Маркетингова політика розподілу і збуту на підприємстві та напрями її вдосконалення (на матеріалах ФГ «СТЕП», м. Жашків, Уманський р-н., Черкаська обл.)

Бочарніков, Юрій Валерійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5250
Title:	Маркетингова політика розподілу і збуту на підприємстві та напрями її вдосконалення (на матеріалах ФГ «СТЕП», м. Жашків, Уманський р-н., Черкаська обл.)
Authors:	Григор, Олег Олександрович Бочарніков, Юрій Валерійович
Keywords:	Збутова політика;;Система розподілу;;Маркетингові канали розподілу;;Агромаркетингова система;;Стратегія розподілу та збуту.
Issue Date:	Dec-2023
Abstract:	В кваліфікаційній роботі магістра було розглянуто сутність, зміст та основні тенденції розвитку маркетингової політики розподілу та збуту підприємства. Наведено види маркетингових збутових систем та методи оцінки їх ефективності. Досліджено особливості управління маркетинговою політикою розподілу та збуту на сільськогосподарських підприємствах. Проведено аналіз маркетингової політики розподілу та збуту на підприємстві ФГ «Степ». Розроблено напрями вдосконалення маркетингової політики розподілу та збуту на підприємстві. Обґрунтовано доцільність формування власного каналу збуту підприємством ФГ «СТЕП».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5250
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРМ_Бочарніков Ю.В..pdf Restricted Access		1.98 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу 
 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ» 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
на тему 
“Маркетингова політика розподілу і збуту на 
підприємстві та напрями її вдосконалення (на 
матеріалах  ФГ «СТЕП», м. Жашків, Уманський р-н, 
Черкаська обл.)” 
 
 
 
Здобувача  Бочарнікова Юрія Валерійовича          ________________ 
                             (прізвище, ім’я, по батькові )                                           (підпис) 
 
 
 
 
Науковий керівник д.політ.н., професор Григор О.О.  _______________ 
                                                                                                           (підпис) 
 
Робота допущена до захисту перед екзаменаційною комісією з 
атестації здобувачів   вищої освіти (ЕК)   
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.   _______________                                                                                                             
                                                                                                                              (підпис) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2023 
4 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МАРКЕТИНГОВОЇ 8 
ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ТА ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 
1.1. Сутність, зміст та основні тенденції розвитку маркетингової 8 
політики розподілу та збуту підприємства    
1.2. Види маркетингових збутових систем та методи оцінки їх 18 
ефективності  
1.3. Особливості управління маркетинговою політикою розподілу та 29 
збуту на сільськогосподарських підприємствах  
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ 37 
РОЗПОДІЛУ ТА ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ФГ «СТЕП» 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства  37 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності ФГ «СТЕП»  47 
2.3. Аналіз ефективності маркетингової політики розподілу та збуту 55 
підприємства  
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ 63 
ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ТА ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 
3.1. Пропозиції щодо підвищення ефективності каналів збуту молока 63 
ФГ «СТЕП»  
3.2. Обґрунтування доцільності формування власного каналу збуту 69 
підприємством ФГ «СТЕП» 
ВИСНОВКИ 77 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 82 
ДОДАТКИ 87 
 
  
5 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми. Успішна діяльність агропромислового комплексу 
багато в чому залежить від формування та функціонування внутрішнього 
аграрного ринку та його інфраструктури, створення ефективної маркетингової 
мережі руху сільськогосподарської продукції від виробника до споживача, яка 
має забезпечувати паритетність економічних інтересів виробників, переробників 
та кінцевих споживачів. За мінливих економічних умов на ринку збуту 
підприємству необхідно використовувати у своїй практичної діяльності нові 
моделі і методи формування збутової політики, що забезпечить своєчасне 
реагування на зміни в діях, рішеннях як споживачів, посередників, так і 
конкурентів. Комерційний успіх підприємства багато в чому визначається тим, як 
вдало обрані канали реалізації вироблених товарів, форми та методи збуту, чи є 
достатнім асортимент і рівень якості супутніх послуг. 
Метою кваліфікаційної роботи магістра є  обґрунтування теоретико-
методичних аспектів формування маркетингової політики розподілу та збуту 
підприємства та розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення 
маркетингової політики розподілу та збуту на підприємстві ФГ «СТЕП». 
Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення: 
- визначити понятійну сутність маркетингової політики розподілу 
та збуту, основні тенденції її розвитку; 
- дослідити види маркетингових збутових систем та методи оцінки 
їх ефективності; 
- вивчити особливості управління маркетинговою політикою 
розподілу та збуту на сільськогосподарських підприємствах; 
- розкрити організаційно-економічні особливості функціонування 
підприємства ФГ «СТЕП»; 
- здійснити аналіз маркетингової діяльності підприємства; 
- провести оцінку ефективності маркетингової політики розподілу 
та збуту на підприємстві; 
6 
 
- розробити напрями вдосконалення маркетингової політики 
розподілу та збуту на підприємстві ФГ «СТЕП». 
Об’єктом дослідження є процес розробки та удосконалення 
маркетингової політики розподілу та збуту на підприємстві ФГ «СТЕП». 
Предметом кваліфікаційної роботи магістра є теоретико-методичні та 
практичні аспекти проблеми удосконалення маркетингової політики розподілу 
та збуту на підприємстві.  
Методи дослідження. В процесі написання роботи було застосовано як 
загальнонаукові, так і спеціальні методи, за допомогою яких вдалося 
системно, послідовно-логічно дослідити проблему формування і 
удосконалення маркетингової політики розподілу та збуту підприємства. 
Зокрема, історико-логічний метод використано з метою вивчення 
закономірностей розвитку наукових підходів щодо дослідження видів 
маркетингових збутових систем, їх характерних особливостей. За допомогою 
діалектичного та структурно-функціонального аналізу було вивчено 
особливості і функціональні зв’язки структурних елементів маркетингової 
політики розподілу та збуту та основних напрямів її удосконалення. Також 
застосовано методи стратегічного аналізу та економіко-математичного 
моделювання.  
Інформаційно-методичною основою дослідження є сукупність 
загальнонаукових і спеціальних методів досліджень, інструментів та 
принципів, застосування яких обумовлено метою та завданнями; сучасні 
вітчизняні та зарубіжні дослідження, присвячені організаційно-методичним 
проблемам формування і удосконалення маркетингової політики розподілу та 
збуту періодичні видання з досліджуваних питань, а також законодавчі та 
нормативні акти України; інструктивно-методичні матеріали, документи та 
фінансові звіти діяльності досліджуваного підприємства. 
Грунтовні дослідження проблем у системі розподілу продукції 
підприємств, маркетингових аспектів збутової діяльності проводили такі вчені: 
7 
 
І.А. Абрамович, Л.В. Балабанова, С.М. Дорогань, Л.В. Кашуба, О.О. Комяков, 
К.В. Стасішена, О.М. Сумець, Н.В. Терент’єва, О.М. Янишин та ін.  
Практичне значення отриманих результатів. Результати досліджень за 
темою кваліфікаційної роботи магістра було апробовано в Збірнику наукових 
праць ЧДТУ «Ефективне управління економікою: інформаційні технології, 
маркетинг, бізнес», в статті: «Особливості управління каналами збуту в сфері 
сільського господарства». Результати, що були отримані в ході виконання 
кваліфікаційної роботи магістра, можуть бути використані у господарській 
діяльності ФГ «СТЕП» в процесі прийняття стратегічних рішень та у пошуку 
шляхів удосконалення маркетингової політики розподілу та збуту 
підприємства. 
 
  
8 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МАРКЕТИНГОВОЇ 
ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ТА ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 
 
 
1.1. Сутність, зміст та основні тенденції розвитку маркетингової 
політики розподілу та збуту підприємства 
 
Реалізація продукції є важливою частиною комерційної діяльності  
підприємства. Реалізація продукції забезпечує розподіл продукції 
підприємства, безперервність процесу відтворення, регулює процес 
виробництва відповідно до параметрів потреб ринку та задовольняє запити 
покупців у високоякісній продукції. Забезпечення ефективності реалізаційної 
діяльності великою мірою залежить від процесу організації системи розподілу 
та збуту продукції на підприємстві. 
Ф. Котлер визначає збут як процес реалізації виробленої продукції в 
цілях перетворення товарів на гроші та задоволення запитів споживачів [32]. 
Збут - сфера діяльності підприємства-виробника, що має на меті реалізацію 
продукції на відповідних ринках. У цих визначень встановлюються три 
основні характеристики збуту: визначення лише тієї сфери, яка належить до 
діяльності фірм-виробників; продаж продукції з орієнтацією на цільовий 
сегмент; діяльність з формування каналів розподілу.  
Таким чином, під збутом слід розуміти системну діяльність у сфері 
товарних відносин, що формує інфраструктуру ринку, призначення якої — 
організація продажів та здійснення в цьому напрямку процесу проведення 
товарів від виробника (продавця) до покупця (споживача), де основними 
цілями ставляться найбільш повне задоволення споживачів та забезпечення 
прибутку виробників продукції (учасників товарного обміну). 
Збут продукції є найважливішим елементом маркетингової діяльності 
підприємства, тому що саме на цьому етапі виготовлена продукція потрапляє 
на ринок та реалізується, а підприємство отримує доходи та відшкодовує 
9 
 
витрачений капітал. І лише реалізувавши товар і отримавши прибуток, 
підприємство досягає кінцевої мети – витрачений капітал набуває грошового 
вираження.  
Збут можна розглядати у широкому аспекті, як гармонійність операцій, 
пов'язаних з дослідженнями попиту, встановлення контактів із споживачами, 
оформлення контрактів на поставку товарів, формування портфеля замовлень, 
встановлення завдань виробництва та у вужчому аспекті – як здійснення 
ефективних каналів розподілу та актів купівлі-продажу та організації 
товарообігу. Роль збуту в маркетингової діяльності підприємств у тому, що у 
сфері збуту визначається кінцевий результат всіх зусиль підприємства, 
вкладених у отримання прибутку [2, 172].  
Збутова політика підприємства є комплексом заходів, спрямованих на 
організацію дієвої та результативної збутової мережі з метою підвищення 
ефективності продажу продукції. Збутова політика має органічно 
поєднуватися з іншими елементами комплексу маркетингу: ціновою, товарною 
та політикою просування. Але такі чинники, як постійне зростання витрат, 
пов’язаних з реалізацією продукції, посилення конкуренції на ринках збуту, 
підвищення вимог споживачів до якості продукції, значно посилюють 
значимість ефективного управління збутом у діяльності будь-якого 
підприємства. На етапі розвитку теорії маркетингу діяльність із реалізації 
продукції розглядався у двох аспектах.  
Перший передбачає створення системи заходів щодо раціонального 
розподілу та реалізації продукції, а саме:  
- вибір стратегії збуту;  
- побудова збутової мережі (що включає формування каналів розподілу з 
визначенням кількості посередників та зазначенням їх якісних характеристик);  
- розробка комунікаційних рішень щодо цінової та комунікаційної 
підтримки усередині збутової мережі.  
Другий аспект розглядає збутову діяльність як систему заходів щодо 
ефективного фізичного переміщення продукції. До цих заходів належать:  
10 
 
- вибір транспортних засобів для доставки продукції;  
- встановлення раціональних маршрутів;  
- визначення кількості та розташування складів;  
- створення інформаційного забезпечення ланцюга "виробник-споживач" 
[4]. 
Ключовим моментом маркетингової політики є розподіл, вибір та 
формування каналів розподілу. 
Маркетингова політика розподілу – діяльність підприємства щодо 
планування, реалізації та контролю руху своїх товарів до кінцевого споживача 
з метою задоволення його потреб та отримання підприємством прибутку. 
Процес доведення товару до споживача - це, як правило, процес взаємодії з 
певними організаціями та фізичними особами, яких прийнято називати 
посередниками. Останні виступають суб'єктами, які діють у рамках створених 
підприємством каналів розподілу своєї продукції. Розподільні служби мають 
великий вплив на рівень комерційного успіху підприємства, перебуваючи у 
безпосередньому контакті з ним і тим самим відіграючи важливу соціальну 
роль економічного життя суспільства.  
Виділимо основні тенденції розвитку системи розподілу [1]:  
1. Скорочення проміжних ланок розподільчого ланцюжка, ініціаторами 
якого виступають роздрібна торгівля та виробники. Найбільші виробники 
можуть дозволити собі виконувати функції, які раніше здійснювали оптова 
торгівля. Відбувається інтеграція роздрібної торгівлі та виробництва.  
2. Удосконалюються транспортні комунікації, зростає швидкість 
передачі інформації, а отже, зменшується відстань між власником торгової 
марки та споживачем, скорочується кількість проміжних ланок у ланцюзі 
розподілу.  
3. Відбувається подальший (у напрямку споживача) рух власників марки, 
що посилює контроль над цінової політикою. Розвивається інтеграція «вгору» 
ланцюжком; особливо часто контроль за розподілом продукції переймають 
супермаркети; ступінь впливу роздрібної торгівлі постійно зростає.  
11 
 
4. Зміни у кількості та якості вільного часу споживачів, а точніше 
економія часу стає пріоритетнішою, ніж економія грошей. А цим вдало 
користуються всі роздрібні торговці, починаючи від невеликих магазинів у 
сільській місцевості і закінчуючи величезними торговими центрами, де 
споживач може одночасно в одному місці задовольнити різноманітні потреби.  
5. Удосконалення транспортних комунікацій, механізація та 
автоматизація виробництва, інноваційні підходи в обслуговуванні вплинули на 
підвищення ефективності діяльності суб'єктів господарювання, проте зростає 
вагомість процесу самообслуговування кінцевих покупців. 
Таким чином, сучасна маркетингова політика розподілу продукції 
підприємства – це комплекс дій та заходів щодо укладання договорів, 
складування, підтримки товарно-матеріальних запасів, транспортування, 
безпосередньо збуту продукції та післяпродажного обслуговування 
споживачів з метою максимального задоволення вимог ринку (потреб покупців 
та споживачів) та ефективного продажу виробленої продукції (мінімізації 
витрат на реалізацію). 
Маркетингові канали розподілу – це маршрути, якими товари 
переміщуються від місць виробництва до місць продажу чи використання, 
переходячи від одного власника до іншого. Це сукупність фірм чи осіб, які самі 
передають (чи допомагають передати комусь іншому) право власності на 
конкретні товари на їхньому шляху від виробника до споживача.  
Канали розподілу виконують низку важливих функцій, а саме:  
а) функції, пов'язані з угодами, що включають закупівлю товарів, продаж 
товарів, перебирання на себе ділового ризику партнерів, пов'язаного з 
можливістю несподіваного зменшення попиту на виготовлені товари;  
б) логістичні функції, до складу яких входять такі моменти: створення 
торгового асортименту, зберігання продукції, комплектування партій 
постачання продукції, транспортування продукції;  
в) функції обслуговування охоплюють такі види: торгове обслуговування 
споживачів, стандартизацію та контроль якості продукції, проведення 
12 
 
маркетингових досліджень, планування продукції, визначення цін, націнок та 
знижок, просування продукції. 
Становище, у якому перебувають компанії щодо продажу, наділене 
характеристиками, які дають можливість класифікувати торгівлю за 
способами організації системи збуту і кількості посередників. 
Прямий маркетинг передбачає прямий продаж товарів кінцевому 
споживачеві. Отже, їхні партнери – прямий канал продажів. Його головна 
характерна особливість - це здатність виробника тримати під контролем 
переміщення продукції до кінцевого споживача та умови її збуту. При цьому 
компанія несе значні невиробничі витрати через необхідність створення дуже 
дорогих запасів. Переваги цього маркетингу - максимізація суми виручки, 
одержуваної від товарів (послуг) [14].  
Опосередкований канал збуту — це система поширення товарів або 
послуг, в якій виробник використовує посередників чи посередницькі 
структури для доставки своєї продукції до кінцевих споживачів. У цьому 
випадку виробник не продає свій товар або послугу безпосередньо кінцевому 
споживачеві, а використовує посередників, таких як дистриб'ютори, роздрібні 
торговці, агенти чи оптовики. 
Непрямий (опосередкований) канал збуту може включати кілька етапів, 
кожен з яких виконує конкретні функції у передачі товарів через ланцюг 
постачання до кінцевого споживача. Цей підхід може бути ефективним для 
виробників, які хочуть скористатися експертизою чи ресурсами посередників 
для максимізації охоплення ринку та ефективності збуту. 
Такі  канали збуту засновані на досвіді посередників та різних типах 
взаємодії з точками збуту.  
Існують також змішані канали, що поєднують у собі діяльність перших 
двох каналів збуту продукції [14]. Кількість посередників кожного ступеня 
каналів збуту може мати характер інтенсивного, вибіркового чи виняткового 
(табл. 1.1) [14]. 
 
13 
 
Таблиця 1.1 
Класифікаційна характеристика видів збуту 
Ознака Види збуту  Схема  
класифікації 
Інтенсивний збут - це стратегія збуту, яка Виробник 
полягає в максимальній доступності товару  
або послуги для споживачів. У цій стратегії Оптова торгівля 
фокусується на тому, щоб розповсюджувати 1/2/3/4…п 
продукцію якнайширше, за допомогою  
різноманітних каналів збуту та точок Роздрібна торгівля 
продажу. 1/2 …1/2… 
Селективний збут - це стратегія збуту, при Виробник 
якій виробник обирає обмежену кількість  
каналів дистрибуції для представлення своєї Оптова торгівля 
продукції на ринку. У цьому випадку обрані 1/2/3/4…п 
тільки ті канали збуту, які найкраще  
відповідають характеристикам продукту та Роздрібна торгівля 
цільовій аудиторії 1/2/3 …1/2/3… 
"Винятковий збут" або "ексклюзивний збут" Виробник 
- це стратегія збуту, при якій виробник надає  
право продавати його продукцію чи послуги Оптова торгівля 
обмеженій кількості дистриб'юторів, 1/2 
роздрібних мереж чи торгових точок. Це  
створює ексклюзивність і обмеженість Роздрібна торгівля 
доступу до продукції, що може позитивно 1/2/      1 
впливати на її споживацьку привабливість 
та вартість 
 
Інтенсивний збут часто використовується для товарів споживання та 
продуктів широкого попиту, де головна мета - максимізувати кількість 
реалізацій. Ключові характеристики інтенсивного збуту включають: 
- Широкий дистрибуційний канал - використання різноманітних 
каналів розповсюдження, таких як оптовики, роздрібні магазини, 
супермаркети, онлайн-платформи тощо; 
- Максимальне поширення – мета: забезпечити максимальне 
охоплення ринку і максимальну доступність товару для споживачів у різних 
точках; 
- Зосередженість на кількості - акцент на великій кількості продажів, 
щоб забезпечити великий обсяг обігу товарів; 
За кількістю посередників 
14 
 
- Інтеграція з торговими мережами - співпраця з різноманітними 
роздрібними та оптовими мережами для забезпечення ефективного 
розповсюдження; 
- Велика кількість торгових точок - використання багатьох торгових 
точок для представлення продукції споживачам; 
- Акцент на масовості - стратегія спрямована на широке коло 
споживачів, а не на вузьку цільову аудиторію. 
Стратегія селективного збуту може бути ефективною для продуктів, які 
вимагають особливого підходу до реалізації, наприклад, товарів з вищою 
ціновою категорією, ексклюзивних або спеціалізованих продуктів. 
Основні риси селективного збуту включають: 
- Обмежений дистрибуційний канал - виробник обирає лише 
обмежену кількість каналів збуту для представлення продукції на ринку; 
- Потрібні канали - вибір каналів, які найкраще відповідають 
особливостям продукту та потребам цільової аудиторії; 
- Високий рівень контролю - спрощена управлінська структура 
дозволяє виробнику зберігати високий рівень контролю над процесами 
дистрибуції; 
- Більше уваги на споживачів - зосередженість на створенні якісного 
враження у споживачів через обмежену кількість точок продажу; 
- Високий рівень обслуговування - забезпечення високого рівня 
обслуговування в обраних каналах для задоволення вимог цільової аудиторії; 
- Можливість розробки ексклюзивної співпраці - можливість 
розвивати ексклюзивні партнерства з обраними дистриб'юторами або 
роздрібними мережами. 
Стратегія виняткового збуту може бути корисною для товарів чи послуг, 
які мають унікальні характеристики, і для яких створення ексклюзивності 
може позитивно впливати на їх визнання та попит на ринку. Основні риси 
виняткового збуту включають: 
15 
 
- Обмеженість дистрибуції - виробник обмежує кількість 
дистриб'юторів чи роздрібних точок продажу для підвищення ексклюзивності 
продукту; 
- Ексклюзивні умови продажу - застосування спеціальних умов 
продажу, таких як ексклюзивні території або права на продаж тільки в певних 
мережах; 
- Високий рівень підтримки - зосередженість на наданні 
високоякісної обслуговування та підтримки в обраних точках продажу; 
- Створення унікального образу бренду - можливість створення 
унікального образу бренду, який пов'язаний з ексклюзивністю продукту; 
- Висока цінова категорія - часто винятковий збут використовується 
для продуктів вищої цінової категорії, які надаються у виняткових місцях. 
За наявності непрямого каналу збуту компанії, визначають його довжину 
і ширину. Довжина каналу збуту - це кількість посередників чи етапів в процесі 
передачі товару від виробника до кінцевого споживача. Це визначається 
кількістю посередників, через яких продукт проходить протягом свого шляху 
до кінцевого покупця. Довжина каналу збуту може варіюватися в залежності 
від характеристик продукту, стратегії збуту та виробничих умов. Для деяких 
товарів, особливо високотехнологічних або спеціалізованих, може бути 
важливим зменшення кількості посередників для забезпечення більшої 
ефективності та контролю над процесом збуту. В інших випадках, особливо 
при збуті масових товарів, опосередкований канал збуту може бути більш 
ефективним для швидкої реалізації продукції через різноманітні точки 
продажу.  
Ширина каналу збуту - це кількість різних каналів чи шляхів, які 
використовуються виробником для доставки своєї продукції або послуги до 
кінцевого споживача. Це визначається числом альтернативних шляхів збуту, 
які виробник вибирає для розповсюдження свого товару на ринку. Вибір 
ширини каналу збуту залежить від багатьох факторів, таких як тип продукту, 
цільова аудиторія, стратегія маркетингу, ефективність різних каналів і багато 
16 
 
інших. Компанії можуть експериментувати і змінювати ширину каналу збуту 
відповідно до змін у ринкових умовах та стратегії бізнесу. 
Економічні показники збутової політики впливають на процес 
функціонування підприємства в цілому, а їхній аналіз дозволяє виявити 
проблеми, що виникають у його діяльності. Для усунення цих проблем 
необхідне використання стратегічно спрямованого комплексу заходів щодо 
формування збутової політики, а також застосування сучасних моделей та 
методів удосконалення етапів організації, планування та контролю збутової 
діяльності підприємства. 
Стратегія збуту є узагальнюючою моделлю дій, необхідних для 
досягнення цілей збуту та враховує всі операції, пов'язані з плануванням і 
прийняттям рішень у цій сфері. По суті стратегія збуту -це  набір правил 
прийняття рішень, якими підприємства керуються у своїй діяльності.  
Процес організації збуту продукції передбачає застосування наступних 
методів: 
- Реалізація продукції безпосередньо кінцевому споживачеві через свою 
збутову мережу;  
- Реалізація продукції через посередників.  
Власна збутова мережа компанії представляє собою відділ збуту компанії 
та групу залежних посередників. У цьому випадку посередник не є власником 
товару, він продає його зі складу компанії або зі свого складу, де товар 
знаходиться на умовах консигнації, і має певний відсоток із кожної угоди. 
Таким чином, агент знаходиться у прямому підпорядкуванні відділу збуту, 
виконує його розпорядження, проводить загальну маркетингову та збутову 
політику компанії і зобов'язаний регулярно представляти стандартні звіти про 
свою діяльність, про ситуацію на ринку та купівельні сегменти, які він 
обслуговує.  
Організація власної збутової мережі потребує великих витрат. Тому не 
рекомендується для підприємств, які обслуговують вузькі сегменти ринку та 
17 
 
окремих непостійних замовників. Перевагами створення власної збутової 
мережі є:  
1. Організація прямої взаємодії з кінцевими споживачами продукції, що 
дозволяє організувати прямий доступ до первинної інформації про потреби та 
переваги основних покупців, мотивації клієнтів, тенденції розвитку ринку - 
попиту та пропозиції, діяльності конкурентів на ринку, відношенні покупців 
до продукції компанії та конкурентів і т.п. Таким чином прямі контакти 
дозволяють „відчувати” ринковий попит, володіти первинною інформацією, 
що в кінцевому рахунку дозволяє формувати оптимальну ринкову стратегію.  
2. Власна збутова мережа орієнтована на реалізацію тільки продукції 
компанії, всі зусилля менеджерів та агентів зі збуту розподілені відповідно до 
загальної маркетингової політики розподілу та збуту.  
3. Підвищується можливість організації жорсткої системи обліку та 
контролю за товарорухом продукції, обсягами реалізації, поверненням товару 
та його причинами.  
Високі початкові витрати на утримання власної збутової мережі 
підштовхують підприємства до використання різних видів незалежних 
посередників. Доцільність їх використання безсумнівна під час входу фірми на 
нові ринки збуту. Вона також необхідна на основному ринку, якщо дана мережа 
представлена компаніями, які можуть скласти сильну конкуренцію зі 
збутовими підрозділами компанії як через їхню фінансову силу, так і через 
хороше освоєння ринку та наявність тісних контактів зі споживачами. 
Налагодження зв'язків із незалежними збутовими організаціями може 
сприяти витіснення з ринку конкуруючих фірм, які співпрацюють із тими 
самими агентами на менш вигідних умовах. Також така система може 
використовуватися у разі, коли компанія зацікавлена у забезпеченні споживача 
супутніми послугами, які вона сама не в змозі надавати самостійно, тоді як 
збутові фірми займаються цим.  
Найчастіше підприємство комбінує варіанти використання власної 
збутової мережі та залежних/незалежних посередників. Починаючи з 
18 
 
організації незалежної збутової мережі та закріпившись на ринку, що 
представляє цільовий інтерес, фірми намагаються перетворити незалежних 
посередників у залежних шляхом скупки акцій, тощо. Приймаючи рішення про 
необхідність витрат на фінансове підпорядкування посередника, компанія 
зіставляє їх із витратами створення власної збутової мережі.  
Організація збутової мережі крім іншого залежить від трьох основних 
чинників: типу товару, характеру споживача і географічної протяжності ринку.  
Відповідно до цього виділяють три основних типи організації збутової 
мережі: за регіонами, за видами продукції та за типом споживача.  
Вид організації збуту відрізняється також на стадіях життєвого циклу 
товару. На фазах впровадження та зростання рекомендується спеціалізація 
агентів зі збуту на окремих групах товарів. Їх завдання - доведення до 
споживача інформації про переваги продукції та навчання способам її 
використання. Зрілість і спад — організація збуту групам споживачів залежно 
від способу використання ними продукту. У цьому випадку на перший план 
висуваються завдання всебічного задоволення вимог покупця, з'ясування його 
запитів щодо удосконалення якості та моделей виробу, забезпечення його 
спеціалізованими послугами відповідно до конкретного способу застосування 
продукції даним споживачем.  
 
 
1.2. Види маркетингових збутових систем та методи оцінки їх 
ефективності 
 
Стратегія розподілу та збуту продукції полягає в тому, щоб забезпечити 
доставку товарів (залежно від обраного каналу руху товару та транспорту) до 
кінцевого споживача [6, 142]. Розробка та реалізація збутової стратегії 
передбачає вирішення наступних питань: вибір каналу збуту, обгрунтування 
оптимального методу збуту і добір посередників [3, 290]. У процесі реалізації 
19 
 
продукції підприємства використовують традиційну, вертикальну, 
горизонтальну та багатоканальну збутові маркетингові системи.  
Традиційна система складається з незалежних виробників, одного або 
кількох оптових торговців та одного або кількох роздрібних торговців. Всі 
учасники такої розподільної системи самостійні і непідконтрольні іншим, 
переслідують мету максимізації прибутку лише на своїй ділянці збутової 
системи, та їх цікавлять і питання оптимізації прибутку за системою збуту 
загалом [5].  
Вертикальна система збуту – діє як єдина система, оскільки включає 
виробника, одного або кількох оптовиків та одного чи кількох роздрібних 
торговців, які переслідують загальну мету та інтереси. Як правило, один із 
учасників виступає в головній ролі (рис.1.1). 
 
Традиційний Оптовий Роздрібний 
Виробник  Споживач  
 канал розподілу торговець  торговець  
 Вертикальна Роздрібний 
маркетингова Оптовий 
 Виробник  торговець  Споживач  
система торговець  
 
Рис. 1.1. Порівняння традиційного каналу розподілу і вертикальної 
маркетингової системи [15]. 
 
Вертикальні системи можуть бути трьох видів:  
- корпоративні (в рамках єдиної організаційної структури однієї фірми, 
підприємства);  
- договірні (у рамках договірних відносин та координуючих програм), 
які поділяються у свою чергу на добровільні об'єднання (ланцюги) 
роздрібних торговців, франшизингові – отримані на комерційних 
умовах права використання торгової марки фірми за зобов'язання 
дотримуватися технологій та принципів виробництва, організації 
власників привілеїв (система роздрібних власників привілеїв під 
20 
 
егідою виробника; системи оптовиків власників: привілеїв під егідою 
виробника; система власників під егідою сервісної фірми);  
- керівні адміністративні (в рамках впливу, тобто розміру та сили 
впливу одного з учасників).  
Горизонтальна система збуту – це форма організації збутових каналів, 
при якій різні виробники чи постачальники, що працюють в одній або 
подібних галузях, об'єднують свої зусилля для реалізації продукції чи послуги 
через спільний канал збуту. Головною метою горизонтальної системи збуту є 
спільне використання ресурсів та зменшення витрат на збут. 
Основні характеристики горизонтальної системи збуту: 
- спільна реалізація - різні виробники або постачальники 
домовляються про спільну реалізацію своєї продукції чи послуги 
через один канал збуту; 
- економія ресурсів - спільне використання інфраструктури, мережі 
дистриб'юторів, рекламних зусиль та інших ресурсів для зменшення 
витрат; 
- поєднання сильних сторін - виробники можуть об'єднувати свої 
сильні сторони для ефективнішого конкурування на ринку; 
- розширення асортименту - можливість розширення асортименту 
продукції чи послуг шляхом представлення різноманітних 
виробників в одному місці; 
- спільна маркетингова діяльність - організація спільних 
маркетингових кампаній та рекламних заходів для залучення спільної 
уваги споживачів. 
Горизонтальна система збуту може бути вигідною для підприємств, які 
мають схожі цільові аудиторії або доповнюють одне одного за видами 
продукції. Це може також призводити до ефективніших стратегій маркетингу 
та збуту через об'єднання зусиль.  
Багатоканальна система збуту передбачає використання як прямих, так і 
непрямих методів збуту, тобто торгівля організується як через власну збутову 
21 
 
мережу, так і через незалежних посередників. Тобто, це стратегія організації 
збутових каналів, при якій компанія використовує кілька різних каналів для 
реалізації своєї продукції або послуг. Це може включати в себе поєднання 
прямого продажу, роботи з дистриб'юторами, онлайн-продажів, роздрібних 
магазинів та інших каналів для максимізації охоплення ринку та задоволення 
різноманітних потреб споживачів. 
Основні риси багатоканальної системи збуту: 
- різноманіття каналів збуту - використання різноманітних каналів 
збуту, таких як прямі продажі, інтернет-торгівля, робота з 
дистриб'юторами, фізичні магазини і т. д.; 
- охоплення різних сегментів ринку - можливість охоплення різних 
сегментів цільової аудиторії, оскільки різні групи споживачів можуть 
вибирати різні канали покупок; 
- підвищення зручності для споживачів - створення зручності для 
споживачів, оскільки вони можуть обирати той канал, який найбільше 
відповідає їхнім потребам та уподобанням; 
- можливість інтеграції каналів - використання інтегрованих стратегій 
для покращення взаємодії між різними каналами та забезпечення 
єдиної клієнтської досвіду; 
- реагування на зміни в ринковому середовищі - здатність швидко 
реагувати на зміни в ринкових умовах, переключаючись між каналами 
в залежності від потреб ринку. 
Багатоканальна система збуту дозволяє компаніям бути більш гнучкими 
та ефективно реагувати на зміни в споживчих уподобаннях і технологічних 
тенденціях.  
При формуванні збутової системи та мережі каналів просування 
підприємству доводиться враховувати багато факторів. Основні з них:  
- особливості кінцевих споживачів: їх кількість, концентрація, величина 
середньої разової купівлі, рівень доходів, закономірність поведінки при 
22 
 
закупівлі товарів, години роботи магазинів, обсяг послуг торговельного 
персоналу тощо;  
- можливості самого підприємства: його фінансове становище, 
конкурентоспроможність, основні напрями ринкової стратегії, масштаби 
виробництва;  
- характеристика товару: вид, середня ціна, сезонність виробництва та 
попиту, вимоги до технічного обслуговування, термін зберігання;  
- ступінь конкуренції та збутова політика конкурентів: їх кількість, 
концентрація, збутова стратегія та тактика, взаємини у системі збуту;  
- характеристика та особливості ринку: фактична та потенційна ємність, 
звичаї та торговельна практика, щільність розподілу покупців тощо;  
- порівняльна вартість різних збутових систем та структур каналів збуту 
[5, 37].  
На кожному, окремо взятому, підприємстві можна по-своєму 
раціоналізувати систему збуту, виходячи з внутрішніх та зовнішніх умов та 
ступеня її розвитку (ефективності). У ринкових умовах господарювання 
необхідною умовою виживання підприємства є завоювання та збереження 
кращої частки ринку, на що спрямована оптимізація планування продажів. 
Існує загальний підхід до контрольних механізмів планування продажів, що 
дозволяє мінімізувати ризик відходу організації з ринку внаслідок 
неправильного планування збуту в сучасних умовах господарювання.  
Існують такі передумови ефективності контролю при плануванні 
продажів:  
- по-перше, плануванням продажів в організації повинен займатися не 
тільки планово-економічний відділ, як це мало місце в адміністративно-
командній економіці і досі практикується багатьма підприємствами, 
позбавляючи їх розвитку у конкурентних умовах ринку. Планування продажів 
слід покласти на спеціалізований підрозділ відділу збуту або маркетингу, тому 
що планово-економічний відділ не має достатньої для цього інформації, 
відіграє координуючу роль у плануванні діяльності організації;  
23 
 
- по-друге, основним критерієм оптимальності планування продажів у 
ринкових умовах є урахування та співвідношення (поєднання) параметрів 
контролю у плануванні продажів, а саме:  
- обрана ситуація на ринку;  
- максимально можливий обсяг продажів, що базується на основі 
дослідження ринкової кон'юнктури (максимально можливий обсяг продажів 
при даному рівні та співвідношенні різних цін та з урахуванням певного стану 
та тенденцій розвитку ринку) та оцінки ресурсів та потенціалів організації;  
- оптимальний, з погляду максимізації прибутку відповідно до 
можливостей організації, обсяг випуску продукції, що забезпечує рівність 
граничного доходу та граничних витрат;  
- оптимальні продуктові програми (програми повинні контролювати 
оптимальність);  
- ув'язування планів продажу з планами виробництва, у тому числі з 
оперативно-календарними графіками випуску готової продукції для 
забезпечення виконання планів продажу та збуту у встановлений термін та 
номенклатурі.  
При плануванні продажів також має бути здійснений контроль щодо 
взаємовпливів (взаємодоповнень або взаємозамінності) видів продукції на 
обсяги їх збуту. Крім того, має бути розроблена система оперативного 
контролю за виконанням планів збуту (процедури підготовки, аналізу та 
контролю щоденних звітів про виконання планів збуту);  
- по-третє, важливим є сам порядок розробки та контролю планів 
продажів. Відправною точкою для розробки планів збуту в сучасних умовах 
господарювання має бути комплексне дослідження та прогнозування 
кон'юнктури ринку [31]. У забезпеченні ефективного збуту важливу роль 
грають засоби комунікаційного впливу на покупця. Одного й того рівня збуту 
можна досягти з допомогою різних поєднань реклами, особистого продажу, 
стимулювання збуту, пропаганди і паблік рілейшнз. Підприємства постійно 
шукають шляхи та засоби підвищення ефективності своєї діяльності, 
24 
 
замінюючи один засіб просування іншим, як тільки виявиться, що останній 
забезпечує вищі економічні результати. 
Стимулювання системи збуту – важливий процес на кожному 
підприємстві. Стимулюванням збуту є комплекс заходів щодо збільшення 
кількості продажів продукції та підвищення зацікавленості покупців [18]. Для 
того щоб стимулювати систему збуту необхідно стимулювати попит, тобто 
спонукати покупців на купівлю більшої кількості продукції. І в цьому випадку 
необхідно не тільки стимулювати покупців на купівлю певного продукту, але 
також і просувати імідж підприємства, щоб споживачі завжди впізнавали цей 
товарний знак або бренд і довіряли йому. Для того, щоб стимулювати систему 
збуту, необхідно дотримуватися двох наступних негласних правил:  
1. Орієнтація на продукт. Це правило полягає в тому, що стимулювання 
збуту має відповідати етапам життєвого циклу продукту. Оскільки на етапі 
виведення товару на ринку він ще невідомий споживачам, то підприємству з 
метою стимулювання збуту необхідно створити у свідомості кінцевих 
споживачів первинний позитивний образ товару. Споживач повинен відрізняти 
новий товар від товарів найближчих конкурентів, це слід робити на етапі 
зростання. На етапі зрілості, коли товар вже відомий споживчій публіці, для 
підтримки попиту необхідно постійно нагадувати споживачеві про наявність 
такого товару на ринку і акцентувати увагу покупців на відмінних 
властивостях продукту. Коли ж настає етап спаду, то підприємство має два 
варіанти рішення: перше, або поступово прибирати продукт з виробництва та 
ринку збуту, або, друге, модернізувати вже наявний товар. Модернізація і 
модифікація у такому разі можуть дати додатковий поштовх до стимулювання 
системи збуту [11].  
2. Орієнтація на споживача. Функціонування системи збуту має бути 
побудовано таким чином, щоб відповідати ступеню готовності споживача 
сприймати товар. Існують такі ступеня готовності споживачів до сприйняття 
товару:  
25 
 
- перший ступінь сприйняття – повна відсутність знання про товар. 
Споживач у такому разі не знає про існування товару абсолютно нічого. 
Головне завдання виробника в цьому випадку – довести інформацію до 
кінцевого споживача про існування та виробництво такого продукту, щоб 
надалі у споживача відклалася в голові хоча б назва товару чи назва заводу-
виробника.  
- другий ступінь сприйняття – часткове знання про товар. У цьому 
випадку споживач володіє фрагментарною інформацією про товар та 
виробника. Головне завдання – сформувати у свідомості клієнтів більш 
детальні знання про товар та його споживчі властивості.  
- третій ступінь сприйняття - конкретне знання про товар. На цій стадії у 
споживача може скластися як позитивна, так і негативна думка з приводу 
виробленого продукту. Головне завдання підприємства у такому разі – 
сформувати максимально позитивне ставлення споживачів до товару у вигляді 
переконання клієнтів у повній відповідності товару їх потребам і перевагам.  
- четвертий ступінь сприйняття – споживачі знають про товар, але 
віддають перевагу товарам конкурентів. На цій стадії головне завдання полягає 
у максимальному переконанні споживачів щодо переваг товару, починаючи від 
якості продукту та закінчуючи його дизайном.  
- п'ятий ступінь сприйняття – споживачі віддають перевагу товару 
підприємства, але не до кінця впевнені у необхідності його купівлі. Головне 
завдання – формування картини в очах споживачів про життєву необхідність 
придбання цього продукту [26]. Стимулювання збуту зазвичай орієнтовано на 
різну цільову аудиторію. Існують такі види цільових аудиторій:  
1. Споживач. Найважливіша цільова аудиторія, оскільки саме до 
кінцевого споживача спрямоване стимулювання збуту. Мета такого 
стимулювання – залучення якомога більшого кола споживачів до купівлі 
виробленого товару та задоволення потреб клієнтів.  
2. Продавець. Цю цільову аудиторію необхідно також мотивувати з боку 
виробника, оскільки добре мотивований продавець – гарантія успіху продажів 
26 
 
виробленого продукту. Підприємству виробнику варто розробити комплекс 
заходів щодо ефективної мотивації своїх продавців.  
3. Торговельний посередник. Так як саме ця ланка, як правило, є 
проміжною між виробником і кінцевим споживачем, то на її стимулювання теж 
варто звернути увагу. Цілі стимулювання в цьому випадку будуть пов'язані з 
наданням продукції певного іміджу і впізнаваності, збільшення кількості 
товару в торговельній мережі та підвищенні зацікавленості посередника в 
участі у збуті [11]. 
Стимулювання збуту залежить від його цілей. Ці цілі становлять три 
групи:  
- пропозиція ціни. Сюди входять різноманітні продажі за зниженими 
цінами, знижки);  
- пропозиція у натуральній формі. Як правило, це премії та зразки товару;  
- активна пропозиція. Проведення різних акцій, конкурсів та лотерей [19].  
Різні види стимулювання можна класифікувати по-різному, 
застосовуючи їх до будь-якої торгової точки. Це залежить від їх походження та 
впливу на клієнтів. Виділяють три узагальнені типи стимулювання:  
- загальне стимулювання. Воно застосовується до продажу товару. 
Особливістю такого виду є заданість теми. Це стимулювання є інструментом 
пожвавлення торгівлі;  
- вибіркове стимулювання. При такому типі стимулювання, товар 
знаходиться поза місцем загальної викладки. Його поміщають більш на вигідні 
позиції;  
- індивідуальне стимулювання. Його застосовують у місцях загальної 
експозиції товарів [13]. 
Після визначення цілей, завдань та цільової групи необхідно вибрати 
стратегію. Вирізняють дві стратегії просування товару - вимушена стратегія та 
стратегія проштовхування. При вимушеній стратегії просування товару 
спрямоване до кінцевого споживача. Вважається, що кінцевий попит 
виявиться досить інтенсивним. Це змушуватиме торгові організації 
27 
 
здійснювати закупівлю товару, що позиціонується. При стратегії 
проштовхування, просування товару спрямоване на торговельного 
посередника. Вважається, що саме він самостійно просуватиме товар, що 
позиціонується, по торгово-розподільчих каналах до кінцевого споживача. 
Оцінка ефективності збутової мережі передбачає використання 
наступних показників: обсяг реалізації товарів по даному каналу, фактичні 
продажі відповідно до планових показників за товарами та асортиментними 
групами, враховуючи тенденції ринку: зростання, стагнація, зниження рівня 
продажів у тимчасовому розрізі по регіонах. Отримані дані дозволяють 
визначити, у яких регіонах виконали заплановані обсяги продажів. Виявлення 
причин цієї ситуації буде ключем до вирішення проблем та прийняття 
подальших рішень.  
Умови розрахунків у каналі збуту – чітке виконання договірних умов 
оплати, і навіть схеми, за якими здійснюється реалізація товару (наскільки 
вони вигідні підприємствам).  
Завантаження виробничих потужностей – оптимально сформовані 
канали збуту мають забезпечувати 95% завантаження виробництва.  
Ставлення клієнтів до посередників – імідж дилера з його території 
визначається періодичним вивченням (з допомогою анкетування, опитування) 
ставлення клієнтів у регіоні до фірм-посередникам. Ця робота проводиться в 
основному під час відряджень представника компанії або в період роботи на 
регіональних виставках. Витрати підприємства на організацію роботи каналу 
збуту [4]. 
Контроль витрат за каналами збуту передбачає розрахунок повних 
витрат за товар по окремих складових (збут, реклама, транспортування, 
оформлення документів, зберігання, контакти, інформація та ін.). Далі 
розраховуються витрати з каналу збуту загалом. Рівень рентабельності (R) для 
кожного каналу – розраховується так:  
R = (Виручка – збутові витрати)/Збутові витрати.                        (1.1) 
 
28 
 
Джерелами інформації щодо оцінки ефективності збутової мережі 
можуть бути звіти про продажі, звіти про відвідування клієнтів. На основі 
результатів аналізу ефективності мережі розподілу продукції розробляється 
план заходів щодо підвищення результативності існуючих каналів збуту, 
коригується збутова політика підприємства.  
Рішення щодо підвищення ефективності каналів збуту охоплюють 
заходи у сфері організації збутової мережі, конфігурації каналів збуту, 
залучення та стимулювання торгових посередників. Заходи розробляються за 
результатами оцінки збутової системи з урахуванням специфіки діяльності 
підприємства. 
Серед заходів, спрямованих на підвищення ефективності збутової 
мережі, найбільш перспективним є перехід підприємства до орієнтації на 
ключових клієнтів. Ключовими клієнтами вважаються посередники, які 
реалізують 80% обсягу виробництва основної та перспективної продукції 
підприємства. Виявити даних партнерів можна за допомогою аналізу динаміки 
обсягів продажів за рік із поквартальною розбивкою. Для роботи з такими 
клієнтами розробляється програма, в рамках якої створюється перелік вигод 
для клієнта, система оцінки його задоволеності, яка пов'язується з 
показниками роботи підприємства. Цим підприємство підтверджує намір 
здійснювати продажі через клієнтів, які краще розуміють своїх споживачів і 
детальніше обізнані про їхні потреби. Важливим кроком у напрямі підвищення 
ефективності роботи каналів збуту є пошук втрачених ринкових сегментів. За 
результатами проведеного аналізу можна порівняти дані щодо розподілу 
продукції в цілому по ринку з даними по освоєним каналам. Таким чином, 
виявляються втрачені ринкові сегменти (ніші). 
Якщо результати оцінки уявити схематично, буде видно, в яких 
сегментах продукція представлена краще, в яких гірше. При цьому можна 
виявити втрачені елементи каналів розподілу та спрямувати діяльність щодо 
просування товару на відповідні канали, розробивши програму просування. З 
метою підвищення ефективності роботи посередників необхідно розглянути 
29 
 
варіанти можливої мотивації (стимулювання) для активізації їх роботи та 
збільшення частки оптимальних посередників, а також розробити план заходів 
щодо їх стимулювання. Періодично слід аналізувати варіанти зниження 
збутових витрат за існуючими каналами збуту та виявляти резерви скорочення 
витрат, які не вплинуть на роботу каналу загалом. Забезпечення чіткого поділу 
функцій між підприємством та посередниками у каналах збуту також 
підвищують ефективність роботи каналу.  
Таким чином, раціонально організована збутова мережа представляє 
один із важливих інструментів маркетингу, який може суттєво збільшити 
доходи компанії та взяти той курс, який приведе підприємство до успіху [17]. 
 
 
1.3. Особливості управління маркетинговою політикою розподілу та 
збуту на сільськогосподарських підприємствах 
 
В даний час споживачі та виробники аграрного сектору економіки все 
більше переконуються в доцільності та необхідності ефективного 
агромаркетингу, його раціональної організації. Маркетингова діяльність в 
АПК має ряд особливостей, що визначаються специфікою самого сільського 
господарства: тісний зв'язок з біологічними системами, постійний обсяг 
споживання, диверсифікація виробництва, технологічна залежність 
сполучених виробництв, великий обсяг продукції, що швидко псується, 
монополізація переробки, концентрація споживачів по територіях. 
Маркетинг в аграрній сфері – це процес, спрямований на задоволення 
потреб та бажань покупців, через полегшення обміну та створення необхідної 
споживачам цінності продовольчої продукції. 
Основними факторами, що впливають на розвиток агромаркетингових 
систем є: 
- бажання та потреби споживачів;  
30 
 
- ринкові стратегії сільськогосподарських виробників та фірм 
агробізнесу;  
- сформовані структури ринків окремих продовольчих товарів;  
- національне макроекономічне середовище, в якому діють учасники 
продовольчої системи;  
- світові продовольчі ринки;  
- сільськогосподарська наука та технології;  
- наука про харчування.  
Галузеві особливості проявляються насамперед у закономірностях 
функціонування маркетингової системи (таблиця 1.2). 
Таблиця 1.2 
Особливості розвитку агромаркетингових систем 
Специфіка виробництва Закономірності агромаркетингу 
Залежність від природно-кліматичних Розробка моделей виробничо-збутової 
умов діяльності з орієнтовними розрахунками 
Гарантований попит на Диверсифікація виробництва, формування 
сільськогосподарську продукцію і горизонтальних і вертикальних ринкових 
сировину структур 
Великий обсяг швидкопсувної Необхідність розвитку системи зберігання, 
продукції переробки, реалізації у максимально короткі 
терміни 
Виробництво одного виду продукції Невелика частка ринку обумовлює 
багатьом товаровиробникам незахищеність окремого товаровиробника 
Зосередження споживачів у містах Необхідність розвитку посередницької мережі 
Особлива значущість соціальних Потреба у державному регулюванні 
аспектів розвитку села 
 
Для більшості вітчизняних сільськогосподарських підприємств одним з 
найбільш нагальних завдань є підвищення ефективності управління збутом. 
Від кваліфікованого управління збутовою діяльністю залежить 
безперебійність та ефективність виробництва, виконання соціальних функцій 
підприємства, розвиток перспективних проектів. У цьому збут сам собою має 
розглядатися через призму законів попиту та пропозиції [3]. 
31 
 
Підприємства різних форм власності, організаційних структур та типів 
господарювання мають альтернативи в організації розподілу виробленого 
продукту. При цьому в основі цієї діяльності лежить важлива орієнтація на 
задоволення попиту кінцевого споживача. Виходячи з цього, збут може 
розглядатися як сукупність дій щодо максимального наближення товару до 
цільової групи споживачів (або навпаки, залучення споживачів до товару) [3]. 
У зв'язку з цим, збутову стратегію та різні її елементи слід розглядати як 
цілеспрямовану діяльність, механізм здійснення якої покликаний організувати 
рух потоку товарів до кінцевого споживача. Основним завданням є створення 
умов перетворення потреби споживача на реальний попит на конкретний товар. 
Звідси випливає, що основними елементами збутової стратегії підприємства є 
транспортування, доопрацювання та зберігання продукції, а також контакти із 
споживачами [2].  
Відносини між сільськогосподарськими підприємствами, які 
виробляють продукти, торговими посередниками та кінцевими споживачами 
можуть набувати безлічі форм. Найбільш активну роль серед них грає 
підприємство-виробник сільськогосподарських товарів, яке при виборі моделі 
збуту враховує фактор ризику товароруху та оцінює витрати на збут та 
прибуток [1; 4]. В практиці, найчастіше застосовуються моделі прямого і 
непрямого збуту. Перша модель передбачає безпосередню реалізацію 
продукції до кінцевого споживача. Її відмінною особливістю є контроль з боку 
сільськогосподарського підприємства над проходженням продукції до 
кінцевого споживача та формування умов її реалізації. Однак у цьому випадку 
товаровиробник несе позавиробничі витрати, витрачаючи велику кількість 
ресурсів на здійснення функції безпосереднього доведення товару до 
кінцевого споживача. Разом з тим з позиції сільськогосподарських підприємств 
перевагою такої форми збуту є отримання максимального прибутку від 
реалізації продукції. Комерційну вигоду прямого каналу збуту посилює 
можливість підтримки тісних зв'язків із споживачами, проведення досліджень 
щодо підвищення якості товарів, вплив на швидкість реалізації [3]. 
32 
 
Непрямі канали передбачають участь у збуті торгових посередників 
(зазвичай, коли реалізується складний товар). Вони передбачають 
використання досвіду посередників та різних форм співпраці з торговельними 
мережами. В цьому випадку, сільськогосподарське підприємство перекладає 
значну частину витрат зі збуту і відповідну частку ризику на своїх контрагентів. 
При цьому відбувається зниження рівня контролю над товарорухом продукції, 
внаслідок чого частина комерційної вигоди поступається посередникам. Щоб 
елімінувати недоліки обох моделей часто використовують змішані канали, які 
поєднують риси перших двох. Кількість посередників на кожному рівні 
каналів збуту може бути селективним, а може ексклюзивним. 
Організаційна структура збуту на сільськогосподарських та інших 
підприємствах агропромислового комплексу може бути визначена як 
сукупність служб, до складу яких входять працівники, які займаються тією чи 
іншою збутовою діяльністю [1]. Розмаїття сільськогосподарських підприємств 
не дозволяє діяти за єдиною схемою: для великих підприємств (агрокомбінатів, 
агрокорпорацій та окремих підприємств) доцільно організувати власну службу 
збуту. Особисті селянські господарства або фермерські господарства можуть 
скористатися послугами інших організацій, що займаються збутом 
сільськогосподарських товарів. Тому сльськогосподарське підприємство має 
створювати відділ збуту з таким розрахунком, щоб він найкраще сприяв 
досягненню цілей і завдань підприємства [4].  
Досвід показує, що збутові структури залежать від розміру 
сільськогосподарських підприємств, специфіки виробленої продукції та 
регіональних ринків, а також структури управління підприємством. 
Організаційна структура служби збуту на сільськогосподарських 
підприємствах може бути функціональною, товарною та регіональною.  
Структура функціонального типу є доцільною для підприємств, у яких 
кількість товарів і ринків невелика [3]. І тут вироблені товари розглядаються 
як однорідні. Для роботи з ними створюються спеціалізовані відділи. 
Функціональна організація збуту базується на поділі праці за новими і знову 
33 
 
виникаючими функціями, на спеціалізації працівників сільськогосподарських 
підприємств. При невеликому асортименті продукції функціональна 
організація збуту має високу гнучкість. Однак при розширенні асортименту 
продукції виробнича маневреність знижується, оскільки збільшується період 
реакції на зміни зовнішніх умов. Однак, функціональну структуру збуту 
характеризує слабка гнучкість стратегії, оскільки вона орієнтує на досягнення 
поточного ефекту, а не на впровадження нововведень. Подібна структура 
збутової діяльності не сприяє динамізму та новаторству. Загалом вона є 
ефективною формою організації лише за сталого виробництва обмеженого 
асортименту виробів. Але, зауважимо, що саме функціональна збутова 
структура є базовою для інших форм.  
Якщо сільськогосподарське підприємство виробляє широкий 
асортимент продукції, то в цьому випадку доцільно використовувати схему 
організації служби збуту за товарною ознакою, коли фахівці зі збуту 
концентрують свою діяльність на групі товарів (або одному товарі) та 
співпрацюють зі спеціалістами різних служб у розробці та здійсненні планів 
щодо свого товару. Така збутова структура обходиться дорожче, ніж 
функціональна, оскільки потребує більших витрат на оплату праці через 
збільшення кількості працівників. Тому організація служби збуту за товарним 
принципом поширена лише у великих агропідприємствах (агрофірмах), де 
обсяг продажу кожного товару достатній для того, щоб виправдати неминуче 
дублювання у роботі [5]. 
Організація служби збуту за регіональною ознакою може бути 
рекомендована для сільськогосподарських підприємств, які торгують у різних 
регіонах країни, що передбачає створення спеціальних відділів 
обслуговування певних територій. Дана структура передбачає облік специфіки 
споживання продукції, що просувається. 
Сільськогосподарські підприємства, як правило, використовують шість 
основних каналів збуту продукції:  
34 
 
1) реалізація власної та переробленої продукції на вільному ринку та за 
ринковою ціною;  
2) реалізація частини продукції власним працівникам за пільговими 
цінами;  
3) реалізація частини виробленої продукції на зберігання (в основному 
зерно та зернові культури);  
4) передача (а часом і реалізація) наявної у господарства продукції 
переробним підприємствам (овочі, молоко, м'ясо);  
5) продаж державі (в основному зернові культури, свині та велика рогата 
худоба);  
6) реалізація частини племінної худоби (свині та велика рогата худоба) 
іншим господарствам. 
Управління маркетинговою політикою розподілу та збуту на 
сільськогосподарських підприємствах має свої власні особливості через 
специфіку галузі та унікальні аспекти сільськогосподарського бізнесу. Деякі 
основні особливості управління збутом на сільськогосподарських 
підприємствах включають: 
1. Сезонність. Продукція сільського господарства часто піддається 
впливу сезонних коливань, що відзначається впливом на виробництво, збут та 
ланцюжок постачання. Управління збутом повинно бути гнучким, 
спроможним адаптуватися до змін обсягів врожаю та попиту на продукцію. 
2. Залежність від метеорологічних умов. Погодні умови можуть 
суттєво впливати на вирощування та якість сільськогосподарської продукції. 
Управління збутом повинно враховувати ці фактори при плануванні та 
організації діяльності. 
3. Система дистрибуції. Специфіка галузі може вимагати розробки 
ефективної системи дистрибуції, особливо якщо продукція є 
перетермінованою або швидкопсувною. Ефективне планування та організація 
логістики є ключовими факторами успіху. 
35 
 
4. Регулювання та сертифікація. Сільськогосподарська продукція 
часто піддається регулюванню та стандартизації. Розроблена маркетингова 
політика розподілу та збуту повинна враховувати всі необхідні нормативи та 
сертифікаційні вимоги. 
5. Взаємодія з громадськістю. Сільськогосподарські підприємства 
часто пов'язані з суспільними очікуваннями та стереотипами. Управління 
збутом повинно враховувати ці аспекти та взаємодіяти з громадськістю. 
6. Маркетинг продукції. Позиціонування та маркетинг 
сільськогосподарських продуктів може вимагати специфічних стратегій, 
особливо у відносинах з виробниками, дрібними фермерами та споживачами 
7. Формування цінової політики. Ринкова кон'юнктура та вартість 
виробництва можуть дуже сильно впливати на ціни сільськогосподарської 
продукції. Ефективне управління збутом включає в себе розробку адекватної 
цінової політики. 
Досвід потужних сільськогосподарських виробників розвинених країн 
світу свідчить, що в сучасних умовах успішне функціонування 
сільськогосподарських підприємств вимагає вміння ефективно адаптувати 
стратегію збуту до динаміки ринку. [3].  
Реалізацію ефективної маркетингової політики розподілу та збуту 
здійснюють за етапами, наведеними на рисунку 1.2. 
Наведені кроки надають можливість оптимально організувати 
маркетингову політику розподілу та збуту на сільськогосподарському 
підприємстві та визначити найбільш ефективний шлях її впровадження. На 
цих етапах передбачається формування посередницьких оптових точок 
розподілу та збуту, що дозволить сільськогосподарським підприємствам 
швидко охопити великі території та реалізовувати обрані товари серед 
споживачів. Також ключовим етапом є визначення оптимальних маршрутів, що 
дозволяє, шляхом аналізу, визначити найбільш ефективний шлях доставки, 
забезпечуючи повне задоволення споживачів при мінімальних витратах.   
36 
 
Повне виконання та точне дотримання всіх цих кроків є безумовно важливими 
для встановлення ефективної системи збуту. 
визначення стратегії збуту обраного сільськогосподарського 
підприємства, організація політики та каналів збуту
вибір певних методів, системи та каналі збуту на 
сільськогосподарському підприємстві
створення посередницьких оптових точок збуту
визначення основних маршрутів та організація 
транспортування сільськогосподарської продукції
забезпечення ефективної логістичної системи. Налагодження 
взаємодії між відділами підприємства
контроль та збереження всіх етапів та рівнів збуту продукції на 
підприємстві
 
Рис.1.2. Етапи реалізації ефективної збутової політики 
сільськогосподарських підприємств [37] 
 
Управління маркетинговою політикою розподілу та збуту на 
сільськогосподарських підприємствах вимагає глибокого розуміння специфіки 
галузі та готовності вирішувати унікальні виклики, пов'язані із сільським 
господарством. 
 
  
Етапи реалізації збутової політики 
сільськогосподарських підприємств
37 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ 
ТА ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ФГ «СТЕП» 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Об’єктом дослідження кваліфікаційної роботи магістра є фермерське 
господарство «СТЕП» (ФГ «СТЕП»). Підприємство засноване 05.02.2002 року 
зі статутним капіталом – 500 грн. Місцезнаходження ФГ «СТЕП»: Черкаська 
обл., Жашківський р-н, м. Жашків, вул. Садова, 56а. Директор підприємства – 
Сторожук Олександр Миколайович. 
Вдале географічне положення та оптимальні ґрунтово-кліматичні умови 
сприяють ефективному вирощуванню основних сільськогосподарських 
культур. Це сприяє отриманню високоякісної продукції у галузі рослинництва 
і тваринництва. 
Основний вид діяльності підприємства: 01.11. Вирощування зернових 
культур (крім рису), бобових культур і насіння олійних культур. 
До інших видів діяльності віднесено: 
- вирощування овочів і баштанних культур, коренеплодів і 
бульбоплодів; 
- вирощування інших однорічних і дворічних культур; 
- вирощування зерняткових і кісточкових фруктів; 
- вирощування ягід, горіхів, інших плодових дерев і чагарників; 
- розведення великої рогатої худоби молочних порід; 
- розведення коней та інших тварин родини конячих; 
- розведення овець і кіз; 
- розведення свиней; 
- змішане сільське господарство; 
- допоміжна діяльність у рослинництві; 
- виробництво олії та тваринних жирів; 
38 
 
- виробництво продуктів борошномельно-круп'яної промисловості; 
- виробництво цукру; 
- виробництво готової їжі та страв; 
- виробництво готових кормів для тварин, що утримуються на фермах; 
- неспеціалізована оптова торгівля; 
- вантажний автомобільний транспорт; 
- інша діяльність щодо поводження з відходами; 
- розведення іншої великої рогатої худоби та буйволів. 
З початку 2016 року ФГ «СТЕП» ухвалило рішення розширити свій 
зерносушильний комплекс, перетворивши його на сучасний зернозберігаючий. 
У рамках цього процесу компанія придбала високоякісні зберігальні ємності 
для зернових культур Sukup 5412 виробництва США, з обсягом 2560 тонн, а 
також спеціальне обладнання для ефективного транспортування. 
На підприємстві обробляється до 2000 га землі по новій технології 
І.Овсінського. Однак, підприємство повністю не відмовилось від плуга, 
оскільки господарство займається і тваринництвом, що зумовлює внесення 
гною чи заорювання багаторічних трав. Але, технологія академіка Івана 
Овсінського приносить свої плоди і дозволяє значно скоротити витрати на 
вирощування, кількість мінеральних добрив та насіння і при цьому отримувати 
такий же врожай як і при класичній технології. 
Загалом фермерське господарство дуже прогресивне, постійно шукає 
можливості оновлювати і покращувати технології як у рослинництві, так і у 
тваринництві. З останній новинок – це закупівля сучасної системи вентиляції 
та мікроклімату SKOV для свинарників. Сучасне та продуктивне свинарство 
передбачає комплексний нагляд і створення найвигідніших умов для комфорту 
та розвитку тварин. Забезпечення оптимального мікроклімату у приміщенні 
має ключове значення для досягнення оптимального приросту поголів'я, і 
лише при відповідних параметрах можна досягти найкращих результатів. 
Відзначається, що кожній тварині необхідний індивідуальний мікроклімат на 
різних етапах її життєвого циклу. Система LPV впроваджує точне регулювання 
39 
 
факторів, таких як температура, вологість повітря та швидкість його руху. 
Свіже повітря подається до приміщення через різні вентиляційні клапани - 
настанні, стельові або дахові. Контроль мікроклімату досягається шляхом 
регулювання швидкості подачі повітря. Для ефективної вентиляції 
відпрацьованого повітря використовується аеродинамічна шахта з 
високоефективним енергозберігаючим вентилятором від компанії SKOV, який 
керується передовим контролером. Контролер SKOV є зручним у використанні 
та обладнаний всіма необхідними функціями для точного регулювання 
мікроклімату приміщення, враховуючи кліматичні потреби тварин. 
Підприємство спеціалізується у виробництві та реалізації 
сільськогосподарської продукції, а також надає послуги. Організаційна 
структура підприємства складається з різних структурних підрозділів, які 
мають тісну технологічну взаємодію і пов'язані економічними відносинами, 
що базуються на конкретних формах розділу праці. 
З урахуванням організаційної структури на підприємстві діє 
територіальна форма управління, що передбачає наявність  тракторно-
польових бригад, призначених для роботи на певних посівних площах. Крім 
того, на території підприємства діє одна свиноферма. Фактори, які впливають 
на взаємовідносини внутрішньої організаційної структури, включають 
розміри виробництва, його концентрацію, рівень технічного забезпечення, 
природні та економічні умови, а також розміри та кількість населених пунктів, 
розташованих на території підприємства. 
Підприємство регулярно отримує стійкі врожаї сільськогосподарських 
культур, займається розвитком молочного та м'ясного тваринництва. За останні 
роки машинно-тракторний парк ФГ «СТЕП» оновлено на 100%. Господарство 
має сучасний, відмінно комплектований машинно-тракторний парк. 
Оновлення машинно-тракторного парку дозволило господарству проводити 
весь комплекс польових робіт у стислі агротехнічні терміни: посівну – за 9-10 
днів, здирання врожаю – за 20-25 днів. 
40 
 
На рисунку 2.1. показана організаційна структура ФГ «СТЕП». 
Директор 
Звступник Заступник Керівник плпново-
Менеджер з Керівник 
директора з директора з економічного 
персоналу відділу збуту
рослинництва тваринництва відділу
Агрономічна Зоотехнічна Відділ 
служба служба бухгалтерії
Диспетчерська 
служба
Служба 
механізації
 
Рис.2.1. Організаційна структура фермерського господарства 
 
Директором ФГ «СТЕП» є його засновник Сторожук Олександр 
Миколайович, який виступає і головним генератором ідей, новатором у 
виробництві, справжнім фермером, який безпосередньо бере участь на всіх 
етапах та у всіх процесах виробництва. На каналі YouTube є декілька відео 
сюжетів, на яких у керівника ФГ «СТЕП» беруть інтерв’ю щодо його 
інноваційних способів, технологій обробки землі, посіву та інше.  
За час свого функціонування ФГ «СТЕП» неодноразово брало участь у 
тендерах, виграшними стали наступні лоти: 
- 19.12.2012 р. - код 45.11.2 - роботи земляні (покращення 
сільськогосподарських земель (культуртехнічні та рекультиваційні роботи на 
земельних ділянках площею 19,2 га) в адмінмежах Жашківської міської ради 
Черкаської області). Замовник – Виконавчий комітет Жашківської міської ради. 
Сума – 925981 грн.; 
41 
 
- 01.02.2013 р. - код 15.51.1 - молоко рідке та вершки (молоко рідке 
- 2860 л). Замовник – Виконавчий комітет Жашківської міської ради. Сума – 
137280 грн.; 
- 31.01.2014 р. - код 10.51.1 - молоко та вершки, рідинні, оброблені 
(молоко рідинне ) - 33000 л. Замовник – Виконавчий комітет Жашківської 
міської ради. Сума – 140250 грн.; 
- 06.01.2015 р. - код 01.41.2 - молоко великої рогатої худоби 
молочних порід, сире (Молоко великої рогатої худоби молочних порід, сире - 
(01.41.20-00.00)) - Молоко розливне, жирністю від 2,5% - 33600 л. Замовник – 
Виконавчий комітет Жашківської міської ради. Сума – 168000 грн.; 
- 04.07. 2017 р. - Молоко; Молоко 22500 л. (UA-2017-06-15-000486-
a).  Замовник - Відділ освіти Жашківської районної державної адміністрації. 
Сума продажу склала – 172620 грн.; 
- 11.05.2018 р. – Коров’яче молоко сире; Коров’яче молоко сире 5000 
л. (UA-2018-05-11-000908-c). Замовник – Відділ освіти Жашківської міської 
ради. Сума – 60000 грн.; 
- 16.09.2018 р. - Молоко коров’яче сире; Молоко коров’яче сире 
17500 л. (UA-2018-09-05-001770-a). Замовник – Відділ освіти Жашківської 
міської ради. Сума – 209994 грн.; 
- 13.03.2019 р. – Коров’яче молоко сире; Коров’яче молоко сире 
15000 л. (UA-2019-02-27-001233-b). Замовник – Відділ освіти Жашківської 
міської ради. Сума – 225000 грн.; 
- 01.10.2019 р. - Молоко коров’яче свіже; Молоко коров’яче свіже 
15000 літр (UA-2019-09-16-001037-a). Замовник – Відділ освіти Жашківської 
міської ради. Сума – 225000 грн.; 
- 11.02.2020 р. - Молоко коров’яче свіже; Молоко коров’яче свіже 
15000 літр (UA-2020-01-28-000561-с). Замовник – Відділ освіти Жашківської 
міської ради. Сума – 225000 грн.; 
- 09.07.2020 р. - Продукція фермерського тваринництва (Коров'яче 
молоко); Молоко коров'яче 66.67 кілограми (UA-2020-07-09-001812-c). 
42 
 
Замовник – Територіальний центр соціального обслуговування (надання 
соціальних послуг) Жашківського району. Сума – 1000 грн.; 
- 21.09.2020 р. - Продукція фермерського тваринництва (Коров'яче 
молоко); Молоко коров'яче 440 кілограм (UA-2020-09-21-003515-c). Замовник 
– Територіальний центр соціального обслуговування (надання соціальних 
послуг) Жашківського району. Сума – 6600 грн.; 
- 04.02.2021 р. - Продукція фермерського тваринництва (Коров'яче 
молоко); Молоко коров'яче 1530 кілограм (UA-2021-02-04-001314-а). Замовник 
– Територіальний центр соціального обслуговування (надання соціальних 
послуг) Жашківського району. Сума – 25245 грн.; 
- 16.02.2021 р. - Молоко коров'яче свіже; Молоко коров'яче свіже 
35000 літр (UA-2021-01-28-001154-c). Замовник - Відділ освіти Жашківської 
міської ради. Сума – 247500 грн.; 
- 19.07.2021 р. - Бензин автомобільний А-92, дизельне паливо 
(картки /талони); Бензин автомобільний А-92 (картки /талони) 1000 літр 
Дизельне паливо (картки /талони) 2000 літр (UA-2021-07-06-004457-b). 
Замовник - Відділ освіти Жашківської міської ради. Сума – 84000 грн.; 
- 23.12. 2021 р. - виграно тендер на постачання молока. Замовником 
був відділ освіти Жашківської міської ради. Сума продажу склала – 83078 грн.; 
- 24.06.2021 р. - виграно тендер на постачання сировини для 
виробництва спирту (зернові культури); кукурудзи 300 т. . Замовником був ДП 
«Укрспирт». Сума продажу склала – 2550000 грн. 
Загальна сума виграних лотів за 11 років функціонування складає 
5486548 грн., з яких 59% - це сума за 2020-2021 рр.  Слід зауважити, що в 2021 
році – сума виграних тендерів була максимальна – 2989823 грн., що складає 
54,5% загальної величини виграних лотів за 2012-2022 рр. Продукція, з якою 
підприємство виграло тендер на найбільшу суму (2 550 000 грн.) – це зернові 
культури та кукурудза. 
43 
 
Аналіз ефективності господарської діяльності ФГ «СТЕП» здійснено за 
даними фінансової звітності, приведеними на сайті «Опендатабот». Результати 
аналізу наведено у таблиці 2.1. 
Таблиця 2.1. 
Аналіз основних показників економічної діяльності підприємства за 
2020-2022 рр. 
Відносне 
Абсолютне 
Фактично за рік відхилення (темп 
відхилення, +,- 
Показник зростання), % 
2020, 2021, 2022, 2021 / 2022 / 2021 / 2022 / 
тис.грн тис.грн. тис.грн 2020 2021 2020 2021 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Дохід 115412,5 126738,4 125949,3 11325,9 -789,1 9,8 -0,6 
Чистий 
15300,9 16547,8 19942,4 1246,9 3394,6 8,1 20,5 
прибуток 
Активи  210150,5 214337,1 219221,3 4186,6 4884,2 2,0 2,3 
Зобов’язання 49540,1 47379,8 31546,1 -2160,3 -15833,7 -4,4 -33,4 
Кількість 
працівників, 46 48 48 2,0 0,0 4,3 0,0 
осіб 
 
З аналітичної таблиці видно, що фермерське господарство достатньо 
потужне, незважаючи на зменшення загального доходу у 2022 році порівняно 
з 2021 р., чистий прибуток підприємства збільшився на 20,5%. На це вплинуло 
ряд факторів: оптимізація витрат, удосконалення та впровадження нових 
технологій в систему управління такими ресурсами, як земля та добрива, що в 
підсумку дозволило підвищити ефективність та зменшити загальні витрати. 
В таблиці 2.2. наведено результати аналізу показників підприємства, на 
основі яких можна сформувати фінансовий профіль ФГ «СТЕП». 
Ліквідність підприємства - це його здатність вчасно виконувати 
фінансові зобов'язання, тобто погашати свої заборгованості, зокрема перед 
кредиторами, працівниками та іншими стейкхолдерами. Вона є важливим 
44 
 
показником фінансового стану підприємства і може свідчити про його 
стабільність та ефективність управління фінансами. 
Таблиця 2.2 
Аналіз фінансово-економічних показників діяльності підприємства за 
2020-2022 рр. 
Роки  Нормат. Відхилення 
Показники 
2020 2021 2022 значення 21/20 22/21 
Ліквідність, %:   
Поточна ліквідність 229,1 172,1 280,5 >100% -57 108,4 
Абсолютна ліквідність 11,7 2,7 47,4 >20% -9 44,7 
Коефіцієнт «кислотний тест» 54,3 69,7 92,6 збільшення 15,4 22,9 
Коефіцієнт швидкої ліквідності 18,1 48,5 63,9 60-80 30,4 15,4 
Відношення грошових коштів до 
1,8 0,6 6,8 збільшення -1,2 6,2 
активів 
Платоспроможність, %   
Коефіцієнт автономії 78,5 69,3 76,9 >   50% -9,2 7,6 
3-5; 
Відношення чистого боргу до EBIT 2,2 3,8 1,7 1,6 -2,1 
зменшення 
Коефіцієнт покриття необоротних 
122,1 111,9 128,9 збільшення -10,2 17 
активів власним капіталом 
Прибутковість, %   
> 0; 
ROA – рентабельність активів 8,1 7,7 9,1 -0,4 1,4 
збільшення 
> 0; 
Рентабельність власного капіталу 11,5 12,5 13,4 1 0,9 
збільшення 
> 0; 
Рентабельність оборотних активів 22,6 20,3 22,5 -2,3 2,2 
збільшення 
Чиста маржа (NPM) 13,5 13,6 16,5 збільшення 0,1 2,9 
Валова рентабельність собівартості 13,3 15,1 19,7 збільшення 1,8 4,6 
Рентабельність операційних витрат 465,5 490,2 583,2 збільшення 24,7 93 
Чиста рентабельність витрат 16,5 15,6 20,4 збільшення -0,9 4,8 
Ділова активність, %   
Оборотність загальних активів 0,6 0,6 0,6 збільшення 0 0 
Оборотність робочого капіталу 2,9 3,6 2,6 збільшення 0,7 -1 
Оборотність дебіторської 
27,9 10,4 9,0 збільшення -17,5 -1,4 
заборгованості 
 
Показники ліквідності підприємства відповідають нормативним 
значенням, характеризуються позитивними тенденціями. Коефіцієнт поточної 
45 
 
ліквідності за 2020-2022 р. свідчить про те, що підприємство повністю може 
забезпечити поточні зобов’язання своїми оборотними активами. 
Платоспроможність підприємства - це його здатність виконувати свої 
фінансові зобов'язання, особливо перед кредиторами. Це поняття відрізняється 
від ліквідності тим, що воно зосереджується на здатності виконати 
зобов'язання на певний момент часу, а не загальній здатності виконувати їх 
взагалі. Всі розраховані показники платоспроможності ФГ «СТЕП» за три 
аналізовані роки є позитивними та відповідають нормативним значенням.  
За результатами розрахунку показників прибутковості, можна зробити 
висновок, що підприємство рентабельне, стабільно прибуткове і має значний 
потенціал розвитку. Отже, в цілому, отримані фінансово-економічні показники 
свідчать про високий рівень фінансової стійкості компанії ФГ «СТЕП». 
Для оцінки внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на діяльність 
підприємства, можливості подальшого його розвитку, оцінки можливих 
ризиків, скористаємось найбільш поширеним інструментом стратегічного 
управління, а саме SWOT-аналізом.  
Застосування методики SWOT-аналізу необхідне для розробки стратегії, 
яка максимізує сильні сторони підприємства, допоможе усвідомити та 
максимально використати можливості, мінімізувати слабкі сторони та 
загрозами. Акронім "SWOT" вказує на чотири основні аспекти, які 
аналізуються: 
1. Strengths (Сильні сторони) -  це внутрішні позитивні аспекти, які 
відзначають організацію. Це можуть бути такі елементи, як сильна 
брендованість, висококваліфікований персонал, ефективність операцій, 
інноваційні продукти чи послуги тощо; 
2. Weaknesses (Слабкі сторони) - внутрішні негативні аспекти, які 
можуть заважати досягненню цілей; 
3. Opportunities (Можливості) - це зовнішні фактори, які можуть стати 
позитивними для організації. Можливості можуть включати ринкові тенденції, 
46 
 
нові технології, зростання попиту на конкретні товари чи послуги, зміни в 
законодавстві тощо; 
4. Threats (Загрози) - це зовнішні фактори, які можуть стати викликом 
або загрозою для підприємства.  
Результати дослідження підприємства ФГ «СТЕП» за методом SWOT-
аналізу наведено в таблиці 2.3 
Таблиця 2.3 
SWOT-аналіз підприємства ФГ «СТЕП» 
Сильні сторони: Слабкі сторони: 
- наявність якісних 
сільськогосподарських угідь;  - нерозвинений місцевий ринок с/г продукції; 
- наявність власних каналів збуту високий рівень логістичних витрат; 
сільськогосподарської продукції; - недостатнє фінансове забезпечення 
- наявність кваліфікованих спеціалістів маркетингових заходів; 
з новими поглядами на сучасні умови - відсутність заходів спрямованих на вивчення 
ринку; потреб ринку; 
- повна забезпеченість персоналом; - слабкий рівень організації маркетингової 
- невелика віддаленість від залізничної діяльності; 
колії та дорожніх магістралей; - велика енерго- та матеріаломісткість 
- вигідне поєднання якісно-цінових виробництва; 
характеристик сільськогосподарської - швидке старіння обладнання; 
продукції; - нестача обігових коштів 
- можливості збільшення виробництва  
аграрної продукції;  
- наявність власних розробок продукції 
Можливості: Загрози: 
- тривала війна; 
- постійний попит на зерно та насіння 
- високий банківський відсоток за 
соняшнику; 
користування кредитом, відсутність 
- потреба населення в продуктах 
державної підтримки; 
харчування, відповідно, постійний 
- відсутність інвестування в розвиток 
попит на сільськогосподарську 
сільськогосподарської інфраструктури; . 
продукцію; 
забруднення довкілля через недотримання 
- зростання попиту на екологічну 
сівозмін, застаріле обладнання та ін.  
(органічну) продукцію, розвиток 
- коливання валютного курсу, нестабільні ціни 
ринку біопалива; 
на світовому ринку; 
- поява нових інвесторів на 
- значні коливання цін на енергоносії; 
сільськогосподарському ринку;  
- інтенсивні міграційні процеси; 
- інтенсивні міграційні процеси; 
- недосконала податкова система; 
- наявність в умовах кризи значних 
- значні бар’єри виходу і закріплення на 
резервів підвищення внутрішнього 
міжнародному ринку; 
попиту; 
- слабкий розвиток ринкової інфраструктури 
- сприятливі природні умови. 
внутрішніх продовольчих ринків ; 
 
- нестабільність погодних умов. 
 
 
 
47 
 
Проведений SWOT-аналіз свідчить про те, що діяльність фермерського 
господарства є ризикованим, адже все залежить від сезону та погодних умов, 
які можуть як позитивно, так і негативно впливати на результати діяльності.  З 
іншого боку, керівник уважно ставиться до власного бізнесу, оскільки 
управління підприємством є надійним, присутня надійна мережа розподілу, 
ведеться постійний пошук можливостей для покращення технологічних 
процесів обробки землі, посіву, осучаснення приміщень для свиней та великої 
рогатої худоби. 
Керівництво підприємства може використовувати SWOT-аналіз для 
прийняття рішень щодо напрямку розвитку організації, а також для визначення 
обсягів інвестицій та ресурсів. SWOT-аналіз дозволяє визначити, які фактори 
є найбільш важливими та які потребують найбільшої уваги. 
 
 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності ФГ «СТЕП» 
 
Оцінювання маркетингової діяльності досліджуваного підприємства 
буде здійснено за елементами «4Р» комплексу маркетингу, що дозволить 
всебічно проаналізувати діяльність підприємства, дозволить зрозуміти, 
наскільки ефективно використовуються різні маркетингові інструменти та 
ресурси для досягнення цілей. Товарна політика агромаркетингу сприяє 
поліпшенню якісних характеристик продукції, цінові інструменти дозволяють 
отримати оптимальну вигоду від продажу продукції, політика розподілу 
сприяє знаходженню кращого "місця зустрічі" продавця та покупця, а 
комунікаційна політика дозволяє ефективно просувати продукцію. 
В цілому, аналіз маркетингового комплексу надає компанії цінну 
інформацію для прийняття обґрунтованих рішень і досягнення конкурентної 
переваги на ринку. 
48 
 
Досліджуючи маркетингову товарну політику підприємства, було перш 
за все, проаналізовано асортиментну політику ФГ «СТЕП».  В таблиці 2.4 
наведено склад і структуру товарної продукції підприємства за 2020-2022 роки. 
Таблиця 2.4 
Склад і структура товарної продукції ФГ «СТЕП» 
2020 2021 2022 Зміна 
Продукція структу
тис.грн. % тис.грн. % тис.грн. % 
ри 22/20 
Рослинництво, 
91752,9 79,5 102024 80,5 103782 82,4 2,9 
всього 
зернові 52397,3 45,4 63495,9 50,1 65493,6 52 6,6 
соняшник 30122,7 26,1 30797,4 24,3 24938 19,8 -6,3 
ріпак 6232,3 5,4 6590,4 5,2 10957,6 8,7 3,3 
інша продукція 
3000,7 2,6 1140,6 0,9 2393 1,9 -0,7 
рослинництва 
Тваринництво, 
23544,2 20,4 24523,9 19,35 22104,1 17,55 -2,85 
всього 
в т.ч. реалізація 
9810,1 3,15 9568,7 2,93 6486,4 2,24 -0,91 
приросту ВРХ 
реалізація приросту 
11656,7 5,8 13307,5 4,9 13602,5 4,5 -1,3 
свиней 
молоко 1615,8 11,4 1394,1 11,5 1511,4 10,8 -0,6 
інша продукція 
461,6 0,05 253,5 0,02 503,8 0,01 -0,04 
тваринництва 
Реалізація іншої 
115,4 0,1 190,1 0,15 63 0,05 -0,05 
продукції 
Всього 115413 100 126738 100 125949 100 - 
 
За результатами оцінки структури, можна зробити висновок, що 
найбільшу частку прибутку на протязі аналізованих років підприємство 
отримувало від реалізації продукції рослинництва: від 79,5% у 2020 році до 
82,4% у 2022 році. В свою чергу, найбільшу питому вагу у рослинництві 
складають зернові. Відштовхуючись від отриманих результатів, доцільним є 
проведення більш грунтовного аналізу продукції рослинництва. 
Відзначимо, що продукцію підприємства групи «зернові» складає: 
- пшениця; 
- жито; 
- кукурудза. 
49 
 
Переважну частку групи «інша продукція рослинництва» складає 
квасоля та соя. Таким чином, для подальшого дослідження буде 
проаналізовано наступні товарні групи продукції рослинництва: пшениця, 
жито, кукурудза, ріпак, соняшник, квасоля, соя. 
Для відстеження результативності торговельної діяльності підприємства 
та визначення перспективних напрямків розвитку рекомендується 
використовувати Матрицю БКГ (Бостонської консалтингової групи). Ця 
матриця обрана через свою простоту та легкість в застосуванні. Основна ідея 
цієї матриці полягає в визначенні відношення між двома основними 
категоріями: ринковою часткою підприємства та темпами зростання ринку.  
В таблиці 2.5 представлені дані за 2022 рік, необхідні для побудови 
матриці БКГ. Зауважимо, що в якості конкурента було відібрано ФГ «Оберіг». 
По-перше, дане підприємство також знаходиться в Уманському районі, 
відповідно претендує на те саме коло споживачів, що і ФГ «СТЕП». По-друге, 
підприємство має відповідну асортиментну політику.   
Таблиця 2.5 
Інформативні показники для побудови матриці БКГ за 2022 р. 
Обсяг 
конкурента (ФГ Відносна 
Найменування Обсяг, тис. грн., Темп зростання 
«Оберіг», тис. частка 
продукції 2022 р. ринку,% 
грн., ринку 
2022 р. 
Пшениця 15567,3 25421,1 9,8 0,6 
Жито 32380 24516,5 8 1,3 
Кукурудза 26360,7 15150 3,8 1,7 
Ріпак 11208,5 18210,5 2,5 0,6 
Соняшник 11623,6 8540,2 4 1,4 
Квасоля 5189,11 3218,8 1,7 1,6 
Соя  1452,95 2012,5 8,1 0,7 
 
За наведеними даними таблиці 2.5. можна простежити, що підприємство 
ФГ «СТЕП» характеризується кращими показниками за виробництвом і 
реалізацією жита, кукурудзи, соняшнику та квасолі. Доречно згадати, що у 
50 
 
2021 році підприємство виграло тендер на постачання кукурудзи, обсягом 300 
т. для ДП «Укрспирт». 
За отриманими даними побудована матриця БКГ (рис. 2.2) 
«Знаки питання» «Зірки» 
10
8
6
4
2
«Собаки» «Дійні корови» 
0 Відносна частка ринку
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
Пшениця Жито Кукурудза Ріпак Соняшник Квасоля Соя 
 
Рис.2.2. Матриця БКГ, побудована для продукції рослинництва ФГ 
«СТЕП» 
 
На матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ), категорія «Знаки 
питання» відноситься до продуктів чи бізнес-одиниць з високим потенціалом 
зростання ринку, але низькою ринковою часткою. В даному випадку мова йде 
про пшеницю та сою. Такі товари можуть вважатися перспективними, але 
одночасно і вимагають уваги та інвестицій для того, щоб реалізувати свій 
потенціал. Продукт має обмежену ринкову присутність порівняно з іншими 
гравцями на ринку (порівняно з ФГ «Оберіг»). Для того, щоб використовувати 
можливості росту, товари в цій категорії можуть потребувати додаткових 
інвестицій. Існує потенціал для збільшення ринкової частки, якщо правильно 
реалізувати стратегії розвитку. Однак, через низьку ринкову частку і високий 
потенціал зростання, існує невизначеність і ризики щодо того, наскільки 
успішно буде реалізовано цей потенціал. У даному випадку, компанія може 
Темпи зростання ринку, %
51 
 
вивчати інвестиції та розвивати стратегії для забезпечення успішного розвитку 
цих перспективних товарів.  
Категорія «Зірки» на матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ) 
описує продукти чи бізнес-одиниці з високою ринковою часткою і високими 
темпами зростання ринку. На підприємстві ФГ «СТЕП» категорію «Зірки» 
формує лише один товар – жито.  В структурі реалізованої продукції жито 
складає 31,2%, а обсяги виробництва відносно конкурента на 32% більші. 
Таким чином, цей товар має значну частку на ринку порівняно з іншими 
конкурентами. Дана категорія вимагає стратегічного управління, спрямованого 
на максимізацію вигод від високої ринкової частки і темпів зростання. Залежно 
від того, наскільки ефективним буде управління цією категорією товарів, вони 
можуть перейти у категорію «дійних корів» (якщо успішно максимізують свій 
потенціал) або «запитань» (якщо втратять свою привабливість). 
Категорія «Дійні корови» на матриці Бостонської консалтингової групи 
(БКГ) описує продукти чи бізнес-одиниці з високою ринковою часткою, але 
низькими темпами зростання ринку. Ці товари вже займають стабільне та 
значуще положення на ринку, і їхнє основне завдання - забезпечувати сталі 
прибутки без необхідності значних інвестицій у розвиток чи збільшення 
ринкової частки. В даному випадку це три товарні групи: кукурудза, соняшник 
і квасоля. У зв'язку зі стабільним попитом, витрати на маркетинг можуть бути 
меншими порівняно з товарами в інших категоріях. Ці товари можуть 
слугувати джерелом стійких грошових потоків, якщо правильно управляти 
їхнім життєвим циклом та ресурсами. 
Товари, які відносяться до категорії «Собаки» на цій матриці, 
характеризуються низькою ринковою часткою та низькими темпами зростання 
ринку. Вони не приносять великих прибутків і можуть вимагати значних 
витрат для підтримки чи подальшого розвитку. В даному випадку таким 
товаром є ріпак. Товар має обмежений обсяг продажів порівняно з іншими 
продуктами на ринку. Для підтримки чи збільшення ринкової частки може бути 
необхідно вкладати значні фінансові ресурси в рекламу, маркетинг чи 
52 
 
дослідження і розвиток. У контексті категорії «Собаки» підприємство повинно 
вирішити, чи варто тримати цей товар в асортименті чи шукати альтернативні 
стратегії, такі як зменшення витрат або виведення із виробництва. 
Отже, за результатами побудови матриці БКГ можна зробити висновок, 
що такі товари, як: жито, кукурудза, соняшник і квасоля є ключовими для 
стратегії підприємства, і вони потребують уваги та інвестицій для того, щоб 
максимізувати свій потенціал та підтримувати високий рівень 
конкурентоспроможності підприємства. 
Дослідження маркетингової цінової політики ФГ «СТЕП» свідчить про 
те, що підприємство в цілому застосовує стратегію середньоринкових цін. 
Однак, беручи участь у тендерах, цінова стратегія змінюється на користь 
«стратегії нижче ринкових цін». В таблиці 2.6. наведено ціни на продукцію 
підприємства ФГ «СТЕП» та середньоринкові ціни за даними жовтня 2023 року. 
Таблиця 2.6 
Ціни на продукцію ФГ «СТЕП» у порівнянні із середньоринковими 
цінами (станом на жовтень 2023 року) 
Середньоринкова 
Найменування Середньоринкова 
Ціна підприємства ціна по Черкаській 
продукції ціна по Україні 
області 
Пшениця, грн. за 
7933 7932,5 7930 
тону 
Жито, грн. за тону 5280 5280,7 5300 
Кукурудза, грн. за 
6890 7100 7150 
тону 
Ріпак, грн. за тону 13900 14110 14100 
Соняшник, грн. за 
12900 12865,5 12875 
тону 
Квасоля, грн. за кг 80 89 92,7 
Соя , грн. за тону 18400 18375 18500 
Молоко (вищого 
12,8 13,27 13,78 
гатунку), грн. за кг. 
Ціни на живець 
58,4 60,1 60,1 
ВРХ, грн. за кг 
Ціни на живець 
65,5 67,8 66,5 
свиней, грн. за кг 
53 
 
Дані таблиці 2.6 підтверджують, що ціни на продукцію підприємства 
суттєво не відрізняються від середньоринкових цін. Відзначимо, що нижче 
середньоринкового рівня ціни встановлені на кукурудзу (на 210 грн. нижче 
середньої ціни за тону по Черкаській обл. та на 260 грн. нижче середніх цін по 
Україні), на ріпак (на 210 грн. нижче середньої ціни за тону по Черкаській обл. 
та на 200 грн. нижче середніх цін по Україні), на квасолю (на 9 грн. нижче 
середньої ціни за кг по Черкаській обл. та на 12,7 грн. нижче середніх цін по 
Україні), на молоко (на 0,47 грн. нижче середньої ціни за кг по Черкаській обл. 
та на 0,98 грн. нижче середніх цін по Україні), на живець ВРХ (на 1,8 грн. 
нижче середньої ціни за кг по Черкаській обл. та по Україні), на живець свиней 
(на 2,3 грн. нижче середньої ціни за кг по Черкаській обл. та на 1 грн. нижче 
середніх цін по Україні). 
Важливим чинником, що забезпечує ефективність діяльності ФГ 
«СТЕП» є логістичні підходи до організації заготівельно-збутової діяльності. 
Логістична діяльність формує раціональний рух матеріально-технічних, 
інформаційних і фінансових потоків, що забезпечує отримання позитивного 
ефекту. Діюча система управління закупівельною діяльністю, формування 
матеріально-ресурсного забезпечення та організація складського господарства 
в ФГ «СТЕП» не містить логістичного підходу до їх організації та не відповідає 
вимогам сьогодення. 
Аналізуючи маркетингову політику розподілу та збуту ФГ «СТЕП» ще 
слід зазначити, що підприємство в процесі реалізації продукції використовує 
як збут через посередників, так і самостійний продаж, тобто прямий і 
непрямий канали збуту. 
Загалом, на рисунку 2.3 продемонстровано систему товароруху готової 
продукції на ФГ «СТЕП». 
 
 
 
 
54 
 
 
За мовлення 
споживачів 
 
 Операції з Комплектув
Складування і Відванта Транспорту
організації і ання, 
 переміщення ження  вання  
оформлення відвантаже
т овароруху ння 
 Операції з 
оформлення 
в иробленої 
продукції 
 
Рис. 2.3. Система товароруху готової продукції ФГ «СТЕП» 
 
У ФГ «СТЕП» організація збуту відбувається на основі «фіксованого 
розміру замовлення», тому що між підприємством-виробником продукції і 
споживачем (чи іншим одержувачем продукції) встановлюється фіксована 
кількість продукції, що за домовленістю встановлюється на основі попередньо 
складеного договору, а час замовлення є змінною величиною. 
Якщо характеризувати канали розподілу ФГ «СТЕП» за кількістю  рівнів, 
то тут спостерігається так званий «канал нульового рівня», та дворівневий 
канал. Канал нульового рівня, оскільки деякі споживачі це фізичні особи, які 
використовують продукцію для власного споживання. Інші посередники – це 
великі господарства та фірми які займаються дистрибуцією. 
Аналіз маркетингової комунікаційної політики підприємства свідчить 
про те, що з усіх маркетингових інструментів, підприємство активно бере 
участь у агровиставках, семінарах, надає перевагу прямим продажам, 
невеликій кількості постійних споживачів.  
У ФГ «СТЕП» немає ні сайту, ні сторінки у соцмережах. Хоча, директор 
ФГ «СТЕП» - Олександр Сторожук – дуже харизматична людина, освічений 
фахівець із задатками блогера. На YouTube каналі є декілька відео, на яких в 
керівника ФГ «СТЕП» беруть інтерв’ю щодо його інноваційних способів, 
технологій обробки землі, посіву та інше. Одне з відео набрало 1,2 тис. 
55 
 
вподобайок та 125 коментарів. Всі коментарі позитивні, люди, фермери, 
представники агробізнесу висловлювали подяку та зацікавленість в інформації, 
були запрошення на агровиставку. Є дуже багато прикладів зарубіжних 
фермерських господарств, які успішно ведуть блоги, сторінки в соц.мережах, 
викладають відео на YouTube, тим самим популяризуючи своє підприємство, 
продукцію, підвищуючи імідж, відповідно, збільшуючи обсяги продажу. Якщо 
підприємство ФГ «СТЕП» хоче досягти стабільного розвитку, воно повинно 
йти в ногу зі змінами в сучасній цифровій економіці та формулювати стратегії 
просування із застосуванням інтернет ресурсів, сучасних цифрових 
інтерактивних медіа на різних інформаційних майданчиках та своєчасно 
вносити зміни. 
 
 
2.3. Аналіз ефективності маркетингової політики розподілу та збуту 
підприємства 
 
У попередньому підрозділі кваліфікаційної роботи було дотично 
досліджено маркетингову політику розподілу в контексті аналізу 
маркетингового комплексу «4Р» ФГ «СТЕП». В цьому підрозділі проведемо 
більш грунтовний аналіз системи збуту на підприємстві. 
Збутова політика ФГ «СТЕП» орієнтована на: 
1) одержання прибутку в поточному періоді, а також забезпечення 
гарантій його отримання у майбутньому за рахунок виходу на інші ринки 
збуту; 
2) довготривалу ринкову стійкість організації, конкурентоспроможність 
її продукції. 
Організація та технологія оптового та роздрібного продажу продукції є 
найважливішим об'єктом комерційної та маркетингової діяльності будь-якої 
сільськогосподарської організації, у тому числі й ФГ «СТЕП». 
56 
 
Підприємство використовує інтенсивну політику збуту, тобто продає 
свій товар якомога більшій кількості клієнтів за допомогою якнайбільшої 
кількості каналів збуту. 
Проведемо аналіз ефективності маркетингової політики розподілу та 
збуту підприємства в два етапи. На першому етапі визначимо ефективність 
системи збуту шляхом проведення оцінки становища підприємства на ринку, а 
саме оцінки його ринкової потужності. Якщо підприємство займає лідируючі 
позиції на ринку, динамічно розвивається, займає значну його частку, можна 
зробити висновок про ефективність управління збутовою діяльністю.    
Ринкову потужність підприємства ФГ «СТЕП» проаналізовано за 
допомогою наступних показників: 
- Частка у секторі – вказує на той відсоток чи частку ринку, яку 
компанія займає відносно загального обсягу виробництва чи продажів у 
певному секторі. Цей показник вимірює розмір присутності компанії на ринку 
в порівнянні з іншими учасниками сектору і дозволяє оцінювати її 
конкурентоспроможність та вплив на галузь. Показник дозволяє оцінити її 
значущість та вплив на дану галузь порівняно з іншими гравцями; 
- Частка ринку – визначає, яку частину загальної виручки на ринку 
складає діяльність конкретної компанії у контексті її основного напрямку. Цей 
показник слугує індикатором ринкової вагомості та потужності компанії; 
- Частка на субринку – вказує на відсоткову частку чи долю ринку, 
яку конкретна компанія утримує в межах певного сегменту або субринку. 
Субринок — це певний вузький сегмент або підгрупа ринку, який визначається 
конкретними характеристиками, такими як тип товарів чи послуг, географічне 
розташування, цільова аудиторія тощо. Цей показник дозволяє оцінити 
конкурентоспроможність підприємства та його вплив на конкретному 
субринку порівняно з іншими учасниками; 
- Місце компанії в секторі – визначається порядковим номером 
компанії серед інших учасників у секторі її діяльності, розташованих у 
порядку зростання виручки. Чим менше значення, тим вище позиція компанії. 
57 
 
- Місце компанії на ринку – визначається порядковим номером 
компанії серед інших учасників за видом основної діяльності, розташованих у 
порядку зростання виручки. Чим менше значення, тим вище позиція компанії. 
- Місце компанії на субринку – визначається порядковим номером 
компанії серед інших учасників на субринку, розташованих у порядку 
зростання виручки. Чим менше значення, тим вище позиція компанії. 
- Абсолютний приріст виручки за рік, млн.грн. – фактичне 
збільшення обсягу виручки (доходу чи продажів) компанії за рік. Цей показник 
важливий для визначення конкретного обсягу змін у фінансових показниках 
компанії і вказує на її динаміку росту чи зменшення. Його також можна 
використовувати для оцінки ефективності стратегій розвитку та 
маркетингових заходів; 
- Відносний приріст виручки за рік, % - відсоткове збільшення 
обсягу виручки (доходу чи продажів) компанії за рік. Цей показник дозволяє 
оцінити відсотковий рівень зростання обсягу виручки компанії порівняно зі 
стартовим показником. Він є важливим для визначення темпів зростання 
бізнесу та його фінансової динаміки. 
Такі показники ФГ «СТЕП» за 2020-2022 рр. представлені в таблиці 2.7 
Таблиця 2.7 
Показники ринкової потужності ФГ «СТЕП» за 2020-2022 рр. 
Роки  Динаміка 
Показники 
2020 2021 2022 +, - 
Частка у секторі, % 0,01 0,02 0,02 + 
Частка ринку, % 0,02 0,03 0,03 + 
Частка на субринку, % 0,02 0,03 0,03 + 
Місце компанії в секторі 1181 890 821 + 
Місце компанії на ринку 922 704 598 + 
Місце компанії на субринку 905 691 588 + 
Абсолютний приріст виручки за рік, млн.грн. 21,0 11,3 -0,8 - 
Відносний приріст виручки за рік, % 31,7 9,8 -0,6 - 
 
58 
 
 За даними таблиці 2.7 можна зробити висновок, що підприємство ФГ 
«СТЕП» характеризується високою ринковою потужністю, займає провідні 
позиції на ринку і має потенціал до подальшого зростання. 
На другому етапі дослідження доцільно більш детально проаналізувати 
наявну на підприємстві систему збуту.  
Система збуту на досліджуваному підприємстві ФГ «СТЕП» побудована 
на основі двох підсистем, а саме: 
- власна система збуту (нульовий канал, прямі продажі); 
- посередницька (дистриб'юторська, оптова) система збуту. 
Зазначимо основні переваги у створенні власної збутової системи: 
1) безпосередній та прямий контакт із кінцевим споживачем. Ця перевага 
виявляється у здатності підприємства отримувати первинну та достовірну 
інформацію від кінцевого споживача про його переваги, потреби та 
можливості. Маючи таку інформацію, підприємство цілком може вплинути на 
мотивацію споживача купити продукцію підприємства, що робить останнього 
більш конкурентоспроможним у сегменті ринку, який він займає. 
2) тотальний контроль руху товару, обсягів реалізованої продукції, 
обсягів повернень та їх причини. 
Відзначимо також основні переваги використання оптової 
посередницької мережі: 
1) швидше постачання продукції. Так як у оптових підприємств, як 
правило, є власний транспорт або вони користуються послугами 
експедиторських компаній, то можливість доставити товар швидше зростає 
через те, що оптовики знаходяться на всій території сегмента, що дозволяє їм 
залучити і охопити більшу кількість споживачів. 
2) використання посередницької мережі для збуту дозволить значно 
заощадити ресурси на здійснення матеріально-технічного постачання та 
обсягу обробки облікової документації. 
3) при постачанні продукції посереднику він отримує про нього певну 
інформацію, унаслідок чого може опублікувати каталоги, які, своєю чергою, 
59 
 
можуть сприяти збільшенню кількості продажів, будучи для споживача 
«гідом» за цінами, якістю та пропозицією продукції. 
4) посередник від імені оптової фірми додатково може надавати 
різноманітних послуги. 
Таким чином, можна зробити висновок, що збутова мережа ФГ «СТЕП» 
складається з власної системи збуту та посередницької мережі. Посередницька 
мережа складається з роздрібних та оптових підприємств, а також 
дистриб'юторів. 
Управління каналами розподілу на підприємстві включає такі процеси: 
1) Планування каналами розподілу, а також планування між учасниками 
каналу. 
2) Мотивація та стимулювання посередників. Цей процес проявляється 
у можливості застосування різних акцій, знижок та бонусів для посередників. 
Це допомагає встановити з посередниками взаємовигідні партнерські 
відносини, спрямовані на спільне планування діяльності каналу збуту, 
маркетингову підтримку і т.п. 
3) Контроль та комунікації. Відбувається відстеження таких важливих 
показників, як ціна товару, якість обслуговування, дотримання необхідного 
асортиментного плану, дотримання частоти та ритмічності закупівель тощо. 
В таблиці 2.8 систематизовано інформацію щодо каналів збуту на ФГ 
«СТЕП». 
Таким чином, до попередніх висновків можна ще додати, що 
підприємство має велику збутову мережу. Збут здійснюються шляхом 
особистих та безособових продажів на B2B та В2С клієнтів, у випадку з В2В 
вони можуть бути і регіональними. Клієнтам компанії надається гнучка 
система знижок. Товар проходить суворий контроль якості, де вся продукція 
сертифікована. Головним напрямом діяльності підприємства є цілеспрямоване 
та постійне вдосконалення технологічних процесів, ефективність та надійність 
поставки.  
 
60 
 
Таблиця 2.8 
Типи каналів збуту ФГ «СТЕП» 
Тип каналу Ефективність  Застосування на ФГ 
«СТЕП» 
Прямий маркетинг - продаж Ефективність висока за Застосовується  
продукції без залучення умови побудови 
посередників довгострокових 
економічних відносин, 
заснованих на довірі та 
взаємній вигоді. 
Продаж без залучення торгового Відсутність посередників Не застосовується 
персоналу - телемаркетинг, 
замовлення за каталогами, поштові 
замовлення, інтернет-продаж. 
Канали розподілу за участі Зазвичай у каналі бере Застосовується 
посередників - складається з мережі участь величезна кількість 
незалежних організацій, що беруть компаній - торговці, 
участь у процесі постачання товару агенти та допоміжні 
чи послуг кінцевому споживачеві організації 
Конвенційні канали - тип Посередників багато, вони Реалізується за 
посередницького каналу, утворений не організовані. Їхня рахунок роздрібних 
мережею незалежних посередників, сукупна ефективність та оптових 
які прагнуть максимально збільшити дуже низька підприємств 
власний прибуток, не переймаючись 
загальним прибутком каналу. 
Вертикальні маркетингові системи Діяльністю каналу Реалізується за 
(ВМС) - являють собою інтегровані управляє один із його рахунок 
мережі виробників та посередників, учасників. Діяльність дистриб'юторів 
професійне управління якими учасників каналу 
спрямоване на досягнення узгоджена та інтегрована у 
максимальної ефективності каналу в єдину систему. Конфлікти 
цілому рідкісні. За рахунок 
виключення дублювання 
функцій знижуються 
витрати каналу загалом. 
 
На рисунку 2.4 представлена структура виручки підприємства за 
каналами розподілу за 2022 р. 
З представленого рисунку видно, що більше 60% виручки припадає на 
прямий маркетинг, що передбачає застосування прямого каналу або каналу 
розподілу нульового рівня. Це тип дистрибуції, при якому товари виробника 
продаються безпосередньо споживачам без участі посередників чи 
посередницьких ланок. 
61 
 
 6,6
 
11,5
 
Прямий маркетинг
Канали розподілу за участі 
посередників
Конвенційні канали
18,7
Вертикальні маркетингові 
63,2 системи
Рис.2.4. Структура виручки підприємства за каналами розподілу  
за 2022 р. 
 
Для формування більш грунтовних висновків і рекомендацій звернемося 
до експертної таблиці, в якій представлена матриця каналів збуту (табл.2.9) 
Таблиця 2.9 
Матриця вибору каналу розподілу та збуту 
Показник  Вагомість Тип каналу 
показника Прямий  Конвенційний ВМС 
Реалізація стратегічних цілей 
Залучення цільових споживачів 0,3 3 5 5 
Економічність  0,2 1 2 4 
Можливість підкреслити 0,15 5 1 3 
конкурентні переваги 
Можливість здійснення контролю 
Можливість отримання необхідної 0,2 4 0 3 
звітності 
Можливість контролювати роздріб 0,15 4 1 3 
Сума балів 1 3,25 2,2 3,8 
 
Виходячи з даних таблиці, робимо висновок про те, що найкращими на 
сьогоднішній день методами збуту є розвиток вертикальних маркетингових 
систем та організація прямого маркетингу. Виходячи з вищевикладеного, 
62 
 
можна сказати, що для свого розвитку та подальшого успіху підприємству 
необхідно і далі розвивати продажі, що здійснюються власним торговим 
персоналом, а також переглянути свою політику щодо застосування ВМС в 
сторону розширення можливостей і зв’язків.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
63 
 
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ 
ПОЛІТИКИ РОЗПОДІЛУ ТА ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 
 
 
3.1. Пропозиції щодо підвищення ефективності каналів збуту молока 
ФГ «СТЕП» 
 
За результатами аналізу, проведеного у другому розділі кваліфікаційної 
роботи, було визначено, що ефективність каналів розподілу і збуту продукції 
рослинництва є значно вищою, ніж ефективність каналів збуту продукції 
тваринництва. Були виявлені певні проблеми, які значно стримують темпи 
зростання реалізації продукції молочного скотарства. Результати аналізу 
структури доходів за реалізацією продукції тваринництва засвідчив, що саме 
продаж молока забезпечує підприємству найбільшу частку виручки, а саме 
10,8% в 2022 р. при тому, що частка реалізації продукції тваринництва в цілому 
склала 17,55% в цей період. Продукція молочного скотарства щороку є 
виграшим лотом для підприємства в тендері на постачання молока місцевим 
закладам освіти. Тому підвищення ефективності збуту молока, оптимізація 
каналів збуту дозволить підприємству збільшити рівень доходів та частку 
ринку на відповідному субринку. 
Для вирішення проблем, які гальмують підвищення рівня продажів 
молока, доцільно запропонувати комплекс наступних заходів: 
- Розробка чітких цілей і завдань системи збуту; 
- Розробка заходів зі стимулювання збуту; 
- Пошук нових каналів збуту шляхом підвищення продуктивності корів; 
- Підвищення конкурентоспроможності продукції; 
- Підготовка і навчання кадрів для роботи у сфері збуту 
сільськогосподарської продукції; 
- Скорочення витрат на реалізацію сільськогосподарської продукції; 
- Удосконалення системи договірних відносин з партнерами; 
64 
 
- Удосконалення діяльності з управління; 
- Удосконалення контролю продажів та збуту; 
- Розробка інформаційного забезпечення збутової діяльності. 
Ефективна робота системи збуту підприємства залежить від чітко 
сформульованих мети та завдань системи збуту та дотримання їх. 
Як завдання системи збуту підприємства можна назвати такі: 
- планування та вибір перспективних каналів та шляхів збуту продукції; 
- організація роботи з клієнтами, пошук нових споживачів; 
- контроль обсягів продажу та цін реалізованої продукції; 
- мотивація та контроль працівників у сфері збуту та ін. 
Вибір каналів реалізації сільськогосподарської продукції має бути 
обґрунтований їхньою ефективністю, тобто прибутковістю та рентабельністю. 
Розробка комплексу заходів щодо стимулювання збуту продукції повинна 
включати тісну роботу із споживачами сільськогосподарської продукції, 
укладання довгострокових договорів на постачання продукції. 
Тільки продукція високої якості може бути конкурентоспроможною на 
ринку, тому необхідно безперервно вдосконалювати якість продукції за 
рахунок нових технологій у виробництві, дотримання виробничих та 
державних стандартів, належної організації складського зберігання та 
транспортування продукції. 
Підготовка та навчання кадрів для роботи у сфері управління збутом 
сільськогосподарської продукції є запорукою ефективної збутової діяльності 
підприємства.  
Зниження витрат на збут сільськогосподарської продукції можна 
здійснювати з допомогою реалізації продукції великими партіями, через 
ефективні канали збуту, з допомогою інноваційних методів збуту. 
Робота з удосконалення системи договірних відносин із партнерами 
полягає в укладанні довгострокових договорів із партнерами, отриманні 
гарантій виконання ними зобов'язань. 
65 
 
Для ефективної роботи системи збуту має здійснюватись регулярний 
контроль планування обсягів продажу та збуту продукції. Функції контролю 
необхідно покласти на керівника підприємства та спеціаліста, відповідального 
за збут продукції. 
Будь-яка діяльність підприємства, зокрема і збутова, повинна мати 
інформаційне забезпечення. Для ефективної організації збуту на підприємстві 
мають бути розроблені бази даних постачальників, конкурентів, споживачів, 
плани та прогнози продажів, плани заходів щодо стимулювання збуту 
продукції. 
Таким чином, здійснення комплексу запропонованих заходів дозволить 
організувати ефективну роботу системи реалізації продукції на ФГ «СТЕП». 
Здійснимо економічне обгрунтування третьому пункту плану 
запропонованих заходів, а саме: «Пошук нових каналів збуту шляхом 
підвищення продуктивності корів».  
По-перше, розглянемо можливість підвищення продуктивності корів. 
Основним джерелом резервів збільшення виробництва молока є зростання 
поголів'я та збільшення продуктивності корів. Проте вигіднішим є утримання 
більш продуктивних тварин. 
Найважливішим завданням всім господарств, що займаються молочним 
скотарством, є поліпшення відтворення стада, отримання та збереження 
щорічно від кожної корови здорового теляти, організація інтенсивного 
вирощування. 
Одним із резервів збільшення виробництва молока на ФГ «СТЕП» є 
скорочення тривалості сервіс - періоду. 
Оптимальна тривалість обслуговування – періоду має становити 90 днів. 
За фактичними даними у 2022 р. у господарстві сервіс – період тривав 128 днів. 
Подовження сервіс - періоду на 1 день призводить до зниження надою на 10,35 
кг на 1 корову. Продуктивність 1 корови у 2022 р. становила 3156 кг. Отже, 
надій на 1 корову знизиться: 3156 кг / 305 днів лактації = 10,35 кг – кількість 
66 
 
молока, яке втратить господарство від 1 корови при подовженні сервіс – 
періоду на 1 день. 
Отже, додатковий вихід молока у господарстві складе: 
(128-90) * 10,35 кг = 393,3 кг на 1 корову 
Відповідно, продуктивність 1 корови становитиме 3549,3 кг. 
По-друге, розглянемо можливість пошуку нових каналів збуту. 
Найважливішою частиною комерційної діяльності сільськогосподарських 
організацій є оцінка та вибір найбільш ефективних каналів та способів 
реалізації продукції. Правильне вирішення цих питань дозволить не тільки 
виробляти необхідні споживачеві товари, а й вигідно їх продавати. 
Підприємствам за умов сучасної кризової економіки доводиться значну 
увагу приділяти проблемам оптимізації процесу просування товару до 
споживача. Зумовлено це тим, що результати господарської діяльності, 
фінансове становище та й саме існування будь-якого підприємства як 
самостійного та повноправного суб'єкта ринку багато в чому безпосередньо 
залежать від того, наскільки правильно обрані канали розподілу товарів, 
форми та методи їх збуту, від якості продукції, тощо. Вибір каналів збуту є 
складним управлінським рішенням, оскільки використовувані канали 
безпосередньо впливають на рентабельність підприємства. 
Реалізація продукції - це її збут з метою перетворення товарів на гроші 
та задоволення запитів споживача. Насправді реалізація продукції найчастіше 
проводиться через посередників, кожен із яких формує відповідний канал 
розподілу. На ФГ «СТЕП» існує прямий контакт із споживачем. Каналом збуту 
молока ФГ «СТЕП» є насамперед Філія «Умань-Молоко» ПрАТ 
«Тернопільський молокозавод» (м.Умань) та ПАТ «Молочноконсервний 
комбінат» (м.Тальне). Слід зазначити, що до 2019 року кількість посередників, 
значущих за обсягами закупівель , була більша, однак наразі багато з них в 
стані припинення діяльності, у тому числі ПАТ «Жашківський маслозавод» (з 
2019 р. оголошене банкрутом), ПАТ «Христиніський молокозавод» (з 2021 р. 
67 
 
оголошене банкрутом). Тому потрібно вдосконалювати канали збуту молока, 
шукати нові, вигідніші канали, які приймають молоко за вигідними цінами. 
Безперечно, вибір каналу розподілу є важливим етапом роботи. Однак, 
прийняття таких рішень тісно пов'язане з плануванням та організацією 
системи просування продукції від підприємства – виробника до споживача з 
урахуванням усіх етапів процесу: визначення системи переміщення вантажів, 
вибору способів транспортування та визначення умов договорів. 
На перспективу в кваліфікаційній роботі пропонується розглянути в 
якості посередника ПрАТ «Звенигородський сироробний комбінат». У цього 
підприємства вищі закупівельні ціни, витрати на транспортування молока не 
будуть значно відрізнятися, так як відстань Жашків – Звенигородка складає 85 
км, що на 8 км більше, ніж відстань Жашків – Тальне. Крім того, є інформація, 
що ПрАТ «Звенигородський сироробний комбінат», як правило, транспортує 
молоко власними машинами, в такому разі витрати будуть ще меншими. 
Ефективність нового каналу збуту залежить не тільки від ціни закупівлі 
продукції, а й від того, в які терміни підприємство-споживач розраховується з 
постачальниками за отриману продукцію. 
Розглянемо, як зміниться становище з урахуванням застосування нового 
каналу реалізації молока. Складемо економіко-математичну модель 
удосконалення каналів збуту молока. 
Позначення змінних: 
Х1 – кількість реалізованого молока підприємству Філії «Умань-
Молоко» ПрАТ «Тернопільський молокозавод», кг; 
Х2 – кількість реалізованого молока підприємству ПАТ 
«Молочноконсервний комбінат», кг; 
Х3 – кількість реалізованого молока підприємству ПрАТ 
«Звенигородський сироробний комбінат», кг; 
X4 – загальні обсяги реалізованого молока, кг; 
Х5 – прибуток від реалізації молока, тис. грн.; 
Х6 - собівартість реалізованої продукції, тис. грн.; 
68 
 
Система обмежень 
1. За реалізацією молока (допоміжне), кг 
х1+х2+х3 = х4 
2. За реалізацією молока (основне), кг 
х4 ≤ 123078,1 
3. Мінімум реалізації молока Філії «Умань-Молоко» ПрАТ 
«Тернопільський молокозавод» 
х1 ≥ 0,45х4 
4. Максимум реалізації молока Філії «Умань-Молоко» ПрАТ 
«Тернопільський молокозавод» 
х1 ≤ 0,5х4 
5. Мінімум реалізації молока ПАТ «Молочноконсервний комбінат» 
х2 ≥ 0,2 х4 
6. Максимум реалізації молока ПАТ «Молочноконсервний комбінат» 
х2 ≤ 0,25х4 
7. Мінімум реалізації молока ПрАТ «Звенигородський сироробний 
комбінат» 
х3 ≥ 0,30х4 
8. Максимум реалізації молока ПрАТ «Звенигородський сироробний 
комбінат» 
х≤ 0,35х4 
9. Обмеження за показником виручки від реалізації продукції: 
1,376х1+1,405х2+1,45х3 = х5 
10. Обмеження за собівартістю реалізованої продукції: 
1,224 х1 +1,234 х2 +1,232 х3 = х4 
Zmax = x5 - x6 
В результаті вирішення завдання в EXCEL «Пошук рішення» отримали 
максимум прибутку від реалізації молока, що склав 2005,1 тис. грн. 
Оптимальний план каналів реалізації становив: Філія «Умань-Молоко» ПрАТ 
«Тернопільський молокозавод» – 55385,09 кг, ПАТ «Молочноконсервний 
69 
 
комбінат» – 24615,89 кг, ПрАТ «Звенигородський сироробний комбінат» – 
43077,15 кг. 
Щоб вибрати найвигідніші для сільськогосподарського товаровиробника 
канали реалізації продукції, необхідно оцінити їх з точки зору організації та 
ефективності. При організаційній оцінці необхідно максимально повно 
врахувати позитивні сторони та недоліки кожного каналу. Крім того, повинні 
бути враховані різні ринкові та виробничі фактори, у тому числі можливий 
обсяг реалізації, попит на продукцію, ступінь насиченості ринку, віддаленість 
ринків збуту, якість продукції, ціна реалізації, трудомісткість і витрати на 
реалізацію, транспортабельність продукції та інші фактори. 
Передбачається, що при впровадженні вищезгаданих заходів 
ефективність каналів реалізації молока збільшиться. 
 
 
3.2. Обґрунтування доцільності формування власного каналу збуту 
підприємством ФГ «СТЕП». 
 
В другому розділі роботи, досліджуючи систему збуту підприємства, 
було визначено, що ФГ «СТЕП» використовує для збуту як прямий, так і 
непрямий канал розподілу продукції. З метою інтенсифікації збуту, 
диверсифікації діяльності, що допоможе зменшити господарські ризики 
підприємства, в роботі запропоновано формування власного каналу збуту, а 
саме відкриття торгівельної точки у м. Жашків.  
Відкриття торгової точки фермерським господарством може мати 
численні переваги, які сприятимуть розвитку бізнесу та збуту 
сільськогосподарської продукції. До таких переваг можна віднести: 
- прямий доступ до споживачів. Відкривши власну торгову точку, 
фермерське господарство може безпосередньо взаємодіяти з клієнтами, 
отримувати зворотний зв'язок та виконувати їхні побажання; 
70 
 
- створення бренду та унікальності. Торгова точка надає можливість 
створити власний бренд та визначити унікальний стиль продажу, що 
допомагає вирізнятися серед конкурентів; 
- контроль за цінами. Фермерське господарство може встановлювати 
власні ціни на продукцію та регулювати їх відповідно до ринкових умов 
та стратегій збуту; 
- збільшення лояльності споживачів. Прямий контакт і взаємодія з 
клієнтами може сприяти збільшенню лояльності, оскільки споживачі 
можуть розуміти, звідки походить продукція та як вона вирощується; 
- ефективне використання залишкових продуктів. Торгова точка дозволяє 
фермерам використовувати залишкові продукти чи продукцію, яка може 
не відповідати стандартам для роздрібної торгівлі, проте є придатною 
для споживання. 
Відкриття торгової точки може вимагати від фермерського господарства 
додаткових зусиль у веденні бізнесу та маркетингу, але вона може бути 
ефективним інструментом для розвитку та розширення.  
Фірмову точку доцільно відкрити для продажу продукції тваринництва, 
а саме м’яса, під назвою «Жашківське м’ясце». Для залучення покупців, 
кращого запам’ятовування назви торгівельної точки та формування 
позитивного емоційного фону, пропонується до використання два слогани: 
«Жашківське м’ясце! Потіш своє пузце :)», «Жашківське м’ясце. Заковбась 
щось під пивце». Другий варіант слогану пропонується у зв’язку з тим, що м. 
Жашків відоме виробництвом пива. Мешканці міста пишаються тим, що їхнє 
пиво відоме по всій Україні, тому слоган, який включає такий асоціаційний ряд 
може бути позитивно сприйнятий населенням міста.  
На рисунку 3.1. наведено варіанти рекламних вивісок для торгової точки, 
згенеровані за допомогою ШІ. 
 
 
 
71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.3.1. Варіанти рекламних вивісок для торгової точки,  
згенеровані за допомогою штучного інтелекту 
 
72 
 
Найбільш вдалим місцем для розташування торгової точки є площа біля 
Парку ім.Шевченка. Це центр міста, як правило, найбільше скупчення людей 
саме тут. Крім того, в радіусі 300 м. відсутні подібні торговельні точки продажу 
м’яса.  
Запропонований напрямок підвищення ефективності збутової політики 
для підприємства вважається доцільним через акцент на основних потребах 
споживачів. Переваги: привабливий формат та розширений вибір м'ясної 
продукції, вдалий вибір місця розташування, високоякісна продукція і належні 
дозволи та сертифікати. Також важливим аспектом є енергетична незалежність, 
що передбачає використання якісних акумуляторів і обладнання, а також 
укладення угод зі стаціонарними точками для підключення до їх мереж. 
Маркетинговими інструментами залучення споживачів до торгової 
точки є привабливість торгової точки, тобто її візуальне оформлення, як ззовні, 
так і всередині, викладка м’яса, засоби стимулювання збуту. Ефективно 
організована робота торгової точки, застосування належного обладнання, 
пропозиція якісної продукції від виробника ФГ «СТЕП» є факторами успішної 
реалізації проєкту та швидкої його окупності. 
Ймовірні прогнозовані витрати на відкриття торгової точки продажу 
м’яса ФГ «СТЕП» наведено в таблиці 3.1 
Таблиця 3.1 
Витрати на відкриття торгової точки продажу м’яса в м.Жашків 
Статті витрат Сума, грн. 
1. Витрати на установлення торгової точки - малої архітектурної 215000 
форми (МАФу) 
2. Замовлення вивіски «Жашківське м’ясце» (об’ємні літери 1100 
лицьовим підсвічуванням) 
3. Оформлення (зовнішнє і внутрішнє) 21000 
4. Витрати на обладнання (електронні ваги, морозильна камера, 220500 
холодильні камери, інше обладнання 
5. Витрати на РРО (реєстратор розрахункових операцій) 15000 
6. Витрати на оренду території, грн./ рік 42000 
7. Витрати на комунальні послуги (електроенергія, вода), в 10000 
середньому за рік 
73 
 
8. Заробітна плата 104000 
9. Інші витрати 40000 
Всього: 668600 
 
Загальні витрати склали 668600 грн., з них капітальні витрати – це перші 
п’ять пунктів витрат таблиці 3.1 – 471500 грн.; поточні витрати – 196000 грн. 
Обгрунтуємо доцільність та швидку окупність даного проєкту. За 
даними другого розділу роботи підприємство ФГ «СТЕП» за 2022 р. 
реалізувало живець свиней на загальну суму 13602,5 тис.грн. Ціна реалізації – 
65,5 грн/кг. Отже, в 2022 році підприємство реалізувало свиней, загальною 
масою 207671,8 кг. Якщо припустити, що 40% цієї загальної маси 
підприємство реалізувало б через власний збутовий канал, що становило б 
83068,7 кг, або приблизно 72000 кг м’яса. То розрахувати ефективність доволі 
просто. За даними Міністерства Фінансів України 
(https://index.minfin.com.ua/ua/markets/wares/prods/meat-food/meat/pork/) ціни 
на м’ясні продукти (свинину) в середньому становили, за кг: 
- свинина грудинка – 186,12 грн; 
- свинина лопатка – 183,17 грн.; 
- свинина ошийок – 244,52 грн.; 
- свинина підчеревина – 187,99 грн.; 
- свинина ребра – 189,93 грн.; 
- свинина шашлик – 215,55 грн. 
Візьмемо, що середня ціна за всіма асортиментними позиціями складає 
201 грн. за кг. 
Тоді, дохід підприємства від реалізації свинини через власну торгову 
точку становитиме: 72000 кг. *201 грн. = 14472000 грн.  
Якщо розглянути песимістичний сценарій, за яким через торгову точку 
підприємства вдалося реалізувати лише 10% загальної маси та за мінусом 
свинних відходів отримаємо приблизно 15767 кг. м’яса. В такому разі дохід 
підприємства складе: 15767 кг * 201 грн. = 3169167 грн. 
74 
 
Навіть за песимістичним сценарієм підприємство отримує дохід, який на 
2500567 грн. вище загальних витрат, запланованих на впровадження проекту 
відкриття власної торгової точки. 
Для того, щоб перетворити торгову точку в щось більш значиме для 
споживачів, ніж просто магазинчик, де можна придбати м’ясо, торгову точку 
підприємства необхідно наділити власними унікальними особливостями, 
зробити її атмосферною. Новий магазин має стати місцем, куди хочеться 
приходити знову та знову. Тут знайдуть свої улюблену продукцію ті, хто віддає 
перевагу м'ясу і все, що з ним пов'язане. Відмінна риса магазину – принципова 
спеціалізація виключно на місцевому м'ясі власного виробництва, відповідно, 
відповідальність і гарантія якості. Магазин «Жашківське м’ясце» повинен 
стати брендом, наповнений змістом, який точно розуміє своїх споживачів як 
«вітчизняний бренд нового типу», що приносить користь суспільству добрими, 
правильними вчинками. 
Залучення покупців на основі дисконтних карток – найбільш поширена 
та ефективна методика стимулювання повторних покупок у магазині. 
Магазини, вручаючи карти, заохочують клієнта, який зробив дорогу покупку 
чи кілька покупок на певну суму. Такий підхід завжди працює. Таким чином 
магазин як би має у своєму розпорядженні покупця, висловлюючи йому свою 
повагу і запрошуючи співпрацювати з мережею і далі. 
  Система дисконтних карт сьогодні є одним з найбільш популярних та 
ефективних інструментів, який застосовується для утримання покупців, 
переводячи їх у ранг постійних, та залучає все нових та нових клієнтів. За 
правильної організації та точно вивіреної політики дисконтна картка може 
значно збільшити обсяг продажу та вивести компанію на новий рівень. Тут 
відразу починає відігравати роль ланцюгова реакція: люди обмінюються один 
з одним інформацією, і магазин отримує нових клієнтів. Для сьогоднішнього 
покупця отримати дисконтну картку - майже змагання: приїхати в потрібне 
місце, зробити покупки на певну суму і отримати картку безкоштовно або 
купити самому. 
75 
 
Також цікавою ідеєю є застосування спеціальних карток лояльності «Для 
справжніх гурманів». Ідея полягає у наступному, за умови придбання продукції 
магазину більше ніж на 1000 грн., споживачеві видається картка, на якій 
зображено види м’яса. Після кожної наступної покупки, на картці робиться 
відмітка про вид м’яса, який було придбано. Зібравши всі відмітки, споживач 
отримує знижку 30% на одну закупівлю або 1 кг будь-якого із раніше 
придбаних видів м’яса у подарунок. Зразки такої картки розроблено та 
наведено на рисунку 3.2. 
 
Рис.3.2.Зразки оформлення спеціальних карток лояльності 
 
Для створення атмосфери родинного дружнього кола доцільним буде 
впровадження ідеї «Створення дошки справжніх гурманів під назвою «Моя 
фірмова страва з «Жашківського м’ясця»». Для цього потрібно лише відвести 
куточок в магазині, виділити його за допомогою контрасту. Наприклад, 
оформити у стилі «дошки з пробки» чи «цегляної стіни, чи «дубової дошки», 
тощо. На дошці пропонується розміщувати фото клієнтів з їх фірмовою 
стравою з м’яса. Для стимулювання клієнтів робити та приносити такі фото 
необхідно розробити програму бонусів чи смачних подарунків. Ефективним 
також буде у продовження цієї ж ідеї, запропонувати споживачам виставляти 
76 
 
такі фото на сторінках соціальних мереж, у сторіз з підписом «Улюблене 
Жашківське м’ясце» та із зазначенням локації магазину. В кінці кожного місяця 
влаштовувати розіграш «щедрих смаколиків» серед таких клієнтів.  
В доповнення формування атмосферності магазину, можна оздобити 
стіни магазину плакатами із рецептами маринування м’яса, страв із м’яса. Ці 
плакати повинні щотижня змінюватися по колу, щоб не набриднути 
відвідувачам магазину. Доцільним також буде створення плакатів зі 
спеціальними рецептами з нагоди свят.  
Підсумовуючи, можна сказати, що пропозиція із відкриття власного 
каналу розподілу – торгової точки продажу м’яса «Жашківське м’ясце» від ФГ 
«СТЕП» є доцільною, економічно обґрунтованою та перспективною. 
 
 
 
 
 
 
 
  
77 
 
ВИСНОВКИ 
 
В ході написання кваліфікаційної роботи магістра на тему 
«Маркетингова політика розподілу та збуту на підприємстві та напрями її 
вдосконалення» було вивчено та досліджено основні теоретико-методичні та 
практичні аспекти проблеми формування, управління та удосконалення 
маркетингової політики розподілу та збуту.   
Збутова політика підприємства є комплексом заходів, спрямованих на 
організацію дієвої та результативної збутової мережі з метою підвищення 
ефективності продажу продукції. Збутова політика має органічно 
поєднуватися з іншими елементами комплексу маркетингу: ціновою, товарною 
та політикою просування. Але такі чинники, як постійне зростання витрат, 
пов’язаних з реалізацією продукції, посилення конкуренції на ринках збуту, 
підвищення вимог споживачів до якості продукції, значно посилюють 
значимість ефективного управління збутом у діяльності будь-якого 
підприємства. 
Формування маркетингової політики розподілу та збуту передбачає 
вибір каналів розподілу. Прямий канал розподілу передбачає прямий продаж 
товарів кінцевому споживачеві. Опосередкований канал збуту — це система 
поширення товарів або послуг, в якій виробник використовує посередників чи 
посередницькі структури для доставки своєї продукції до кінцевих споживачів. 
Непрямий (опосередкований) канал збуту може включати кілька етапів, кожен 
з яких виконує конкретні функції у передачі товарів через ланцюг постачання 
до кінцевого споживача. Такі  канали збуту засновані на досвіді посередників 
та різних типах взаємодії з точками збуту.  
Існують також змішані канали, що поєднують у собі діяльність перших 
двох каналів збуту продукції. Кількість посередників кожного ступеня каналів 
збуту може мати характер інтенсивного, вибіркового чи виняткового. 
В першому розділі роботи було вивчено особливості формування 
стратегії розподілу та збуту на підприємстві. Стратегія розподілу та збуту 
78 
 
продукції полягає в тому, щоб забезпечити доставку товарів (залежно від 
обраного каналу руху товару та транспорту) до кінцевого споживача. Розробка 
та реалізація збутової стратегії передбачає вирішення наступних питань: вибір 
каналу збуту, обгрунтування оптимального методу збуту і добір посередників. 
У процесі реалізації продукції підприємства використовують традиційну, 
вертикальну, горизонтальну та багатоканальну збутові маркетингові системи.  
Значну частину першого розділу роботи було присвячено дослідженню 
особливостей управління маркетинговою політикою розподілу та збуту на 
сільськогосподарських підприємствах. Слід зазначити, що ці особливості 
пов’язані, перш за все, з особливостями функціонування галузі сільського 
господарства в цілому. Збутові структури залежать від розміру 
сільськогосподарських підприємств, специфіки виробленої продукції та 
регіональних ринків, а також структури управління підприємством. 
Сільськогосподарські підприємства, як правило, використовують шість 
основних напрямків збуту продукції: 1) реалізація власної та переробленої 
продукції на вільному ринку та за ринковою ціною; 2) реалізація частини 
продукції власним працівникам за пільговими цінами; 3) реалізація частини 
виробленої продукції на зберігання (в основному зерно та зернові культури); 
4) передача (а часом і реалізація) наявної у господарства продукції переробним 
підприємствам (овочі, молоко, м'ясо); 5) продаж державі (в основному зернові 
культури, свині та велика рогата худоба); 6) реалізація частини племінної 
худоби (свині та велика рогата худоба) іншим господарствам. 
Об’єктом дослідження кваліфікаційної роботи магістра є фермерське 
господарство «СТЕП» (ФГ «СТЕП»). Підприємство засноване 05.02.2002 року. 
Основний вид діяльності підприємства: Вирощування зернових культур 
(крім рису), бобових культур і насіння олійних культур. 
Серед інших видів діяльності, якими займається підприємство – це 
розведення великої рогатої худоби молочних порід; розведення свиней. 
Загалом фермерське господарство дуже прогресивне, постійно шукає 
можливості оновлювати і покращувати технології як у рослинництві, так і у 
79 
 
тваринництві. З останній новинок – це закупівля сучасної системи вентиляції 
та мікроклімату SKOV для свинарників. 
За час свого функціонування ФГ «СТЕП» неодноразово брало участь у 
тендерах. Загальна сума виграних лотів за 11 років функціонування складає 
5486548 грн., з яких 59% - це сума за 2020-2021 рр.  Основною продукцією 
виграних лотів є молоко для місцевих закладів освіти.  
Результати аналізу фінансово-економічних показників діяльності 
підприємства за 2020-2022 рр. засвідчили високий рівень фінансової стійкості 
компанії ФГ «СТЕП». 
Проведений SWOT-аналіз свідчить про те, що діяльність фермерського 
господарства є ризикованим, адже все залежить від сезону та погодних умов, 
які можуть як позитивно, так і негативно впливати на результати діяльності.  З 
іншого боку, керівник уважно ставиться до власного бізнесу, оскільки 
управління підприємством є надійним, присутня надійна мережа розподілу, 
ведеться постійний пошук можливостей для покращення технологічних 
процесів обробки землі, посіву, осучаснення приміщень для свиней та великої 
рогатої худоби. 
Оцінка маркетингової діяльності підприємства була проведена на основі 
аналізу маркетингового комплексу «4Р». За результатами оцінки товарної 
структури, можна зробити висновок, що найбільшу частку прибутку на протязі 
аналізованих років підприємство отримувало від реалізації продукції 
рослинництва: від 79,5% у 2020 році до 82,4% у 2022 році. В свою чергу, 
найбільшу питому вагу у рослинництві складають зернові. Для відстеження 
результативності торговельної діяльності підприємства та визначення 
перспективних напрямків розвитку було використано матрицю БКГ. За 
результатами побудови матриці БКГ зроблено висновок, що такі товари, як: 
жито, кукурудза, соняшник і квасоля є ключовими для стратегії підприємства, 
і вони потребують уваги та інвестицій для того, щоб максимізувати свій 
потенціал та підтримувати високий рівень конкурентоспроможності 
підприємства. 
80 
 
Дослідження маркетингової цінової політики ФГ «СТЕП» свідчить про 
те, що підприємство в цілому застосовує стратегію середньоринкових цін. 
Аналізуючи маркетингову політику розподілу та збуту ФГ «СТЕП» слід 
зазначити, що підприємство в процесі реалізації продукції використовує як 
збут через посередників, так і самостійний продаж, тобто прямий і непрямий 
канали збуту. Збут здійснюються шляхом особистих та безособових продажів 
на B2B та В2С клієнтів, у випадку з В2В вони можуть бути і регіональними. 
Клієнтам компанії надається гнучка система знижок. Товар проходить суворий 
контроль якості, де вся продукція сертифікована. Головним напрямом 
діяльності підприємства є цілеспрямоване та постійне вдосконалення 
технологічних процесів, ефективність та надійність поставки.  
Аналіз маркетингової комунікаційної політики підприємства свідчить 
про те, що з усіх маркетингових інструментів, підприємство активно бере 
участь у агровиставках, семінарах, надає перевагу прямим продажам, 
невеликій кількості постійних споживачів.  
Більш детальний аналіз ефективності маркетингової політики розподілу 
та збуту показав, що підприємство ФГ «СТЕП» характеризується високою 
ринковою потужністю, займає провідні позиції на ринку і має потенціал до 
подальшого зростання. 
В третьому розділі кваліфікаційної роботи було виділено декілька 
напрямків удосконалення маркетингової політики розподілу та збуту 
підприємства.  
Перший напрямок – це підвищення ефективності каналів збуту молока. 
За результатами аналізу, проведеного у другому розділі кваліфікаційної роботи, 
було визначено, що ефективність каналів розподілу і збуту продукції 
рослинництва є значно вищою, ніж ефективність каналів збуту продукції 
тваринництва. Були виявлені певні проблеми, які значно стримують темпи 
зростання реалізації продукції молочного скотарства, хоча саме реалізація 
молока приносить найбільшу частку прибутку у структурі продукції 
тваринництва. В роботі за допомогою економіко-математичного моделювання 
81 
 
було обгрунтовано доцільність залучення ще одного значущого посередника - 
ПрАТ «Звенигородський сироробний комбінат» та проведено оптимізацію 
каналів розподілу продукції молочного скотарства.  
Також в роботі було внесено пропозицію щодо формування власного 
каналу збуту підприємством ФГ «СТЕП». З метою інтенсифікації збуту, 
диверсифікації діяльності, що допоможе зменшити господарські ризики 
підприємства, в роботі запропоновано формування власного каналу збуту, а 
саме відкриття торгівельної точки у м. Жашків. Відкриття торгової точки 
фермерським господарством може мати численні переваги, які сприятимуть 
розвитку бізнесу та збуту сільськогосподарської продукції. Запропоновано 
назву торгової точки, розроблено варіанти рекламних вивісок для магазину, 
розроблено варіанти карток лояльності та рекомендації щодо стимулювання 
збуту.  В роботі було проведено ретельне дослідження доцільності та 
економічної ефективності відкриття власної торгової точки, отримані 
позитивні результати, які засвідчують перспективність даної пропозиції.  
 
 
 
 
  
82 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Аграрний сектор України. Режим доступу: http://www.agroua.net.  
2. Артімонова І. В. Засади та напрями впровадження сучасної 
концепції маркетингу у практичну діяльність аграрних товаровиробників. 
Вісник Білоцерківського державного аграрного університету. Біла Церква, 
2009. Вип. 63. С. 136-140.  
3. Артімонова І. В. Формування системи аграрного маркетингу на 
регіональному рівні. Формування ринкових відносин в Україні. 2010. № 4. С. 
166–170. 
4. Багорка, М. (2023). Формування основних складових комплексної 
системи аграрного маркетингу для підприємств аграрної сфери бізнесу. Socio-
Economic Relations in the Digital Society, 1(47), 70–79. 
https://doi.org/10.55643/ser.1.47.2023.479 URL: 
https://ser.net.ua/index.php/SER/article/view/479 
5. Багорка М.О. Формування екологічно орієнтованого комплексу 
маркетингу в аграрному виробництві. Міжнародний науково-виробничий 
журнал «Економіка АПК». 2017. № 5, травень. С. 43-51 
6. Багорка М.О., Кадирус І.Г., Юрченко Н.І. Маркетингові підходи в 
управлінні збутовою діяльністю оптових торговельних підприємств. 
Підприємництво і торгівля : збірник наукових праць / [редакц. кол.: Куцик П. 
О., Семак Б. Б. та ін.]. – Львів: Видавництво Львівського 
торговельноекономічного університету. 2021. Вип. 28. С. 7-14. URL: 
http://journalslute.lviv.ua/index.php/pidpr-torgi/article/view/778  
7. Балановська Т.І., Гогуля О.П., Троян А.В. Вплив факторів на 
активізацію розвитку сільськогосподарських підприємств в ринкових умовах. 
Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2015. №4 (14). С. 21‒35. 
8. Божко В. М. Маркетинговий потенціал: сутність, складові та 
взаємозв’язок з економічним потенціалом підприємства / Економічний форум. 
2012. №1. С. 210−217.  
83 
 
9. Бутенко Н.В. Основи маркетингу: навчальний посібник. - К.: 
Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2020. 140 с. 
10. Бутнік-Сіверський О.Б., Земко Г.В. Маркетингові інструменти в 
умовах сучасної маркетингової діяльності підприємств-виробників харчової 
промисловості. Науково-виробничий журнал «Наукові праці НУХТ». 2019. 
Том 25. № 3. С. 59-67. URL: 
https://dspace.nuft.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/30588/1/marketing%20tools.
pdf 
11. Вербицький К.В., Скляренко А.Л. Маркетингова концепція 
управління матеріальними запасами в бізнес структурах. Актуальні проблеми 
та перспективи розвитку обліку, аналізу та контролю в соціальноорієнтованій 
системі управління підприємством: Матеріали V Всеукраїнської науково-
практичної конференції. (14 – 15 квітня 2022 р. м. Полтава), 2022. С. 732-734.  
12. Дудяк Р. П. Маркетинг : теорія, методика, практика : навч. посібник 
/ Р. П. Дудяк, В. В. Липчук. – Львів : НВФ “Українські технології”, 2002. – 260 
с.  
13. Журнал «LandLord» [Електронний ресурс]. – Режим доступу до 
ресурсу: https://landlord.ua/zhurnal/ 
14. Журнал «Агроном» [Електронний ресурс]. – 2021. – Режим 
доступу до ресурсу: https://www.agronom.com.ua/reklamodavtsyam/ 
15. Запухляк І.Б., Зелінська Г.О., Побігун С.А. Підходи, методи та 
інструменти управління змінами в системі управління розвитком підприємства. 
Глобальні та національні проблеми економіки. 2018. Вип. 23. С. 204-209. 
16. Ільченко Т.В. Роль маркетингових інструментів в інноваційному 
розвитку аграрних підприємств. Бізнес Інформ. 2020. № 10. C. 460–468. DOI: 
https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-10-460-468. 
17. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / Г.І. 
Кіндрацька. – Львів: Вид-во Львівської політехніки, 2010. – 406 с. 
18. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. К.: Альпіна Паблішер, 2021. - 252 
c.  
84 
 
19. Лишенко М.О., Гуляєва В.В., Васильченко О.В. Система 
організації та управління маркетингом на підприємстві. 2019. URL: 
http://www.easterneurope-ebm.in.ua/journal/21_2019/42.pdf 
20. Майовець Є. Й. Маркетинг: теорія та методологія: навч. посібник. 
Львів: Львівський національний університет імені Івана Франка, 2013. 450 с.  
21. Макаренко Н. О. Особливості формування стратегії розвитку 
сільськогосподарських підприємств малого бізнесу на засадах маркетингу. 
Приазовський економічний вісник. – 2019. – № 1 (12). – С. 94-98  
22. Малік М. Проблемні питання розвитку кооперації та інтеграційних 
відносин в АПК. Економіка АПК. — 2010. — № 3. — С. 3—9. 
23. Маркетинг. Навчальний посібник / Старостіна А.О. та ін. Київ: 
НВП «Інтерсервіс», 2018. 216 с.  
24. Маркетинговий аналіз / За ред. доктора економічних наук, 
професора Д.А. Штефанич Д.А. та ін. Тернопіль: Економічна думка, 2011. 267 
с. 
25. Мендела І. Я. Стратегічний маркетинг: навч.-метод. посібник. 
Івано-Франківськ: Фоліант, 2012. 102 с.  
26. Мізюк Б.М. Стратегія інноваційного розвитку оптових 
сільськогосподарських ринків: механізм формування та реалізації на основі 
системної моделі стратегічного управління: монографія. Львів: В-тво Сполом, 
2013.172с.  
27. Мороз Л.А. Проблеми використання нестандартних методів 
маркетингових комунікацій [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Logistyka/2010_690/20.pdf 
28. Мороз Л. А., Чухрай Н. І. Маркетинг: підручник / за ред. Л. А. 
Мороз. Львів: НУ «Львівська політехніка», 2002. 244 с. 
29. Муштай В.А., Лишенко М.О., Макарова В.В. Методологічні 
основи наукового дослідження стратегічних напрямів діяльності підприємств 
за концепції маркетингу відносин. Економіка та суспільство. 2022. № 35. URL: 
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1127  
85 
 
30. Небилиця О.А. Особливості управління маркетинговою 
діяльністю підприємств аграрного сектору економіки в умовах воєнного стану. 
URL: 
http://repository.hneu.edu.ua/bitstream/123456789/28634/1/Небилиця_О.А..pdf. 
31. Петриняк У. Я. Удосконалення сучасного управління збутової 
діяльності в системі маркетингу молокопереробних підприємств. Науковий 
вісник ЛНУВМБТ ім. С. З. Гжицького. – 2013. – Том. 15. – № 1 (55). – Част. 5. 
– С. 143-148 
32. Підвальна О. Г., Колесник Т. В. Впровадження інновацій в 
маркетингу агропромислових підприємств. Приазовський економічний вісник. 
2022. № 2 (31). С. 66–73. 
33. Рік війни в цифрах для агросектору. УКАБ. URL: 
https://www.ucab.ua/ua/pres_sluzhba/novosti/rik_viyni_v_tsifrakh_dlya_agrosekto
ru#:~:text=За%20результ 
атами%202022%20року%20було,рослинних%20олій%20(-17%25). 
34. Росола У.В. Особливості маркетингової діяльності 
сільськогосподарських підприємств. Міжнародний науковий журнал 
"Інтернаука". Серія : Економічні науки. - 2018. - № 1. - С. 83-87. – Режим 
доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/mnjie_2018_1_14 
35. Салтиков Д.Г. Обґрунтування необхідності системи 
маркетингового менеджменту на сільськогосподарському підприємстві. 
Формування сучасної науки: методика та практика: матеріали III 
Всеукраїнської студентської наукової конференції, м. Ужгород, 21 квітня, 2023 
рік / ГО «Молодіжна наукова ліга». Вінниця: ГО «Європейська наукова 
платформа», 2023. 196 с. (С. 27-28).  
36. Семчук І.А. Теоретичне дослідження розвитку маркетингової 
концепції сільськогосподарського підприємства. Молодий вчений. 2019. Вип. 
6 (2). С. 211-218 
37. Сільське господарство та війна: результати воєнного року та 
прогнози на 2023. URL: https://doba.te.ua/post/64242. 
86 
 
38. Соловйов І. А. Асортиментна політика підприємств. Маркетинг в 
Україні. 2009. №2. С.17-20. 
39. Спаський Г.В. Стан, проблеми та шляхи підвищення 
конкурентоспроможності аграрних підприємств в умовах євроінтеграції. 
Економіка АПК. 2017. № 9. С. 49-59. 
40. Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика: навч. посіб. 
Харків : Вид. ХНЕУ, 2006. 324 с. 95.  
41. Хринюк О. С. Методичні засади механізму формування 
маркетингової товарної стратегії виробничих підприємств. ЦКЬ: 
https://core.ac.uk/download/pdf/47219752.pdf 
42. Шканова О. М. Маркетингова товарна політика: навч. посібник. 
Київ: МАУП, 2003. - 160 с. 
43. Шубравська О.В., Прокопенко К.О Поширення агроновацій у 
контексті забезпечення ефективного галузевого зростання /. // Економіка АПК. 
-2018. - № 2 - С. 71  
44. Якубовська Н.В. Розвиток агромаркетингу як базової концепції 
ринкової діяльності сільськогосподарських підприємств. Вісник 
Хмельницького національного університету. 2011. №3, Т.3. С. 180-183. 
45. Яловега Н.І. Маркетингові комунікації в умовах війни: виклики й 
шляхи просування товарів. Наукові записки Львівського університету бізнесу 
та права. Серія економічна. Серія юридична. 2023. Випуск 37. С. 373-379. URL: 
https://nzlubp.org.ua/index.php/journal/article/view/824/749. 
46. Яшина І.М. Вибір стратегій формування комплексу маркетингу 
сільськогосподарського підприємствамалого бізнесу. Вісник Одеського 
національного університету. Економіка. - 2016. – Вип. 6 (48). Том 21. -С. 121–
125. 
47. THE UKRAINIAN FARMER [Електронний ресурс] // agrotimes. – 
2021.– Режим доступу до ресурсу: https://agrotimes.ua/magazine/the-ukrainian-
farmer/ 
  
87 
 
Додаток А 
88 
 
 
89 
 
  
90 
 
 
91 
 
 
92 
 
 
93 
 
 
94 
 
 
95 
 
 
96 
 
Додаток Б 
 
 
Рис.А1. Відеосюжет про ФГ «СТЕП» (скрін з «YouTube»)
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
