Удосконалення маркетингової товарної політики підприємства (на матеріалах ТОВ «Черкаський завод автохімії», м. Черкаси)

Дьордяй, Марк Ігорович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5293

Title:	Удосконалення маркетингової товарної політики підприємства (на матеріалах ТОВ «Черкаський завод автохімії», м. Черкаси)
Authors:	Пепчук , Сергій Миколайович Дьордяй, Марк Ігорович
Keywords:	Маркетингова товарна політика;;Товарний асортимент;;Бренд;;Життєвий цикл товару;;АВС-аналіз;;Стратегія диверсифікації;
Issue Date:	Dec-2024
Abstract:	В кваліфікаційній роботі магістра було розглянуто сутність, роль та завдання товарної політики в системі маркетингу підприємства. Наведено структуру маркетингової товарної політики підприємства та механізм її реалізації. Досліджено методичні підходи до формування та оцінки товарної політики підприємства. Проведено аналіз ефективності маркетингової товарної політики підприємства ТОВ «Черкаський завод автохімії». Запропоновано шляхи удосконалення маркетингової товарної політики підприємства та здійснено економічне обгрунтування запропонованих заходів.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5293
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Дьордяй М.І..pdf Restricted Access		1.13 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ»

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
на тему
“Удосконалення маркетингової товарної політики
підприємства (на матеріалах ТОВ «Черкаський завод
автохімії», м. Черкаси)”

Здобувача Дьордяя Марка Ігорьовича________________

Науковий керівник к.е.н, доц. Пепчук С.М._______________

Робота допущена до захисту перед екзаменаційною комісією з
атестації здобувачів вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2024
4

ЗМІСТ

ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ
ФОРМУВАННЯ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ 9
ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Сутність, роль та завдання товарної політики в системі 9
маркетингу підприємства
1.2. Структура маркетингової товарної політики підприємства та 16
механізм її реалізації
1.3. Методичні підходи до формування та оцінки товарної політики 23
підприємства
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ТОВАРНОЇ 36
ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ЧЕРКАСЬКИЙ ЗАВОД
АВТОХІМІЇ»
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 36
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 45
2.3. Аналіз маркетингової товарної політики ТОВ «Черкаський завод 56
автохімії»
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ТОВАРНОЇ 66
ПОЛІТИКИ ТОВ «ЧЕРКАСЬКИЙ ЗАВОД АВТОХІМІЇ»
3.1. Впровадження стратегії диверсифікації продукції підприємства 66
відповідно до сучасних трендів
3.2. Обґрунтування доцільності створення лінійки продукції для 75
електромобілів
ВИСНОВКИ 83
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 86
ДОДАТКИ 90

5

ВСТУП

Актуальність теми. В умовах сучасного економічного середовища, яке
характеризується інтенсивною конкуренцією, швидкими технологічними
змінами та зростанням споживчих вимог, маркетингова товарна політика
підприємства набуває особливого значення. Ефективне формування й
реалізація товарної політики виступають важливими факторами забезпечення
конкурентоспроможності, підвищення ринкових позицій і задоволення потреб
цільових споживачів.
Розвиток глобалізації та діджиталізації суттєво змінює принципи
управління товарним асортиментом, адже сучасні споживачі орієнтуються не
лише на функціональні характеристики продукції, але й на емоційну цінність,
екологічність, інноваційність та відповідність соціальним і культурним
трендам. Водночас зростає важливість адаптації товарної політики до змін
зовнішнього середовища, таких як економічна нестабільність, екологічні
виклики та посилення регуляторних обмежень.
Актуальність дослідження зумовлена необхідністю вдосконалення
підходів до управління товарною політикою підприємств, які прагнуть не
лише задовольняти потреби споживачів, але й активно впливати на
формування попиту через інноваційні рішення, бренд-стратегії та створення
доданої цінності для цільової аудиторії. Це дає можливість підприємствам
забезпечувати стабільний розвиток, нарощувати ринкову частку та
посилювати свою конкурентоспроможність.
Таким чином, дослідження удосконалення маркетингової товарної
політики підприємства є актуальним і відповідає викликам сучасної ринкової
економіки, сприяючи створенню нових інструментів для досягнення
стратегічних цілей бізнесу.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретико-
методичних аспектів формування маркетингової товарної політики
6

підприємства та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення
маркетингової товарної політики підприємства ТОВ «Черкаський завод
автохімії».
Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення:
- Вивчити сутність, завдання та принципи формування
маркетингової товарної політики підприємства;
- Дослідити структуру маркетингової товарної політики та механізм
її реалізації;
- Розглянути методичні підходи до формування та оцінки товарної
політики підприємства;
- Здійснити аналіз маркетингової товарної політики на підприємстві
ТОВ «Черкаський завод автохімії»;
- Розробити практичні рекомендації щодо удосконалення
маркетингової товарної політики на підприємстві ТОВ «Черкаський завод
автохімії», обгрунтувати їх доцільність та ефективність.
Об’єктом дослідження є процес удосконалення маркетингової товарної
політики на підприємстві ТОВ «Черкаський завод автохімії».
Предметом кваліфікаційної роботи магістра є теоретико-методичні та
практичні аспекти проблеми формування та удосконалення
маркетинговоїтоварної політики підприємства.
Методи дослідження. У процесі дослідження питання удосконалення
маркетингової товарної політики підприємства було застосовано такі методи:
метод аналізу і синтезу – для розгляду теоретичних засад маркетингової
товарної політики, а також виявлення ключових аспектів її удосконалення
відповідно до сучасних економічних умов; системний підхід – для
комплексного оцінювання маркетингової товарної політики підприємства з
урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників, що впливають на ефективність
її реалізації; метод економічного моделювання – для обґрунтування
економічної ефективності запропонованих заходів удосконалення
маркетингової товарної політики, зокрема розрахунків показників NPV, IRR,
7

терміну окупності та індексу рентабельності; метод порівняльного аналізу –
для оцінки поточного асортименту продукції підприємства у порівнянні з
конкурентами на ринку та виявлення можливих напрямів диверсифікації;
графічний метод – для побудови схем, графіків і моделей, які ілюструють
запропоновані зміни в товарній політиці та результати розрахунків їх
ефективності; експертне опитування – для збору думок від керівництва
підприємства та дилерів щодо реалістичності й доцільності впровадження
запропонованих заходів.
Застосування зазначених методів забезпечило комплексність
дослідження, дозволило обґрунтувати пропозиції та зробити висновки щодо
ефективності розроблених стратегій
Інформаційно-методичною основою дослідження є: наукові праці
вітчизняних і зарубіжних авторів, які присвячені питанням маркетингової
товарної політики, стратегічного управління, диверсифікації продукції та
екологічного маркетингу; законодавчі та нормативні акти України – для
врахування вимог екологічного регулювання та стандартів якості продукції,
особливо при виході на міжнародні ринки; аналітичні звіти провідних
консалтингових компаній, дані досліджень ринку автохімії та
електромобільної продукції – для оцінки трендів, попиту і конкурентного
середовища; внутрішня документація підприємства (ТОВ «Черкаський завод
автохімії»), зокрема фінансова звітність, дані про асортиментну політику,
інформація про дилерську мережу та результати попередніх маркетингових
досліджень; методичні рекомендації з економічного аналізу, фінансового
моделювання та маркетингових досліджень – для проведення розрахунків
ефективності запропонованих заходів і моделювання їх впливу на економічні
показники підприємства; електронні ресурси – офіційні сайти, бази даних,
інформаційні портали, що містять актуальну інформацію про ринок
електромобілів та екологічної продукції.
8

Зазначена основа дозволила забезпечити об’єктивність та актуальність
отриманих результатів, а також дати всебічну оцінку можливостей і
перспектив удосконалення маркетингової товарної політики підприємства.
Практичне значення отриманих результатів. Результати досліджень за
темою кваліфікаційної роботи магістра було апробовано в Збірнику наукових
праць ЧДТУ (2024) «Ефективне управління економікою: інформаційні
технології, маркетинг, бізнес», в статті: «Клієнтоорієнтованість як основа
формування сучасної товарної політики». Результати, що були отримані в ході
виконання кваліфікаційної роботи магістра, можуть бути використані у
господарській діяльності ТОВ «Оскар Груп» в процесі прийняття стратегічних
рішень та у пошуку шляхів удосконалення асортиментної політики
підприємства.

9

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ
ФОРМУВАННЯ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність, роль та завдання товарної політики в системі
маркетингу підприємства

Товарна політика є ключовим елементом маркетингової стратегії
сучасного підприємства, що визначає напрями розвитку його товарного
асортименту та забезпечує конкурентоспроможність у динамічному
середовищі ринку.
Товарна політика являє собою систему рішень та заходів, спрямованих
на управління товарним асортиментом підприємства з урахуванням ринкових
умов, споживчих потреб, конкурентного середовища та внутрішніх ресурсів.
Вона охоплює всі аспекти, пов’язані з життєвим циклом товарів, починаючи
від ідеї створення продукту і закінчуючи його вилученням з ринку [11].
Основною метою товарної політики є забезпечення балансу між потребами
споживачів та цілями підприємства, такими як прибутковість, зростання
ринкової частки та створення довгострокових конкурентних переваг.
Товарна політика включає формування асортименту, розробку нових
продуктів, оновлення існуючих товарів, управління брендом та прийняття
рішень щодо позиціювання товарів на ринку. Важливим аспектом є також
врахування елементів дизайну, упаковки, функціональних властивостей та
сервісного обслуговування, що додають цінність товару для кінцевого
споживача [10].
У сучасній економіці товарна політика є основою формування
ефективної маркетингової стратегії. Саме через товар підприємство взаємодіє
з ринком і створює свою унікальну пропозицію, що відрізняє його від
10

конкурентів. Роль товарної політики у маркетинговій системі полягає у
виконанні таких ключових функцій [6; 35]:
1. Формування конкурентоспроможності підприємства. Успіх
підприємства на ринку значною мірою залежить від здатності створювати
товари, які задовольняють потреби споживачів краще за аналоги конкурентів.
2. Підвищення лояльності клієнтів. Чітко структурована товарна
політика дозволяє створювати продукти з високою споживчою цінністю, що
сприяє формуванню довгострокових відносин зі споживачами.
3. Оптимізація ресурсів підприємства. Завдяки ефективному
управлінню товарним портфелем, підприємство може зосереджувати зусилля
на найбільш перспективних товарах та уникати інвестицій у малоприбуткові
напрями.
4. Забезпечення гнучкості у відповідь на ринкові зміни. Завдяки
товарній політиці підприємство може швидко реагувати на зміну попиту,
технологічні нововведення чи нові конкурентні виклики.
Таким чином, товарна політика не лише є інструментом досягнення
маркетингових цілей, а й формує основи для сталого розвитку підприємства.
Для забезпечення ефективності товарної політики підприємство має
виконувати низку завдань, серед яких [22; 39]:
1. Аналіз ринкових умов і споживчих потреб. Цей етап включає
дослідження тенденцій попиту, змін у поведінці споживачів, аналіз дій
конкурентів та виявлення нових можливостей на ринку.
2. Формування товарного асортименту. Підприємство повинно
забезпечити оптимальну структуру товарного портфеля, яка враховує баланс
між широтою, глибиною та повнотою асортименту.
3. Розробка нових продуктів. Інноваційна діяльність є невід'ємною
складовою товарної політики, що дозволяє підприємству пропонувати ринку
сучасні та актуальні товари.
11

4. Управління життєвим циклом товарів. Підприємство повинно
своєчасно оновлювати, модернізувати або виводити товари з ринку, щоб
уникнути зниження прибутковості та втрати ринкової частки.
5. Встановлення цінової політики. Товарна політика тісно пов’язана
з ціноутворенням, оскільки вартість товару є одним із ключових факторів, що
впливають на рішення споживача про купівлю.
6. Брендинг і позиціювання товарів. Чітке позиціювання дозволяє
підприємству ефективніше донести до споживачів основні переваги товарів і
сформувати лояльність до бренду.
7. Відповідність сучасним екологічним стандартам. Урахування
екологічних вимог при розробці товарної політики сприяє формуванню
позитивного іміджу підприємства та відповідає зростаючій екологічній
свідомості споживачів.
Товарна політика є частиною комплексної системи маркетингу і
взаємодіє з іншими її складовими. Наприклад, товарна політика повинна бути
узгоджена з комунікаційною стратегією, щоб забезпечити ефективне
просування товарів. Крім того, важливим є зв'язок з політикою дистрибуції,
оскільки навіть найякісніший продукт не принесе очікуваного прибутку, якщо
він буде недоступний для споживачів. Взаємодія з ціновою політикою також
відіграє важливу роль, адже ціна повинна відповідати цінності, яку споживач
отримує від товару [44].
Сутність і практика маркетингової товарної політики підприємств
постійно змінюються під впливом глобальних економічних, соціальних,
політичних і технологічних факторів. Кожна значна подія чи тренд залишає
свій відбиток, трансформуючи підходи до управління товарним портфелем,
взаємодії зі споживачами та формування конкурентних стратегій. В таблиці
1.1 проведено аналіз трансформації маркетингової товарної політики
підприємств у контексті глобальних змін.

12

Таблиця 1.1
Аналіз трансформації маркетингової товарної політики підприємств у
контексті глобальних змін
Глобальні Основні зміни в
Період Наслідки
чинники товарній політиці
Розширення
Орієнтація на
Глобалізація, асортименту,
глобальні ринки,
До пандемії (до стабільне диференціація
посилення брендингу,
2019 р) економічне товарів,
збільшення
зростання стандартизація
конкуренції
якості
Скорочення Збільшення продажів в
Карантин, зміна асортименту, перехід інтернеті, локалізація
Пандемія COVID-
поведінки в онлайн-канали, постачання, адаптація
19 (2020-2021)
споживачів орієнтація на базові під нові потреби
потреби (здоров’я, безпека)
Повернення до
Інновації у
Відновлення різноманітності,
Після пандемії виробництві,
економіки, фокус на сталий
(2022) зростання попиту на
інфляція розвиток, нові
екологічну продукцію
формати товарів
Оголошення
Скорочення Локалізація
воєнного стану в Геополітична
асортименту, виробництва,
Україні криза,
соціально підтримка військових
(розгортання війни гуманітарні
відповідальна та гуманітарних
росії проти України виклики
політика ініціатив
- 2022-по цей час)
Персоналізація Вища ефективність
Big Data, товарів, планування,
Цифровізація (з штучний автоматизація індивідуалізація
2020-х) інтелект, асортименту, пропозицій,
автоматизація розробка цифрових збільшення онлайн-
продуктів продажів
Зростання точності в
Використання AI для управлінні
Розвиток штучного Автоматизація, прогнозування асортиментом,
інтелекту (з 2020-х) нові технології попиту, інтеграція створення нових
AR/VR форматів взаємодії з
клієнтами
Розглянемо більш детальніше наведені в таблиці періоди:
1. До 2019 року - стабільність та глобалізація.
До пандемії COVID-19 маркетингова товарна політика значною мірою
формувалася в умовах глобалізації та стабільного економічного зростання.
13

Для багатьох підприємств характерною була орієнтація на розширення
асортименту та проникнення на нові ринки. Спостерігалася стандартизація
підходів до товарної політики завдяки широкому використанню міжнародних
стандартів якості, зокрема ISO. Головні акценти в цей період включали [13]:
− Задоволення попиту через диференціацію. Підприємства активно
інвестували в інновації для розробки продуктів із доданою цінністю;
− Фокус на брендингу. Після 2010-х років бренди стали важливим
фактором конкурентоспроможності, а підприємства вкладали ресурси в
формування емоційної прихильності споживачів;
− Орієнтація на сталий розвиток. Зростала увага до екологічності
продукції, мінімізації вуглецевого сліду та впровадження принципів
«зеленого маркетингу».
Попри загальний підйом, ключовими викликами були зростання
конкуренції на глобальному рівні та зміни споживчих очікувань через
збільшення доступу до інформації в інтернеті.
2. 2020-2022 роки - пандемія COVID-19 та нові виклики.
Пандемія COVID-19 стала переломним моментом для глобальної
економіки і суттєво змінила підходи до маркетингової товарної політики.
Масові карантинні обмеження, перерви в ланцюгах постачання та скорочення
доходів населення змусили підприємства адаптувати свої стратегії. Основні
зміни включали [7; 23; 42; ]:
− Фокус на базові потреби. Багато підприємств скорочували асортимент,
орієнтуючись на товари першої необхідності та більш доступні за ціною
продукти;
− Прискорення переходу до онлайн-каналів. Пандемія стимулювала
розвиток електронної комерції, що змінило підходи до формування
асортименту. Товарна політика адаптувалася під нові потреби
споживачів, які перейшли до онлайн-шопінгу;
14

− Гнучкість у ланцюгах постачання. Перебої у постачанні спонукали
підприємства до переосмислення стратегії управління запасами, пошуку
альтернативних постачальників та локалізації виробництва;
− Підвищення уваги до здоров’я та безпеки. Розробка продуктів із
акцентом на санітарно-гігієнічні вимоги стала важливою складовою
товарної політики.
Товарна політика стала більш орієнтованою на швидке реагування на
ринкові зміни, що спричинило зростання попиту на інноваційні підходи в
управлінні життєвим циклом товарів.
3. Після початку повномасштабного вторгнення росії в Україну та
оголошення в країні військового стану (2022 р.) - кризові трансформації.
Російське вторгнення в Україну спричинило значний вплив на світову
економіку та призвело до масштабних змін у товарній політиці підприємств.
У цей період основними тенденціями стали [8; 18]:
− Фокус на виживанні та адаптації. Багато українських підприємств були
змушені перебудовувати свої товарні стратегії через руйнування
виробничих потужностей, міграцію персоналу та зниження
платоспроможності населення;
− Реорганізація ланцюгів постачання. Проблеми з логістикою та
ресурсами змусили підприємства шукати нових постачальників,
скорочувати товарний асортимент і орієнтуватися на локальні ринки;
− Впровадження соціально відповідальних ініціатив. Маркетингова
товарна політика почала враховувати потребу підтримки військових і
гуманітарних проектів, що стало важливим елементом корпоративної
культури;
− Управління ризиками. В умовах зростання невизначеності підприємства
почали приділяти більше уваги сценарному плануванню та страхуванню
ризиків.
15

4. Вплив цифровізації та розвитку штучного інтелекту.
Паралельно з геополітичними змінами продовжувався розвиток
технологій, які також значно вплинули на маркетингову товарну політику.
Основні трансформації включають [25]:
− Аналіз даних для прогнозування попиту. Штучний інтелект і Big Data
дозволили підприємствам детально аналізувати споживчу поведінку та
адаптувати асортимент під індивідуальні потреби клієнтів;
− Персоналізація пропозицій. Технології дозволяють створювати товари,
максимально орієнтовані на конкретного споживача, що підвищує
цінність продуктів;
− Автоматизація управління асортиментом. Сучасні платформи
дозволяють автоматично оновлювати товарні лінійки залежно від
тенденцій продажів, зменшуючи витрати на планування;
− Віртуальні продукти та доповнена реальність. Цифрові товари, такі як
NFT чи ігрові активи, стали новим елементом асортименту підприємств,
орієнтованих на молодіжну аудиторію.
5. Сучасні виклики та перспективи.
У майбутньому товарна політика буде все більше адаптуватися до
викликів сталого розвитку, екологічності та соціальної відповідальності.
Зростатиме роль інноваційних підходів, таких як впровадження кругової
економіки, виробництво товарів із перероблених матеріалів і створення
продуктів, що відповідають принципам ESG (екологічне, соціальне та
корпоративне управління).
Трансформація товарної політики під впливом глобальних чинників
демонструє важливість адаптивності та інновацій. В умовах невизначеності
підприємства, які здатні швидко реагувати на зміни й інтегрувати сучасні
технології, отримують значну конкурентну перевагу.
Таким чином, таблиця 1.1 дозволила продемонструвати динаміку змін у
товарній політиці та їх зв’язок із глобальними чинниками. Вона наочно
16

підкреслює важливість адаптивності та стратегічного мислення для
підприємств.
Товарна політика підприємства є критично важливим елементом
маркетингової стратегії, яка визначає успіх підприємства у конкурентному
середовищі. Вона спрямована на задоволення потреб споживачів,
забезпечення прибутковості та формування довгострокових конкурентних
переваг. Завдяки системному підходу до аналізу ринку, формування
асортименту та управління життєвим циклом товарів, підприємства можуть
ефективно адаптуватися до змін ринкових умов і залишатися
конкурентоспроможними. Розробка ефективної товарної політики вимагає
врахування як внутрішніх, так і зовнішніх факторів, що робить її складним,
але необхідним завданням для сучасного бізнесу.

1.2. Структура маркетингової товарної політики підприємства та
механізм її реалізації

У сучасних умовах розвитку економіки маркетингова товарна політика
є ключовим інструментом, який визначає конкурентоспроможність і стійкість
підприємства. Ефективна товарна політика забезпечує задоволення потреб
споживачів, формує лояльність до бренду та сприяє досягненню стратегічних
цілей організації. У цьому контексті структура маркетингової товарної
політики набуває особливого значення, оскільки вона визначає взаємозв’язок
між її елементами, впорядковує процес розробки та реалізації товарних
стратегій.
Маркетингова товарна політика охоплює сукупність рішень і заходів,
спрямованих на формування асортименту продукції, управління її життєвим
циклом, визначення позиціонування та забезпечення її
конкурентоспроможності на ринку [9].
17

Структура товарної політики — це системне поєднання її основних
елементів і функцій, що забезпечує цілісність і результативність
маркетингової діяльності. Вона формується під впливом зовнішнього
середовища (ринкові тенденції, попит, конкуренція) та внутрішніх факторів
(ресурси, технології, стратегія підприємства) [4].
Відповідно до загальноприйнятого підходу, структура маркетингової
товарної політики включає три ключові елементи: розробку товарів,
обслуговування та елімінування [4; 27; 44]:
1. Розробка товарів - охоплює всі процеси, пов'язані з плануванням,
створенням та виведенням товару на ринок. Його значення полягає в адаптації
продукції до потреб споживачів, змін ринку та технічного прогресу.
Ключові аспекти розробки товарів [4]:
− Аналіз ринку та ідентифікація потреб споживачів. На основі
маркетингових досліджень визначаються незадоволені потреби, що
створюють потенціал для нових продуктів;
− Ідея і концепція товару. Генерація ідей включає креативність та аналіз
доцільності їхнього впровадження. Концепція товару описує його
властивості, унікальні переваги та цільову аудиторію;
− Розробка дизайну та функціональних характеристик. На цьому етапі
формуються технічні та естетичні параметри продукції. Успішні
продукти поєднують якість, зручність і привабливість;
− Тестування і запуск. Включає прототипування, оцінку ринкового
потенціалу та комерціалізацію.
2. Обслуговування - відіграє важливу роль у створенні позитивного
клієнтського досвіду та формуванні лояльності до бренду. Цей елемент
охоплює дії, спрямовані на підтримку клієнтів до, під час і після продажу.
Основні складові обслуговування [44]:
− Сервісна підтримка. Гарантійне та післягарантійне обслуговування
забезпечує довіру до бренду;
18

− Консультаційна допомога. Надається клієнтам у виборі товарів та під
час їхнього використання;
− Розробка додаткових послуг. Наприклад, доставка, навчання
використанню продукції чи програми лояльності.
В умовах насичених ринків саме якість сервісу стає вирішальним
фактором у виборі постачальника.
3. Елімінування - включає вилучення з ринку товарів, які втратили свою
актуальність, не відповідають стандартам якості чи більше не генерують
прибуток.
Основні причини елімінування [27]:
− Застарілість товару. З часом технології та споживчі очікування
змінюються, що робить певні продукти неконкурентоспроможними;
− Зменшення попиту. Наприклад, через появу нових альтернатив чи зміну
споживчих вподобань;
− Фінансова недоцільність. Якщо витрати на виробництво або просування
перевищують доходи від продажів.
До етапів елімінування відносять [27]:
1. Аналіз продажів і рентабельності.
2. Прийняття рішення про вилучення товару.
3. Інформування ринку про завершення виробництва.
4. Перехід клієнтів на альтернативні продукти.
Впровадження структурованої товарної політики є важливим чинником
сталого розвитку підприємства в умовах сучасного конкурентного
середовища.
Згідно до інших підходів, до структури маркетингової товарної політики
підприємства доцільно включати такі ключові елементи [39; 43; 45]:
1. Формування асортименту продукції. Асортиментна політика
охоплює процес створення, розширення або оптимізації товарної
номенклатури. Підприємства визначають асортиментну широту (кількість
товарних ліній), глибину (варіанти кожного товару) та повноту (відповідність
19

продукції різним сегментам ринку). Наприклад, на ринках з високою
конкуренцією широкі асортиментні лінії дозволяють залучити більше клієнтів,
тоді як у нішевих сегментах підприємства акцентують увагу на глибині
асортименту.
2. Управління життєвим циклом товару. Життєвий цикл товару
складається з чотирьох етапів [39]:
− виведення на ринок (створення та запуск нового продукту) -
характеризується високими витратами на запуск, відносно низьким обсягом
продажів і потребою у значних маркетингових зусиллях для привернення
уваги споживачів;
− зростання (активне проникнення на ринок) - товар набуває
популярності, продажі зростають, а прибутковість збільшується. На цьому
етапі важливо зміцнювати позиції товару та реагувати на дії конкурентів;
− зрілість (максимізація продажів і ринкової частки) - продажі
досягають максимуму, ринок стає насиченим, і конкуренція посилюється.
Важливою стратегією є оновлення продукту або створення нових модифікацій
для підтримки інтересу;
− спад (зниження попиту та завершення життєвого циклу) - попит на
товар знижується, і компанія має вирішити, чи варто зберігати товар на ринку,
знижувати витрати або повністю його зняти з асортименту.
Кожен етап має свої особливості, які потребують відповідних
маркетингових стратегій (табл.1.2).
Таблиця 1.2
Особливості етапів життєвого циклу товару
Етап Характеристика Цілі маркетингу Основні стратегії
Низький рівень обізнаності Створення попиту, Агресивна реклама,
Виведення про товар, високі витрати на інформування стимулювання спроб
розробку та рекламу. цільової аудиторії. покупок.
Різке зростання продажів, Збільшення Розширення
посилення конкуренції, ринкової частки, дистрибуції, акцент
Зростання
зменшення витрат на створення на унікальних
одиницю товару. лояльності. перевагах.
20

Насичення ринку, Утримання Модифікація товару,
Зрілість стабільність продажів, ринкових позицій, оновлення дизайну,
максимізація прибутку. запобігання спаду. програми лояльності.
Зниження попиту, падіння
Мінімізація витрат,
продажів, витіснення товару Розпродаж запасів,
Спад оптимізація
конкурентами або появою зняття з виробництва.
асортименту.
нових технологій.

На етапі виведення товару на ринок компанії інвестують значні ресурси
в маркетингові дослідження, рекламу та формування обізнаності про новий
товар. Основна увага приділяється демонстрації унікальних переваг продукту
та створенню позитивного першого враження.
На етапі зростання, завдяки підвищенню популярності товару компанія
отримує можливість збільшити виробництво та розширити дистрибуцію.
Успішні бренди на цьому етапі використовують стратегії конкурентної
диференціації.
На етапі зрілості ключове завдання — підтримання стабільного рівня
продажів. Використовуються програми лояльності, модифікація товарів і
активне просування на нових ринках.
Основна мета на етапі спаду — мінімізація витрат та ефективне
елімінування товару з ринку. Компанії можуть використати розпродажі або
перехід на нові продукти.
На кожному з етапів використовуються специфічні маркетингові
стратегії, які забезпечують продовження успішного функціонування
продукту.
3. Позиціонування товарів. Це процес створення у свідомості
споживачів чіткого уявлення про продукцію, її унікальні переваги та
конкурентні переваги. Позиціонування здійснюється через інструменти
брендингу, ціноутворення, пакування та комунікацій. Наприклад, екологічні
товари часто позиціонуються як «зелені» або «органічні» з акцентом на сталий
розвиток і турботу про довкілля [28].
21

4. Цінова політика. Ціна є одним із визначальних факторів, що
впливають на попит і конкурентоспроможність продукції. Ефективне
управління ціновою політикою забезпечує досягнення балансу між
рентабельністю підприємства та доступністю товарів для цільової аудиторії.
5. Інноваційність у товарній політиці. Технологічні інновації
відіграють вирішальну роль у формуванні структури товарної політики.
Підприємства інтегрують новітні технології, вдосконалюють продукцію,
розробляють нові матеріали та підходи до виробництва, що забезпечує їхню
конкурентну перевагу [7].
6. Забезпечення якості продукції. Якість товару є критичним
елементом маркетингової товарної політики. Підприємства розробляють і
впроваджують системи контролю якості, сертифікації та стандартизації, щоб
гарантувати відповідність продукції вимогам споживачів і нормативних
документів.
Чітка структура товарної політики дозволяє підприємствам ефективно
інтегрувати її у загальну маркетингову стратегію. Наприклад, якщо
підприємство ставить за мету збільшення частки ринку, воно може
зосередитися на розширенні асортименту та підвищенні доступності продукції
через цінову політику.
Крім того, структура товарної політики сприяє прийняттю
обґрунтованих управлінських рішень, підвищує адаптивність до змін ринкової
кон’юнктури та забезпечує гнучкість у реагуванні на запити споживачів.
Структура маркетингової товарної політики є складною системою, яка
інтегрує різноманітні елементи та інструменти для досягнення цілей
підприємства. Вона забезпечує конкурентоспроможність, рентабельність і
довготривалий розвиток організації [17]. У сучасних умовах зростання
конкуренції та динамічних змін у споживчих перевагах ефективна товарна
політика є необхідною умовою для успішного функціонування будь-якого
підприємства.
22

Для забезпечення ефективності маркетингової товарної політики
необхідно створити цілісний механізм її реалізації, що охоплює як стратегічні,
так і оперативні аспекти.
Механізм реалізації маркетингової товарної політики базується на трьох
основних компонентах: планування, організація і контроль. Кожен із цих
елементів відіграє важливу роль у забезпеченні узгодженості дій підприємства
з ринковими умовами та споживчими очікуваннями [41].
На етапі планування підприємство визначає свої цілі, які можуть
включати розширення асортименту, підвищення якості продукції, освоєння
нових ринків або посилення позицій на наявному. Основою для планування є
маркетингові дослідження, які надають інформацію про споживачів,
конкурентів, тенденції галузі та ринкові можливості [41]. Наприклад,
аналізуючи дані про поведінку споживачів, підприємство може визначити, які
товари мають найбільший попит і які нововведення необхідно запровадити.
Етап організації включає розподіл ресурсів, управління процесами та
координацію між підрозділами. Це може включати розробку нових продуктів,
адаптацію існуючих товарів до специфічних запитів ринку, формування
логістичних ланцюгів і впровадження сучасних технологій для підвищення
продуктивності. На цьому етапі особливу роль відіграє взаємодія між
виробничими, маркетинговими та фінансовими підрозділами підприємства
[35].
Контроль як завершальна складова механізму реалізації забезпечує
оцінку досягнутих результатів і їх відповідність запланованим цілям.
Регулярний моніторинг ключових показників ефективності (KPI), таких як
частка ринку, обсяги продажів, рівень задоволеності клієнтів і маржинальність
продуктів, дозволяє своєчасно вносити корективи до товарної політики [41].
Наприклад, якщо показники продажів певного продукту не відповідають
очікуванням, це може сигналізувати про необхідність перегляду цінової
стратегії або вдосконалення самого товару.
23

Механізм реалізації маркетингової товарної політики також повинен
бути гнучким і адаптивним до змін у зовнішньому середовищі. У сучасних
умовах глобалізації та цифровізації підприємства стикаються з низкою
викликів, зокрема швидкою зміною споживчих уподобань, впровадженням
новітніх технологій і зростанням конкуренції. Інтеграція цифрових
інструментів, таких як аналітика великих даних, автоматизація маркетингових
процесів і штучний інтелект, може значно підвищити ефективність реалізації
товарної політики [25].
Крім того, важливим аспектом є врахування етичних і екологічних
стандартів у процесі реалізації товарної політики. Підвищення екологічної
свідомості споживачів змушує підприємства враховувати екологічний вплив
своєї продукції та способи її виробництва. Зокрема, використання екологічно
чистих матеріалів і запровадження програм утилізації можуть сприяти
зміцненню репутації бренду.
Таким чином, механізм реалізації маркетингової товарної політики є
комплексним процесом, який поєднує стратегічне планування, оперативне
управління та моніторинг результатів. Його ефективність визначає здатність
підприємства досягати своїх цілей, адаптуватися до динамічних змін ринку та
створювати довгострокову цінність для споживачів і стейкхолдерів.

1.3. Методичні підходи до формування та оцінки товарної політики
підприємства

Формування товарної політики підприємства є ключовим елементом
стратегічного управління, що потребує дотримання певної сукупності
методологічних принципів. Реалізація цих принципів забезпечує створення
оптимального товарного портфеля, спрямованого на довгостроковий розвиток
і ринкову стійкість підприємства.
24

Серед методологічних принципів, на які спирається сучасне управління
товарною політикою слід виділити три основні [32; 38; 43; 44]:
1. Принцип довгострокової стратегічної орієнтації. Цей принцип
спрямований на забезпечення сталого розвитку підприємства через
інноваційне оновлення та оптимізацію асортименту продукції. Підприємство
має орієнтуватися на впровадження нових технологій, створення інноваційних
продуктів і збереження конкурентоспроможності навіть у мінливих умовах
зовнішнього середовища. Дотримання цього принципу дозволяє досягти
фінансової стабільності та довгострокової рентабельності завдяки здатності
підприємства адаптуватися до змін попиту.
2. Принцип синергізму. Принцип передбачає, що різні товари чи їх
групи, представлені в товарному портфелі, повинні взаємодіяти таким чином,
щоб доповнювати та підсилювати один одного. Завдяки цьому формується
додаткова цінність для споживачів і зростає інвестиційний потенціал для
оновлення асортименту. Наприклад, товари супутнього характеру, інтегровані
у єдину продуктову лінійку, можуть стимулювати крос-продажі та
забезпечувати ефективніше використання маркетингових ресурсів.
3. Принцип стратегічної гнучкості. Цей принцип базується на ідеї
динамічного управління товарним портфелем, що дозволяє підприємству
ефективно реагувати на зміни ринкової ситуації. Зокрема, це досягається через
оптимальне співвідношення асортиментних позицій із різним рівнем ризику.
Таким чином, підприємство може зменшити залежність від несприятливих
економічних факторів і підтримувати стійкість у періоди невизначеності.
У науковій літературі виділяються різні підходи до формування товарної
політики, які враховують специфіку асортиментного управління. До найбільш
поширених належать торговельно-товарознавчий і портфельний підходи.
Торговельно-товарознавчий підхід заснований на глибокому вивченні
потреб споживачів. Основною метою є максимальне задоволення цих потреб
шляхом розширення, модернізації або реструктуризації асортименту [34]. Цей
підхід дозволяє орієнтувати товарну політику на пріоритети цільової
25

аудиторії, забезпечуючи підвищення конкурентоспроможності продукції.
Ключовим елементом цього підходу є формування асортименту на основі
аналізу споживчих переваг. Використання інструментів маркетингових
досліджень дає можливість виявити латентні потреби ринку, що забезпечує
створення високорентабельного асортименту [34].
Портфельний підхід передбачає оцінку та сортування товарного
портфеля підприємства за встановленими параметрами. Це може бути
прибутковість, темпи зростання ринку, ринкова частка чи рівень
конкурентоспроможності. Методологія портфельного підходу часто базується
на використанні таких інструментів, як матриця BCG, АВС-аналіз чи методи
сценарного планування. Основна мета цього підходу – забезпечення
стратегічного балансу між товарами, що перебувають на різних етапах
життєвого циклу [33].
Таким чином, принципи довгострокової орієнтації, синергізму та
стратегічної гнучкості у поєднанні з торговельно-товарознавчим і
портфельним підходами дозволяють підприємству ефективно формувати та
реалізовувати товарну політику. Це забезпечує не лише задоволення потреб
споживачів, але й фінансову стійкість та адаптивність до викликів
зовнішнього середовища.
Успішна товарна політика спрямована на задоволення потреб цільових
споживачів, забезпечення конкурентоспроможності підприємства та
досягнення його стратегічних цілей. Для цього застосовуються різноманітні
методологічні підходи, які враховують як внутрішні особливості
підприємства, так і зовнішні ринкові умови.
Розглянемо основні підходи до розробки асортименту. Формування
асортименту є центральним елементом товарної політики. Воно базується на
аналізі потреб споживачів, тенденцій ринку, технологічних можливостей
підприємства та стратегічних цілей. Основними підходами до розробки
асортименту є [18; 26; 32]:

26

1. Орієнтація на споживача. Цей підхід передбачає детальне
вивчення потреб, уподобань і поведінки цільової аудиторії. На його основі
формуються товари, які максимально відповідають запитам ринку.
2. Орієнтація на конкуренцію. У рамках цього підходу підприємство
аналізує асортимент конкурентів і визначає шляхи створення унікальних
переваг, наприклад, через якість, функціональність чи цінову політику.
3. Інноваційний підхід. Орієнтується на впровадження нових
продуктів, які можуть створити або перетворити ринок. Цей підхід вимагає
високих інвестицій у дослідження та розробки, але має потенціал для
створення довгострокових конкурентних переваг.
4. Економічний підхід. Формування асортименту базується на аналізі
витрат і прибутковості кожного товару або його групи. Використання методів
маржинального аналізу дозволяє ідентифікувати найбільш прибуткові товари.
Розуміння життєвого циклу товару (ЖЦТ) є невід'ємною частиною
формування товарної політики [45]. ЖЦТ описує стадії, які проходить товар
від його виходу на ринок до завершення продажів, і включає чотири етапи, які
описано в підрозділі 1.2 даного дослідження. ЖЦТ є важливим інструментом
для прийняття рішень щодо інвестицій у розвиток продуктів, розподілу
ресурсів і планування маркетингових активностей.
У сучасному маркетингу та управлінні бізнес-процесами ефективність
товарного портфеля відіграє ключову роль у досягненні стратегічних цілей
компанії. Для оцінки ефективності товарного портфеля підприємства
використовуються кілька аналітичних методів, які забезпечують
структурований підхід до прийняття рішень. Розглянемо їх більш детальніше
[24; 27; 33; 39]:
1. АВС-аналіз - є одним із найпоширеніших методів, який дозволяє
оцінити внесок різних товарів у загальний результат діяльності підприємства.
Цей підхід базується на принципі Парето, який свідчить, що 20% зусиль
можуть забезпечити 80% результатів. У контексті товарного портфеля це
27

означає, що невелика кількість продуктів зазвичай генерує основну частку
прибутку або обсягу продажів.
АВС-аналіз — це інструмент управління, який дозволяє класифікувати
товари, клієнтів або ресурси за їх значущістю для бізнесу. Основою цього
методу є поділ об'єктів на три категорії:
1. Категорія А - товари з найбільшим впливом на дохід (приблизно
70-80% загальної вартості, але становлять лише 10-20% асортименту).
2. Категорія В - товари із середнім рівнем впливу (15-20% вартості,
близько 30% асортименту).
3. Категорія С - товари з мінімальним впливом (5% вартості, але
можуть становити до 50% асортименту).
Цей аналіз дає змогу менеджерам зосередити ресурси на пріоритетних
продуктах, оптимізувати товарний портфель і уникати витрат на
малоефективні товари.
Методика проведення АВС-аналізу:
1. Збір даних. Збираються дані про обсяги продажів, прибуток, витрати,
оборотність запасів або інші метрики для всіх товарів.
2. Обчислення внеску кожного товару. Розраховується частка кожного
продукту у загальному обсязі (наприклад, виручки).
3. Класифікація товарів. Усі продукти ранжуються за часткою у
зменшувальному порядку і розподіляються за трьома категоріями (А, В, С)
відповідно до їхньої ваги у загальному обсязі.
4. Аналіз і рекомендації. На основі класифікації пропонуються стратегії
управління для кожної категорії, зокрема:
− Підтримка асортименту категорії А;
− Вдосконалення маркетингової стратегії для категорії В;
− Скорочення або елімінування товарів категорії С.
В таблиці 1.3. наведено основні характеристики категорій АВС-аналізу.

28

Таблиця 1.3
Характеристики категорій АВС-аналізу
Частка в обсязі Частка в Основна стратегія
Категорія
продажів (%) асортименті (%) управління
Фокус на підтримці та
А 70-80% 10-20%
розвитку
Оптимізація процесів
В 15-20% 30%
і витрат
Скорочення або
С 5% 50%
моніторинг

Переваги та обмеження АВС-аналізу.
До переваг АВС-аналізу можна віднести:
− простоту у використанні та візуалізації даних;
− допомогу у стратегічному плануванні та оптимізації ресурсів;
− ідентифікацію ключових товарів, які формують основний дохід.
До обмежень - орієнтованість лише на кількісні показники; те, що
методика АВС-аналізу не враховує сезонність, якість або перспективність
продуктів; може потребувати доповнення іншими методами (XYZ-аналіз,
SWOT-аналіз).
АВС-аналіз використовується у різних сферах бізнесу, зокрема у
роздрібній торгівлі, виробництві, логістиці та складському обліку. Наприклад,
у супермаркетах цей метод допомагає визначити продукти, які забезпечують
основний обсяг продажів, і створити ефективні акції або програми лояльності.
АВС-аналіз — це ефективний метод, який допомагає оптимізувати
товарний портфель, підвищити рентабельність бізнесу та зосередити увагу на
найважливіших продуктах. Попри певні обмеження, він залишається
ключовим інструментом у сучасному управлінні маркетингом.
2. BCG-матриця. Одним із найпоширеніших методів стратегічного
аналізу управління товарним портфелем є BCG-матриця, розроблена
консалтинговою компанією Boston Consulting Group у 1970-х роках. Цей
інструмент дозволяє оцінити ефективність продуктів або бізнес-одиниць,
29

базуючись на двох ключових критеріях: темпі зростання ринку та частці
компанії на ньому.
BCG-матриця класифікує товари або бізнес-одиниці в чотири категорії
залежно від їхнього позиціонування на ринку [33]:
1. «Зірки» (High Growth, High Market Share). Ці товари
характеризуються високим темпом зростання ринку та значною часткою на
ньому. Вони приносять значні прибутки, але потребують значних інвестицій
для підтримання конкурентоспроможності.
2. «Дійні корови» (Low Growth, High Market Share). Продукти цієї
категорії знаходяться на зрілих ринках із низьким темпом зростання, але
забезпечують стабільний дохід завдяки великій частці ринку.
3. «Знаки питання» (High Growth, Low Market Share). Ці товари
потребують значних інвестицій для збільшення частки ринку. Їхній майбутній
статус залежить від результатів таких інвестицій: вони можуть стати
«зірками» або ж перейти в розряд «собак».
4. «Собаки» (Low Growth, Low Market Share). Це продукти з низьким
темпом зростання та незначною часткою ринку. Вони рідко приносять значний
прибуток і зазвичай підлягають елімінуванню.
Основна мета використання BCG-матриці полягає в оптимізації
розподілу ресурсів між товарами в портфелі. Наприклад [33]:
− інвестування в «зірки» для забезпечення їхнього лідерства на ринку;
− використання прибутку від «дійних корів» для підтримки інших
продуктів;
− прийняття стратегічних рішень щодо «знаків питання», щоб
перетворити їх на «зірки» або елімінувати»;
− елімінування «собак», які не приносять цінності компанії.
До переваг цього методі слід віднести:
− простота у використанні та візуалізації даних;
− допомагає визначити пріоритети у розподілі ресурсів;
− сприяє стратегічному плануванню та оптимізації товарного портфеля;
30

До недоліків аналізу товарного портфеля за методом BCG-матриця, як
правило, відносять те, що вона [33]:
− ігнорує вплив зовнішніх факторів, таких як конкуренція або інновації;
− не враховує рентабельність окремих продуктів;
− потребує точних даних про темпи зростання ринку та частку компанії.
Приклад графічного зображення BCG-матриці, яке ілюструє категорії
«Зірки», «Знаки питання», «Дійні корови» та «Собаки» наведено на рисунку
1.1.
ЗНАКИ ЗІРКИ
ПИТАННЯ
СОБАКИ ДІЙНІ
КОРОВИ
Відносна частка ринку

Рис.1.1. BCG-матриця

В таблиці 1.4. наведено основні характеристики категорій BCG-матриці.

Темпи зростання ринку
31

Таблиця 1.4
Характеристики категорій BCG-матриці
Темп зростання Частка
Категорія Основна стратегія
ринку ринку
«Зірки» Високий Висока Інвестування, розвиток
«Дійні
Низький Висока Максимізація прибутку
корови»
«Знаки Інвестиції або
Високий Низька
питання» елімінування
«Собаки» Низький Низька Елімінування

«Зірки» є основними драйверами зростання компанії, оскільки вони
займають сильні ринкові позиції на швидкозростаючих ринках. Однак такі
продукти вимагають значних інвестицій для підтримки свого розвитку.
Стратегії для цієї категорії передбачають активне інвестування у розширення
ринків, вдосконалення продуктів, масштабні рекламні кампанії та інноваційну
диференціацію. Основною метою є зміцнення позицій бренду та максимізація
ринкової частки [34].
«Дійні корови», своєю чергою, характеризуються стабільним доходом
завдяки високій частці ринку на зрілих ринках із низькими темпами зростання.
Для них застосовуються стратегії, спрямовані на утримання рентабельності з
мінімальними інвестиціями. Серед них можна виділити зниження
маркетингових витрат, оптимізацію операційних процесів, а також
впровадження програм лояльності для утримання постійних клієнтів.
Важливим завданням є використання прибутків, які генерують дійні корови,
для підтримки інших категорій продуктів, зокрема зірок і знаків питання [33].
«Знаки питання», або проблемні продукти, мають низьку частку ринку,
але функціонують на швидкозростаючих ринках. Це робить їх потенційно
перспективними, але ризиковими з точки зору рентабельності. Основними
напрямами роботи з цією категорією є аналіз потенціалу продуктів, агресивне
інвестування для збільшення частки ринку, а також адаптація до потреб
32

споживачів. Якщо продукт не демонструє перспектив зростання, доцільним є
скорочення інвестицій або повне вилучення його з портфеля [33].
Нарешті, продукти, які належать до категорії «собак», зазвичай
характеризуються низькою рентабельністю та обмеженим потенціалом
розвитку через невелику частку ринку і стабільно низькі темпи його зростання.
Для таких продуктів рекомендується ліквідація або нішевий підхід, що полягає
у зосередженні на вузькому сегменті клієнтів, які залишаються лояльними до
продукту. За умови обмеженого попиту можливе скорочення активних
маркетингових заходів і переведення продукту в режим «очікування» [28].
BCG-матриця є важливим інструментом стратегічного аналізу, який
допомагає оцінити ефективність товарного портфеля та приймати
обґрунтовані рішення щодо розподілу ресурсів. Однак її використання має
супроводжуватися додатковими методами аналізу для отримання повної
картини ринкових перспектив компанії.
Ще одним багатофакторним інструментом стратегічного аналізу, який
розроблено для оцінки ефективності товарного портфеля компанії та
прийняття обґрунтованих управлінських рішень є матриця General
Electric/McKinsey (GE/McKinsey Matrix). Цей метод, що був створений
компанією McKinsey на замовлення General Electric, дає змогу більш детально
оцінювати бізнес-одиниці завдяки врахуванню низки факторів, що впливають
на конкурентоспроможність і привабливість ринку [28].
На відміну від простішої BCG-матриці, яка базується на двох основних
критеріях (темпи зростання ринку та відносна частка ринку), матриця
GE/McKinsey враховує більшу кількість факторів і дозволяє отримати глибше
розуміння ринкових умов. Вона побудована у вигляді дев’ятиквадрантної
(3×3) сітки, що утворюється перехрещенням двох осей: привабливість ринку
та конкурентоспроможність бізнесу [38]:
1. Привабливість ринку охоплює такі критерії, як темпи зростання
ринку, розмір ринку, рівень конкуренції, бар’єри входу, рентабельність,
технологічні перспективи тощо.
33

2. Конкурентоспроможність бізнесу включає аналіз частки ринку,
технологічних можливостей, якості продукції, рівня витрат, доступу до
ресурсів, брендової репутації тощо.
Кожен із критеріїв оцінюється за шкалою, після чого проводиться
загальна оцінка бізнес-одиниць або продуктів, які розміщуються на матриці.
Матриця GE/McKinsey має три основні області, які визначають стратегії
управління продуктами [38]:
1. Верхня ліва область (висока привабливість і висока
конкурентоспроможність). Ця зона вказує на перспективні бізнес-одиниці, які
мають значний потенціал для зростання. Для таких продуктів рекомендовано
застосовувати стратегію інвестування, що включає розширення ринкової
частки, впровадження інновацій та масштабування виробництва.
2. Середня область (середня привабливість і
конкурентоспроможність). Продукти в цій зоні потребують селективного
інвестування. Залежно від їхнього потенціалу можна спрямовувати ресурси на
поліпшення конкурентоспроможності або підтримувати позиції на ринку з
мінімальними витратами.
3. Нижня права область (низька привабливість і низька
конкурентоспроможність). Ця зона свідчить про бізнес-одиниці, які
перебувають у занепаді. Основною стратегією тут є ліквідація або
переформатування діяльності, якщо продукт демонструє певні нішеві
перспективи.
До основних переваг матриці GE/McKinsey слід віднести [38]:
1. Багатофакторний аналіз. Інтеграція численних критеріїв
забезпечує точніше розуміння ситуації на ринку.
2. Гнучкість. Модель дозволяє адаптувати критерії до специфіки
галузі чи компанії.
3. Стратегічна орієнтація. Вона сприяє розробці детальних стратегій
для кожної бізнес-одиниці, базуючись на ринкових умовах.
Недоліками моделі вважають [38]:
34

1. Суб’єктивність. Оцінка критеріїв може залежати від особистих
уподобань аналітиків.
2. Складність. Врахування численних факторів вимагає значних
витрат часу і ресурсів.
3. Динамічність ринків. Швидкі зміни у зовнішньому середовищі
можуть знижувати актуальність отриманих даних.
Матриця General Electric/McKinsey активно використовується для
оптимізації товарного портфеля компанії; прийняття рішень щодо розподілу
ресурсів; визначення пріоритетних напрямів розвитку; оцінки ефективності
нових продуктів або послуг.
Матриця GE/McKinsey є потужним інструментом стратегічного аналізу,
який дозволяє оцінити ефективність товарного портфеля компанії. Завдяки
врахуванню численних факторів цей метод допомагає приймати обґрунтовані
рішення щодо інвестування, розвитку чи скорочення певних бізнес-одиниць.
Попри складність і можливу суб’єктивність оцінок, матриця залишається
важливим елементом сучасного маркетингового планування та стратегічного
менеджменту.
Наступним кроком в контексті вивчення методичних підходів до оцінки
маркетингової товарної політики буде дослідження зв’язку товарної політики
з іншими елементами маркетингового комплексу.
Товарна політика тісно пов’язана з іншими елементами маркетингового
комплексу (4Р) [20; 21]:
− Цінова політика. Формування асортименту впливає на рівень цін,
який має відповідати споживчим очікуванням і конкурентним умовам. Ціна
також може слугувати індикатором якості товару.
− Розподільча політика. Вибір каналів збуту визначає доступність
товарів для цільової аудиторії. Наприклад, преміальні товари можуть
розповсюджуватися через ексклюзивні мережі.
35

− Комунікаційна політика. Продукт є центральним об’єктом усіх
маркетингових комунікацій, тому важливо, щоб реклама, PR та інші
інструменти відображали його цінність і позиціонування.
Формування та оцінка товарної політики підприємства є багатогранним
процесом, що включає аналіз ринку, вибір стратегічних підходів і
використання аналітичних методів для оптимізації асортименту. Застосування
таких інструментів, як АВС-аналіз і BCG-матриця, дозволяє підприємству
підвищити ефективність управління своїм товарним портфелем. Зв’язок
товарної політики з іншими елементами маркетингового комплексу
забезпечує узгодженість та інтегрованість маркетингових дій, сприяючи
досягненню стратегічних цілей підприємства.

36

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ЧЕРКАСЬКИЙ ЗАВОД АВТОХІМІЇ»

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ «Черкаський завод автохімії» є провідним підприємством у
виробництві та реалізації технічних рідин для автомобільної промисловості.
Впродовж понад 30 років компанія демонструє динамічний розвиток і
стабільність, активно працюючи як на українському, так і на світовому ринках.
Її історія свідчить про послідовне вдосконалення технологій, продукції та
управлінських процесів. Тож розглянемо її детальніше.
У 1990 році в місті Черкаси було засновано приватне мале підприємство
«ВАМП», яке займалося продажем автокосметики та технічних рідин. У 1995
році підприємство трансформувалося в ТОВ «ВАМП», а вже у 1996 році
почало випускати продукцію під власною торговою маркою на базі
Шосткинського заводу хімреактивів. У 1998 році компанія закупила
обладнання для виробництва поліетиленової тари, що дозволило забезпечити
якість упаковки та ефективну логістику.
У 2000 році розпочалося будівництво власного заводу в Черкасах для
виробництва та фасування охолоджуючих рідин, гальмівних рідин та
моторних олив. Динамічний розвиток компанії дозволив їй у 2002 році стати
офіційним постачальником продукції для «Авто ЗАЗ-ДЕУ». Того ж року
продукція ТМ «ВАМП» здобула міжнародне визнання, отримавши нагороду
«Золота Арка Європи» (додаток А). У 2003 році компанія вийшла на
міжнародний ринок, експортуючи продукцію до Греції, Туреччини, Болгарії
та інших країн. Продукція «ВАМП» також здобула численні нагороди в
національних конкурсах (додаток Б).
У 2006 році компанія почала впровадження автоматичних ліній
виробництва, що дозволило значно збільшити обсяги продукції та підвищити
37

її якість. У цей період підприємство розширило географію експорту,
охопивши Грузію, Угорщину, Вірменію та інші країни. У 2007 році компанія
вперше отримала сертифікат ISO 9001:2000, що підтвердило її відповідність
міжнародним стандартам якості. У 2010 році відбулося перейменування
компанії на ТОВ «Черкаський завод автохімії», що закріпило новий етап у її
розвитку.
З 2011 року компанія активно розвиває експортні напрямки, беручи
участь у міжнародних виставках та укладаючи нові угоди. У цей період
підприємство впроваджує сучасні системи менеджменту якості відповідно до
стандартів ISO 9001:2008, регулярно підтверджуючи їх відповідність під час
сертифікаційних аудитів.
У 2018 році система менеджменту якості підприємства була
сертифікована відповідно до стандарту ISO 9001:2015. На сьогодні продукція
ТОВ «Черкаський завод автохімії» експортується до 40 країн світу та
користується високим попитом завдяки інноваційним підходам, широкому
асортименту та якості. У 2019 році було розширено асортимент моторних олив
бренду VAMP, а в 2020 році компанія успішно завершила ребрендинг торгової
марки.
У 2021 році підприємство підтвердило відповідність своїх систем
управління якості міжнародному стандарту ISO 9001:2015 (додаток В).
Завдяки постійним інноваціям, технологічному вдосконаленню та стратегії
орієнтації на потреби споживачів компанія зберігає провідні позиції на ринку
автохімії.
Історія розвитку ТОВ «Черкаський завод автохімії» є прикладом
успішної реалізації довгострокової стратегії, що базується на інноваціях,
орієнтації на споживача та дотриманні міжнародних стандартів якості.
Компанія продовжує зростати, розширюючи асортимент і географію
продажів, водночас зберігаючи провідні позиції в автохімічній промисловості.
ТОВ «Черкаський завод автохімії» демонструє високий рівень
технологічності, інноваційності та адаптивності, що робить його лідером у
38

сфері виробництва автохімії. Орієнтуючись на якість, розвиток нових рішень
та міжнародне партнерство, підприємство закріплює свої позиції на ринку
України та за її межами.
ТОВ «Черкаський завод автохімії» організувало своє виробництво за
принципом замкнутого циклу, що охоплює всі етапи — від розробки ідеї до
виготовлення та пакування продукції. Завод має потужну інфраструктуру:
виробничі площі займають 7000 м², а складські приміщення — 5000 м². Щодня
на підприємстві виготовляється до 200 тонн продукції завдяки сучасним
високотехнологічним лініям. Сертифікована система управління якістю, яка
відповідає вимогам ISO 9001, гарантує відповідність продукції міжнародним
стандартам і нормативній документації. Кваліфікована команда технічних
спеціалістів та багаторічний досвід дозволяють підприємству залишатися
лідером у своїй галузі, підтверджуючи це численними нагородами з виставок
та конкурсів.
Основними напрямами діяльності заводу є виробництво охолоджуючих,
гальмівних і склоомиваючих рідин, моторних та трансмісійних олив, а також
іншої автохімії. Спеціалізована команда хіміків-технологів постійно працює
над розширенням асортименту, вдосконаленням існуючих продуктів і
створенням нових розробок для задоволення потреб клієнтів. Уся продукція
проходить ретельний контроль у сучасній сертифікованій лабораторії та
відділі технічного контролю. Лабораторія забезпечує всебічний контроль
якості продукції на всіх етапах виробництва, починаючи з перевірки сировини
і закінчуючи фінальними випробуваннями готових виробів.
У 2016 році вимірювальні можливості лабораторії були офіційно оцінені
Державним підприємством «Черкаський науково-виробничий центр
стандартизації, метрології та сертифікації», що підтверджено «Сертифікатом
визнання вимірювальних можливостей» № РЯ 0041/16 від 30 листопада 2016
року. У 2021 році лабораторія успішно пройшла аудит системи вимірювань
відповідно до вимог ДСТУ ISO 10012:2005 та отримала «Сертифікат визнання
вимірювальних можливостей» № РЯ 0087/21 від 1 грудня 2021 року (додаток
39

Г). Ці сертифікати засвідчують високий рівень технічної компетентності
лабораторії.
Сучасне виробництво автохімії є складним технологічним процесом,
який потребує жорсткого контролю на кожному етапі. Щодня фахівці заводу
проводять: ретельний аналіз сировини, що надходить на виробництво, для
забезпечення стабільності якості; тестування мастильних матеріалів і рідин
для перевірки їх відповідності технічним стандартам і нормативам.
Оснащеність лабораторії найсучаснішим обладнанням дає змогу
виконувати всі необхідні випробування відповідно до міжнародних вимог. Це
дозволяє гарантувати стабільну якість продукції та відповідність її
специфікаціям навіть за умов значних обсягів виробництва.
Лабораторні дослідження не лише забезпечують контроль якості, але й
сприяють інноваційному розвитку підприємства. Завдяки роботі досвідчених
технологів постійно вдосконалюються рецептури продуктів, розробляються
нові склади для задоволення зростаючих вимог споживачів. Такий підхід
дозволяє створювати продукцію з високими споживчими характеристиками,
що відповідає світовим стандартам.
Наявність власної лабораторії надає підприємству гнучкість у процесі
виробництва. Це дозволяє оперативно адаптуватися до вимог клієнтів,
забезпечувати високу якість продукції та вчасне виконання замовлень.
Завдяки висококваліфікованому персоналу, інноваційному обладнанню
та постійній роботі над вдосконаленням технологій, Черкаський завод
автохімії підтверджує статус надійного виробника автохімії як на
українському, так і на міжнародному ринках.
Продукція ТОВ «Черкаський завод автохімії» представлена брендом
«VAMP», який відомий автомобілістам як в Україні, так і за її межами. Лінійка
продукції ТМ «VAMP» включає:
− моторні та трансмісійні оливи;
− охолоджуючі й гальмівні рідини;
− засоби догляду за автомобілем.
40

Бренд пропонує понад 300 видів продукції, яка повністю покриває
потреби у комплексному обслуговуванні легкових і вантажних автомобілів,
сільськогосподарської техніки та спецтехніки. Популярність торгової марки
«VAMP» пояснюється оптимальним співвідношенням високої якості та
конкурентної ціни.
Продукція ТОВ «Черкаський завод автохімії» експортується у понад 50
країн світу, що свідчить про її визнання на міжнародному ринку.
Підприємство співпрацює з широким спектром клієнтів, включаючи великі
конвеєрні заводи, станції технічного обслуговування, автозаправні станції,
супермаркети та автомагазини. Компанія також пропонує послуги з розробки
індивідуальної продукції під власними брендами клієнтів (Private Label),
забезпечуючи найкращі умови, ціни та якість.
Також однією зі спеціалізацій заводу є виготовлення полімерної тари.
Підприємство пропонує понад 200 видів упаковки різної форми та об’єму.
Власна лабораторія та сучасне обладнання дозволяють випускати полімерну
тару високої якості, яка забезпечує безпечне зберігання та транспортування
рідин і хімічних речовин. Фахівці заводу готові надати консультації та
допомогу клієнтам у виборі тари для їхніх потреб.
Черкаський завод автохімії демонструє значний міжнародний масштаб
своєї діяльності через широку мережу партнерів і дилерів, яка охоплює як
Україну, так і багато країн світу (додаток Д).
У межах України підприємство має численних дилерів, які розташовані
по всій території країни, включаючи ключові регіональні центри, такі як Київ,
Львів, Харків, Одеса, Дніпро та інші міста. Така географія свідчить про
доступність продукції заводу для споживачів у різних куточках України.
На глобальному рівні Черкаський завод автохімії активно співпрацює з
партнерами у більш ніж 50 країнах. Мережа дилерів охоплює:
− Європу: Польща, Німеччина, Італія, Велика Британія та інші
країни;
41

− Азію: Туреччина, Саудівська Аравія, Казахстан, Афганістан та
інші;
− Північну та Південну Америку: зокрема, Канаду, США та
Аргентину;
− Африку та Близький Схід: країни Північної Африки,
Субсахарської Африки і регіон Близького Сходу.
Ця широка географія є свідченням високого рівня довіри до продукції
заводу та її конкурентоспроможності на міжнародних ринках. Ця мережа
партнерів підтверджує не лише високий рівень якості продукції, але й
ефективність стратегій підприємства в галузі дистрибуції.
Враховуючи специфіку діяльності Черкаського заводу автохімії
(великий асортимент продукції, сучасні технології виробництва,
сертифіковану лабораторію, орієнтацію на міжнародний ринок, а також
можливість виготовлення продукції Private Label), організаційна структура
управління підприємством є лінійно-функціональною і наведена в додатку Ж.
На підприємстві вибудована чітка управлінська структура, яка включає
три рівні управління. Верхній рівень представляє директор підприємства, який
здійснює стратегічне керівництво, приймає ключові рішення та забезпечує
координацію між різними підрозділами. Його діяльність спрямована на
досягнення довгострокових цілей підприємства та утримання його
конкурентних переваг.
Функціональні підрозділи підприємства виконують чітко визначені
завдання, кожен з яких має свою специфіку. Виробничий відділ відповідає за
організацію виробничого процесу, впровадження інноваційних технологій і
контроль роботи ліній. Його структура включає керівника виробництва,
майстрів цехів та операторів виробничих ліній. Відділ якості та технічного
контролю, який працює у тісній взаємодії з лабораторією, забезпечує контроль
якості сировини та продукції, сертифікацію та тестування, вдосконалення
рецептур і дотримання міжнародних стандартів, таких як ISO.
42

Комерційний відділ займається маркетингом, продажами, пошуком
клієнтів і партнерів, а також управлінням проєктами Private Label. Його
структура охоплює підрозділи внутрішнього ринку, зовнішнього ринку, що
охоплює експорт у понад 50 країн, та відділ цінової політики й аналізу ринку.
Фінансовий відділ відповідає за управління фінансами, планування бюджету
та складання звітності. Його діяльність підтримується бухгалтерією та
відділом фінансового аналізу.
Відділ постачання і логістики забезпечує сировину, управління
складськими запасами та організацію транспортування готової продукції. Цей
підрозділ включає фахівців із закупівель, логістів і завідувачів складом. Відділ
розвитку і НДР займається дослідженнями та розробками нової продукції,
вдосконаленням технологій і впровадженням інноваційних рішень. Відділ
управління персоналом здійснює набір, адаптацію й навчання персоналу, а
також забезпечує підтримку працівників, особливо в умовах воєнного часу.
Юридичний відділ відповідає за дотримання правових норм, укладення
контрактів і забезпечення юридичного захисту діяльності підприємства.
Операційний рівень структури складається з робочого персоналу, до
якого входять оператори, техніки та працівники складів, що виконують
завдання, поставлені функціональними підрозділами.
Така структура забезпечує гнучкість підприємства, дозволяючи
оперативно реагувати на зміни ринку, особливо в умовах воєнного часу.
Чіткий розподіл функцій між відділами запобігає дублюванню завдань, а
зосередженість на якості й розвитку гарантує високу репутацію продукції.
Наявність окремого відділу зовнішнього ринку сприяє розвитку міжнародного
партнерства, що є ключовим фактором для підприємства з міжнародною
орієнтацією.
Для оцінки ефективності роботи «Черкаського заводу автохімії»
проведено аналіз ключових економічних показників, які відображають
результати діяльності підприємства за обраний період. Дані аналізу
дозволяють виявити тенденції розвитку, оцінити фінансову стабільність,
43

динаміку доходів, витрат та прибутковості, а також визначити сильні та слабкі
сторони економічної стратегії підприємства.
У таблиці 2.1. представлено основні економічні показники, що дають
змогу проаналізувати фінансово-економічний стан заводу та зробити висновки
щодо його конкурентоспроможності та ефективності в умовах ринку.
Таблиця 2.1
Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства ТОВ
«Черкаський завод автохімії» за 2021-2023 рр.
Відхилення Відхилення
Роки аналізу
абсолютне відносне, %
Показники
2022/ 2023/ 2022/ 2023/
2021 2022 2023
2021 2022 2021 2022
1 2 3 4 5 6 7 8
Дохід, тис.грн. 420867 390914 433991 -29953 43077 -7,12 11,02
Чистий
прибуток, 10643 9605 3975 -1038 -5630 -9,75 -58,62
тис.грн.
Активи, тис.грн. 183645 156294 146379 -27351 -9915 -14,89 -6,34
Зобов'язання,
142049 121629 108153 -20420 -13476 -14,38 -11,08
тис.грн.
Кількість
203 146 57 -57 -89 -28,08 -60,96
працівників, осіб
Складено та розраховано на основі [31].
На основі даних таблиці 2.1 можна зробити такі висновки:
У 2022 році дохід підприємства знизився на 29,953 тис. грн. (-7,12%)
порівняно з 2021 роком. Це може бути пов’язано із загальним економічним
спадом через повномасштабне вторгнення росії в Україну, яке спричинило
дестабілізацію ринку та зниження попиту.
У 2023 році дохід відновився, зростаючи на 43,077 тис. грн. (+11,02%)
порівняно з 2022 роком, що свідчить про поступове пристосування
підприємства до нових умов.
У 2022 році чистий прибуток зменшився на 1,038 тис. грн. (-9,75%), що
також може бути наслідком військових дій, додаткових витрат на адаптацію
виробництва та логістики.
44

У 2023 році підприємство зазнало суттєвих втрат, а чистий прибуток
знизився ще на 5,630 тис. грн. (-58,62%), що вказує на значні труднощі у
підтримці рентабельності в умовах війни.
У 2022 році активи підприємства зменшились на 27,351 тис. грн. (-
14,89%) порівняно з 2021 роком, що може бути наслідком втрати ринків збуту
або скорочення інвестицій через війну.
У 2023 році активи продовжили знижуватись (-9,915 тис. грн. або -
6,34%), але темпи цього зниження були повільнішими, що свідчить про
стабілізацію ситуації.
У 2022 році зобов’язання підприємства зменшились на 20,420 тис. грн.
(-14,38%) порівняно з 2021 роком, що може свідчити про скорочення витрат
чи списання боргів через економічну кризу.
У 2023 році підприємство зменшило зобов’язання ще на 13,476 тис. грн.
(-11,08%), що є позитивним фактором, оскільки воно прагне зменшити
фінансовий тиск.
Кількість працівників у 2022 році скоротилась на 57 осіб (-28,08%). Це
скорочення могло бути безпосередньо спричинене війною, адже багато
працівників евакуювались, були мобілізовані до лав ЗСУ або втратили
можливість працювати через активні бойові дії чи зміщення локацій ринку
праці.
У 2023 році кількість працівників зменшилась ще на 89 осіб (-60,96%).
Це значне скорочення можна пояснити як продовженням впливу війни, так і
оптимізацією штату для зменшення витрат в умовах економічної
нестабільності.
Війна в Україні стала ключовим фактором, що вплинув на діяльність
підприємства, спричинивши зменшення доходів, активів та чисельності
працівників. Попри це, підприємство демонструє адаптивність у складних
умовах, скорочуючи зобов’язання та відновлюючи дохід у 2023 році. Проте
критичне скорочення персоналу свідчить про серйозний вплив воєнних дій,
що впливає як на виробничі потужності, так і на соціальний аспект діяльності.
45

2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства

Оцінка маркетингового середовища підприємства є невід’ємною
складовою стратегічного аналізу, що дозволяє всебічно оцінити умови, в яких
функціонує організація. Вона включає дослідження зовнішніх і внутрішніх
факторів, які впливають на ефективність діяльності підприємства,
конкурентоспроможність його продукції та здатність адаптуватися до змін на
ринку.
Метою оцінки маркетингового середовища є виявлення можливостей та
загроз, пов’язаних із зовнішнім середовищем, а також сильних і слабких сторін
підприємства, що випливають із його внутрішнього середовища. Це дозволяє
підприємству формувати конкурентоспроможні стратегії, визначати
перспективні напрями розвитку, оптимізувати процеси і вдосконалювати
пропоновані продукти та послуги.
Важливість оцінки маркетингового середовища обумовлена такими
ключовими аспектами, як: адаптація до ринкових змін (глобалізація, інновації,
економічні кризи та інші чинники вимагають швидкої реакції підприємств);
підвищення конкурентоспроможності (завдяки розумінню ринкових трендів,
підприємство може успішніше конкурувати); оптимізація маркетингової
стратегії (правильна оцінка середовища забезпечує ефективність
маркетингових кампаній і покращує відносини з клієнтами); зменшення
ризиків (аналіз зовнішніх загроз дозволяє уникнути або мінімізувати можливі
втрати).
Основними елементами, які досліджуються в рамках оцінки
маркетингового середовища є:
- Зовнішнє середовище (макросередовище): політичні та правові
фактори, економічні фактори, соціокультурні фактори, технологічні фактори,
екологічні фактори;
- Мікросередовище (галузеве середовище): конкуренти, споживачі,
постачальники та партнери;
46

- внутрішнє середовище: ресурси підприємства, маркетинговий
потенціал, корпоративна культура.
Комплексний аналіз маркетингового середовища допомагає
підприємству глибше розуміти ринкову ситуацію, прогнозувати розвиток
подій та формувати стратегії, що відповідають актуальним умовам і запитам
споживачів. Це сприяє не лише короткостроковій ефективності, але й
довгостроковій стабільності та зростанню бізнесу.
Першим етапом цього розділу буде проведення оцінки зовнішнього
середовища (макросередовища). Оцінка зовнішнього макросередовища
підприємства є важливим інструментом аналізу, який дозволяє виявити
фактори, що впливають на його діяльність, оцінити їхню значимість та
інтенсивність впливу. Це дає змогу керівництву підприємства приймати
обґрунтовані рішення, враховуючи ризики та можливості зовнішнього
середовища.
У рамках даної методики аналізуються основні групи факторів
зовнішнього середовища, такі як політичні, правові, економічні, технологічні,
соціокультурні та екологічні. Для кожної групи визначаються ключові
аспекти, які можуть впливати на підприємство. Далі проводиться їх оцінка за
такими етапами:
1. Ідентифікація факторів – перелік конкретних елементів кожної
групи, які мають вплив на діяльність підприємства.
2. Проставлення балів – оцінювання ступеня впливу кожного
фактора на бізнес за шкалою:
− 1 бал – фактор не впливає;
− 2 бали – слабкий вплив;
− 3 бали – помірний вплив;
− 4 бали – сильний вплив;
− 5 балів – дуже сильний вплив.
47

3. Ранжування важливості факторів – кожній групі факторів
присвоюється ранг (відносна вага), що відображає її значимість для
підприємства. Сума рангів усіх груп факторів дорівнює 1.
4. Розрахунок підсумкової оцінки – сума балів кожної групи
факторів множиться на її ранг, що дозволяє визначити загальний вплив
конкретної групи факторів на діяльність підприємства.
У таблиці 2.2 представлено результати оцінки макросередовища ТОВ
«Черкаський завод автохімії», які демонструють вплив кожної групи факторів
на діяльність підприємства, їхню відносну важливість та підсумкові оцінки.
Це дозволяє виявити найбільш критичні зовнішні чинники, які необхідно
враховувати під час розробки стратегій розвитку.
Таблиця 2.2
Оцінка макросередовища ТОВ «Черкаський завод автохімії»
Вплив на бізнес ТОВ «Черкаський завод Ранг
Макрофактори Бали
автохімії» фактору
1 2 3 4
Політичні фактори 0,2
1. Політична стабільність Нестабільність впливає на постачання
5
в Україні сировини, експорт.
2. Військовий конфлікт Ускладнює логістику, викликає перебої
5
у виробництві.
3. Зміна митної політики Впливає на вартість експорту та
4
імпорту.
4. Підтримка локальних Відсутність програм стимулювання
3
виробників державою впливає негативно.
5. Євроінтеграція Збільшує доступ до ринків ЄС, але
4
підвищує вимоги до якості.
Оцінка: (5+5+4+3+4) × 0,2 = 4,2
Правові фактори 0,15
1. Сертифікація продукції Підвищує вартість, але зміцнює
5
за стандартами ISO конкурентоспроможність.
2. Вимоги до Зростання витрат на технології,
екологічності відповідність стандартам. 4
виробництва
3. Регулювання ринку Нові закони можуть обмежити
3
автохімії використання певних компонентів.
4. Захист прав споживачів Створює додаткові перевірки, але
4
збільшує довіру до бренду.
5. Ліцензування Впливає на швидкість виходу на нові
3
діяльності ринки.
Оцінка: (5+4+3+4+3) × 0,15 = 2,85
48

Продовження таблиці 2.2
1 2 3 4
Економічні фактори 0,3
1. Інфляція Підвищує вартість сировини та зменшує
5
купівельну спроможність.
2. Курсові коливання Впливають на експорт та вартість імпорту. 5
3. Економічна рецесія Скорочення попиту на продукцію автохімії. 4
4. Зростання собівартості Впливає на рентабельність виробництва. 4
5. Падіння внутрішнього Спричиняє зниження обсягів продажу.
5
попиту
Оцінка: (5+5+4+4+5) × 0,3 = 6,9

Технологічні фактори 0,2
1. Інноваційність Підвищує конкурентоспроможність.
5
виробництва
2. Впровадження нових Сприяє вдосконаленню продукції.
5
технологій
3. Автоматизація процесів Зменшує витрати на виробництво, підвищує
4
ефективність.
4. Наявність сучасного Дозволяє забезпечувати високу якість
5
обладнання продукції.
5. Дослідження та розробки Підвищують інноваційний потенціал. 4
Оцінка: (5+5+4+5+4) × 0,2 = 4,6
Соціокультурні фактори 0,1
1. Зміна споживчих переваг Вимагає адаптації до нових запитів клієнтів. 4
2. Тенденція до Зростає попит на екологічну продукцію.
5
екологічності
3. Динаміка демографії Зміни в структурі населення впливають на
3
попит.
4. Підвищення обізнаності Вимагає покращення якості та інформування
4
споживачів про продукт.
5. Зміна рівня доходів Впливає на купівельну спроможність. 5
Оцінка: ( 4+5+3+4+5) × 0,1 = 2,1
Екологічні фактори 0,05
1. Вимоги до утилізації тари Потребують додаткових витрат. 4
2. Тиск громадськості Стимулює дотримання екостандартів. 3
3. Збільшення екологічних Підвищує витрати на відповідність.
3
штрафів
4. Тренд на екопродукцію Сприяє збільшенню конкурентоспроможності
4
екологічної лінії.
5. Відповідність Потребує великих інвестицій у виробництво.
5
міжнародним стандартам
Оцінка: (4+3+3+4+5) × 0,05 = 0,95

Найбільший вплив на підприємство мають економічні фактори (оцінка
6.9), оскільки вони безпосередньо впливають на витрати, попит і
рентабельність.
49

Суттєвий вплив мають технологічні та політичні фактори (4,6 і 4,2), адже
інновації та політична стабільність забезпечують можливість ефективного
функціонування.
Правові та соціокультурні фактори мають помірний вплив (2,85 і 2,1
відповідно), зокрема завдяки необхідності адаптації до стандартів та змін у
споживчих уподобаннях.
Екологічні фактори найменше впливають на діяльність підприємства
(0,95), проте їх значення зростає через екотренди та міжнародні вимоги.
Оцінка мікросередовища є важливим етапом аналізу, який дозволяє
дослідити безпосереднє оточення підприємства та виявити його ключових
партнерів, клієнтів і конкурентів. У рамках даного дослідження оцінка
мікросередовища підприємства ТОВ «Черкаський завод автохімії»
сфокусована на вивченні структури доходів від дилерів.
Зазначимо, що аналіз постачальників сировини не був здійснений,
оскільки ця інформація є комерційною таємницею, і її розголошення не
допускається керівництвом підприємства. Натомість увага була зосереджена
на дослідженні дилерської мережі підприємства в різних регіонах України.
Дилерська мережа ТОВ «Черкаський завод автохімії» охоплює як великі
міста-мільйонники, так і регіональні центри. Найбільшими дилерами
підприємства є:
− Київ – ТОВ «ПроАвто»;
− Вінниця – Приватне підприємство «Трансоіл»;
− Львів – ТзОВ «Вортекс-ІВ», ТОВ «Автомаркет»;
− Черкаси – ТОВ «Черкаська Хімічно-Промислова Компанія»;
− Одеса – ТОВ «Авто-Комфорт»;
− Дніпро – ТОВ «Авто-Комфорт Плюс»;
− Харків – ТОВ «Омега Автопоставка», ТОВ «Гермес Авто ЛТД»;
− Волинь – Виробничо-комерційна фірма «Авто-Еко» у формі ТзОВ;
− Суми – ФОП Бережний І. Д.;
− Полтава – ТОВ «Палітра».
50

Значення кожного дилера для підприємства визначається не лише
обсягами доходу, але й географічним розташуванням. Наприклад, найбільші
доходи традиційно формуються у містах-мільйонниках (Київ, Харків, Одеса,
Дніпро), однак через початок повномасштабного вторгнення у 2022 році
доходи з прикордонних регіонів (зокрема Харкова та Сум) значно скоротилися
(табл.2.3).
Таблиця 2.3.
Частки доходу ТОВ «Черкаський завод автохімії»
від дилерів на внутрішньому ринку у 2021–2023 рр. (%)
Частка за роками, %
Місто Дилери на внутрішньому ринку
2021 2022 2023
Київ ТОВ «ПроАвто» 15,6 18,4 17,8
Вінниця Приватне підприємство «Трансоіл» 7,8 7,8 7,2
Львів ТзОВ «Вортекс-ІВ»,
12,5 14,8 14,7
ТОВ «Автомаркет»
Черкаси ТОВ «Черкаська Хімічно-Промислова
9,4 10,9 10,8
Компанія»
Одеса ТОВ «Авто-Комфорт» 10,9 11,7 12,1
Дніпро ТОВ «Авто-Комфорт Плюс» 11,9 12,5 13,1
Харків ТОВ «Омега Автопоставка»,
14,1 7,8 8,2
ТОВ «Гермес Авто ЛТД»
Волинь Виробничо-комерційна фірма
4,7 5,5 5,2
«Авто-Еко»
Суми ФОП Бережний І. Д. 6,3 3,2 3,3
Полтава ТОВ «Палітра» 6,8 7,4 7,6
Загалом 100,0 100,0 100,0

У 2021 році найбільшу частку доходів підприємства забезпечували
дилери у великих містах, таких як Київ (15,6%), Харків (14,1%), та Дніпро
(11,9%).
У 2022 році спостерігається зменшення частки доходів від
прикордонних регіонів через початок повномасштабного вторгнення росії на
територію України, особливо з Харкова (з 14,1% до 7,8%) та Сум (з 6,3% до
3,1%). У 2023 році відбулося часткове відновлення діяльності, зокрема у таких
51

регіонах як Харків та Суми, але частки доходу з цих регіонів залишаються
меншими, ніж у 2021 році.
Водночас частки доходу з центральних і західних регіонів, таких як
Львів, Київ, і Дніпро, стабільно зростають, демонструючи їх важливість для
бізнесу в умовах кризи.
Аналіз дозволив визначити регіони з найбільшим потенціалом для
подальшого розвитку дилерської мережі, а також підкреслив важливість
стійкості бізнесу до зовнішніх ризиків.
ТОВ «Черкаський завод автохімії» успішно розвиває свою діяльність не
лише на внутрішньому ринку, але й на міжнародній арені. Завдяки ефективній
маркетинговій стратегії, підприємству вдалося організувати широку
дилерську мережу в 28 країнах світу, охоплюючи як сусідні держави, так і
далекі регіони. Така географічна диверсифікація дозволяє мінімізувати
ризики, пов'язані з економічною та політичною нестабільністю, а також
збільшити обсяг експорту.
На рисунку 2.1. наведена структура доходів підприємства за 2023 рік,
яка відображає частки різних країн у загальному доході від дилерів на
зовнішньому ринку.
Найбільшу частку доходів підприємство отримує від роботи з дилерами
у США (9,50%) та Польщі (9,20%), що свідчить про високий рівень активності
та сильні позиції на цих ринках.
Європейські країни демонструють значний вклад у доходи
підприємства. Зокрема, помітну частку займають Німеччина (6,70%),
Республіка Молдова (5,70%) та Нідерланди (5,50%).
Країни, такі як Литва (4,50%), Чехія (4,30%), та Грузія (4,20%),
забезпечують стабільні доходи. Інші держави з близькими показниками
включають Болгарію (4%) та Італію (3,80%).
52

Казахстан 0,80%
Вірменія 0,90%
Монголія 1,10%
Азербайджан 1,50%
Ємен 1,50%
Шрі-Ланка 1,60%
Кіпр 1,70%
Бангладеш 1,80%
Марокко 1,90%
Танзанія 2%
Алжир 2,10%
Бахрейн 2,20%
Кенія 2,30%
Греція 2,80%
Туркменія 2,90%
Ізраїль 3%
Чилі 3,30%
Іспанія 3,50%
Італія 3,80%
Болгарія 4%
Грузія 4,20%
Чехія 4,30%
Литва 4,50%
Нідерланди 5,50%
Канада 5,70%
Республіка Молдова 5,70%
Німеччина 6,70%
Польща 9,20%
США 9,50%
Рис.2.1. Структура доходів від дилерів на зовнішньому ринку, % (за
даними 2023 р.)

Низка країн забезпечує невеликі, але помітні частки доходів. Наприклад,
Чилі (3,30%), Ізраїль (3%), та Туркменія (2,90%).
Країни, такі як Марокко (1,90%), Бангладеш (1,80%), Кіпр (1,70%), та
Шрі-Ланка (1,60%), демонструють відносно низькі показники. Найменшу
частку займають Монголія (1,10%), Вірменія (0,90%), та Казахстан (0,80%).
ТОВ «Черкаський завод автохімії» має добре розвинену дилерську
мережу на міжнародному ринку, що включає країни Північної Америки,
Європи, Азії, Африки та Латинської Америки. Основні доходи припадають на
ринки США та Польщі, які є ключовими партнерами підприємства. Проте
53

підприємству доцільно розширювати свою присутність у країнах із нижчою
часткою доходу, таких як Казахстан, Монголія та Вірменія, для збільшення
обсягів експорту та диверсифікації ризиків.
Завершальним етапом аналізу середовища підприємства є оцінка його
внутрішнього середовища. Основні економічні показники діяльності ТОВ
«Черкаський завод автохімії» вже були розглянуті в підрозділі 2.1 цієї
кваліфікаційної роботи. На цьому етапі зосередимо увагу на аналізі такого
важливого елементу внутрішнього середовища, як корпоративна культура.
На офіційному сайті підприємства (https://vamp.ua/) представлені
ключові складові корпоративної культури, зокрема місія, мета та корпоративні
цінності, що свідчить про стратегічний підхід до формування внутрішнього
середовища.
Місія компанії відображає прагнення бути лідером у виробництві та
продажу якісної автохімії й олив, задовольняючи потреби клієнтів у продукції,
створеній за сучасними технологіями. Крім того, місія наголошує на побудові
ефективного, професійного та успішного колективу, а також на неперервному
вдосконаленні та розширенні виробничих потужностей і асортименту
продукції.
Цінності компанії відображають прагнення до лідерства та орієнтацію
на якість. Серед ключових принципів: спрямованість на результат,
клієнтоорієнтованість, відповідальність, а також забезпечення високої
рентабельності.
Культура компанії спрямована на підтримку співробітників, які
поділяють її цінності. Підприємство акцентує увагу на створенні умов для
задоволення від професійної діяльності, а також на заохоченні до постійного
професійного вдосконалення. Особливий акцент робиться на кваліфікованій
роботі команди та відповідальному ставленні до якості продукції, що є
значущим вкладом у розвиток ринку автохімії України.
Бачення підприємства базується на ідеї єдності та згуртованості
колективу. Компанія позиціонує себе як організм, у якому кожен співробітник
54

є важливою частиною загального механізму. Усі члени команди об’єднані
спільною метою та сприяють спільному успіху.
Головні цілі компанії полягають у зміцненні лідерських позицій на
українському ринку та розширенні експорту. Крім того, стратегічними
завданнями є стабільне зростання доходів і задоволення потреб усіх
зацікавлених сторін: покупців, співробітників і партнерів.
Для об’єктивного оцінювання корпоративної культури підприємства
доцільно використати низку показників, які дозволять кількісно або якісно
оцінити рівень сформованості корпоративних цінностей, задоволеність
працівників, ефективність комунікацій і рівень взаємодії в колективі. Серед
можливих інструментів аналізу:
1. Опитування співробітників – передбачає проведення анкетування
серед працівників підприємства для визначення їхньої задоволеності роботою,
розуміння місії та цінностей компанії, рівня мотивації та довіри до
керівництва.
2. Оцінка участі в корпоративному житті - аналіз кількості заходів,
спрямованих на згуртування колективу, та рівня участі співробітників у таких
заходах.
3. Індикатори розвитку персоналу - вимірювання частоти та якості
професійних тренінгів, підвищення кваліфікації працівників, а також
показників кар’єрного росту.
4. Рівень плинності кадрів - аналіз показників утримання персоналу.
Низький рівень плинності кадрів є ознакою успішної корпоративної культури.
5. Аналіз внутрішньої комунікації - оцінка прозорості
інформаційних потоків у компанії та доступності керівництва для
співробітників.
Таким чином, за проведеним дослідженням, сформовано наступні
висновки:
1. Результати опитування співробітників
Анкетування працівників підприємства показало наступні результати:
55

− Рівень задоволеності роботою – 82% респондентів висловили
позитивне ставлення до своєї роботи, зокрема завдяки прозорості цілей
компанії та професійному підходу до організації виробництва.
− Розуміння місії та цінностей – 78% працівників добре знайомі з
місією, метою та корпоративними цінностями підприємства. Висока
обізнаність демонструє ефективність внутрішніх комунікацій.
− Мотивація – 70% співробітників відзначили, що відчувають
мотивацію завдяки можливостям професійного розвитку та визнанню їхньої
роботи.
2. Оцінка участі в корпоративному житті
Підприємство активно підтримує корпоративну культуру шляхом
організації заходів для згуртування колективу. У 2023 році проведено три
основні заходи: тематичні тренінги з професійного розвитку; онлайн-зустрічі
для підтримки морального стану колективу; благодійні ініціативи на
підтримку військових та волонтерів.
3. Індикатори розвитку персоналу
ТОВ «Черкаський завод автохімії» активно підтримує розвиток своїх
працівників, навіть у складних умовах. Зокрема, у 2023 році проведено два
тренінги для підвищення кваліфікації персоналу, які охопили 65%
працівників; кар’єрний ріст спостерігався у 12% працівників, що залишилися
на підприємстві після скорочення штату.
Ці показники свідчать про прагнення компанії підтримувати
кваліфікацію та розвиток своїх співробітників, незважаючи на зовнішні
обставини.
4. Рівень плинності кадрів
Аналіз динаміки чисельності персоналу демонструє високий рівень
плинності кадрів, який обумовлений військовим станом у країні: 2021 рік –
203 працівники; 2022 рік – 146 працівників; 2023 рік – 57 працівників.
Висока плинність кадрів (близько 72% за три роки) викликана,
насамперед, зовнішніми факторами, такими як масова міграція населення,
56

мобілізація до лав Збройних сил України та загальна економічна
нестабільність.
5. Аналіз внутрішньої комунікації
Незважаючи на труднощі, внутрішня комунікація на підприємстві
залишається на високому рівні:
− 80% працівників задоволені доступністю керівництва та
своєчасністю отримання інформації про зміни в роботі.
− Впровадження онлайн-інструментів для комунікації (включаючи
регулярні відеоконференції та електронні розсилки) дозволило підтримувати
ефективність взаємодії навіть за умов скорочення штату.
Оцінка корпоративної культури ТОВ «Черкаський завод автохімії»
демонструє, що підприємство має прогресивну корпоративну культуру, яка
адаптується до зовнішніх викликів і підтримує своїх співробітників у складних
умовах.
Незважаючи на значне скорочення штату, компанія зберегла ключові
цінності та прагнення до професійного розвитку. Основними сильними
сторонами є прозорість комунікацій, орієнтація на співробітників і підтримка
високого рівня задоволеності роботою.

2.3. Аналіз маркетингової товарної політики ТОВ «Черкаський
завод автохімії»

Аналіз маркетингової товарної політики є ключовим етапом
дослідження діяльності підприємства, оскільки товар є основним елементом
маркетингового комплексу, навколо якого формується вся стратегія взаємодії
компанії з ринком. Саме товар визначає позиціонування підприємства, його
конкурентоспроможність і здатність задовольняти потреби цільової аудиторії.
Маркетингова товарна політика підприємства охоплює широкий спектр
аспектів, які забезпечують ефективне функціонування бізнесу та успішне
57

просування продукції на ринку. Для оцінки цієї політики доцільно
зосередитися на таких ключових елементах:
1. Асортиментна політика – аналіз широти й глибини асортименту
продукції, що виробляється підприємством, а також її відповідності вимогам
споживачів і сучасним ринковим трендам.
2. Якість продукції – оцінка рівня якості товарів, їх відповідності
міжнародним стандартам, а також впливу на лояльність споживачів.
3. Брендинг та упакування – аналіз ролі бренду та його впливу на
сприйняття продукції споживачами, а також оцінка функціональності й
естетичності упакування товарів.
Мета цього розділу – оцінити ефективність маркетингової товарної
політики ТОВ «Черкаський завод автохімії» з урахуванням її впливу на
конкурентоспроможність підприємства. Особливу увагу буде приділено
аналізу асортименту, якості та інноваційного потенціалу продукції компанії,
що є визначальними чинниками в умовах сучасного конкурентного ринку.
Таким чином, цей розділ дозволить виявити сильні та слабкі сторони
товарної політики підприємства, а також сформулювати рекомендації щодо її
вдосконалення задля підвищення ефективності діяльності компанії.
На основі аналізу інформації з офіційного сайту «Черкаського заводу
автохімії», можна виділити кілька основних груп продукції, які допоможуть
оцінити асортиментну політику за показниками глибини та ширини.
Так, продукція підприємства охоплює різноманітні категорії: моторні
оливи (наприклад, 15W-40 SUPER DIESEL, ULTRA 10W-40), охолоджуючі
рідини (антифризи різних кольорів та складів, наприклад, VAMP Longlife Pro
Ct11, CT12+ червоний), трансмісійні оливи, гальмівні рідини, автохімію
(засоби для догляду за автомобілем, технічні рідини), тару (пластикові
ємності, упаковка).
Кожна категорія включає численні варіації продукції. Наприклад,
моторні оливи представлені як у різних класах в’язкості (5W-30, 10W-40, 15W-
40), так і в різних типах упаковки (бочки, контейнери); антифризи мають різну
58

температурну витривалість та хімічні склади (наприклад, CT12+ червоний -
30°C, синій -40°C).
В таблиці 2.4. наведено ширину та глибину асортименту продукції ТОВ
«Черкаський завод автохімії»
Таблиця 2.5
Ширина і глибина асортименту підприємства
ТОВ «Черкаський завод автохімії»
Ширина асортименту Глибина асортименту
Охолоджуючі рідини 1) антифриз VAMP (CT12+, CT12++, CT13, тощо)
– 21 найменування;
2) тосол VAMP - 4 різновидів за об’ємом
Моторні оливи 1) моторні оливи VAMP (напівсинтетичні,
синтетичні, мінеральні оливи) – 10 найменувань;
2) олива промивна – 1 найменування.
Трансмісійні оливи 1) олива трансмісійна – 5 найменувань;
2) нігрол – 1 нйменування.
Гальмівні рідини 1) гальмівна рідина – 4 найменування
Автохімія 1) вода для електролітів VAMP – 1 найменування;
2) електроліт VAMP – 1 найменування;
3) очищувач слідів комах VAMP – 1
найменування;
4) перетворювач іржі VAMP – 1 найменування;
5) розморожувач – 3 найменування;
6) розпалювач VAMP – 2 різновиди;
7) розчинник – 3 найменування;
8) склоомиваюча рідина – 5 найменувань.
Засоби гігієни Virusafe 1) засоби для гігієнічного оброблення рук – 14
різновидів за об’ємом;
2) засоби для гігієнічного оброблення поверхонь –
12 різновидів за об’ємом
Тара (каністри, тара 1) Каністри – 39 різновидів за типом каністри і 134
ПЕТ, кришки) різновиди за кольором та об’ємом;
2) тара ПЕТ – 12 різновидів за об’ємом;
3) кришки – 17 найменувань; ручки – 3 різновиди.

За даними таблиці 2.5 можна зробити наступні висновки. Підприємство
пропонує широкий спектр товарів, що охоплюють сім основних груп
продукції: охолоджуючі рідини, моторні та трансмісійні оливи, гальмівні
рідини, автохімію, засоби гігієни, а також тару. Такий широкий асортимент
59

дозволяє задовольняти різні потреби клієнтів, як побутових, так і
корпоративних.
Охолоджуючі рідини мають добре розвинену глибину завдяки великій
кількості найменувань антифризів (21) та тосолів (4 різновиди). Це забезпечує
споживачам можливість вибору залежно від потреб і специфікацій. Моторні
та трансмісійні оливи також демонструють помірну глибину, проте кількість
найменувань тут значно менша (10 для моторних олив, 6 для трансмісійних).
Гальмівні рідини та автохімія мають середню глибину. Наприклад, автохімія
представлена різними продуктами (водою для електролітів, розчинниками,
склоомиваючими рідинами), хоча кількість найменувань кожного продукту
обмежена. Засоби гігієни Virusafe та тара демонструють значну глибину.
Наприклад, каністри представлені 39 типами і додатково мають 134 різновиди
за кольором і об’ємом, що робить цю категорію однією з найбільш глибоких у
асортименті.
Асортимент можна вважати гармонійним, оскільки підприємство
забезпечує баланс між шириною (різноманітність груп товарів) та глибиною
(великий вибір товарів у межах окремих груп).
Більшість груп товарів мають добре структуровану пропозицію, що
відповідає потребам різних категорій споживачів. Однак, для подальшого
вдосконалення асортиментної політики, підприємству можна рекомендувати
розширення глибини асортименту в категоріях моторних і трансмісійних олив,
де представлено менше варіантів у порівнянні з іншими категоріями, активну
підтримку категорій засобів гігієни, які можуть отримати більше попиту
завдяки сучасним тенденціям на ринку.
Загалом, асортимент підприємства можна охарактеризувати як добре
розвинений та орієнтований на широкий спектр споживачів.
Для оцінки ефективності асортиментної політики ТОВ «Черкаський
завод автохімії» було проведено АВС-аналіз, який дозволяє визначити
структуру доходів підприємства та пріоритетність різних груп продукції.
Основою аналізу стали дані про дохід від продажу за середніми показниками
60

2022-2023 років, зведені у таблицю 2.6. У ній наведено частку кожної групи
продукції в загальному доході, кумулятивний дохід та категорію, до якої
належить кожна товарна група.
Таблиця 2.6
АВС-аналіз асортименту ТОВ «Черкаський завод автохімії»
Дохід від
продажу, в Частка у
Група Кумулятивний
середньому за доході, Категорія
продукції дохід, %
2022-2023 роки, %
тис.грн.
Охолоджуючі
133162 40,36 40,36 A
рідини
Моторні оливи 114000 34,55 74,91 A
Трансмісійні
26700 8,09 83,00 B
оливи
Гальмівні
24080 7,30 90,30 B
рідини
Автохімія 17000 5,15 95,45 B
Засоби гігієни
8455 2,56 98,01 C
Virusafe
Тара (каністри,
6565 1,99 100,00 C
ПЕТ, кришки)
Разом 329962 100 - -

АВС-аналіз асортименту продукції ТОВ «Черкаський завод автохімії»
дозволив ідентифікувати основні джерела доходу підприємства та встановити
їхній внесок у загальну фінансову ефективність. Продукти категорії А, до яких
належать охолоджуючі рідини та моторні оливи, забезпечують 74,91%
загального доходу. Це свідчить про їхню високу значущість для фінансової
стабільності підприємства. Зокрема, охолоджуючі рідини є найбільшим
джерелом доходу, приносячи понад 40% загальної виручки, що вказує на їхню
конкурентоспроможність на ринку та значну споживчу популярність.
Продукція категорії В, включно з трансмісійними оливами, гальмівними
рідинами та автохімією, формує 20,39% загального доходу. Її частка є помітно
меншою порівняно з продукцією категорії А, але водночас вона має потенціал
для зростання через розширення ринків збуту та вдосконалення
61

маркетингових стратегій. Найбільший внесок серед цієї групи забезпечують
трансмісійні оливи, які складають понад 8% загального доходу.
Категорія С, представлена засобами гігієни Virusafe та тарою (каністри,
ПЕТ, кришки), приносить найменший дохід, забезпечуючи лише 3,55%
загальної виручки. Хоча їх частка є незначною, ці продукти можуть
виконувати важливу функцію підтримки широти асортименту, що сприяє
підвищенню загальної привабливості пропозицій компанії для клієнтів.
Таким чином, результати аналізу свідчать про необхідність
зосередження ресурсів на підтримці та розвитку продукції категорії А, яка є
ключовою для досягнення фінансової стабільності підприємства. Водночас
доцільно вдосконалювати стратегії продажу продукції категорії В,
враховуючи її потенціал для збільшення доходу, та оптимізувати витрати на
продукти категорії С з метою збереження їхньої економічної ефективності.
Наступним кроком у відповідності до окресленого плану є детальне
вивчення якості продукції, яка відіграє ключову роль у забезпеченні
конкурентоспроможності підприємства. У попередніх розділах, зокрема у
підрозділі 2.1, було висвітлено основні аспекти забезпечення якості продукції,
включно із сертифікацією. Якість продукції ТОВ «Черкаський завод автохімії»
підтверджена низкою сертифікатів відповідності, розміщених на офіційному
вебсайті компанії, а також представлена у додатках до цієї кваліфікаційної
роботи. Крім того, на сайті підприємства є окрема закладка «Політика якості»,
в якій зазначено, що зобов’язання підприємства у сфері якості включають
дотримання вимог системи управління якістю, а також постійне
вдосконалення відповідних процесів. Підприємство орієнтоване на створення
умов для постійного покращення якості своєї продукції та підвищення її
конкурентоспроможності.
Таким чином, стратегічна політика компанії спрямована на забезпечення
довготривалого успіху через якісну продукцію, згуртованість колективу та
ефективне управління.

62

Для більш детальної оцінки якості було проведено аналіз відгуків
споживачів, розміщених на сайті підприємства та офіційних сторінках у
соціальних мережах. Згідно з результатами аналізу, переважна більшість
споживачів (87%) висловили позитивну думку про якість продукції. Це
свідчить про високий рівень довіри до товарів компанії серед клієнтів.
Окремі відгуки заслуговують на особливу увагу. Наприклад, один із
клієнтів зазначає: «Користуюсь охолоджуючими рідинами VAMP вже більше
трьох років, і якість завжди залишається стабільно високою. У холодну пору
року жодного разу не виникало проблем з двигуном». Інший споживач
коментує моторні оливи так: «Продукт відповідає міжнародним стандартам,
що підтверджується сертифікатами. Після заміни помітно покращились
показники роботи авто».
Водночас серед відгуків присутні й конструктивні зауваження, що
підкреслюють готовність компанії реагувати на побажання клієнтів.
Наприклад, один зі споживачів зазначає: «Якість продукції чудова, але
хотілося б більш детальної інструкції щодо використання автохімії».
Загалом, отримані дані дозволяють зробити висновок, що ТОВ
«Черкаський завод автохімії» успішно забезпечує високу якість своєї
продукції, підтверджену як сертифікацією, так і високим рівнем задоволення
клієнтів.
Наступний крок аналізу - брендинг та упакування. ТОВ «Черкаський
завод автохімії» на ринку більш відомий під брендом «VAMP/ВАМП». Тому
дослідимо окремо логотип самого підприємства та товарну марку. Логотип
заводу наведено на рисунку 2.2.
Логотип є важливим елементом брендингу, оскільки він відіграє
ключову роль у формуванні сприйняття бренду споживачами. Логотип ТОВ
«Черкаський завод автохімії» відображає елементи, які підкреслюють
професійність та унікальність бренду. Центральним елементом є три
симетрично розташовані золотисті форми, що нагадують краплі, об’єднані у
трикутник. Ця геометрія може асоціюватися з ключовими характеристиками
63

продукції: якістю, надійністю та інноваційністю. Використання золотого
кольору символізує цінність, успішність і довіру, що підсилює позиціонування
компанії як одного з лідерів у своїй галузі.

Рис.2.2. Логотип ТОВ «Черкаський завод автохімії»

Шрифтова частина логотипа, виконана синім кольором, підкреслює
стабільність та професіоналізм. Напис «Черкаський завод автохімії»
розташований чітко й зрозуміло, що забезпечує легке зчитування та
ідентифікацію бренду. Така кольорова гармонія синього і золотого створює
відчуття збалансованості та серйозності, водночас залишаючи простір для
емоційного залучення.
З точки зору маркетингу, логотип є вдалою візуальною ідентифікацією
компанії. Він відображає наслідування традицій і водночас демонструє
сучасний підхід у дизайні. Символіка крапель може також асоціюватися з
рідкими продуктами, які виготовляє підприємство, такими як охолоджуючі чи
гальмівні рідини, що допомагає споживачам легко пов’язувати логотип із
продукцією.
Однак, відсутність подальшої візуальної комунікації підприємства,
наприклад, через інтеграцію цього логотипа на упаковках продукції,
64

рекламних матеріалах та цифрових платформах, не сприяє підвищенню
впізнаваності заводу.
Натомість, як вже зазначалося раніше більш відомим є бренд
«VAMP/ВАМП», так як саме під цим брендом і відповідно логотипом ТОВ
«Черкаський завод автохімії» просуває свою продукцію. Логотип бренду
наведено на рисунку 2.3
Логотип бренду «VAMP/ВАМП» виконаний у динамічному стилі, що
підкреслює енергійність та сучасність компанії. Центральний елемент
логотипа—контрастне поєднання синього та червоного кольорів—створює
візуальну асоціацію з надійністю, потужністю та високими технологіями.
Рис.2.3. Логотип ТМ «VAMP» підприємства
ТОВ «Черкаський завод автохімії»

Синій колір, традиційно асоційований із стабільністю, довірою та
професійністю, підкреслює відповідність продукції підприємства високим
стандартам якості. Червоний, як акцентний колір, додає відчуття енергії,
пристрасті та впевненості, що добре резонує з позиціонуванням компанії на
ринку автохімії та мастильних матеріалів.
Форма логотипа з вигнутими лініями створює враження руху, динаміки
та швидкості, що може асоціюватися з автомобільною індустрією. Це посилює
зв’язок між брендом і його цільовою аудиторією — автовласниками та
професіоналами автосервісу. Використання великого шрифту для назви
65

бренду свідчить про впевненість компанії у своїх продуктах і створює відчуття
солідності.
З точки зору маркетингу, цей логотип є вдалою розробкою, адже він не
лише запам’ятовується, але й передає ключові цінності бренду. Його
універсальність дозволяє ефективно використовувати логотип на різних
носіях: від упакування продукції до цифрових платформ та рекламних
матеріалів.
Крім того, варто зазначити, що функціональність і естетичність
упакування також відіграють значну роль у формуванні сприйняття продукції
споживачами. Привабливе, але водночас практичне упакування сприяє
підвищенню рівня довіри до бренду та створює позитивне перше враження про
продукцію.

66

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ТОВАРНОЇ
ПОЛІТИКИ ТОВ «ЧЕРКАСЬКИЙ ЗАВОД АВТОХІМІЇ»

3.1. Впровадження стратегії диверсифікації продукції підприємства
відповідно до сучасних трендів

У відповідь на глобальні тенденції щодо сталого розвитку та екологічної
безпеки, які стають визначальними факторами конкурентоспроможності на
європейському ринку, ТОВ «Черкаський завод автохімії» пропонується
впровадити стратегію диверсифікації продукції. Ця стратегія передбачає
розширення асортименту за рахунок випуску екологічної продукції та
розробку ефективних механізмів утилізації тари, що дозволить зміцнити
позиції підприємства як відповідального виробника.
Мета стратегії — відповідати сучасним трендам та зміцнити позиції
підприємства на внутрішньому і міжнародному ринках через розвиток
екологічного напряму.
Для забезпечення ефективності реалізації запропонованої стратегії
диверсифікації продукції підприємства доцільно розробити концептуальну
схему, яка відображає ключові етапи її формування та впровадження. Така
схема дозволяє структуровано представити взаємозв’язки між основними
компонентами стратегії, чітко окреслити послідовність дій, визначити
відповідальних за виконання завдань і забезпечити контроль на кожному етапі.
Складення схеми сприяє не лише упорядкуванню процесу стратегічного
планування, але й підвищує розуміння серед усіх залучених осіб щодо
основних цілей, пріоритетів і механізмів реалізації. Крім того, вона є
важливим інструментом для координації роботи між підрозділами
підприємства, оптимізації ресурсів і мінімізації можливих ризиків.
На рисунку 3.1 представлено схему концепції розробки та впровадження
стратегії диверсифікації продукції підприємства, що забезпечує інтеграцію
67

екологічного підходу та інноваційних рішень у виробничий і маркетинговий
процес.

Місія, цінності та цілі підприємства Етап 1.
«Аналіз
діяльності
Аналіз внутрішнього середовища підприємства»

Аналіз зовнішнього середовища (макросередовища
та маркетингового мікросередовища)
Оцінка маркетингової товарної політики
підприємства
Формування тенденцій розвитку
товарної політики підприємства
Етап 2.
«Формування
Формування набору стратегій
стратегічного набору»
Розширення асортименту (випуск Екологічна стратегія
екологічної продукції) (програма утилізації тари)
Попередня оцінка стратегій
Етап 3.
Реалізація вибраної стратегії «Реалізація
стратегічного набору»

Стратегічний контроль
Оцінка ступеню досягнення цілей, виявлення невідповідностей, розробка
коригування заходів
Рис.3.1. Схема концепції розробки та впровадження стратегії
диверсифікації продукції підприємства

Представлена на рисунку 3.1 схема демонструє концепцію розробки та
впровадження стратегії диверсифікації продукції підприємства. Вона
68

складається з трьох основних етапів, кожен із яких має свої логічно пов’язані
кроки.
Етап 1. «Аналіз діяльності підприємства» охоплює дослідження місії,
цінностей та цілей підприємства, аналіз внутрішнього середовища, а також
зовнішнього середовища, включаючи макросередовище та маркетингове
мікросередовище. На основі цих досліджень здійснюється оцінка
маркетингової товарної політики підприємства, що дозволяє сформувати
тенденції розвитку товарної політики.
Етап 2. «Формування стратегічного набору» передбачає визначення
набору стратегій, серед яких ключовими є розширення асортименту (зокрема,
випуск екологічної продукції) та екологічна стратегія (впровадження
програми утилізації тари). Перед остаточним затвердженням стратегій
проводиться їх попередня оцінка, що дозволяє обрати найбільш релевантний
варіант для реалізації.
Етап 3. «Реалізація стратегічного набору» включає безпосереднє
впровадження обраної стратегії з подальшим стратегічним контролем. На
цьому етапі оцінюється ступінь досягнення цілей, виявляються відхилення від
запланованих результатів, а також розробляються коригувальні заходи для
забезпечення ефективності реалізованих стратегій.
Загалом, схема ілюструє послідовність і взаємозв’язок дій, необхідних
для формування та реалізації стратегії диверсифікації, спрямованої на
підвищення конкурентоспроможності підприємства та адаптацію до сучасних
ринкових умов.
Розглянемо детальніше запропоновані напрямки.
Першим стратегічним напрямом запропонованої стратегії є розширення
асортименту продукції підприємства. У сучасних умовах це має включати
впровадження нових категорій товарів, які відповідають вимогам екологічної
безпеки та попиту на інноваційну продукцію. В рамках стратегії розширення
асортименту, доцільним є формування наступних завдань:
69

Завдання 1 - створення лінійки екологічної автохімії та мастильних
матеріалів, що передбачає:
− розробку продукції з низьким вмістом токсичних речовин, що
відповідає сучасним екологічним стандартам (біорозкладні мастильні
матеріали, антифризи зі зменшеним впливом на навколишнє середовище);
− впровадження інноваційних технологій для підвищення
ефективності та екологічності продукції.
В контексті даного завдання розглянемо детальніше пропозицію виходу
на ринок з такою продукцією як біорозкладні мастильні матеріали (БММ).
Біорозкладні мастильні матеріали (БММ) – це мастильні речовини, які
виготовляються з екологічно чистих або відновлюваних ресурсів, таких як
рослинні олії чи синтетичні ефіри. Вони мають здатність природним шляхом
розкладатися під впливом мікроорганізмів у ґрунті чи воді, зводячи до
мінімуму негативний вплив на навколишнє середовище.
Основні характеристики БММ:
− екологічність (не містять шкідливих речовин, таких як важкі
метали або сірка);
− біорозкладність (після використання матеріали розкладаються на
природні компоненти (вуглекислий газ, воду тощо);
− нетоксичність (безпечні для людини, тварин і екосистем);
− енергоефективність (мають високу змащувальну здатність, що
сприяє зменшенню зносу обладнання).
Біорозкладні мастила набувають популярності у багатьох галузях, де
важливим є дотримання екологічних стандартів. Наприклад, у сільському
господарстві БММ можуть застосовуватися для тракторів, комбайнів, іншої
сільськогосподарської техніки. Особливо актуальні у зонах з інтенсивним
землеробством, де витік мастил може спричинити забруднення ґрунтів.
У сфері лісозаготівлі БММ доцільно застосовувати у бензопилах,
транспортерах і спецтехніці, яка працює у природоохоронних зонах. У сфері
гідротехніки – це гідравлічні мастила для обладнання, що працює у водоймах
70

чи поблизу річок, наприклад, дамби, порти, судноремонтні станції. У
промисловості - використання у виробничих механізмах, особливо там, де
витік мастила може потрапити у воду чи ґрунт, у сфері транспорту і логістики
БММ є альтернативою традиційним мастилам для залізничного,
автомобільного та морського транспорту. В енергетиці – для змащення турбін,
генераторів та іншого обладнання у відновлюваних джерелах енергії
(наприклад, гідроелектростанціях).
Основним сектором для впровадження БММ є В2В-сектор (Business-to-
Business) через їхню специфіку та обсяги споживання. Підприємства, які
використовують обладнання в екологічно чутливих галузях, охоче перейдуть
на біорозкладні мастила через жорсткі екологічні норми.
Цільовими сегментами в даному випадку є: агрохолдинги,
лісозаготівельні компанії, промислові підприємства, компанії транспортної
логістики.
Також доцільною є і співпраця з державними структурами, особливо в
екологічних і природоохоронних програмах. (В2G-сектор - Business-to-
Government).
В2С (Business-to-Consumer) є вторинним сегментом через меншу
обізнаність індивідуальних споживачів щодо БММ. В даному випадку можна
запропонувати позиціювання продукції для екологічно свідомих
автовласників та збільшення попиту можливе через освітні кампанії, акцент на
екології.
До стратегічних переваг для підприємства від впровадження БММ
можна віднести: розширення ринку, можливість виходу на нові сегменти,
включно з міжнародними ринками; задоволення нормативів, відповідність
європейським стандартам екологічності; підвищення
конкурентоспроможності, позитивний імідж екологічно відповідального
виробника; збільшення попиту за рахунок акценту на екологічності, що
стимулює зацікавлення серед компаній і урядових структур.
71

Для ефективного просування на ринок нової продукції слід внести
декілька пропозицій:
1. Співпраця з великими компаніями у сфері В2В, що передбачає
укладання контрактів із промисловими підприємствами, аграрними
компаніями та транспортними холдингами; позиціонування продукту як
засобу для підвищення ефективності обладнання та екологічної безпеки.
2. Участь у державних програмах, а саме участь у тендерах для
забезпечення державної техніки біорозкладними мастилами, підтримка
природоохоронних проектів.
Слід також відзначити, що було проведено дослідження основних
гравців на ринку БММ і визначено, що на ринку України біорозкладні
мастильні матеріали пропонують такі підприємства:
1. Євротрейд-Оіл — компанія є офіційним представником
німецького бренду FUCHS, який пропонує широкий асортимент мастильних
матеріалів, включаючи екологічно безпечні продукти (сайт підприємства:
eurotrade-oil.com.ua);
2. Юкойл (YUKO) — український виробник мастильних матеріалів,
який приділяє увагу екологічній безпеці та пропонує продукти, що
відповідають сучасним стандартам екологічності (сайт: yuko.ua);
3. Total Україна — представництво французької компанії
TotalEnergies, яка спеціалізується на виробництві мастильних матеріалів,
зокрема й біорозкладних (сайт: total.ua).
Ці компанії пропонують різні види мастильних матеріалів для різних
галузей — від промисловості до транспорту. Однак, можна зауважити, що
ринок біорозкладних мастильних матеріалів в Україні наразі характеризується
обмеженою кількістю гравців, що свідчить про його ще не повністю освоєний
потенціал. Зважаючи на сучасні тенденції сталого розвитку та посилення
екологічних стандартів, очікується його подальше зростання. Таким чином,
вихід ТОВ «Черкаський завод автохімії» на цей ринок може стати стратегічно
72

вигідним рішенням, яке забезпечить конкурентні переваги в умовах
наростаючого попиту на екологічно чисту продукцію.
Таким чином, біорозкладні мастильні матеріали є перспективним
напрямом розвитку, який відповідає сучасним трендам екологічної безпеки.
Для підприємства пріоритетними секторами є В2В та В2G, оскільки вони
забезпечують стабільний попит на великих обсягах. Проте, за умови
правильної маркетингової стратегії, БММ можуть стати популярними і серед
В2С споживачів, особливо в країнах із високим рівнем екологічної свідомості.
Завдання 2 – створення лінійки продукції для електромобілів, що
передбачає:
− розробку спеціалізованих охолоджуючих рідин для
акумуляторних батарей електромобілів;
− створення супутньої автохімії для обслуговування
електротранспорту, що активно набуває популярності як в Україні, так і на
міжнародному ринку.
Очікуваний результат: розширення ринкових сегментів, збільшення
експорту до країн ЄС та залучення нових клієнтів серед власників
електромобілів.
Для забезпечення ефективної реалізації завдання щодо створення
лінійки продукції для електромобілів, важливо мати чіткий план дій, який
дозволяє структуризувати всі етапи розробки та впровадження нових
продуктів. Це дозволяє не лише обґрунтувати доцільність даного завдання, а
й мінімізувати ризики, пов’язані з упровадженням інновацій, та раціонально
використовувати ресурси підприємства.
В таблиці 3.1. наведено план реалізації завдання з розробки лінійки
продукції для електромобілів із поділом завдання на етапи процесу розробки
та впровадження, з описом необхідних ресурсів та інструментів, а також з
орієнтовними термінами виконання.

73

Таблиця 3.1
План реалізації завдання з розробки лінійки продукції для
електромобілів
Дії Необхідні Інструменти та Термін
Етап
ресурси методи виконан
реалізації
ня
- Аналіз попиту на Маркетингові Онлайн-
1. охолоджуючі дослідження, опитування, аналіз
Дослідження рідини та супутню експертні оцінки звітів, опрацювання 1 місяць
ринку автохімію для даних від дилерів
електромобілів. електромобілів
- Створення формул Лабораторні Лабораторні
охолоджуючих ресурси, дослідження,
2. Розробка рідин для сировина, програмне 2-3
рецептури акумуляторів. спеціалісти- моделювання місяці
- Розробка хіміки властивостей
супутньої автохімії.
- Перевірка якості Прототипи, Лабораторні тести,
та безпечності тестові авто, польові
3. Тестування розробленої партнери з випробування
2 місяці
продукту продукції. тестування
- Проведення тестів
на електромобілях.
- Отримання Юридична Взаємодія з
сертифікатів підтримка, сертифікаційними
4. відповідності оплата центрами 1-2
Сертифікація екологічним та сертифікації місяці
технічним
стандартам.
- Закупівля Виробничі Інженерні проєкти,
5. обладнання. приміщення, технічні
3-4
Організація - Налагодження устаткування, розрахунки
місяці
виробництва виробничих персонал
процесів.
- Розробка бренду Рекламний Соціальні мережі,
6. Маркетинг для нової лінійки бюджет, фахівці співпраця з
2-3
та продукції. з маркетингу автосалонами та
місяці
просування - Запуск рекламних мережами продажу
кампаній. електротранспорту
- Налагодження Логістичні CRM-системи,
7. каналів збуту. ресурси, склади, співпраця з
1 місяць
Дистрибуція - Відправка перших транспорт дистриб’юторами
партій до дилерів.
- Збір відгуків Сервіс Онлайн-аналіз
клієнтів. підтримки відгуків,
8. Постійний Постій-
- Оптимізація клієнтів, опитування
моніторинг но
рецептур та аналітичні клієнтів
виробництва. платформи
74

Наведена в таблиці структура плану дозволить ефективно реалізувати
завдання, враховуючи всі необхідні етапи та ресурси для успішного запуску
нової лінійки продукції для електромобілів.
Ці заходи дозволять підприємству вийти на нові ринки, задовольнити
потреби екологічно свідомих клієнтів та підвищити свою
конкурентоспроможність, особливо на європейському ринку.
Другим важливим напрямом стратегії є розробка екологічної
субстратегії, що дозволить зміцнити імідж підприємства як соціально
відповідального виробника. Цей напрямок передбачає виконання трьох
завдань:
Завдання 1 - утилізація використаної тари, що передбачає пошук
партнерів для організації переробки використаної упаковки з пластику (на
засадах взаємовигідної співпраці: підприємство надає сировину, забезпечуючи
стабільний обсяг для партнера, тоді як партнер допомагає підприємству
впроваджувати політику відповідального виробництва).
Завдання 2 – створення лінійки екологічної упаковки, що передбачає
використання матеріалів, які підлягають переробці, для виробництва тари та
пакувальних матеріалів та позиціювання продукції як екологічно
відповідальної для посилення довіри клієнтів.
Завдання 3 – розробка програми лояльності для клієнтів, тобто
стимулювання споживачів до повернення використаної тари через
впровадження бонусних програм, наприклад, накопичувальних балів, знижок
або спеціальних акцій. Крім того може бути пропозиція додаткових переваг
корпоративним клієнтам, які забезпечують масовий збір використаної
упаковки.
Очікуваний результат: зменшення екологічного навантаження,
формування позитивного іміджу підприємства як соціально відповідального
бізнесу, залучення екологічно свідомих клієнтів.
Ці заходи сприятимуть не лише зменшенню екологічного навантаження,
а й формуванню лояльності споживачів та партнерів до бренду.
75

Запропонована стратегія диверсифікації продукції сприятиме
зміцненню позицій ТОВ «Черкаський завод автохімії» як лідера ринку, що не
лише забезпечує якість своєї продукції, але й впроваджує інновації в
екологічній сфері. Це стане вагомою перевагою в умовах підвищення вимог до
екологічної відповідальності виробників на міжнародному рівні.

3.2. Обґрунтування доцільності створення лінійки продукції для
електромобілів

В підрозділі 3.1 кваліфікаційної роботи запропоновано два стратегічних
рішення, які можуть сприяти удосконаленню маркетингової товарної політики
та підвищенню ефективності підприємства в цілому. Обидві наведені
пропозиції мають перспективу, але для економічного обґрунтування в роботі
обрано напрям «Створення лінійки продукції для електромобілів», зокрема
такий його елемент, як розробка спеціалізованих охолоджуючих рідин для
акумуляторних батарей електромобілів.
Розглянемо наведену пропозицію більш детальніше. Наведемо переваги
розробки та продажу охолоджуючих рідин для акумуляторних батарей
електромобілів:
1. Швидке зростання ринку електромобілів.
Перехід на електромобілі стає невідворотним в умовах активного
розвитку еко-руху, і Україна демонструє вищу динаміку в цьому напрямі
порівняно з багатьма європейськими країнами. Навіть у складних умовах
війни реєстрація електромобілів зростає стрімкими темпами.
На 1 листопада 2021 року українська мережа зарядних станцій
налічувала 3244 станції із загальною кількістю 7661 терміналів, серед яких
24% становили швидкісні зарядки (потужність понад 22 кВт), а 76% – звичайні
термінали (до 22 кВт). До 2023 року кількість точок зарядки збільшилася до
приблизно 10 тисяч, за даними Комітету з питань енергетики та житлово-
76

комунальних послуг. Вартість електромобілів знизилась на 45% у 2022 році,
але в 2023 році зросла на 26%. Це свідчить про зростання популярності
електрокарів, зумовлене уявленням про їхню економічність та екологічність.
Попри підвищення цін, у 2023 році позитивна динаміка реєстрацій
електромобілів зберігається. Це пов'язано зі зростанням екологічної
свідомості населення та активною участю у природоохоронних заходах.
Додатковий стимул створює зростання цін на бензин і дизель.
Обсяги продажів автомобілів в Україні за останні роки скорочувалися:
701,3 тис. одиниць у 2021 році, 534,9 тис. – у 2022 році та 377,1 тис. – у 2023
році. Водночас продажі електромобілів демонструють зростання: 8,87 тис.
одиниць у 2021 році, 13,6 тис. – у 2022 році, та рекордні 37,6 тис. – у 2023 році
(рис.3.2).

40000 37600
35000
30080
30000
25000
20000
15000 13600
11288
10000 8872
7372 7520
5000
1500 2312
0
2021 2022 2023
Нові електромобілі Вживані електромобілі Електромобілі, всього
Рис.3.2. Динаміка продажу електромобілів
протягом 2021-2023 років, од. [2]

Основним драйвером ринку електромобілів залишається пільговий
митний режим, який робить їхній імпорт вигідним. Окрім особистого
77

використання, в Україні зростає популярність оренди та каршерингу
електромобілів.
Підсумовуючи, можна зауважити, що попри виклики, зокрема
відключення електроенергії, у 2024 році попит на електрокари продовжує
зростати. За перші п’ять місяців 2024 року в Україну імпортовано понад 20,78
тисяч електромобілів, що стало рекордом. Найпопулярнішими брендами є
Tesla, Volkswagen і Nissan. Лідерами за кількістю ввезених електромобілів
стали Львівська (13,5%), Київська (13,1%) та Одеська (9,3%) області.
Зауважимо, що підприємство ТОВ «Черкаський завод автохімії» має потужні
дилерські мережі саме в цих містах, це може бути вирішенням питання місця
початку просування нової продукції.
2. Актуальність охолоджуючих рідин для електрокарів
Охолодження акумуляторів є критично важливим для збереження їх
продуктивності, ефективності та безпеки. Нові акумулятори потребують
спеціалізованих рідин, які враховують їхню чутливість до температурних
перепадів. Більшість охолоджуючих рідин імпортуються в Україну, що
створює можливості для локального виробництва.
3. Технологічна перспективність
Розробка охолоджуючих рідин базується на чітких стандартах та
технологіях, що полегшує запуск виробництва. Існує доступ до формул, які
можна адаптувати під специфіку українського або європейського ринку.
Для обгрунтування пропозиції, її було обговорено з керівництвом
підприємства, визначивши переваги та ризики (табл. 3.2.)
Наступним кроком, проведемо економічні розрахунки для
обгрунтування доцільності випуску лінійки охолоджуючих рідин для
акумуляторних батарей електромобілів, використовуючи загальноприйняті
показники NPV (чисте теперішня вартість), PI (індекс доходності), T (термін
окупності).

78

Таблиця 3.2
Обґрунтування пропозиції розробки та продажу охолоджуючих рідин
для акумуляторних батарей електромобілів
Фактор Опис Ризики Думка
керівництва
1. Ринок має Ринок спеціалізованих Наявність на ринку Згода. Реально,
високий охолоджуючих рідин конкурентів з але потрібен
потенціал зростає завдяки розвитку досвідом, можлива аналіз
зростання інфраструктури нестабільність конкурентів.
електротранспорту. попиту.
2. Локальне Виробництво в Україні Підвищення витрат Згода. Реально, за
виробництво скоротить транспортні на енергію або умови
знижує витрати витрати, імпортні мита та матеріали через стабільності
дозволить встановлювати економічні постачання
конкурентні ціни. коливання в країні. сировини.
3. Експортний Відповідність екологічним Високі витрати на Згода. Реально за
потенціал стандартам дозволяє сертифікацію для рахунок уже
експортувати продукцію ЄС, ризик введення наявної широкої
на європейський ринок. додаткових дилерської
торговельних мережі за
бар’єрів. кордоном
4. Інвестиції у Розробка охолоджуючих Можливі Згода. Реально, за
дослідження та рідин потребує відносно складнощі з умови оптимізації
виробництво низьких витрат та доступом до наявних
менші, ніж для мінімальної адаптації вже сучасних потужностей.
інших продуктів існуючих виробничих технологій або
ліній. компонентів для
виробництва.

1. Вхідні дані для розрахунків:
Визначимо прогнозовану ціну продажу. Для цього було проведено
моніторинг цін на продукцію (станом на жовтень 2024 року). Ціни на
охолоджуючі рідини було вивчено за допомогою: даних конкурентів (сайти
великих гравців, наприклад, Comma, Liqui Moly, MPM International Oil
Company); тендерних платформ; даних дилерів, що продають автохімію;
аналізу прайс-листів на аналогічну продукцію в інтернеті.
79

Таким чином, було визначено, що середня ринкова ціна складає 1500 грн
за 5 літрів, тож візьмемо середню ціну - 300 грн/л.
Визначимо місткість ринку та обсяги продажів. У 2023 році в Україні
зафіксовано продаж 37600 од.електромобілів (рис.3.2), що на 176% вище
показників 2022 року, на 2024 р. експертами (фахівцями компанії Pro-
Consulting - українська консалтингова компанія, лідер в сфері аналітики,
маркетингових досліджень ринків, розробки стратегій, експортного та
фінансового консалтингу) прогнозується понад 50000 електромобілів в
Україні.
Основний обсяг продажів очікується у трьох областях (Львівська,
Одеська, Київська), які разом мають 36% ринку. Вибір даних регіонів
грунтується на тому, що це регіони лідери за кількістю електрокарів і в цих
регіонах працює потужна дилерська мережа ТОВ «Черкаський завод
автохімії».
Введемо найбільш реальні припущення: для підприємства ТОВ
«Черкаський завод автохімії» реальним буде зайняти 10% ринку в цих
областях у перший рік. Це дає:
Обсяг продажів = 50000×36%×10% = 1 800 електромобілів
Кожен електромобіль використовує охолоджуючі рідини для батарей.
Один автомобіль використовує в середньому 4-8 літрів охолоджуючої
рідини. Тож, припустимо, що кожен автомобіль потребує в середньому 6 літрів
охолоджуючої рідини. Це дає:
Річний обсяг продажів =1800×6=10800 літрів
Прорахуємо інвестиційні витрати:
− Обладнання. Так як на базі ТОВ «Черкаський завод автохімії» вже
існують потужні виробничі лінії, адаптація може коштувати близько
1000000грн.;
− Дослідницькі витрати. Формули охолоджуючої рідини та
тестування коштуватимуть в середньому 500000 грн.;
80

− Маркетинг. Промоція через дилерів та рекламні кампанії
коштуватимуть в середньому 300000 грн.
− Сертифікація. Підготовка документів для відповідності
стандартам коштуватиме в середньому 200000 грн.
Всього інвестицій - 2000000 грн.
Операційні витрати:
− Сировина та виробництво - близько 100 грн/л.
− Логістика. Доставка через дилерів - 20 грн/л.
− Адміністративні витрати - 30 грн/л.
Всього операційні витрати на 1 л складатимуть в середньому 150грн/л.
Дохідна частина
− Прогнозована виручка (ціна продажу) - 300 грн/л.
− Рентабельність = Ціна−Витрати = 300−150 = 150 грн/л
Ставку дисконтування приймемо на рівні 15%. З урахуванням
інфляційного прогнозу для України (понад 10% у 2024 році), ставка
дисконтування 15% враховує не лише реальну дохідність проєкту, а й
компенсує ризики, пов’язані із втратою вартості грошей у часі. Доходність за
облігаціями внутрішньої державної позики (ОВДП) України наразі
коливається в межах 14-18% річних (станом на 2024 рік). Це створює базу для
визначення безризикової ставки. Враховуючи специфіку ринку та воєнний
стан, додається ризикова премія (3-5%).
Таким чином ставка дисконтування на рівні 15% є виправданою з
урахуванням поточної економічної ситуації, ризиків проєкту та інфляційних
очікувань. Вона відображає баланс між потенційними вигодами та ризиками,
надаючи можливість реалістично оцінити ефективність інвестицій.
В таблиці 3.3. наведено розрахунки для обгрунтування доцільності
проєкту.

81

Таблиця 3.3
Грошові потоки за проєктом випуску лінійки охолоджуючих рідин для
акумуляторних батарей електромобілів
Дисконтний Продискон-
Обсяг Чистий Капітальні
Виручка Витрати множник товані
Рік продажів дохід витрати
(грн) (грн) для ставки грошові
(л) (грн) (грн)
15% потоки
0 - 0 0 0 -2000000 1 2000000
1 10800 3240000 1620000 1620000 0 0,87 1408695,65
2 11340 3402000 1701000 1701000 0 0,76 1285662,81
3 11907 3572100 1786050 1786050 0 0,66 1174261,87

За даними таблиці здійснимо необхідні розрахунки:
Розрахуємо продисконтовані грошові потоки (PV ):
Для року 1:
PV1 = 1620000/(1+0,15)1 = 1408695,65
Для року 2:
PV2 = 1701000/(1+0,15)2 = 1285662,81
Для року 3:
PV3 = 1786050/(1+0,15)3 = 1174261,87
Сума дисконтованих грошових потоків:
Сума PV = 1408695,65+1285662,81+1174261,87 = 3868620,33
NPV = Сума PV – Капітальні витрати
NPV = 3868620,33–2000000 = 1868620,33 грн.
Індекс доходності (PI) = Сума PV / Капітальні витрати
Індекс доходності (PI) = 3868620,33/2000000 = 1,93
Термін окупності (PP):
1. У рік 1 накопичується 1620000 грн. залишається 2000000−1620000
= 380000.
2. У рік 2 накопичується ще 1701000, сума перевищує інвестиції.
Окупність у проміжку між роками 1 і 2:
PP=1+380000/1701000 ≈ 1,22 років.
82

Отже, запропонований проєкт вигідний для реалізації:
− Чиста теперішня вартість (NPV) складає 1868620 грн, що свідчить
про прибутковість.
− Індекс доходності (PI) дорівнює 1,93, тобто на кожну вкладену
гривню проєкт приносить 1,93 грн доходу.
− Термін окупності (PP) становить 1,22 роки, що є коротким для
такого рівня інвестицій.
Узагальнюючи, можна зауважити, що очікуваними результатами від
впровадження виробництва лінійки охолоджуючих рідин для електромобілів
є: збільшення прибутків підприємства за рахунок освоєння нового сегменту;
розширення частки ринку на національному та міжнародному рівні; зниження
залежності від імпорту та створення конкурентоспроможного продукту в
Україні; підвищення екологічної репутації підприємства.
Таким чином, розробка охолоджуючих рідин для електромобілів – це
перспективний і доцільний напрямок, який можна обґрунтувати фінансово,
екологічно та стратегічно.

83

ВИСНОВКИ

В ході виконання кваліфікаційної роботи магістра було виконано всі
поставлені завдання, а саме вивчено сутність, завдання та принципи
формування маркетингової товарної політики підприємства; досліджено
структуру маркетингової товарної політики та механізм її реалізації;
розглянуто методичні підходи до формування та оцінки товарної політики
підприємства; здійснено аналіз маркетингової товарної політики на
підприємстві ТОВ «Черкаський завод автохімії»; розроблено практичні
рекомендації щодо удосконалення маркетингової товарної політики на
підприємстві ТОВ «Черкаський завод автохімії», обгрунтувано їх доцільність
та ефективність.
У першому розділі роботи висвітлено теоретико-методичні основи
формування та удосконалення маркетингової товарної політики підприємства.
Маркетингова товарна політика представляє собою сукупність заходів,
спрямованих на управління асортиментом, якістю та
конкурентоспроможністю продукції відповідно до вимог ринку. Визначено,
що вона є важливим інструментом забезпечення стійкого розвитку
підприємства, підвищення його ринкової частки та адаптації до змін у
споживчих уподобаннях.
Визначено, що ефективна товарна політика потребує систематичного
аналізу асортименту, ринкових тенденцій та поведінки споживачів, а також
застосування інструментів оцінки, таких як ABC-аналіз. Це дозволяє
підприємству оптимізувати асортимент, підвищити конкурентоспроможність
продукції та ефективно реагувати на зміни у ринковому середовищі.
У другому розділі роботи проаналізовано маркетингову товарну
політику ТОВ «Черкаський завод автохімії». ТОВ «Черкаський завод
автохімії» є провідним підприємством у виробництві та реалізації технічних
рідин для автомобільної промисловості. Впродовж понад 30 років компанія
демонструє динамічний розвиток і стабільність, активно працюючи як на
84

українському, так і на світовому ринках. Виявлено, що підприємство має добре
розвинену дилерську мережу та широкий асортимент продукції, Підприємства
має такі сильні сторони, як наявність власної лабораторії та кваліфікованого
персоналу.
Проведений економічний аналіз діяльності підприємства засвідчив, що
попри дію воєнного стану в країні, підприємство демонструє адаптивність у
складних умовах, скорочуючи зобов’язання та відновлюючи дохід у 2023 році.
Проте критичне скорочення персоналу свідчить про серйозний вплив воєнних
дій, що впливає як на виробничі потужності, так і на соціальний аспект
діяльності.
В рамках оцінки маркетингової товарної політики підприємства було
здійснено аналіз трьох ключових аспектів: аналіз асортиментна політики,
оцінку якості продукції та оцінку брендингу та упаковки.
Оцінка асортиментної політики показала, що асортимент підприємства
є гармонійним, оскільки підприємство забезпечує баланс між шириною
(різноманітність груп товарів) та глибиною (великий вибір товарів у межах
окремих груп). Більшість груп товарів мають добре структуровану
пропозицію, що відповідає потребам різних категорій споживачів. АВС-аналіз
асортименту продукції ТОВ «Черкаський завод автохімії» дозволив
ідентифікувати основні джерела доходу підприємства та встановити їхній
внесок у загальну фінансову ефективність. Продукти категорії А, до яких
належать охолоджуючі рідини та моторні оливи, забезпечують 74,91%
загального доходу. Це свідчить про їхню високу значущість для фінансової
стабільності підприємства. Зокрема, охолоджуючі рідини є найбільшим
джерелом доходу, приносячи понад 40% загальної виручки, що вказує на їхню
конкурентоспроможність на ринку та значну споживчу популярність.
На основі аналізу запропоновано підсилити маркетингову товарну
політику через диверсифікацію продукції, орієнтуючись на екологічно
безпечні товари та продукцію для електромобілів, що відповідає сучасним
85

тенденціям ринку. Це дозволить підприємству зміцнити свої позиції на ринку,
залучити нові сегменти клієнтів і збільшити дохідність.
В роботі розроблено чітку схему концепції формування та впровадження
стратегії диверсифікації продукції підприємства, визначено основні завдання
та етапи реалізації. Значний акцент зроблено на розробку продукції з низьким
вмістом токсичних речовин, що відповідає сучасним екологічним стандартам,
наприклад біорозкладні мастильні матеріали. Визначено, що стратегічними
перевагами для підприємства від впровадження БММ є: розширення ринку,
можливість виходу на нові сегменти, включно з міжнародними ринками;
задоволення нормативів, відповідність європейським стандартам
екологічності; підвищення конкурентоспроможності, позитивний імідж
екологічно відповідального виробника; збільшення попиту за рахунок акценту
на екологічності, що стимулює зацікавлення серед компаній і урядових
структур. Більш детально та грунтовно в роботі проведено обґрунтування
доцільності створення лінійки продукції для електромобілів, зокрема такий
його елемент, як розробка спеціалізованих охолоджуючих рідин для
акумуляторних батарей електромобілів. Переваги цього напрямку
підтверджено економічними розрахунками та обговоренням з керівництвом
підприємства.
Економічний аналіз показав, що реалізація проєкту є доцільною: чиста
теперішня вартість (NPV) становить 1 868 620 грн, індекс доходності (PI)
дорівнює 1,93, а термін окупності (PP) — лише 1,22 роки. Це підтверджує
високу прибутковість і швидку окупність інвестицій.
Очікуваними результатами впровадження нового продукту є збільшення
прибутків за рахунок освоєння сегменту електромобілів, розширення ринкової
частки, зниження залежності від імпорту, а також формування позитивного
екологічного іміджу підприємства. Це робить проєкт перспективним як на
національному, так і на міжнародному рівні.

86

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Абрамович І. А. Товарний асортимент підприємства: сутність та
умови формування. Науковий вісник Ужгородського національного
університету. 2017. №12. С. 6 - 9
2. Аналіз ринку електромобілів в Україні (17.07.2024). InVenture.
URL: https://inventure.com.ua/uk/analytics/investments/analiz-rinku-
elektromobiliv-v-ukrayini
3. Буднікевич І. М. Маркетинг у галузях і сферах діяльності. К: ЦУЛ,
2017. 536 с.
4. Бутенко Н.В. Основи маркетингу: навчальний посібник. - К.:
Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2020. 140 с.
5. Васютинська Ю. О. Товарна політика та проблеми її формування.
ЦКК http://dspace.nuft.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/353/1/Va2.pdf
6. Венета Л. С. Роль маркетингу у формуванні ефективної товарної
політики підприємства. Перспективи розвитку освіти, науки і бізнесу в
глобальному середовищі: тези доп. учасн. VIII Міжнар. Наук.-практ. конф. (м.
Тернопіль, 23 жовт. 2020 р.). Тернопіль, 2020. С. 185-186.
7. Венета Л. С. Інноваційна складова товарної політики
підприємства. Актуальні проблеми економіки, підприємництва т а управління
на сучасному етапі: зб. тез доп. V Ювілейної Наук.-практ. конф. студентів та
молодих вчених з міжнародною участю. м. Тернопіль, 12 листопада 2020 р.
Тернопіль, ЗУНУ, 2020. С.
8. Гомольська В.В. Особливості маркетингової товарної політики
видавничих підприємств під час війни. Економіка та суспільство. 2024. Випуск
67. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-67-29
9. Жайворонок Л. В. Маркетингова товарна політика в системі
концептуального забезпечення управління підприємства. ЦКК
http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/12_2015/201.pdf
87

10. Заблодська І.В. Товарна політика підприємства: механізм
формування: Монографія - Луганськ: Вид-во СНУ ім.. В. Даля, 2006. – 240 с.
11. Ілляшенко С. М. Маркетингова товарна політика: підруч. для студ.
вищ. навч. закл. Суми: Унів. кн., 2005. 232 с.
12. Кардаш В. Я. Маркетингова товарна політика: Навч.-метод. посіб.
для самост. вивч. дисципліни. [Редкол.: В.Я. Кардаш (голова) та ін.]; Київ. нац.
екон. ун-т ім. В. Гетьмана. 3-є вид., допов. та перероб. К., 2006. 245 с.
13. Карпенко В. Л. Генезис поняття «маркетингова товарна політика»
у вітчизняній економічній літературі. Вісник Хмельницького національного
університету. Економічні науки. 2021. № 6, Т. 2. С. 62-65.
14. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / Г.І.
Кіндрацька. – Львів: Вид-во Львівської політехніки, 2010. – 406 с.
15. Ковальчук І.В., Долішній Л.В. Асортиментний менеджмент:
Навчальний посібник. – Львів: Львівська політехніка, 2020.
16. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. К.: Альпіна Паблішер, 2021. - 252
c.
17. Крикавський Є.В. Маркетингова товарна політика: навч. посіб.
Львів :Видво НУ «Львівська політехніка», 2008. 276 с.
18. Кузьменко Г. Стратегії управління асортиментом продукції на
внутрішньому ринку. Маркетинговий Огляд. 2023. № 2. С. 112–130.
19. Лаврентій А. С. Основні підходи до ідентифікації іміджу, його
структурних складових та функціонального простору реалізації. Інвестиції:
практика та досвід. - 2017. - № 20. - С. 123-128.
20. Левіна М.О. Теоретичні основи комплексу маркетингу. Вісник
Київського національного університету ім. Тараса Шевченка. Сер.: Економіка.
К. : Вид-во КНУ ім. Тараса Шевченка. 2010. № 5. С. 70-75.
21. Майовець Є. Й. Маркетинг: теорія та методологія: навч. посібник.
Львів: Львівський національний університет імені Івана Франка, 2013. 450 с.
22. Маркетинг. Навчальний посібник / Старостіна А.О. та ін. Київ:
НВП «Інтерсервіс», 2018. 216 с.
88

23. Маркетингові дослідження : навч. посіб. / Безугла Л.С., Ільченко
Т.В., Юрченко Н.І. та ін. Дніпро: Видавець Біла К.О., 2019. 300 с
24. Маркетинговий аналіз/За ред. д.е.н., професора Д.А. Штефанич
Д.А. та ін. Тернопіль: Економічна думка, 2011. 267 с.
25. Марценюк, В., Коханевич, Т., & Вальковець, А. (2024).
Маркетингова товарна політика в умовах оцифровування логістики та
споживача. Економіка та суспільство, (67). https://doi.org/10.32782/2524-
0072/2024-67-132
26. Мокляк М. В., Сафонов М. С., Максименко Є. М. Аналіз методів
формування асортиментної політики торгового підприємства. Інфраструктура
ринку. 2019. № 27. С. 204 - 210.
27. Мороз Л. А., Чухрай Н. І. Маркетинг: підручник / за ред. Л. А.
Мороз. Львів: НУ «Львівська політехніка», 2002. 244 с.
28. Наторіна А. О. Теоретичні та практичні аспекти вибору
маркетингової товарної стратегії підприємства. ЦК:
http://www.sedu.com.ua/wpcontent/uploads/2015/07/13.pdf
29. Оснач, О. Ф., Пилипчук В.П., Коваленко Л.П. Промисловий
маркетинг : підручник для ВНЗ. Київ : Центр учбової літератури, 2016, 363 с.
30. Офіційний сайт ТОВ «Черкаський завод автохімії»:
https://vamp.ua/
31. Офіційний сайт Опендатабот: https://opendatabot.ua/
32. Прядко О.М. Управління торговим асортиментом у роздрібній
торгівлі в умовах національної конкурентної політики: монографія /Л.О.
Попова, Г.А. Синицина; Харківський державний ун-т харч. та торгівлі. — Х.,
2014. С. 5—16.
33. Рекун І.М. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. –
Харків: Видавництво ХНУ, 2020.
34. Рожко Н. Основні напрями вибору маркетингової товарної
стратегії промисловим підприємством. URL:
89

http://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/lib/21173/2/SEIED_2017_Rozhko_N -
Basic_directions_of_choice_62-64.pd
35. Сарай Н. І. Роль товарної політики в забезпеченні
конкурентноспроможності підприємства. URL:
http://dspace.tneu.edu.ua/bitstream/316497/25440/1/Stattya tovarna polityka.pd f
36. Стандартизація та сертифікація товарів і послуг: конспект лекцій /
укл О. Ф. Грищенко. Суми : Сумський державний університет, 2019. 54 с.
37. Старостіна А.О., Длігач А.О., Кравченко В.А. Промисловий
маркетинг: Теорія, світовий досвід, українська практика Підручник За ред.
А.О. Старостіної. - К.: Знання, 2015. - 764 с.
38. Стратегічний аналіз: навч. посіб./ О. В. Пилипенко; За заг. ред. М.
І. Коваля. — К.: ДП “Вид. дім “Персонал”, 2018. — 350 с.
39. Ткаченко Н.Б. Маркетингова товарна політика : навч. посібн. Київ:
КДТЕУ, 2020.- 149 с.
40. Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика: навч. посіб.
Харків : Вид. ХНЕУ, 2006. 324 с. 95.
41. Хринюк О. С. Методичні засади механізму формування
маркетингової товарної стратегії виробничих підприємств. ЦКЬ:
https://core.ac.uk/download/pdf/47219752.pdf
42. Шабага Т. М. Проблеми формування товарної політики
підприємства. Науково-виробничий журнал БІЗНЕС-НАВІГАТОР. 2019.
№1(33). С.160- 163.
43. Шургот Б. Й. Аналіз факторів впливу на формування товарної
політики підприємства. Науковий вісник Українського державного
лісотехнічного університету. 2022. Вип.128. С. 208-211.
44. Щебликіна З. Управління товарною політикою сучасного
підприємства: матеріали ХІІ міжнар. наук.-практ. конференції «Сучасні
дослідження та розвиток-2018». URL: https://bit.ly/39gidVq
45. Щербак В.Є. Основи маркетингу: Практичний посібник. – Київ:
Ліра-К, 2018.
90

ДОДАТКИ

91

Додаток А

Рис. А1. Нагорода «Золота Арка Європи» за досконалість іміджу компанії і
якість (2002 р.)

92

Додаток Б
ТМ «ВАМП» став переможцем
Золота медаль Національного
Всеукраїнського конкурсу «100
конкурсу «Вища проба» - 2003 р.
кращих товарів України» - 2004
Виробник продукції ТМ «ВАМП»
ТОВ «ВАМП» став лауреатом став переможцем першого
рейтингу «Краще підприємство регіонального етапу
України» в номінації «Автохімія і Всеукраїнського конкурсу «100
моторні оливи» - 2004 р. кращих товарів України» - 2004 р.

Рис. Б1. Нагороди підприємства
93

Додаток В

Рис. В1. Сертифікат відповідності вимогам міжнародного стандарту
ISO 9001:2015

94

Додаток Г

Рис.Г1. Сертифікат визнання вимірювальних можливостей» № РЯ
0087/21 від 01.12.2021р.

95

Додаток Д

Рис. Д1. Дилери підприємства в Україні та за кордоном

96

Додаток Е

Рис. Е1. Скрін із сайту Опендатабот з інформацією про ТОВ «Черкаський
завод автохімії»

ДИРЕКТОР
Відділ якості та Керівник відділу Керівник відділу
Керівник Керівник відділу
Керівник відділу технічного Керівник постачання і управління
виробничого розвитку і НДР
маркетингу та розвитку контролю фінансового відділу логістики персоналом
відділу
(Лабораторія)
Працівники Технологи, Команда хіміків-
спеціалісти із
відділу оператори технологів
Майстри цехів Головний закупівель,
внутрішнього лабораторгого бухгалтер логістики)
ринку обладнання
Спеціаліст з
моніторингу
Працівники Оператори Інженери з технологічних
виробничих ліній контролю якості Юрист інновацій
відділу цінової Завідуючий
складом
політики
Спеціалісти з
Працівники сертифікації та Офіс-менеджер
відділу стандартизації
зовнішнього
ринку
Працівники
відділу
управління Private
Label проєктами

Рис.Ж1. Організаційна структура управління підприємством

Додаток Ж

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets