактори
Міжнарод Соціокуль
ні турні
фактори фактори
Зовнішні фактори
впливу на
формування
маркетингової Політико-
Технологіч стратегії правові
ні фактори
фактори
Інституцій Екологічні
ні фактори фактори

Рисунок 1.1 Зовнішні фактори впливу на формування маркетингової
стратегії

3. Політичні та правові фактори включають законодавство,
регулювання у галузі бізнесу, політичну стабільність, геополітичні ризики,
податкову політику та інші аспекти, які можуть впливати на діяльність
15

підприємства. Політичні фактори безпосередно впливають на вибір
маркетингової стратегії особливо під час війни оскільки вони пов’язані зі
значним ризиком для компанії щодо досягнення маркетингових цілей
підприємства. Дані фактори в хначному ступені впливають на діяльність
компанії, розширюючи або обмежуючи їх права. «Вивчення цих чинників
повинно враховувати те, як уряд і законодавчі органи відносяться до
розвитку тієї чи іншої галузі національної економіки, які зміни в
законодавстві та правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових
законодавчих актів» [28]. Отже, серед пріоритетних політико-правових
факторів слід виокремити: законодавчі та нормативні акти, вплив державних
органів, податкове навантаження, економічну політику уряду, політичний
стан в державі, рівень впливу політичних сил на державну економічну
політику.
4. Технологічні фактори охоплюють інновації, швидкість
технологічного прогресу, доступність нових технологій, конкуренцію в
галузі та інші аспекти, які можуть впливати на конкурентоспроможність
підприємства.
5. Екологічні фактори включають вплив діяльності підприємства на
навколишнє середовище, вимоги щодо збереження природних ресурсів,
екологічні стандарти та інші аспекти, пов'язані з екологічною
відповідальністю.
6. Міжнародні фактори впливу на діяльність підприємства включають
сукупність умов і обставин, що виникають на глобальному рівні та
впливають на функціонування бізнесу. Ці фактори можуть суттєво визначати
можливості та загрози для підприємств, особливо тих, що працюють на
міжнародних ринках або залежать від міжнародної економіки. Основні
міжнародні фактори включають: зміни в глобальній економіці, такі як
зростання або спад світової економіки, інфляція, безробіття, зміни в попиті та
пропозиції; коливання курсів валют; торгівельні бар'єри, такі як мита, квоти,
санкції та інші обмеження, що впливають на доступ до міжнародних ринків;
16

мовні бар'єри, традиції, звичаї та вподобання споживачів у різних країнах;
зміни в демографії, споживчих уподобаннях, стиль життя, що можуть
впливати на попит; міжнародне право.
Врахування цих факторів є критично важливим для успішної діяльності
підприємств на міжнародних ринках. Підприємства повинні постійно
моніторити зміни у зовнішньому середовищі, адаптувати свої стратегії та
операційну діяльність для ефективної роботи в умовах глобальної економіки.
7. Інституційні фактори представляють собою сукупність умов і
обставин, які створюються різними інститутами та впливають на діяльність
підприємств, їх організацію та функціонування. Вони відіграють важливу
роль у визначенні маркетингової стратегії, оскільки регулюють і управляють
основними процесами в організації. Основні інституційні фактори, які
впливають на підприємства, включають: 1) державні та комерційні інститути,
які створюють і забезпечують виконання законодавства та регулюючих актів
та які підтримують діяльність підприємств, сприяють розвитку бізнесу та
створенню партнерських відносин; 2) законодавство, що регулює
підприємницьку діяльність, податкову політику, трудові відносини,
екологічні стандарти тощо; 3) регуляторна політика - заходи щодо захисту
конкуренції, антимонопольні закони.
Інституційні фактори мають суттєвий вплив на формування
маркетингових стратегій підприємств, оскільки вони визначають рамкові
умови, в яких діє бізнес. Розуміння та адаптація до цих факторів дозволяє
підприємствам ефективніше планувати свою діяльність, мінімізувати ризики
та використовувати можливості, що надаються зовнішнім середовищем.
Адаптація до цих зовнішніх факторів і використання їх в перевагу є
важливими аспектами розробки маркетингової стратегії підприємства.
Мікросередовище підприємства включає внутрішні фактори, які є під
контролем підприємства і можуть бути використані для реалізації
маркетингових стратегій. Внутрішні фактори дозволяють підприємству
попереджати негативні явища та прогнозувати їх появу, що сприяє
17

своєчасному реагуванню для послаблення чи ліквідації негативних впливів і
збереження чи посилення позитивних. Ці фактори доцільно розділити на
вісім груп, кожна з яких відіграє важливу роль у функціонуванні
підприємства (рис.1.2).
Ресурсні
фактори
Кадрові,
Економічн управлінсь
і фактори кі
фактори
Внутрішні
фактори впливу
на формування
маркетингової
Організаці стратегії Науково-
йні технічні
фактори фактори
Маркетин
Конкурент
гові
ні фактори
фактори

Рисунок 1.2 Внутрішні фактори впливу на формування маркетингової
стратегії підприємства

До них належить ресурсне забезпечення підприємств, що є критично
важливим для ефективної реалізації маркетингових стратегій. Процес
розробки та вибору маркетингових стратегій базується на оцінці стратегічних
перспектив підприємства, які враховують його розміри, структуру та
спеціалізацію. До групи ресурсних факторів, що забезпечують підприємство,
доцільно віднести: фінансові ресурси такі як капітал і фінансування, що
включають доступність фінансових ресурсів, фінансову стабільність,
джерела фінансування; бюджетування і контроль витрат тобто управління
бюджетом, контроль за витратами, фінансове планування; матеріальні
18

ресурси: сировина і матеріали та їхдоступність, якість та вартість сировини і
матеріалів; інфраструктура і обладнання, що передбачає стан та ефективність
використання виробничих потужностей, технічного обладнання та
інфраструктури; технічні ресурси такі як наявність сучасного і
функціонального обладнання та стан будівель, виробничих приміщень,
логістичної інфраструктури.
Успіх маркетингової діяльності значною мірою залежить від якості
менеджменту. Керівники вищої ланки повинні володіти не лише досвідом та
професійними навичками, але й здатністю передбачати та приймати ризики.
Ці якості складають основу стратегічного мислення, необхідного для
успішного управління розвитком організації в умовах ринкової економіки.
До групи кадрових факторів слід віднести кадрову політику компанії, а це
значить ефективні процеси найму та критерії відбору працівників,
забезпечення відповідності працівників потребам підприємства. Важливим
аспектом кадрово\ї політики компанії є можливості для професійного
зростання і розвитку, планування кар'єрного шляху працівників;
конкурентоспроможна заробітна плата, бонуси, премії; відкритість у
комунікаціях, ефективна взаємодія між працівниками та керівництвом.
Ефективне управління цими кадровими факторами є ключем до успішної
реалізації маркетингових стратегій і досягнення загальних цілей
підприємства.
Використання сучасного та високотехнологічного обладнання
підвищує ефективність виробництва, знижує витрати та забезпечує високу
якість продукції комрпанії. Ефективне використання цих ресурсів є основою
для досягнення конкурентоспроможності, підвищення продуктивності та
забезпечення стабільного розвитку підприємства. Якщо розглядати
багатоаспектність впливу цього фактору, то слід визначити, що
впровадження нових технологій дозволяє підприємству залишатися
конкурентоспроможним, адаптуватися до змін ринку та відповідати на
потреби споживачів; ефективне використання виробничих площ та
19

логістичних систем підвищує продуктивність і знижує витрати на зберігання
та транспортування; регулярне технічне обслуговування та модернізація
обладнання забезпечують безперебійність виробничих процесів та знижують
ризики поломок і зупинок.
Для успішного впровадження маркетингової стратегії підприємства
важливо ретельно організувати роботу відділу маркетингу. Це включає
оцінку системи маркетингової інформації та ефективності діяльності
працівників відділу маркетингу. Визначення цільової аудиторії для товарів та
послуг організації є критичним, оскільки дозволяє точно оцінити попит,
обсяг і потенціал ринку, що в свою чергу допомагає формулювати реальні
маркетингові цілі. Основні фактори, які впливають на вибір ефективної
маркетингової стратегії в рамках конкурентного становища організації на
ринку, можна поділити на такі групи: товарна політика (визначення
асортименту продукції, якість та унікальні характеристики товарів, життєвий
цикл продукту); цінова політика (встановлення цінових, аналіз цінової
чутливості ринку, конкурентні ціни); збутова політика (організація каналів
розповсюдження, логістичні рішення, управління запасами); аналіз та вибір
оптимальних каналів збуту та інтеграція багатоканальних стратегій;
сегментація ринку та вивчення поведінки споживачів.
Важливість кожного з цих факторів залежить від специфіки ринку,
галузі та внутрішніх ресурсів організації. Комплексний підхід до їх аналізу та
врахування дозволить сформувати ефективну маркетингову стратегію, яка
сприятиме досягненню поставлених цілей і забезпечить
конкурентоспроможність на ринку.
Вплив конкурентних факторів на формування маркетингової стратегії
компанії є суттєвим і багатогранним. Конкурентні фактори визначають
позицію компанії на ринку, сприяють адаптації стратегії відповідно до
ринкових умов та впливають на прийняття рішень, спрямованих на
забезпечення стійкості та зростання. Для ефективного формування
маркетингової стратегії необхідно ретельно дослідити конкурентне
20

середовище, провести аналіз конкурентних переваг та вразливостей
допомагає розробити стратегії для їх подолання або використання у своїх
інтересах. Конкурентні фактори впливають на рішення щодо позиціонування
компанії тобто акцентуація на формуванні сильного бренду, який
асоціюється з високою якістю та надійністю, відмінного від конкурентів.
Конкурентні фактори є вирішальними при формуванні маркетингової
стратегії компанії. Вони спонукають до постійного аналізу ринку, адаптації
до його змін та впровадження інновацій, що забезпечують стійкість та
конкурентоспроможність компанії. Успішна маркетингова стратегія повинна
базуватися на глибокому розумінні конкурентного середовища та врахуванні
всіх перелічених аспектів.
Організаційні фактори відіграють критичну роль у системності та
ефективності підприємства, оскільки вони визначають якість організації
процесів діяльності. Виділення цих факторів в окрему групу допомагає більш
чітко і структуровано аналізувати їхній вплив на формування та реалізацію
маркетингової стратегії. До основних організаційних факторів належать:
ефективне планування та управління виробничими процесами, що забезпечує
високу продуктивність і мінімізацію витрат; використання інноваційних
технологій, які підвищують конкурентоспроможність продукції; випуск
нових продуктів для задоволення різноманітних потреб споживачів і
зниження ризиків. Важливим аспектом в оцінюванні організаційних факторів
впливу є використання компаніями вертикальної інтеграції, що дозволяє
контролювати весь ланцюг поставок, від виробництва до реалізації та
підвищує ефективність і знижує витрати. Інтеграція виробничих і збутових
процесів також сприяє більшій узгодженості та координації дій всередині
компанії.
Важливим також є врахування індивідуальних особливостей
підприємства таких як унікальні аспекти корпоративної культури, які
впливають на мотивацію та продуктивність працівників; імідж та репутація
компанії. Організаційні фактори мають великий вплив на ефективність
21

роботи підприємства і формування його маркетингової стратегії. Ретельний
аналіз та оптимізація цих факторів дозволяють досягти високого рівня
продуктивності, знизити витрати і забезпечити стійке зростання та розвиток
компанії.

1.3 Методи оцінки ефективності маркетингової стратегії
підприємства

Оцінка ефективності маркетингової стратегії підприємства є критично
важливою для забезпечення її успішності та досягнення поставлених цілей.
Існує кілька методів оцінки ефективності, які допомагають компаніям
визначити сильні та слабкі сторони своїх маркетингових заходів, а також
коригувати стратегії для підвищення результативності.
Вивчення ефективності маркетингових стратегій є важливою темою в
науковій літературі. Різні автори та дослідники пропонують свої підходи,
моделі та методи оцінки. Так І. Ансофф розробив матрицю зростання, яка
включає чотири стратегії: проникнення на ринок, розвиток ринку, розвиток
продукту та диверсифікація [49]. М. Портер виділив три основні стратегії:
лідерство за витратами, диференціація та фокусування та впровадив модель
п'яти сил для аналізу конкурентного середовища, що допомагає оцінити
ефективність обраної стратегії в конкретному контексті [54]. Ф. Котлер,
автор концепції 4P (Product, Price, Place, Promotion), яка стала основою
маркетингового міксу, пропонує оцінювати ефективність маркетингових
стратегій через призму задоволення потреб споживачів та досягнення бізнес-
цілей [4]. М. Мескон зосереджується на впливі організаційної структури та
управлінських процесів на ефективність маркетингових стратегій та
підкреслює важливість інтеграції маркетингових функцій у загальну
стратегію компанії.
Ефективність маркетингових стратегій досліджується з різних аспектів,
включаючи вибір стратегії, аналіз конкурентного середовища, організаційну
22

структуру, національні особливості та специфіку галузі. Внесок
вищезгаданих авторів надає різноманітні підходи та інструменти, які можуть
бути використані для оцінки та підвищення ефективності маркетингових
стратегій.
Попередня економічна оцінка маркетингової стратегії та інструменти
контролю включають різні складові, що дозволяють оцінити потенційні
витрати, доходи, ризики та ефективність стратегії до її впровадження, а та
кож забезпечити контроль і коригування в процесі реалізації (рис. 1.3)
• аналіз якості і ресурсоємності продуктів компанії

• прогнозування конкурентоспроможності існуючих і майбутніх
продуктів компанії

• аналіз і прознозування рівня цін на продукти
• аналіз і прогнозування обсягу обороту і доходів компанії

• визначення контрольних показників і проміжних етапів
моніторингу і контролю

Рисунок 1.3 Етапи оцінювання маркетингової стратегії

Для оцінки ефективності маркетингових стратегій підприємства
важливо провести детальний аналіз процесу формування стратегії, її
реалізації, а також порівняти результати з поставленими цілями. Це
допоможе визначити, наскільки успішно маркетингові заходи сприяють
досягненню цілей підприємства і який ефект вони приносять у порівнянні з
витратами. Для комплексного аналізу ефективності маркетингових стратегій
підприємству необхідно враховувати внутрішні критерії (такі як
результативнсть, доцільність, витратність, обгрунтованість), які
відображають різні аспекти реалізації та результатів цих стратегій. Аналіз
23

внутрішніх критеріїв оцінки ефективності маркетингових стратегій дозволяє
отримати повну картину щодо результатів та витрат, а також виявити
ключові аспекти, які потребують вдосконалення. Такий підхід допоможе
підприємству ефективніше планувати майбутні маркетингові заходи та
підвищувати їх результативність.
Оцінка ефективності маркетингової стратегії відбувається з
використанням різних методів і показників.
Аналіз фінансових показників проводиться за допомогою таких
індикаторів:
1) рентабельність інвестицій (ROI)п - оказник, що вимірює
прибуток, отриманий від маркетингових заходів, відносно витрат на них.
Формула розрахунку ROI:
Чистий прибуток від маркетингової компанії−витрати на компанію
ROI = (1.1)
витрати на компанію
2) маржинальний прибуток - визначення прибутку, який приносить
кожен додатковий долар продажів, згенерований маркетинговими
заходами.
3) обсяг продажів та доходів – це аналіз зростання продажів і доходів у
результаті маркетингових кампаній.
Аналіз показників ефективності маркетингових заходів оцінюється за
допомогою таких показників:
1) вартість залучення клієнта (CAC). Цей індикатор визначає середню
вартість залучення одного нового клієнта;
2) життєва цінність клієнта (CLV) - це оцінка загального доходу, який
приносить один клієнт за весь період співпраці з компанією;
3) показник утримання клієнтів (CRR), тобто відсоток клієнтів, які
залишаються з компанією протягом певного періоду часу;
4) коефіцієнт конверсії - відсоток потенційних клієнтів, які
перетворюються на реальних покупців.
24

Аналіз показників маркетингових комунікацій є важливою складовою
оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства. Цей аналіз
дозволяє зрозуміти, як добре маркетингові зусилля досягають своєї цільової
аудиторії, як споживачі взаємодіють з контентом, і як ці взаємодії впливають
на бізнес-результати. До основних показників маркетингових комунікацій та
методи їх аналізу належать такі:
1) Впізнаваність бренду, що визначається вимірюванням рівня знання
бренду серед цільової аудиторії.
2) Охоплення та частота означає визначення кількості людей, які
бачили рекламу, та частота її переглядів.
3) Залучення аудиторії передбачає аналіз взаємодії користувачів з
маркетинговим контентом (лайки, коментарі, репости, час перегляду).
4) Вартість за клік (CPC) та вартість за тисячу показів (CPM)
Визначається вимірюванням витрат на залучення користувачів через цифрові
рекламні платформи.
Споживчі опитування та фокус-групи є ефективними методами збору
даних про поведінку, вподобання та думки споживачів. Ці методи
дозволяють компаніям отримувати якісну та кількісну інформацію, яка
допомагає формувати маркетингові стратегії та приймати обґрунтовані
рішення. До такої інформації належить: інформація про задоволеність
клієнтів, тобто оцінка рівня задоволеності клієнтів через опитування та
зворотній зв'язок; інформація про імідж та сприйняття бренду; оцінка
ймовірності, що клієнти знову куплять продукцію компанії.
Аналіз конкурентного середовища є ключовим компонентом
стратегічного маркетингового планування, що дозволяє підприємству
оцінити свої позиції на ринку, визначити конкурентів та їхні стратегії, а
також виявити можливості та загрози. Це забезпечує базу для прийняття
рішень щодо подальших маркетингових дій. Основні елементи аналізу
конкурентного середовища включають аналіз частки ринку, яку займає
компанія, порівняно з конкурентами; оцінка сильних і слабких сторін
25

компанії, а також можливостей і загроз, пов'язаних з конкурентним
середовищем; бенчмаркінг - порівняння маркетингових показників компанії
з аналогічними показниками конкурентів.
Веб-аналітика є ключовим інструментом для розуміння поведінки
користувачів на веб-сайті, оцінки ефективності маркетингових кампаній та
оптимізації контенту для покращення користувацького досвіду і досягнення
бізнес-цілей. Веб-аналітика включає збір, вимірювання, аналіз та звітування
про дані веб-трафіку і взаємодії користувачів з веб-сайтом. До основних
елементів веб-аналітики належать: трафік на веб-сайт; аналіз поведінки
користувачів на сайті (час перебування, кількість переглянутих сторінок,
показник відмов); оцінка доходу, отриманого від онлайн-реклами, відносно
витрат на неї. До найпопулярніших інструментів веб-аналітики належить
Google Analytics, який пропонує широкий спектр метрик, звітів та
можливостей для сегментації аудиторії. Широко використовуваними в
сучасній маркетинговій практиці є теги та скрипти: наприклад, використання
JavaScript тегів для збору даних про взаємодії користувачів на веб-сайті; теги
можуть бути додані безпосередньо в код сайту або через менеджери тегів,
такі як Google Tag Manager. Також потужним інструментом з розширеними
можливостями аналізу та інтеграції з іншими продуктами є Adobe Analytics.
Веб-аналітика є важливою складовою успішного маркетингу та
управління веб-сайтом. Використання веб-аналітичних інструментів і методів
дозволяє компаніям отримувати глибоке розуміння поведінки користувачів,
оцінювати ефективність маркетингових зусиль і приймати обґрунтовані
рішення для покращення взаємодії з клієнтами та досягнення бізнес-цілей.
Регулярний аналіз даних та оптимізація на основі отриманих інсайтів
сприяють підвищенню конкурентоспроможності та довгостроковому успіху
підприємства.
Оцінка ефективності маркетингової стратегії підприємства є
комплексним процесом, що вимагає використання різних методів та
показників.
26

РОЗДІЛ 2
ОЦІНКА МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ СТОВ
«АГРОФІРМА КОРСУНЬ»

2.1 Організаційна характеристика підприємства СТОВ «Агрофірма
Корсунь»

СТОВ «Агрофірма Корсунь» була створена у 2002 році, агрофірма
спеціалізується на вирощуванні зернових і технічних культур, а також на
тваринництві. Компанія розташована в Корсунь-Шевченківському районі
Черкаської області. За період з 2002 ро 2012 рр. відбувається збільшення
земельного банку підприємства. «Підприємство має в своєму складі 6 філій,
які також займаються вирощуванням різноманітних видів
сільськогосподарських культур, які станом на кінець 2023 року складали:
пшениця (26,74%), кукурудза (24,5%), соняшник (9,7%), цукровий буряк
(19,08%), соя (6,4), інші культури (13,58%), розвивається м’ясний і молочний
напрямки діяльності (рис.2.1). Компанія обробляє понад 21тис. га
сільськогосподарської орної землі» [37].
13,60%
6,40% 26,70%
19,10%
24,50%
9,70%
пшениця кукурудза соняшник цукровий буряк соя інші культури

Рисунок 2.1 Види культур, які вирощує СТОВ «Агрофірма Корсунь»
27

Вирощування зернових культур забезпечує основу для виробництва
багатьох харчових продуктів, а технічні культури використовуються в різних
промислових процесах. Тваринництво доповнює діяльність агрофірми,
забезпечуючи додаткові джерела доходу та можливості для диверсифікації
виробництва.
Введення в експлуатацію насіннєвого заводу є важливим кроком для
СТОВ «Агрофірма Корсунь». Насіннєвий завод дозволить підприємству
виробляти власні насіння зернових, технічних культур та, можливо, навіть
овочів та фруктів, що забезпечить агрофірму якісним та надійним
початковим матеріалом для вирощування культур, що може позитивно
позначитися на врожайності та якості продукції. Заснування насіннєвого
заводу - це додаткове джерело прибутку для агрофірми, оскільки
виробництво насіння забезпечує не лише власні потреби, а
йвикористовуєтьься для продажу на ринку.
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» має значне стратегічне значення в
сільськогосподарському секторі. Вона включає в себе державні або
комунальні об'єкти, які залишаються у власності держави або громади,
забезпечуючи стабільність і довгострокове використання в інтересах
агрофірми та суспільства; виробничу і соціальну інфраструктуру (виробнича
інфраструктура включає техніку, склади, переробні цехи та інші об'єкти,
необхідні для вирощування та обробки продукції. Соціальна інфраструктура
може включати житло для працівників, медичні заклади, заклади харчування
тощо, що сприяє покращенню умов праці та життя працівників); підрозділи,
які займаються вирощуванням та збиранням врожаю, що контролюють весь
технологічний процес від підготовки грунту до збирання врожаю і його
первинної обробки. Це забезпечує високий рівень контролю за якістю
продукції та ефективність виробничих процесів.
Місія компанії «полягає у створенні екологічного
сільськогосподарського підприємства за допомогою впровадження передових
технологій у процесах виробництва для підвищення якості нашої продукції,
28

збереження навколишнього середовища та покращення життєвого рівня
мешканців регіону» [3]. Своє бачення подальшого розвитку компанія
визначає у прагненні стати лідером у розвитку сталого сільського
господарства, орієнтованого на виробництво високоякісної продукції. Цілі
підприємства включають впровадження новаторських підходів у
землеробстві та технологіях, а також забезпечення спільноти здоровою та
екологічно безпечною продукцією. Для досягнення цієї мети підприємство
прагне зосередитися на наступних напрямках:
 виробництво високоякісної продукції з урахуванням
використання передових методів і технологій у вирощуванні культур, що
дозволяє підвищити врожайність та якість продукції;
 забезпечення суворого контролю якості на всіх етапах
виробництва від підготовки ґрунту до збору врожаю та його обробки;
 новаторські підходи у землеробстві та технологіях з
використанням сучасних технологій, таких як GPS, дрони, сенсори для
моніторингу стану ґрунту та рослин, що дозволяє оптимізувати використання
ресурсів;
 впровадження нових методів обробки ґрунту, сівби та захисту
рослин, які підвищують ефективність та знижують негативний вплив на
навколишнє середовище;
 стійкий розвиток та екологічна безпека з використанням
органічних добрив, мінімізація використання хімічних пестицидів та
гербіцидів;
 впровадження практик, які сприяють збереженню та підвищенню
біорізноманіття на сільськогосподарських угіддях;
 раціональне використання ресурсів, оптимізація використання
води, енергії та інших природних ресурсів;
 соціальна відповідальність, що полягає у співпраця з місцевими
громадами, створенні нових робочих місць, підтримці соціальних ініціатив;
29

 забезпечення здоровою та екологічно безпечною продукцією
Ці цінності дозволять СТОВ «Агрофірма-Корсунь» не тільки
забезпечити високу якість продукції, але й зробити вагомий внесок у
розвиток сталого сільського господарства, покращуючи екологічну ситуацію
та підтримуючи місцеві громади.
Організаційна структура агрофірми змінювалася кілька разів через
фінансову нестабільність, низьку ділову активність та забезпеченість
песоналом. Ці зміни, включали реорганізацію підрозділів, зміну системи
управління або власності, а також інші заходи, спрямовані на підвищення
ефективності та стійкості підприємства. Трудовий колектив СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» налічує біля 200 осіб, які працюють на підприємстві за
договорами. Кількість працівників підприємства зменшилась у звязку з
війною в Україні. Кількість працівників СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
зменшилась у зв'язку з війною в Україні. Війна створила численні виклики
для підприємств, особливо в аграрному секторі, включаючи безпекові
ризики, порушення логістичних ланцюгів, та міграцію населення. Зниження
кількості працівників було спричинено декількома факторами: по-перше,
мобілізацією і евакуацією, так як багато працівників були мобілізовані до
Збройних сил України, де-які працівники змушені були переїхати в інші
регіони чи країни, шукаючи безпечні умови для себе та своїх сімей, що
призвело до зменшення робочої сили на підприємстві. Війна призвела до
економічної нестабільності, що спричинило скорочення виробничих обсягів
і, відповідно, потребу в меншій кількості працівників.
Зменшення кількості працівників створює додаткові виклики для СТОВ
«Агрофірма-Корсунь», оскільки забезпечення повного виробничого циклу
вимагає достатньої кількості кваліфікованого персоналу. Підприємству,
довелось переглянути свою організаційну структуру, оптимізувати процеси
та шукати нові способи залучення працівників для підтримки стабільної
роботи.
30

Господарство СТОВ «Агрофірма-Корсунь» очолює директор, який
безпосередньо здійснює керівництво підприємством. Організаційну
структуру господарства можна охарактеризувати як лінійн-функціональну,
яка має наступні особливості: всі рівні управління підпорядковуються вищим
рівням. Це означає, що кожен працівник підрозділу підпорядковується
своєму керівнику, а керівники підпорядковуються директору, кожен керівник
підрозділу несе особисту відповідальність за результати діяльності свого
підрозділу. Це забезпечує високий рівень контролю та мотивації. Лінійно-
функціональна структура управління підходить для агрофірми, оскільки вона
забезпечує чітке управління і контроль, що важливо для ефективного
функціонування виробничих процесів. Однак, для підвищення ефективності,
важливо враховувати можливі недоліки і працювати над їхньою мінімізацією
(рис. 2.1).

Голова сільськогосподарського
товариства

Керівник Головний Керівник з Головний
інженерної бухгалтер рослинництв зоотехнік
служби а
допоміжні
механік відділ праці та допоміжні робітники в
зарплати робітники тваринниц
для тві відділ кадрів
допоміжні цехи
сільськогос-
подарських
ремонтні цехи фінансовий робіт
відділ
відділ охорони Директор
праці та техніки насіннєвого
безпеки заводу
Рис. 2.1 Організаційна структура сільськогосподарського товариства
СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
31

Узагальнюючи, СТОВ «Агрофірма-Корсунь» є комплексним і
стратегічно важливим підприємством з багатогранною структурою та
різними компонентами, які забезпечують його стабільне функціонування та
розвиток.
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» займається широким спектром діяльності
в сільському господарстві, в тому числі виробництвом та реалізацією
зернових культур, виробництвом і реалізацією м’ясних продуктів,
виробництвом і реалізацією молочних продуктів, закупівлею, зберіганням та
реалізацією продуктів харчування, наданням послуг з переробки
сільськогосподарської сировини.
Проаналізуємо основні обсяги виробництва та реалізації продукції
СТОВ «Агрофірма-Корсунь».
Таблиця 2.1
Виробництво та реалізація аграрної продукції
СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
Реалізація продукції Відхилення, +, -
Вироблено Реалізовано
Продукція продукції, тис.т продукції, тис.т Виробництво Реалізація
2022 р. від 2022 р. від
2021 р. 2022 р. 2021 р. 2022 р. 2021 р. 2021 р.
1 2 3 4 5 6 7
Вирощування
худоби та птиці ( в
живій масі):
- ВРХ 261,3 385,0 183,8 573,8 99,0 312,0
- свиней 591,3 796,3 520,0 478,8 164,0 -33,0
Зернові та
зернобобові - всього 84660,0 55351,3 15985,0 87922,5 -23447,0 57550,0
з них: - пшениця 13450,0 22275,0 11461,3 15736,3 7060,0 3420,0
- кукурудза 50697,5 17031,3 4153,8 5682,6 -26933,0 1223,1
- ячмінь 19332,5 8198,8 9887,5 7623,8 -8907,0 -1811,0

32

Продовження табл.2.1
- овес 0,0 0 0,0 486 0 486
- інші зернові 666,3 680,3 13,8 201,3 14,0 187,50
- соняшник 12790,0 15537,5 12626,3 13980,0 2198,0 1083,0
- ріпак 12190,0 11200,0 9752,0
- силос 24788,8 19831,0
- сінаж 8131,3 6505,0

Аналізуючи основні показники виробництва і реалізації продукції
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» слід визначити, що господарство зосередило
більшу увагу на вирощуванні рослинницької продукції, ніж на
тваринницькій. Про це свідчить більший потенціал росту саме в цій галузі.
Спостерігається зниження обсягів виробництва у 2022 році по зерну і
зернобобовим культурам на 23447 тис. т, така ситуація відбулася за рахунок
зниженням обсягів виробництва кукурудзи (через скорочення посівних площ
під цю культуру) на 26933 тис.т та ячменю на 8907 тис. т. Такі зміни
відбулися не тільки в СТОВ «Агрофірма-Корсунь», а це загальна тенденція
з посівами кукурудзи. На думку науковців, значне скорочення посівних площ
під кукурудзою викликано підвищенням температури та зміною характеру
опадів, що робить умови для вирощування кукурудзи менш сприятливими.
Очікуване підвищення температури може негативно вплинути на культури,
які потребують прохолодніших умов, як кукурудза, але сприятиме
культурам, які краще адаптовані до тепліших умов, як пшениця.
Підвищена концентрація вуглекислого газу може також мати як
позитивні, так і негативні наслідки для різних видів сільськогосподарських
культур. З огляду на очікувані зміни, компанії СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
слід розглянути можливість скорочення площ під кукурудзою та збільшення
площ під пшеницею. У 2022 році виробництво і реалізація пшениці
33

продемонстрували позитивні зрушення при збільшенні обсягів виробництва
на 65,6 %, обсягів реалізації - на 37,3%.
Розширення асортименту вирощуваних культур може допомогти
знизити ризики, пов'язані з несприятливими кліматичними умовами для
окремих культур, але в зв’язку із війною, яка розв’язана проти України,
передбачити розвиток подальших дій неможливо, хоча керівництво компанії
намагається живати всіх необхідних дій для підтримки стабільності компанії.
Аналіз економічної діяльності компанії за 2020-2022 рр.
продемонстрував наступні зміни (табл. 2.2 ) [37].

Таблиця 2.2
Оцінка економічної діяльності СТОВ «Агрофірма-Корсунь» за 2020-
2022 рр., тис. грн
Рік Темп зміни, %
Показник
2020 2021 2022 2021/2020 2022/2021
Чистий дохід від
662650 883851 821887 133,4 93,0
реалізації продукції
Собівартість продукції 652330 583439 690088 89,4 118,3
Валовий
10320 300412 131799 2911,0 43,9
прибуток/збиток
Витрати на збут 58 38310 13227 660,5 раз 34,5
Фінансовий результат
від операційної 29226 610003 92474 20,9 раз 15,2
діяльності
Чистий фінансовий
70685 430237 16278 608,7 3,8
результат
Витрати на оплату
58177 65015 49619 111,8 76,3
праці
Витрати на соціальні
12415 12734 10529 102,6 82,7
заходи

Економічні показники розвитку на СТОВ «Агрофірма-Корсунь» мають
скачкоподібний характер. Після пандемії COVID-19, багато підприємств
зіткнулися з різними економічними викликами та можливостями.
Відновлення ринків, зростання попиту на продовольчі товари та
впровадження нових технологій сприяли позитивним змінам. Значні
34

позитивні зрушення спостерігаються у постковідному 2021 році, відбувається
зростання доходу від реалізації продукції на 33,4 %, валового прибутку - у
29,1, збільшення чистого фінансовогорезультату у 6, 1 рази, при зменшенні
собівартості на 10,6 %. Значне збільшення витратів на збут - у 660,5 рази за
аналізований період можна пояснити кількома основними факторами (рис.
2.1). Рисунок наглядно демонструє хвилеподібні зміни показників
економічної діяльності СТОВ «Агрофірма Корсунь». Так, пандемія
спричинила значні порушення глобальних ланцюгів постачання, що, в свою
чергу, призвело до збільшення витрат на транспортування, логістику та
забезпечення надійності постачань; крім того затримки в портах і на
кордонах збільшили час і вартість доставки продукції. Відновлення економік
після пандемії призвело до підвищення цін на багато матеріалів і послуг,
необхідних для збуту продукції, тому підприємства вимушені були
збільшити витрати на маркетинг і рекламу для відновлення ринкових позицій
та залучення нових клієнтів; переорієнтація на онлайн-продажі вимагала
значних інвестицій в ІТ-інфраструктуру, онлайн-платформи та цифровий
маркетинг. Також після пандемії багато підприємств підвищли заробітну
плату для залучення та утримання кваліфікованих працівників.
1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2020 2021 2022
Роки
Чистий дохід від реалізації продукції Собівартість продукції
Валовий прибуток/збиток Чистий фінансовий результат

Рисунок 2.1 Динаміка основних економічних показників СТОВ
«Агрофірма Корсунь»
тис.грн
35

Таким чином, збільшення витрат на збут у постковідному періоді є
результатом комбінації факторів, таких як порушення ланцюгів постачання,
зростання вартості матеріалів і послуг, зміни в споживчих звичках,
підвищення витрат на персонал та підвищені вимоги до безпеки та гігієни.
Адаптація до нових умов потребувала стратегічного планування та
інвестицій для забезпечення ефективного збуту продукції.
Ситуація кардинально змінилась у воєнному 2022 році. Спостерігається
зниження обсягів виробництва на 7 % при збільшенні собівартості продукції
на 18, 3 %. Підприємство було збитковим в аналізованому періоді, чистий
фінансовий результат зменшився на 96, 2%, тобто приблизно у 26,4 рази.
Військові дії призвели до руйнування об'єктів інфраструктури, спричинили
дефіцит сировини та матеріалів, що підвищило їхню вартість та збільшило
собівартість продукції.
Для регулювання господарської діяльності під час війни СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» робить необхідні дії такі як оптимізація виробничих
процесів та зниження витрат на всіх етапах виробництва; налагодження
довгострокових зв’язків з партнерами та пошук альтернативних
постачальників сировини та матеріалів для зниження витрат; інвестують
кошти в захист критичної інфраструктури для забезпечення безперебійної
роботи підприємства (протягом 2023 року було інвестовано 141,3 млн грн у
модернізацію основних засобів виробництва компанії); розробляють плани
дій на випадок кризових ситуацій для зниження впливу воєнних дій на
виробничі процеси. Застосування цих заходів може допомогти СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» адаптуватися до складних умов та забезпечити
стабільність і розвиток в умовах воєнних дій.

36

2.2 Аналіз конкурентного середовища СТОВ «Агрофірма-
Корсунь»

В умовах воєнного стану, коли багато підприємств опинилися у повній
невизначеності щодо ведення бізнесу, управління маркетинговою діяльністю
стає критично важливим інструментом для забезпечення стабільності та
розвитку компаній. Маркетинговий менеджмент включає аналіз, планування,
реалізацію планів та контроль, що дозволяє встановити та підтримувати
взаємовигідні відносини з цільовими ринками. Управління маркетинговою
діяльністю є ключовим інструментом для суб’єктів господарювання в умовах
воєнного стану. Ефективний маркетинговий менеджмент дозволяє
адаптуватися до швидкоплинних змін ринкового середовища, зберігати
лояльність клієнтів та забезпечувати стабільність бізнесу. Важливими
аспектами є постійний аналіз ринку, гнучке планування, оперативна
реалізація маркетингових заходів та ретельний контроль за їх виконанням. є
ключовим інструментом для суб’єктів господарювання в умовах воєнного
стану.
Впровадження маркетингової діяльності на українських
сільськогосподарських підприємствах завжди було викликом через
специфіку галузі, високий попит на сільськогосподарську продукцію, що
певною мірою нівелювало відсутність або нерозвиненість маркетингової
діяльності на підприємствах, в тому числі на СТОВ «Агрофірма-Корсунь».
Багато сільськогосподарських підприємств працювало за традиційними
методами, де маркетинг не був основною складовою бізнес-процесів.
Відсутність достатнього фінансування та кваліфікованих фахівців також
стримували розвиток маркетингових служб.
Але воєнний час підкреслив необхідність активного маркетингового
підходу. Військові дії призвели до зменшення оборотів у системі
маркетингу, що негативно вплинуло на конкурентоспроможність
підприємств та ефективність збуту, обмежило можливості для
37

транспортування продукції та порушення логістичних ланцюгів ускладнили
маркетингову діяльність.
При аналізі конкурентоспроможності підприємства, такого як СТОВ
«Агрофірма-Корсунь», важливо враховувати як зовнішнє, так і внутрішнє
середовище. Це дозволяє підприємству розуміти свої сильні та слабкі
сторони, а також можливості та загрози на ринку. Основними факторами, які
впливають на роботу СТОВ «Агрофірма-Корсунь», є політичні, правові та
економічні аспекти. Розглянемо їх детальніше.
Щодо політичних та правових факторів, то перш за все, військові дії та
політична нестабільність створюють невизначеність, що ускладнює
довгострокове планування та інвестиції. СТОВ «Агрофірма-Корсунь» діє в
умовах складного правового поля, де численні закони, постанови, інструкції
та розпорядження впливають на всі аспекти діяльності. Це створює додаткові
витрати на дотримання нормативних вимог та адаптацію до змін у
законодавстві. Суттєвим фактором, що впливає на весь спектр діяльності
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» є економічні фактори. Через економічну кризу
та інфляційні процеси населення має менше можливостей витрачати кошти
на купівлю продукції, включаючи режим економії, що знижує доходи
підприємства. Повномасштабна війна призвела до скорочення кількості
корпоративних бізнес-клієнтів, що значно знизило доходи від цього сегменту
ринку. Аналіз факторів зовнішнього середовища для СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» представлено в табл. 2.3, враховуючи, що найвищий рейтинг
оцінюється на рівні – 5, найнижчий – 1.
Таблиця 2.3
Аналіз факторів зовнішнього середовища СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
Критерії Питома вага Рейтинг Оцінка
Вплив фактору війни 0,4 5 2,0
Вплив і залежність від корпоративних 0,1 3 0,3
бізнес-клієнтів
Рівень і тип регулювання з боку 0,1 1 0,1
держави
38

Продовження табл.1.1
Платоспроможність населення 0,15 4 0,6
Рівень інфляції 0,15 4 0,6
Вплив соціально-активних груп 0,05 1 0,05
Вплив асоціації аграріїв України 0,05 1 0,05
Всього 1,0 - 3,17

Аналіз демонструє, що основним і переважним гальмуючим фактором
зовнішнього середовиза є фактор війни.
Для аналізу конкурентоспролможності підприємства необхідно
визначити сильні і слабкі сторони підприємства в конкурентному
середовищі. Основними конкурентами СТОВ «Агрофірма-Корсунь» є
підприємства, що діють в аналогічних сегментах ринку та регіонах.
Конкуренція в аграрному секторі зазвичай базується на кількох ключових
факторах: якості продукції, ціновій політиці, обсягах виробництва та
ефективності логістики. Розглянемо потенційних конкурентів СТОВ
«Агрофірма-Корсунь»:
1) ТзОВ «Деренківець» знаходиться у Черкаській області. Основним
видом діяльності є вирощування зернових і бобових культур і насіння
олійних культур, виробництво м’яса. ТзОВ «Деренківець» демонструє
високий рівень конкурентоспроможності завдяки інноваціям, ефективному
управлінню та інвестуванню в розвиток. Висококваліфікований персонал та
використання передових технологій забезпечують високу якість продукції,
що відповідає вимогам внутрішнього та зовнішнього ринків. Розвиток
бізнесу на основі екологічності та якості продукції дозволяє підприємству
залишатися лідером на аграрному ринку України.
2) ТОВ «АГРО-РОСЬ» - це одна з провідних компаній на
аграрному ринку України. Основними напрямками діяльності є вирощування
зернових культур (крім рису), бобових культур і насіння олійних культур, а
також виробництво м’яса. Підприємство розташоване в Черкаській області, в
селі Деренківець, Корсунь-Шевченківського району.
39

3) ТОВ «АгроЗаготзбут» - підприємство, що займається
виробництвом зернових, сояшнику, цукрових буряків, тваринництвом.
Таблиця 2.4
Порівняльний аналіз переваг СТОВ «Агрофірма-Корсунь» з основними
конкурентами за 2023 р.
Характеристик СТОВ ТзОВ ТОВ «АГРО- ТОВ
а компанії за «Агрофірма- «Деренківець» РОСЬ» «АгроЗаготзбут
елементами Корсунь» »
Ціна середня низька висока висока
Якість висока середня висока висока
Широта широкий вузький помірний широкий
асортименту
Впізнаваність відома маловідома відома відома
Реклама активна неактивна малоактивна малоактивна
Канали багатока- прямий прямий багатока-
продажів нальний нальний продаж
продаж
Фінансовий стійкий нестійкий стійкий нестійкий
стан
Рівень високий середній середній високий
професіоналізм
у персоналу
Таким чином, слід зробити висновок, що компанія СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» має достатні переваги на ринку аграрної продукції, щоб буи
конкурентоспроможною компанією. Конкурентними перевагами компанії є
виробництво зернових культур, м'яса та молочних продуктів, що дозволяє
диверсифікувати ризики та збільшити частку ринку; можливість прямого
збуту продукції споживачам без посередників; мождивість надавати послуги
з переробки сільськогосподарської сировини, що є додатковим джерелом
доходу та можливістю забезпечити повний цикл виробництва.
Слід також визначити, що компанія СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
вибудовує довгострокові зв’язки зі своїми партнерами, що є запопукою
успіху особливо у воєнний час. Довгостроковими партнерами СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» є: з 2002 року - ТОВ «ПАНДА» за напрямом
виробництва цукру; з 2007 року - ТОВ «Корсунь-Шевченківське ХПП» за
40

напрямом зберігання зерна; з 2013 року - група компаній «Терра Фуд» за
молочним напрямом (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Довгострокові партнери СТОВ «Агрофірма-Корсунь»

Крім того компанія розвиває потужні виробничі і професійні зв’язки з
іншими компаніями, та вибудовує з ними професійну взаємовигідну
колаборацію. СТОВ «Агрофірма-Корсунь» вибудовує різні формати
партнерства: наукова діяльність, рослинництво, агросупровід. Більше 20
років партнерами компанії є такі компанії як Pottinger, АГРОТЕК, Syngenta,
Фрея, Альянс Енерго Трейд. Під час війни партнерство є важливим
інструментом для аграрних підприємств, який допомагає забезпечити
стабільність та ефективність їхньої діяльності. Розподіл ризиків,
забезпечення безперервності ланцюгів постачання, фінансова підтримка,
обмін знаннями та технологіями, розширення ринків збуту та соціальна
відповідальність – усе це робить партнерство ключовим фактором виживання
та розвитку аграрних підприємств в умовах кризи.
Проведено аналіз використання соціальних мереж для популяризації
продукції компанії та зміцнення власного бренду. Як видно з таблиці 2.5
найбільш активно представлено в аналізованих соціальних мережах ТОВ
«АГРО-РОСЬ». В сучасних умовах аграрні підприємства можуть значно
41

підвищити свою конкурентоспроможність та ефективність, активно
використовуючи соціальні мережі. Цей інструмент дозволяє не лише
покращити маркетинг та збут продукції, але й зміцнити зв’язки з клієнтами,
партнерами та спільнотою.
Переваги використання соціальних мереж для аграрних підприємств
очевидні:
покращення маркетингу і брендингу. Соціальні мережі допомагають
підвищити впізнаваність бренду та створити позитивний імідж підприємства;
можливість таргетування рекламних кампаній на конкретні групи
споживачів, що дозволяє ефективніше використовувати рекламний бюджет.
Таблиця 2.5
Активність у соціальних мережах основних конкурентів СТОВ
«Агрофірма-Корсунь»
Компанії Соціальні мережі Активність у
соціальних мережах
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» LinkedIn Представлена
Facebook Не представлена
YouTube Активно
представлена
ТзОВ «Деренківець» LinkedIn Не представлена
Facebook Не представлена
YouTube Не представлена
ТОВ «АГРО-РОСЬ» LinkedIn Представлена
Facebook Представлена
YouTube Активно
представлена
ТОВ «АгроЗаготзбут» LinkedIn Не представлена
Facebook Не представлена
YouTube Не представлена

42

підвищення рівня залучення корпоративних бізнес-клієнтів. Соціальні
мережі надають платформу для безпосереднього спілкування з клієнтами, що
допомагає краще розуміти їхні потреби та очікування. Можливість швидко
отримувати відгуки від споживачів та оперативно реагувати на їхні запити та
пропозиції.
розширення ринків збуту. Соціальні мережі дозволяють підприємствам
виходити на міжнародні ринки та знаходити нових клієнтів за межами своєї
країни.
інформування та освітні кампанії. Підприємства можуть
використовувати соціальні мережі для інформування громадськості про свої
продукти, процеси виробництва, екологічні практики тощо.
підтримка корпоративної соціальної відповідальності. Інформування
про соціальні проекти та ініціативи підприємства, що допомагає зміцнити
його імідж та залучити підтримку громадськості. Підвищення обізнаності про
екологічні зусилля підприємства та його внесок у сталий розвиток.
Проведений аналіз активності СТОВ «Агрофірма-Корсунь» дав
можливість визначити практичні кроки для використання компанією
соціальних мереж. Для цього необхідно створення контент-плану для
регулярних публікацій, що охоплюють різні аспекти діяльності підприємства
(виробництво, новини, акції, історії успіху тощо) та візуального контенту з
використанням фотографій, відео, інфографіки з метою привернення уваги
та покращення взаємодії з аудиторією. Важливим для покращення
впізнаваності в соціальних мережах є використання аналітичних інструментів
для відстеження ефективності публікацій та розуміння потреб аудиторії;
регулярне відстеження коментарів, відгуків та повідомлень від споживачів.
Одним з необхідних маркетингових інструментів для просування продукції
компанії є використання платних рекламних інструментів для досягнення
цільової аудиторії, проведення акцій, конкурсів та розіграшів для підвищення
інтересу до продукції.
43

СТОВ «Агрофірма-Корсунь» слід більш активно використовувати
соціальні мережі для підвищення своєї конкурентоспроможності,
покращення маркетингу та збуту продукції, а також для зміцнення зв’язків з
клієнтами та спільнотою. Впровадження сучасних цифрових інструментів
дозволить підприємствам ефективніше взаємодіяти з ринком та швидше
реагувати на зміни в умовах бізнесу.

2.3 Діагностика маркетингової діяльності СТОВ «Агрофірма
Корсунь»

Особливості маркетингу в мирний та воєнний час за Аджитом Гуманом
є суттєвою [51]. Він визначив відмінності маркетингу в мирний та воєнний
час, підкреслюючи особливості, які повинні враховувати маркетологи в
умовах кризи. Ось основні риси, на які звертає увагу А. Гуман:
1. Стратегія vs результати. В мирний час маркетолог розробляє
стратегії, плани та сценарії, які враховують довгострокові цілі та перспективи
розвитку, у воєнний час іде фокусування на досягнення результатів.
Планування стає менш важливим порівняно з негайною реакцією на зміни та
виклики.
2. Комфорт планування
У мирний час плани та запуски кампаній ретельно продумані та
скоординовані і маркетологи можуть враховувати різні аспекти, включаючи
інтегрований маркетинг, тоді як у воєнний час комфорт від планування
практично відсутній. Інтегрований маркетинг може бути обмежений або
взагалі також відсутній, а команда маркетологів повинна вміти швидко
адаптуватися до нових умов, бути гнучкими, рішучими та готовими діяти в
умовах невизначеності в умовах, коли стратегічні імперативи та цілі стають
більш важливими, ніж ретельне планування.
3. Оптимізація ресурсів. У мирний час управлінський ланцюг
функціонує за планом, забезпечуючи чітку структуру управління. У воєнний
44

час маркетологи повинні оптимізувати ресурси в умовах обмежень, приймати
швидкі рішення та діяти рішуче, без зайвих циклів затвердження.
Таким чином, було виявлено відмінності маркетингової діяльності
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» у мирний та воєнний час. Слід визнати, що
маркетинговий відділ в компанії відсутній, хоча маркетингова функція
підтримувалась директором та його командою.
Таблиця 2.6
Особливості маркетингу СТОВ «Агрофірма-Корсунь» у довоєнний
перілод та в умовах воєнних дій.
Елементи Маркетинг компанії довоєнного Маркетинг компанії під час
проведеного стану воєнного стану
дослідження
Основне завдання Встановлення цілей та розробка Швидке адаптування
маркетингу стратегій для їх досягнення. маркетингової стратегії
Визначення та аналіз цільових відповідно до змін на ринку.
ринків і споживачів. Створення та Розробка планів дій у випадку
підтримка позитивного іміджу непередбачуваних ситуацій.
підприємства. Використання Забезпечення стабільного
різних каналів для просування постачання сировини та
продукції та інформування матеріалів.
споживачів. Оптимізація витрат та пошук
нових джерел фінансування.
Основні Аналізу, виробництва, просування Задоволення потреб клієнтів,
маркетингові та збуту продукції, управління, мінімізація витрат на всіх
функції моніторингу і контролю компанії етапах життєвого
циклу продукту, монітооринг
та контроль ефективності
управлінського персоналу.
Основний акцент у Пошук нових копоративних Підтримання відкритого
маркетингу клієнтів. Дослідження ринку. діалогу з клієнтами щодо стану
Дослідження характеристик та справ на підприємстві, змін у
якості продукції, що виробляється, процесах виробництва та
її відповідність вимогам ринку. постачання продукції. Постійне
Дослідження основних інформування клієнтів про
конкурентів. Орієнтація на нові наявність продукції, нові
ринки і види продукції пропозиції та зміни в умовах
обслуговування. Участь у
соціальних проектах та
ініціативах, що сприяють
підтримці місцевих громад.

45

Продовження табл.2.6
Основні принципи Адаптація продукції та послуг під Основні принципи побудови
роботи індивідуальні потреби клієнтів. маркетингової діяльності
Забезпечення стабільної якості включають довіру, підтримку,
продукції та послуг, що відповідає турботу, які ґрунтуються на
або перевищує очікування розумінні потреб та
споживачів. Регулярне проведення занепокоєнь клієнтів.
досліджень та опитувань для Принципи співробітництва
виявлення поточних потреб і компанії: прозорість та
пріоритетів споживачів. відкритість, законність та
Iнформування споживачів про взаємна відповідальність,
переваги та особливості продукції взаємна вигода та обмін
через вебінари, статті та інші досвідом.
освітні матеріали.
Забезпечення надійних і швидких
поставок продукції до клієнтів.

Основні Використовуються класичні і Використання сучасних
маркетингові цифрові маркетингові маркетингових інструментів.
інструменти інструменти. Серед них цінова Серед них важливе місце
політика, збут і просування, займають інструменти
реклама, зв’язки з громадскістю, соціальних мереж, маркетинг
сайт компанії, соціальні мережі, електронною поштою та SEO-
SEO-маркетинг. маркетинг.
Різниця між маркетингом у мирний та воєнний час суттєва. Під час
кризи маркетологи повинні бути готовими до швидких змін, оптимізації
ресурсів та негайної реакції на нові виклики. Рішення повинні бути
оперативними, а стратегії – гнучкими. Лідери, здатні адаптуватися до нових
умов, зможуть ефективно впроваджувати інновації та досягати поставлених
цілей навіть у найскладніших ситуаціях.
В умовах воєнного часу маркетинг СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
потребує адаптації до нових реалій. Основні тренди маркетингу включають
швидкість, гнучкість, ситуативність, доречність, гуманність, соціальну
відповідальність, розвиток цифрових технологій та підтримку контрагентів.
Важливим є використання аналітичних інструментів для швидкого
оцінювання ринкових умов та прийняття оперативних рішень та постійне
коригування маркетингових стратегій відповідно до змін ринку та умов
війни. Компанії слід бути гнучкою і маневреною для модифікація продукції
відповідно до змін попиту та потреб клієнтів.
46

РОЗДІЛ 3
ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
СТОВ «АГРОФІРМА-КОРСУНЬ»

3.1 Розробка комплексу заходів для підвищення результативності
управління компанією в сучасних умовах

Проведений аналіз господарської діяльності компанії СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» дав можливість визначити її сильні та слабкі сторони,
та використання цього аналізу дозволить розробити обґрунтовані стратегії
для підвищення конкурентоспроможності та забезпечення стійкого розвитку.
Таблиця 3.1
SWOT – аналіз СТОВ «Агрофірма-Корсунь»
Сильні сторони Слабкі сторони
 Репутація надійного виробника,  Відсутність маркетингового
що сприяєдовірі з боку клієнтів та відділу
партнерів;  Обмежений бюджет на
 Наявність різних напрямків дослідження та розвиток
виробництва (диверсифікація);  Недостатня присутність у
 Наявність власного автопарку; цифровому просторі;
 Наявність власного земельного  Обмеженість рекламних заходів
банку
Загрози Можливості
 Воєнний стан;  Розширення та вихід на
 Зростаюча конкуренція на ринку міжнародні ринки;
аграрної продукції;  Активний розвиток ринку
 Нестабільність політичної та органічної продукції;
економічної ситуації;  Можливості для співпраці з
 Недостатнрій рівень іншими агрофірмами;
конкурентоспроможності;  Багатофункціональність компанії
 Зростання собівартості продукції;
 Міграційні процеси;
 Повені, що мають як природній
так і штучний характер

Внутрішні сильні сторони компанії є базою для стратегічного
планування, тоді як слабкі сторони і зовнішні загрози можуть обмежувати
47

можливості реалізації стратегії і приводити до кризових ситуацій.
Використання внутрішніх сильних сторін як відправної точки для
стратегічного планування дозволить агрофірмі "Корсунь" СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» ефективно розробляти і реалізовувати свої стратегії. У той же час,
врахування внутрішніх слабких сторін і зовнішніх загроз допоможе
передбачати можливі обмеження та кризові ситуації, що дозволяє
підготувати відповідні заходи для мінімізації ризиків. Враховуючи
результати SWOT – аналізу дає можливість розробити поетапну
маркетингову стратегію компанії.
Проведений аналіз зовнішніх факторів виявив, що ці фактори є
некерованими, крім того вони негативно впливають на розвиток бізнесу
СТОВ «Агрофірма-Корсунь». Компанії доводиться долати виклики, які
пов’язані з ускладненим доступом до ринків збуту та постачання сировини,
своренням безпечних умов діяльності для працівників та матеріально-
технічної бази. Як наслідок, СТОВ «Агрофірма-Корсунь» зменшила
виробництво аграрної продукції, що, в своючергу, знижує попит на
сільськогосподарську техніку. В умовах сьогодення компанія знаходиться в
ситуації, де поєднання загальної нестабільності та високих політичних
ризиків суттєво ускладнює діяльність підприємства. Ці чинники стримують
інвестиції в засоби виробництва, які можуть залишитися невикористаними
або навіть знищеними внаслідок бойових дій. В результаті, компанія не може
ефективно вирішувати свої управлінські проблеми. Для подолання цих
викликів необхідно розробити комплекс заходів, які допоможуть
мінімізувати ризики та підвищити ефективність управління.
Для вирішення цих проблем в умовах нестабільності і високого рівня
ризиків слід розробити можливі заходи для вирішення проблем. До таких
заходів слід віднести (рис. 3.1):
1. Розробка планів ризик-менеджменту, яка включає впровадження
системи управління ризиками для оцінювання потенційних загроз та
розробки стратегії їхнього мінімізації. Одним з дієвих заходів в системі
48

ризик-менеджменту є також страхування активів та бізнес-процесів для
зменшення фінансових втрат у випадку знищення чи пошкодження. Раніше
страхування ризиків було неможливе в Україні, але як повідомила
пресслужба Мінекономіки «експортно-кредитне агентство України починає
прийом заявок на страхування інвестицій від воєнних та політичних ризиків»
[43]. Розширення можливостей страхування від воєнних ризиків має велике
значення для підприємств, таких як СТОВ «Агрофірма-Корсунь», які
стикаються з високими ризиками через конфліктні обставини. Нові
можливості страхування від ЕКА (Експортно-кредитне агентство) додаються
до існуючих від міжнародних організацій, що надає додаткові гарантії
фінансової безпеки українським компаніям. Це може сприяти розвитку
компанії СТОВ «Агрофірма-Корсунь» та підвищенню її ділової активності.
Розробка
планів
ризик-
менедж-
менту
Оптиміз
Диверси
ація
фікація
операцій Заходи для джерел
них мінімізації доходів
процесів ризиків та
підвищення
ефективності
управління
Залучення
Партнер альтерна
ство та тивних
коопера фінансо
ція вих
джерел

Рисунок 3.1 Заходи для мінімізації ризиків та підвищення ефективності
управління

2. Диверсифікація джерел доходів, що передбачає розширення
асортименту продукції та послуг, які можуть бути менш залежними від
49

аграрного сектора. Одним з таких шляхів дивесифікації є розробка нових
бізнес-напрямків, які можуть бути реалізовані в умовах нестабільності.
3. Залучення альтернативних фінансових джерел, що забезпечить
необхідні кошти для модернізації, розвитку та підтримки бізнесу в умовах
нестабільності. До можливих альтернативних джерел фінансування слід
віднести гранти та міжнародну допомогу. Багато міжнародних організацій та
урядів надають гранти для підтримки бізнесу в умовах кризи. Наприклад,
Європейський Союз, USAID та інші можуть пропонувати фінансування для
проєктів, спрямованих на відновлення та розвиток. Організації, такі як
Світовий банк та Міжнародний валютний фонд (МВФ), можуть надавати
фінансову підтримку для структурних реформ та економічного відновлення.
Існують спеціалізовані фонди, які інвестують в аграрний сектор та
інфраструктурні проекти. Пошук таких фондів та подання заявок на
фінансування можуть забезпечити додаткові ресурси для розвитку. Для
інноваційних проектів та стартапів можливим джерелом фінансування може
бути венчурний капітал. Це особливо актуально, тому що СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» має проекти з високим потенціалом зростання. Платформи
краудфандингу, такі як Kickstarter або Indiegogo, дозволяють залучити
фінансування від широкого кола інвесторів, що може бути корисно для
фінансування конкретних проєктів чи нових продуктів.
4. Партнерство та кооперація. Співпраця з іншими компаніями та
організаціями може відкрити нові можливості для спільного фінансування
проєктів, що включає кооперацію з місцевими або міжнародними партнерами
для реалізації спільних проєктів; встановлення партнерських відносин з
іншими компаніями для спільного подолання кризових ситуацій; співпраця з
державними та неурядовими організаціями для отримання додаткової
підтримки.
5. Оптимізація операційних процесів, що передбачає впровадження
технологій автоматизації для зменшення залежності від людського фактора
50

та поліпшення логістики та управління запасами для зниження витрат та
підвищення ефективності.
Ефективний вибір маркетингових стратегій залежить від правильного
формулювання цілей маркетингу та використання відповідних методів для їх
досягнення. Маркетингова стратегія є ключовим елементом успішного
ведення бізнесу, оскільки вона дозволяє компанії систематично підходити до
вирішення задач виходу на ринок та залучення клієнтів.
Для розробки дієвої марктеингової стратегії слід провести послідовно
наступні кроки:
1. Аналіз ринку та конкурентів
Це початковий етап, на якому проводиться дослідження ринку для
розуміння його обсягу, трендів, потреб споживачів та основних гравців.
Важливо визначити конкурентів, їхні сильні та слабкі сторони, а також
вивчити їхні стратегії.
2. Визначення цільової аудиторії
Це критичний аспект стратегії, що полягає у визначенні ідеальних
клієнтів продукту чи послуги. Необхідно чітко окреслити демографічні,
психографічні та поведінкові характеристики цільової аудиторії.
3. Формулювання і формування унікальної ціннісної пропозиції (УЦП)
УЦП визначає, чому продукт компанії чи послуга є унікальними та
вигідно відрізняються від конкурентів. Вона повинна чітко відображати
ключові переваги, які отримає клієнт, обравши саме ваш бренд.
4. Стратегічне позиціонування
Це процес визначення, як ви хочете, щоб ваш бренд сприймали на
ринку. Позиціонування повинно базуватись на УЦП і враховувати потреби та
бажання вашої цільової аудиторії.
5. Постановка маркетингових цілей та KPI
Встановлення чітких та вимірюваних маркетингових цілей є важливим
для оцінки успіху стратегії. Ключові показники ефективності (KPI)
дозволяють відслідковувати прогрес та коригувати дії в процесі реалізації.
51

6. Маркетингові канали та інструменти
Вибір каналів комунікації (соціальні мережі, email-маркетинг, SEO,
контент-маркетинг, реклама тощо) та інструментів, які будуть
використовуватись для досягнення маркетингових цілей. Важливо обрати ті
канали, які найкраще підходять для вашої цільової аудиторії.
7. План дій
Детальний покроковий план, що включає всі необхідні заходи для
реалізації стратегії. Він повинен містити терміни виконання, відповідальних
осіб та ресурси, необхідні для досягнення поставлених цілей.
8. Бюджетування
Розрахунок витрат на реалізацію маркетингової стратегії. Важливо
передбачити всі можливі витрати та оптимально розподілити бюджет між
різними маркетинговими активностями.
9. Моніторинг та коригування
Постійний контроль за виконанням стратегії та оцінка її ефективності.
На основі отриманих даних вносяться необхідні корективи для покращення
результатів.
Реалізація ефективної маркетингової стратегії дозволить компанії
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» краще розуміти своїх корпоративних клієнтів,
виділятися серед конкурентів та ефективніше досягати своїх бізнес-цілей.

3.2 Напрями формування маркетингової стратегії на СТОВ
«Агрофірма-Корсунь»

Для забезпечення стабільного функціонування СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» в умовах воєнного стану доцільно розробити два типи стратегії:
короткотермінову, спрямовану на виживання в складних умовах, та
довготермінову, орієнтовану на ефективну діяльність у мирний час (табл.3.2).

52

Таблиця 3.2
Напрями формування маркетингової стратегії на СТОВ «Агрофірма-
Корсунь»

Стратегія ремаркетингу Стратегія диверсифікації
1. Відновлення попиту на основний 1. Перенесення діяльності в іншу сферу,
продукт наприклад ринок продуктів харчування
2. Адаптація товарної, цінової політики, 2. Розширення товарного асортименту.
системи розподілу та просування до
нових умов
3. Забезпечення фінансової стабільності 3. Географічне розширення ринку збуту,
підприємства: включаючи нові регіони та країни.
1). Аналіз ринку та сегментація
2). Перебудова товарної політики
4. Цінова політика: 4. Проведення маркетингових заходів
1) Гнучке ціноутворення таких як розробка і реалізація
2) Оптимізація витрат рекламних кампаній для підвищення
обізнаності про нові продукти та
впровадження конкурентоспроможних
цінових моделей для залучення нових
клієнтів.
5. Система розподілу: 5. Розвиток дистрибуційної мережі -
1) Диверсифікація каналів збуту оптимізація логістичних процесів для
2) Оптимізація логістичних процесів забезпечення своєчасного постачання
продукції.
6. Просування товару. 6. Моніторинг та оцінка ефективності та
1) Перебудова рекламних кампаній. коригування стратегії при необхідності
2) Використання цифрових технологій
3) Підтримка місцевих громад
7. Фінансова стабільність

В умовах, коли більшість негативних факторів, що впливають на
підприємство, пов’язані зі зміною попиту на основний товар, реалізація
стратегії ремаркетингу є ключовою для забезпечення виживання СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» в період кризової невизначеності. Ця стратегія
передбачає перегляд і перебудову всього маркетингового комплексу
компанії. Розглянемо детальний план дій для реалізації стратегії
ремаркетингу в умовах воєнного стану.
Основними цілями короткострокової стратегії ремаркетингу є:
1. Відновлення попиту на основний товар.
53

2. Адаптація товарної, цінової політики, системи розподілу та
просування до нових умов.
3. Забезпечення фінансової стабільності підприємства.
Пріоритетними стратегічними заходами визначено:
1). Аналіз ринку та сегментація, що передбачає збір даних про поточні
потреби і вподобання клієнтів у умовах кризи, ідентифікацію нових цільових
сегментів, які можуть бути зацікавлені в продукції компанії.
2). Перебудова товарної політики. Адаптація продукту до нових умов.
Введення нових продуктів або послуг, які можуть бути більш актуальними в
умовах воєнних дій. Для введення нових продуктів на ринок слід
дотримуватись таких кроків (рис.3.2)
Крок 1 Крок 2 Крок 3 Крок 4
Зрозуміти потреби Створити Співставити Створити лист
ідеального клієнту та потребу сильні сторони цінностей, резюме
створити Ideal ««Фіча»- продукту і шлях персон та ціннісні
Customer Profile користь- покупця характеритиски
цінність»
Крок 8 Крок 7 Крок 6 Крок 5
Постійне і ітераційне Провести a/b Створити message Створити внутрішній
позиціонування тестування для house для глосарій для
продуктів і компанії оптимізації ключових персон і узгодження
розмов продуктів комунікацій
Рисунок 3.1 Покрокова маркетингова стратегія для виведення нових
продуктів на ринок

Розглядаючи пропоновані кроки для маркетингової стратегії по
виведенню нових продуктів на ринок, слід зауважити, що СТОВ «Агрофірма
Корсунь» орієнтована на корпоративних клієнтів. Тому перш за все під час
війни компанії слід орієнтуватися на виробництво продуктів, які мають
стабільний попит навіть під час кризи, наприклад, основних продуктів
харчування; виробництво товарів першої необхідності, участь у гуманітарних
програмах та підтримка місцевих громад. Але важливим для компанії - це
мати унікальні пропозиції тобто «фічі», продукти з особливими
властивостями і характеристиками, що надає компанії додаткові конкурентні
54

переваги. Слід також конкретизувати, що необхідним є створення «message
house» – метод комунікації, який містить три базові блоки: "основи",
"аргументи" та "послання", які нагадують елементи "будинку": підвал,
поверх і дах.
Для компанії СТОВ «Агрофірма Корсунь» одним з пріоритетних
напрямів є переробка сільськогосподарської продукції, що передбачає
інвестування у переробні потужності для виробництва доданої вартості
продуктів та налагодження нових бізнес-напрямків таких як логістика,
зберігання та доставка продукції.
4. Цінова політика.
1) Гнучке ціноутворення - введення спеціальних знижок, акцій або
програм лояльності для підтримки попиту.
2) Оптимізація витрат. Аналіз витрат і пошук способів зниження
собівартості продукції без втрати якості.
5. Система розподілу.
1) Диверсифікація каналів збуту, що передбачає використання нових
каналів продажів, таких як онлайн-продажі, прямі продажі або співпраця з
великими роздрібними мережами.
2). Покращення логістики. Оптимізація логістичних процесів для
забезпечення безперебійного постачання продукції.
6. Просування товару.
1) Перебудова рекламних кампаній. Впровадження нових креативних
підходів до реклами, орієнтованих на актуальні потреби споживачів.
2) Використання цифрових технологій, тобто активне використання
соціальних мереж, інтернет-реклами та інших цифрових каналів для
підвищення впізнаваності та залучення клієнтів.
3) Підтримка місцевих громад або благодійні акції, які можуть
підвищити довіру та лояльність до бренду.
7. Фінансова стабільність. Пошук альтернативних джерел
фінансування, включаючи державні програми підтримки бізнесу, гранти та
55

кредити; ревізія операційних витрат і пошук шляхів для їх оптимізації без
шкоди для якості продукції та обслуговування.
Для практичного впровадження стратегії ремаркетингу слід визначити
цільові ринки з урахуванням аналізу ринку для виявлення нових сегментів
клієнтів; провести опитування та дослідження розуміння потреб нових
клієнтів. Важливим завданням є адаптація пропонованого асортименту
продуктів під потреби клієнтів, ці дії також передбачають тестування нових
продуктів на вибраних ринках перед масштабним впровадженням.
Для практичного впровадження нових ідей важливим є встановлення
партнерських відносин з новими роздрібними мережами та онлайн-
платформами, підтримка та модернізація онлайн-продажів через власний веб-
сайт або соціальні мережі. Проведення рекламних компаній дасть можливість
акцентувати увагу на унікальних або оновлених характеритисках
пропонованого продукту.
Важливим елементом маркетингу любої компанії є опитування клієнтів
– і отримання зворотнього зв’язку, що є мистецтвом та наукою, можна
витратити багато годин, вивчаючи методи дизайну та найкращі практики для
створення неупереджених запитань, але не отримати необхідного результату.
Хоча вдумливе опитування може надати бізнесу дієвий відгук щодо
наступних продажів, а зібрані дані зроблять маркетингові дії більш простими,
та дасть можливість впровадити зміни на основі отриманих відгуків для
підвищення задоволеності клієнтів.
Реалізація стратегії ремаркетингу в умовах воєнного стану дозволить
СТОВ «Агрофірма-Корсунь» ефективно реагувати на зміни попиту,
забезпечити виживання підприємства та створити основу для подальшого
розвитку в мирний час. Важливо регулярно переглядати і коригувати
стратегію відповідно до нових викликів та можливостей, що виникають у
процесі реалізації.
Для забезпечення прибуткового функціонування СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» в умовах воєнного стану, перенесення діяльності в іншу сферу та
56

розширення присутності на ринку продуктів харчування може бути
ефективним рішенням. Реалізація цієї стратегії через диверсифікацію
передбачає вихід на нові товарні ринки та розширення асортименту
продукції. Нижче наведено детальний план дій для реалізації стратегії
диверсифікації.
Основними цілями стратегії диверсифікації є:
1. Перенесення діяльності в іншу сферу, наприклад ринок продуктів
харчування.
2. Розширення товарного асортименту.
3. Розширення ринку збуту. Географічне розширення ринку збуту,
включаючи нові регіони та країни.
Стратегічними заходами для впровадження цієї стратегії є дослідження
ринкових трендів з метою вивчення поточних потреб та вподобань
споживачів у секторі продуктів харчування; визначення основних гравців на
ринку, їхніх сильних та слабких сторін.
4. Проведення маркетингових заходів таки як розробка і реалізація
рекламних кампаній для підвищення обізнаності про нові продукти та
впровадження конкурентоспроможних цінових моделей для залучення нових
клієнтів.
5. Розвиток дистрибуційної мережі - оптимізація логістичних процесів
для забезпечення своєчасного постачання продукції.
6. Моніторинг та оцінка ефективності. Регулярний моніторинг
продажів та ринкової реакції на нові продукти, аналіз ефективності
маркетингових заходів та коригування стратегії при необхідності.
Практичними кроками для цього повинні стати: 1) Проведення
ринкових досліджень для виявлення потенційних можливостей та загроз; 2)
Розробка нових продуктів з урахуванням вимог клієнтів та їх тестування;
3) Запуск рекламних кампаній для просування нових продуктів з
використанням соціальних мереж, інтернет-реклами та інших цифрових
каналів для залучення клієнтів.
57

Реалізація стратегії диверсифікації через вихід на ринок продуктів
харчування та розширення товарного асортименту дозволить СТОВ
«Агрофірма Корсунь» адаптуватися до змінних умов ринку, забезпечити
фінансову стабільність та створити основу для подальшого зростання. Це
забезпечить не тільки короткотермінове виживання, але і довгострокову
конкурентоспроможність підприємства.

58

ВИСНОВКИ

Сучасний стан розвитку України характеризується серйозними
викликами, які охоплюють різні сфери життя. Політична нестабільність,
соціально-економічні труднощі, демографічні проблеми та екологічні загрози
створюють складні умови для функціонування бізнесу та економіки в цілому.
російська військова агресія значно погіршує ситуацію, зокрема, уражаючи
аграрний сектор, який є одним з ключових в економіці України. Тому
розробка маркетингової стратегії для підприємств в умовах складних
викликів є необхідним актуальним завданням.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретико-методичні основи
та практичні рекомендації щодо удосконалення маркетингової стратегії
підприємства.
У економічній літературі існують різноманітні трактування поняття
"маркетингова стратегія", як в зарубіжних, так і вітчизняних джерелах. Нами
розглянуті різні підходи щодо трактування поняття «маркетингова
стратегія»: філософський, програмний підхід, організаційно-управлінський
підхід, цілеспрямований підхід, структурний підхід, стратегічний підхід.
В роботі розглянуто формування маркетингової стратегії на прикладі
СТОВ «Агрофірма Корсунь». СТОВ «Агрофірма Корсунь» була створена у
2002 році, агрофірма спеціалізується на вирощуванні зернових і технічних
культур, а також тваринництві. Підприємство має в своєму складі 6 філій, які
також займаються вирощуванням різноманітних видів сільськогосподарських
культур, які станом на кінець 2023 року складали: пшениця (26,74%),
кукурудза (24,5%), соняшник (9,7%), цукровий буряк (19,08%), соя (6,4), інші
культури (13,58%), розвивається м’ясний і молочний напрямки діяльності
Проаналізовано основні обсяги виробництва та реалізації продукції
СТОВ «Агрофірма-Корсунь». Аналізуючи основні показники виробництва і
реалізації продукції СТОВ «Агрофірма-Корсунь» слід визначити, що
господарство зосередило більшу увагу на вирощуванні рослинницької
59

продукції, ніж на тваринницькій. Про це свідчить більший потенціал росту
саме в цій галузі. Визначно зниження обсягів виробництва у 2022 році по
зерну і зернобобовим культурам на 23447 тис. т, така ситуація відбулася за
рахунок зниженням обсягів виробництва кукурудзи (через скорочення
посівних площ під цю культуру). Такі зміни відбулися не тільки в СТОВ
«Агрофірма-Корсунь», а це загальна тенденція з посівами кукурудзи. На
думку науковців, значне скорочення посівних площ під кукурудзою
викликано підвищенням температури та зміною характеру опадів, що робить
умови для вирощування кукурудзи менш сприятливими.
Аналіз економічної діяльності компанії за 2020-2022 рр.
продемонстрував наступні зміни. Економічні показники розвитку на СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» мають скачкоподібний характер. Значні позитивні
зрушення спостерігаються у постковідному 2021 році, відбувається
зростання доходу від реалізації продукції на 33,4 %, валового прибутку - у
29,1, збільшення чистого фінансовогорезультату у 6, 1 рази, при зменшенні
собівартості на 10,6 %. Ситуація кардинально змінилась у воєнному 2022
році. Спостерігається зниження обсягів виробництва на 7 % при збільшенні
собівартості продукції на 18, 3 %. Підприємство було збитковим в
аналізованому періоді, чистий фінансовий результат зменшився на 96, 2%,
тобто приблизно у 26,4 рази. Військові дії призвели до руйнування об'єктів
інфраструктури, спричинили дефіцит сировини та матеріалів, що підвищило
їхню вартість та збільшило собівартість продукції.
Проаналізовано конкурентний стан компанії порівняно з його
основними конкурентами (ТзОВ «Деренківець», ТОВ «АгроЗаготзбут», ТОВ
«АГРО-РОСЬ») за основними складовими та визначено, що компанія СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» має достатні переваги на ринку аграрної продукції,
щоб буи конкурентоспроможною компанією. Конкурентними перевагами
компанії є виробництво зернових культур, м'яса та молочних продуктів, що
дозволяє диверсифікувати ризики та збільшити частку ринку; можливість
прямого збуту продукції споживачам без посередників; мождивість надавати
60

послуги з переробки сільськогосподарської сировини, що є додатковим
джерелом доходу та можливістю забезпечити повний цикл виробництва.
Проведено аналіз використання соціальних мереж для популяризації
продукції компанії та зміцнення власного бренду. Найбільш активно
представлено в аналізованих соціальних мережах ТОВ «АГРО-РОСЬ».
Проведений аналіз активності СТОВ «Агрофірма-Корсунь» в соціальих
мережах дав можливість визначити практичні кроки для використання
компанією соціальних мереж: створення контент-плану для регулярних
публікацій, що охоплюють різні аспекти діяльності підприємства
(виробництво, новини, акції, історії успіху тощо) та візуального контенту з
використанням фотографій, відео, інфографіки, використання аналітичних
інструментів для відстеження ефективності публікацій та розуміння потреб
аудиторії; регулярне відстеження коментарів, відгуків та повідомлень від
споживачів.
Проведений аналіз господарської діяльності компанії СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» дав можливість визначити її сильні та слабкі сторони,
та використання цього аналізу дозволить розробити обґрунтовані стратегії
для підвищення конкурентоспроможності та забезпечення стійкого розвитку.
Внутрішні сильні сторони компанії є базою для стратегічного планування,
тоді як слабкі сторони і зовнішні загрози можуть обмежувати можливості
реалізації стратегії і приводити до кризових ситуацій.
В умовах сьогодення компанія знаходиться в ситуації, де поєднання
загальної нестабільності та високих політичних ризиків суттєво ускладнює
діяльність підприємства. Для подолання цих викликів необхідно розробити
комплекс заходів, які допоможуть мінімізувати ризики та підвищити
ефективність управління.
Для забезпечення стабільного функціонування СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» в умовах воєнного запропоновано два типи стратегії:
короткотермінову, спрямовану на виживання в складних умовах, та
довготермінову, орієнтовану на ефективну діяльність у мирний час.
61

В умовах, коли більшість негативних факторів, що впливають на
підприємство, пов’язані зі зміною попиту на основний товар, реалізація
стратегії ремаркетингу є ключовою для забезпечення виживання СТОВ
«Агрофірма-Корсунь» в період кризової невизначеності. Ця стратегія
передбачає перегляд і перебудову всього маркетингового комплексу
компанії. Основними цілями короткострокової стратегії ремаркетингу є: 1.
Відновлення попиту на основний товар. 2. Адаптація товарної, цінової
політики, системи розподілу та просування до нових умов. 3. Забезпечення
фінансової стабільності підприємства. 4 Цінова політика. 5. Система
розподілу. 6. Просування товару. 7. Фінансова стабільність.
Для забезпечення прибуткового функціонування СТОВ «Агрофірма-
Корсунь» в умовах воєнного стану розширення присутності на ринку
продуктів харчування може бути ефективним рішенням. Реалізація стратегії
диверсифікації через вихід на ринок продуктів харчування та розширення
товарного асортименту дозволить СТОВ «Агрофірма Корсунь» адаптуватися
до змінних умов ринку, забезпечити фінансову стабільність та створити
основу для подальшого зростання. Це забезпечить не тільки
короткотермінове виживання, але і довгострокову конкурентоспроможність
підприємства.

62

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аграрії просять пролонгувати вільний доступ на ринки ЄС.
https://agropravda.com/news/agrorynok/19563-agrarii-prosjat-prolonguvati-vilnij-
dostup-na-rinki-yes
2. Аграрний сектор економіки: підсумки 2022 та прогноз на 2023 рік. URL:
https://niss.gov.ua/news/komentari-ekspertiv/ahrarnyy-sektor-ekonomiky-pidsumky-
2022-ta-prohnoz-na-2023-rik
3. Агрофірма Корсунь. https://www.afkorsun.com.ua/ua/pro-kompaniyu
4. Армстронг Г., Котлер Ф. Основи маркетингу. Видавництво, Науковий
світ. 880 с. 2022 р.
5. Бєлєвцев М. І., Іваненко Л. М. Маркетинг: навч. посібн. К.: Центр
навчальної літератури, 2005. 328 с.
6. Боришкевич І.І. Стратегічні напрями забезпечення конкурентоспроможно
сті сільськогосподарських підприємств. Вісник Кам’янець-Подільського
національного університету імені Івана Огієнка. Економічні науки. 2017.
Випуск 12 T.1 С.6-11.
7. Бренди експорту. URL: https://mhp.com.ua/uk/nashi-brendy/brendy-eksportu
8. Буняк Н. М. Сутність маркетингової стратегії підприємства. Вісник
Волинського інституту економіки та менеджменту. 2019. Вип. 23. С. 22 –29.
9. Войтович С. Я., Потапюк І. П. Сутність і зміст поняття «маркетингова
стратегія». Економіка і регіон.2011. No 4(31). С. 77– 81.
10. Гаркавенко С. С. Маркетинг : підручник. Київ : Лібра, 2010, 720 с.
11. Гофман М. О. Економічна сутність аграрного ринку:
https://www.pdau.edu.ua/sites/default/files/nppdaa/6.2/126.pdf
12. Економіка сільського господарства : [навч. посіб.]. За ред. В.К.
Збарського, В.І. Мацибори. – К. : Каравела, 2010. – 280 с.
13. Зайчук Т. О. Стратегічний маркетинг органічних продуктів харчування:
монографія. Київ: КНЕУ ім. Вадима Гетьмана, 2012. 265 с
14. Золотаревський А. В. Створення стратегії економічного розвитку
63

підприємства. Формування ринкових відносин в Україні. 2014. № 11(162). С.
107–113. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/frvu_2014_11_23
15. Кваша С.М., Григор’єв С.О. Сутність та особливості аграрного ринку.
16. Кендюхов О. В. Маркетингова стратегія підприємства: бренд-підхід
до визначення ефективності : монографія / О. В. Кендюхов, С. М. Димитрова.
Донецьк : ДонУЕП, 2009.
17. Коваленко Ю.С. Наукові засади та основні тенденції формування
аграрного ринку в Україні. Економіка АПК. 2004. № 3. С. 19 –29.
18. Котлер Ф., Армстронг Г. Основи маркетингу. Київ : Науковий світ, 2023.
880 с.
19. Кривончак О.В. Сутність аграрного ринку і його раціональна побудова
Сталий розвиток економіки. 2011. № 5. С. 235–239.
20. Лебеденко О. В. Аграрний ринок: поняття та особливості. Агросвіт. 2020.
№ 12. С. 48–52.
21. Левицька А.О. Конкурентні переваги підприємства: сутність та джерела
формування. Вісник Хмельницького національного університету. 2012. № 4,
T. 1. С. 51–54.
22. Майовець Є.Й. Теорія аграрних відносин: навчальний посібник / Є.Й.
Майовець. К.: Центр навчальної літератури, 2005. 276 с.
23. Прокопенко І.Ф., Радченко Л.П., Соляр В.В, Цянь Чжу. Маркетингова
стратегія як засіб розширення горизонтів діяльності підприємства в контексті
сучасних ринкових тенденцій. Збірник наукових праць Харківського
національного педагогічного університету імені Г.С. Сковороди
«Економіка», 2021, вип. 19. С. 4-27
24. Махмудов Х. З., Волкова Н. В. Бенчмаркінг в контексті конкурентного
розвитку аграрних підприємств. http://surl.li/ubtvt
25. Мельник Д. Л. Маркетингова стратегія підприємства. Вісник
Хмельницького національного університету. 2009. No 3. Т. 1. С. 213–219
26. Морозов Д. Трансформація компанії надто фундаментальна, щоб війна з
Росією могла зупинити цей процес. Як працює МХП під час війни. Forbes.
64

2022. URL: http://surl.li/ubtvw
27. Наскільки скоротилась експортна виручка від агропродукції у 2022 р.
URL: https://agropravda.com/news/agrorynok/19404-agrarna-eksportna-viruchka-
skorotilasja-na-16-u-porivnjanni-z-poperednim-rokom
28. Нижник В.М., Ніколайчук М.В. Тенденції та оцінка чинників
підвищення ефективності функціонування підприємств машинобудування :
[монографія]. Хмельницький : ХНУ, 2010. 398 с.
29. Офіційний сайт платформи Agrohub. URL: https://agrohub.ua
30. Оцінка ефективності маркетингової стратегії та маркетингового плану.
https://dinanta.com/blog/marketing-strategy-efficiency
31. Павленко А. Ф., Войчак А. В. Маркетинг: підручник. К.: КНЕУ, 2003.
246с.
32. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції /Пер. з англ. А. Олійник, Р.
Скільський. К.: Основи, 1998, 390с.
33. Руделіус В., Азарян О. М., Бабенко Н. О. та ін. Маркетинг: підручник.
К.: Навчально-методичний центр «Консорціум із удосконалення
менеджмент-освіти в Україні». 2008. 648 с.
34. Семчик В.І. Навчаючись, навчаю… Вибрані праці / В.І. Семчик. – К.:
Спринт Сервіс, 2012. – 596 с.
35. Сільськогосподарські компанії – «мільярдери»-2022:дослідження
VKURSI. https://thepage.ua/ua/experts/yak-velika-vijna-vplinula-na-vitorg-
silskogospodarskih-kompanij-u-2022-roci
36. Сітковська А.О. Сучасні підходи до оцінювання
конкурентоспроможності аграрних підприємств. URL:
http://www.agrosvit.info/pdf/5_2013/3.pdf
37. СТОВ Агрофірма Корсунь. Фінансова звітність за 2022 р. http://surl.li/uincl
38. Сухий П.О. Структура, функції та основні чинники формування
агропродовольчого ринку / П.О. Сухий // Науковий вісник Чернівецького
університету. – 2013. – Вип. 655: Географія. –144 с.
65

39. Тимофієва Г. С. Світовий ринок аграрної продукції: особливості участі
України. Вісник Чернігівського державного технологічного університету.
2014. № 1(72). С. 56-61.
40. Трубнік Т. Є. Бенчмаркінг конкурентни переваг регіональних
господарств м. Києва та Київської області. Інвестиції: практика та досвід.
2015. № 21. С. 68-73.
41. Україна за рік відкрила 12 нових ринків для агроекспорту.
URL: http://surl.li/uindc
42. Україна розпочинає страхування інвесторів від воєнних та політичних
ризиків. http://surl.li/uinde
43. Хваль Ю.О. Аналіз вибору стратегії розвитку компанії на основі моделі
життєвого циклу товару на ринку (ЖЦТ) та матриці Бостонської
консультаційної групи (БКГ). http://surl.li/ubtwx
44. Чухрай Н. І., Мороз Л. А. Маркетинг: навч. посібник. Львів: Державний
університет Львівська політехніка, 1999. 244 с.
45. Шаповалова І.В. Конкурентні переваги підприємства: ретроспективний
аналіз трактування термінів // Економіка та суспільство.– 2017.–Випуск №
10.–С.427-432. http://www.economyandsociety.in.ua/journal/10_ukr/74.pdf
46. Шульга Н.О. Особливості функціонування аграрного ринку в світовій
економіці. URL: https://conf.ztu.edu.ua/wp-content/uploads/2018/12/559.pdf
47. Яців І. Б., Бобровнік Д.О. Концептуальні засади розвитку бенчмаркінгу
на підприємствах аграрної сфери України:
http://ujae.wunu.edu.ua/index.php/ujae/article/viewFile/318/312
48. Ansoff, H. Igor. “Strategic Issue Management.” Strategic Management
Journal. 1980. Vol. 1, no. 2, pp. 131–148.
49. Best Marketing Team і три бронзи — результат МХП на
Effie Awards Ukraine 2023. https://mmr.ua/show/mhp-effie-awards-ukraine-2023
50. Ghuman A. Are You Doing 'Peacetime' Or 'Wartime' Product Marketing?.
Forbes. 2020.http://surl.li/uincy
51. Joel R. Evans, B. Berman. Marketing 6th Edition. MacMillan Publishing
66

Company.; 6th edition (October 1, 1993)
52. Moreno-Gómez J., Londoño C., Zapata-Upegui F. Marketing strategy and
competitiveness: Evidence from Colombian SMEs. TEC Empresarial. 2023. Vol.
17. No. 2, pp. 48-64.
53. Porter's Five Forces Explained and How to Use the Model.
https://www.investopedia.com/terms/p/porter.asp
54. Purchase, S., & Volery, T. (2020). Marketing innovation: a systematic
review. Journal of Marketing Management, 36(9-10), 763-793.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets