Адаптація маркетингової стратегії підприємства до змін зовнішнього середовища (на матеріалах «Чигиринське районне споживче товариство», м. Чигирин)

Яценюк, Іван Олександрович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5299

Title:	Адаптація маркетингової стратегії підприємства до змін зовнішнього середовища (на матеріалах «Чигиринське районне споживче товариство», м. Чигирин)
Authors:	Пепчук , Сергій Миколайович Яценюк, Іван Олександрович
Keywords:	Маркетинг;;Маркетингова стратегія;;Диференційований маркетинг;;Матриця БКГ;;Матриця GE/McKinsey.
Issue Date:	Dec-2024
Abstract:	В кваліфікаційній роботі магістра досліджено теоретичні та методичні основи оцінки ефективності маркетингової діяльності підприємства; проведено дослідження ефективності маркетингової стратегії Чигиринського районого споживчого товариства, проведено стратегічний аналіз досліджуваного підприємства; розроблено маркетингову стратегію Чигиринського районого споживчого товариства та здійснено оцінку ефективності запропонованих заходів.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5299
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Яценюка І.О..pdf Restricted Access		1.76 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
на тему:
«АДАПТАЦІЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО
ЗМІН ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА (НА МАТЕРІАЛАХ
«ЧИГИРИНСЬКЕ РАЙОННЕ СПОЖИВЧЕ ТОВАРИСТВО», М.
ЧИГИРИН)»
Здобувача Яценюка Івана Олександровича ______________

Науковий керівник к.е.н., доцент Пепчук С.М. ______________

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2024 р.
4

Зміст
ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ОЦІНКИ
ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 8
ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Сутність поняття маркетингової стратегії та особливості її 8
формування
1.2. Видова класифікація маркетингових стратегій підприємства 13
1.3. Методи здійснення стратегічного аналізу підприємства 21
РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ
СТРАТЕГІЇ ЧИГИРИНСЬКОГО РАЙОНОГО СПОЖИВЧОГО 30
ТОВАРИСТВА
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 30
2.2. Оцінка ефективності маркетингової діяльності 39
2.3. Стратегічний аналіз досліджуваного підприємства 54
РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ 55
ЧИГИРИНСЬКОГО РАЙОНОГО СПОЖИВЧОГО ТОВАРИСТВА
3.1. Вибір маркетингової стратегії Чигиринського районного 55
споживчого товариства
3.2. Оцінка ефективності реалізації маркетингової стратегії 64
ВИСНОВКИ 71
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 73
ДОДАТКИ 79

5

ВСТУП

У сучасних умовах стрімкого розвитку ринкової економіки, глобалізації
та цифровізації бізнес-середовища, ефективність діяльності підприємства
дедалі більше залежить від його здатності адаптувати маркетингову
стратегію до змін зовнішнього середовища. Зростаюча конкуренція,
динамічність ринків та зміна споживчих уподобань вимагають від компаній
гнучкості та швидкості в прийнятті рішень, а також вміння оперативно
реагувати на виклики, що виникають. У такій ситуації адаптація
маркетингової стратегії стає не просто бажаною, а необхідною умовою для
досягнення стійких конкурентних переваг та забезпечення довгострокового
успіху на ринку.
Маркетингова стратегія – це інструмент, який допомагає підприємству
досягти своїх цілей, визначаючи ключові напрями та методи взаємодії з
ринковим середовищем. Проте зовнішнє середовище, яке охоплює
економічні, політичні, соціальні, технологічні та екологічні фактори, є
мінливим та непередбачуваним. Саме тому підприємства повинні постійно
відстежувати зміни в зовнішньому середовищі та оперативно коригувати свої
маркетингові стратегії, щоб залишатися конкурентоспроможними та
відповідати запитам сучасних споживачів.
Актуальність дослідження полягає у необхідності розробки теоретичних
і практичних підходів до адаптації маркетингових стратегій, що дозволяє
підприємствам успішно інтегруватися в динамічне ринкове середовище,
підвищувати ефективність своєї діяльності та забезпечувати стабільне
зростання. У контексті постійних змін у світовій економіці, зокрема через
вплив пандемії, геополітичних викликів і технологічних проривів, адаптація
стає важливим фактором виживання для багатьох бізнесів.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є визначити теоретичні аспекти
адаптації маркетингової стратегії підприємства до змін зовнішнього
6

середовища та розробити рекомендації для вдосконалення маркетингової
діяльності підприємства в умовах невизначеності ринку.
Відповідно до мети роботи було визначено коло завдань:
- Розглянути теоретичні та методичні аспекти маркетингової діяльності
підприємства.
- Проаналізувати реалізацію та оцінити ефективність маркетингової
діяльності підприємства.
- Розглянути організаційно-економічну характеристику підприємства;
- Дати оцінку ефективності маркетингової діяльності;
- Провести стратегічний аналіз досліджуваного підприємства
- Розробити стратегію маркетингу та дати її економічне обґрунтування.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні
рекомендації щодо адаптації маркетингової стратегії підприємства до змін
зовнішнього середовища.
Об'єктом дослідження є процес адаптації маркетингової стратегії
підприємства до змін зовнішнього середовища на матеріалах «Чигиринське
районне споживче товариство», м. Чигирин.
Теоретичною та методологічною основою дослідження стали наукові
роботи провідних українських та зарубіжних учених у галузі маркетингу,
стратегічного управління та адаптації бізнес-процесів до змінного
зовнішнього середовища. Значний внесок у розробку теоретичних засад
адаптації маркетингових стратегій здійснили такі науковці, як Ф. Котлер, М.
Портер, І. Ансофф, які дослідили фундаментальні аспекти стратегічного
управління та розробки ефективних маркетингових стратегій в умовах
мінливих ринкових умов.
У працях українських дослідників, зокрема таких як О. Куденко, О.
Герасимчук, А. Павленко, значна увага приділяється специфіці адаптації
маркетингових стратегій у контексті національної економіки, де існує висока
залежність від економічних, політичних та соціальних факторів. Це дозволяє
краще зрозуміти особливості побудови стратегій, орієнтованих на місцеві
7

ринки, а також ефективність різних підходів до адаптації в умовах
нестабільності.
Методи дослідження включають загальнонаукові методи аналізу і
синтезу, системного підходу, порівняльного аналізу, які дають можливість
комплексно дослідити процес адаптації маркетингової стратегії до змін
зовнішнього середовища. Статистичний аналіз і метод кейс-стаді також
використовуються для оцінки практичних результатів адаптації стратегій
різних підприємств, що дозволяє виявити успішні практики та запропонувати
оптимальні рекомендації для покращення маркетингової діяльності.
Таким чином, дослідження адаптації маркетингової стратегії до змін
зовнішнього середовища має як науково-теоретичне, так і практичне
значення, оскільки його результати можуть бути використані для підвищення
ефективності бізнес-процесів та зміцнення конкурентних позицій
підприємства на ринку.
Апробація результатів роботи і публікації. Основні теоретичні висновки
та пропозиції дослідження апробовані в VIII міжнародній науково-
практичній інтернет конференції «ефективне управління економікою:
інформаційні технології, маркетинг, бізнес», м. Черкаси, 25.04.2024 р.

8

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ОЦІНКИ
ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність поняття маркетингової стратегії та особливості її
формування

У сучасній науковій літературі використовуються терміни «стратегічний
маркетинг», «маркетингова стратегія» та «стратегія з маркетингу», які мають
схожий зміст, а в деяких випадках можуть вважатися тотожними. Для
уникнення плутанини у вживанні цих понять запропоновано застосовувати
єдиний термін «маркетингова стратегія» для опису їхньої сутності та
однакового розуміння в усіх випадках використання.
Аналіз економічної наукової літератури свідчить про існування
численних підходів до визначення поняття «маркетингова стратегія»,
запропонованих як зарубіжними, так і вітчизняними авторами (рис. 1.1).
Для досягнення довгострокових цілей підприємства розробляють
стратегії управління, формуючи при цьому низку функціональних стратегій,
таких як виробнича, фінансова, управління персоналом, облікова та, звісно,
маркетингова стратегія. Підходи науковців до трактування поняття
«маркетингова стратегія» значно відрізняються, а запропоновані визначення
нерідко мають дискусійний характер. Це створює труднощі як для
формування теоретичної бази досліджень, так і для практичного вибору та
реалізації маркетингових стратегій підприємствами.
Маркетингова стратегія розглядається в різних аспектах: як стратегічний
напрям діяльності, як довгостроковий план маркетингової діяльності, як
набір дій, засіб досягнення маркетингових цілей або як система заходів.

9

Рис. 1.1. Підходи щодо сутності трактування дефініції «маркетингова
стратегія»

У наявних визначеннях можна виділити низку дискусійних моментів:
- Маркетингову стратегію часто обмежують до плану дій, хоча це більш
широке поняття, що охоплює ключові елементи.
- Не завжди враховується вплив зовнішніх чинників на процес її
формування та реалізації.
- Основною метою маркетингової стратегії має бути задоволення потреб
не лише споживачів, але й суспільства загалом.
- Стратегія повинна впливати як на споживачів, так і на інших учасників
ринку.
10

- Вона повинна одночасно відповідати стратегічним цілям підприємства
у сфері маркетингу та мати інструменти для швидкої адаптації до змін
зовнішнього середовища.
Таким чином, формування ефективної маркетингової стратегії вимагає
комплексного підходу, що враховує не лише теоретичні аспекти, але й
специфіку функціонування підприємства у змінних умовах ринку.
Сутність поняття маркетингової стратегії полягає у визначенні
довгострокового плану дій, який спрямований на досягнення бізнес-цілей
компанії через задоволення потреб споживачів і створення конкурентних
переваг. Маркетингова стратегія включає такі ключові аспекти, як аналіз
ринку, вибір цільової аудиторії, позиціонування продукту чи послуги,
формування цінової політики, визначення каналів дистрибуції та комунікації.
Вона слугує інструментом для інтеграції маркетингових дій у загальну
бізнес-стратегію компанії.
Особливості формування маркетингової стратегії включають врахування
зовнішніх і внутрішніх факторів, таких як економічне середовище, поведінка
споживачів, конкуренція, технологічні інновації та ресурси компанії.
Формування стратегії ґрунтується на проведенні аналізу ринку (SWOT,
PEST, конкурентного аналізу), визначенні чітких цілей і створенні плану
реалізації. Сучасні тенденції формування маркетингових стратегій
орієнтовані на цифровізацію, використання великих даних, персоналізацію
пропозицій, впровадження інноваційних технологій і врахування принципів
сталого розвитку. Основними викликами є швидкі зміни ринкових умов,
нестача ресурсів і складнощі з інтеграцією стратегічних рішень у компанії.
Маркетингова стратегія є одним із ключових елементів управління
бізнесом, спрямованим на довгостроковий успіх компанії. Вона являє собою
системний підхід до планування, розробки та реалізації заходів, спрямованих
на задоволення потреб споживачів, досягнення конкурентних переваг і
реалізацію бізнес-цілей компанії.
Маркетингова стратегія поєднує в собі кілька важливих аспектів:
11

Цільовий характер: стратегія спрямована на досягнення конкретних
маркетингових і бізнесових цілей, таких як збільшення частки ринку,
зростання продажів, зміцнення бренду.
Комплексність: вона охоплює всі аспекти взаємодії компанії з ринком,
включаючи аналіз ринку, позиціонування, вибір цільової аудиторії,
ціноутворення, просування та дистрибуцію.
Динамічність: у сучасному світі маркетингова стратегія має бути
адаптивною та швидко реагувати на зміни в ринкових умовах, поведінці
споживачів і діях конкурентів.
Таблиця 1.2.
Основні компоненти маркетингової стратегії
Компонент Опис
Оцінка ринкових умов, вивчення попиту, аналіз конкурентів,
Аналіз ринку сегментація ринку, дослідження цільової аудиторії та ринкових
трендів.
Виділення основних груп споживачів, які є пріоритетними для
Визначення цільової
компанії, з урахуванням їхніх потреб, уподобань та демографічних
аудиторії
характеристик.
Формування унікальної ціннісної пропозиції, яка чітко виділяє
Позиціонування
продукт чи послугу серед конкурентів у свідомості споживачів.
Визначення характеристик продукту або послуги, асортименту,
Продуктова політика
брендингу, рівня якості та створення конкурентних переваг.
Розробка стратегії ціноутворення з урахуванням собівартості,
Цінова політика конкурентного середовища та сприйняття цінності продукту
споживачами.
Визначення шляхів і методів доставки продукту до кінцевого
Канали
споживача (роздрібна торгівля, електронна комерція,
розповсюдження
дистриб'ютори тощо).
Планування маркетингових комунікацій, таких як реклама, PR,
Комунікаційна
цифровий маркетинг, соціальні мережі, промоакції для
політика
інформування та залучення клієнтів.
Маркетинговий Розподіл фінансових ресурсів на реалізацію заходів та інструментів,
бюджет необхідних для досягнення маркетингових цілей.
Встановлення ключових показників ефективності (KPI), постійний
Моніторинг і
аналіз результатів і внесення коригувань до стратегії в разі
контроль
необхідності.

12

Ця структура допомагає охопити всі ключові аспекти, необхідні для
успішного планування та реалізації маркетингової стратегії.
Формування маркетингової стратегії є багатогранним процесом, який
вимагає комплексного підходу, врахування численних внутрішніх і зовнішніх
факторів та орієнтації на сучасні тренди. Успішна стратегія дозволяє
компанії досягти стабільного зростання, підвищити конкурентоспроможність
та забезпечити лояльність клієнтів.
Загалом, маркетингова стратегія є основою для довгострокового успіху
підприємства на ринку, і її розробка потребує уважного аналізу, врахування
змінних факторів і використання найефективніших інструментів маркетингу.
Після розгляду сутності поняття маркетингової стратегії та
особливостей її формування на підприємстві, важливо звернути увагу на
різноманітність підходів до її реалізації в залежності від конкретних умов і
цілей підприємства. Маркетингові стратегії можуть мати різні форми, методи
і засоби в залежності від етапу розвитку компанії, специфіки її діяльності,
ринкової ситуації та конкурентних умов.
Зважаючи на ці фактори, підприємства можуть вибирати різні типи
маркетингових стратегій, що дозволяє адаптувати їх до конкретних умов і
вимог ринку. Ось чому важливо детально розглянути видову класифікацію
маркетингових стратегій, яка охоплює різні стратегії залежно від орієнтації
на ринок, рівня конкуренції, стадії життєвого циклу продукту та інших
факторів.
Таким чином, класифікація маркетингових стратегій дозволяє
систематизувати підходи до їх реалізації, що в свою чергу допомагає
підприємствам ефективно адаптувати свої маркетингові заходи до
змінюваних умов і забезпечувати стабільний розвиток на ринку.

13

1.2. Видова класифікація маркетингових стратегій підприємства

Класифікація маркетингових стратегій підприємства є однією з
ключових тем сучасного менеджменту та маркетингу. Успіх компанії на
ринку значною мірою залежить від того, наскільки вдало обрана стратегія
відповідає її цілям, ресурсам та особливостям зовнішнього середовища.
Стратегія — це план дій, який дозволяє підприємству досягти конкурентних
переваг, завоювати або утримати частку ринку, а також ефективно
взаємодіяти зі споживачами.
Основна мета маркетингової стратегії полягає у тому, щоб узгодити
маркетингові цілі підприємства з його потенціалом, потребами споживачів,
врахувати слабкі сторони конкурентів і максимально використати власні
конкурентні переваги. Варто зазначити, що існують різні форми маркетингу,
деякі з яких є значно складнішими через специфіку застосування елементів і
засобів маркетингу в окремих компаніях. Ця специфіка залежить від
характеру виробничих або обслуговуючих процесів та особливостей галузі,
таких як техніко-технологічні фактори, низька еластичність попиту,
сезонність виробництва чи послуг. Усе це вимагає пошуку ефективних
інструментів адаптації можливостей підприємства до умов ринку.
Маркетингова стратегія окреслює напрямок дій підприємства як щодо
споживачів, так і щодо конкурентів. Вона має довгостроковий характер,
служить інструментом реалізації маркетингових цілей, базується на
результатах стратегічного аналізу та інтегрується в ієрархію загальної
стратегії підприємства. Стратегія визначає ринкову орієнтацію підприємства,
є ключовим елементом у формуванні загальної стратегії, що має логічну
послідовність і циклічність. Крім того, маркетингова стратегія
характеризується певними особливостями, які забезпечують
конкурентоспроможність підприємства та формування ефективного
маркетингового комплексу. Характерні риси маркетингової стратегії
підприємства зображена на рисунку 1.2.
14

Рис. 1.2. Характерні риси маркетингової стратегії підприємства

Кожне підприємство стикається з вибором між орієнтацією на масовий
ринок чи конкретні сегменти, інноваціями чи перевіреними підходами,
активною конкуренцією чи пошуком власної ніші. Тому класифікація
маркетингових стратегій дозволяє структурувати існуючі підходи,
розглянути їх переваги та недоліки, а також визначити, який із них найкраще
підходить для конкретних умов. Ця тема є важливою для розуміння того, як
підприємство може досягати своїх цілей у динамічному конкурентному
середовищі.
Сучасна практика маркетингу пропонує різні підходи до класифікації
стратегій: залежно від орієнтації на ринок, конкурентних переваг, життєвого
15

циклу продукту, рівня інноваційності чи географічного охоплення. Кожна з
них має свої особливості та сфери застосування, які дозволяють
підприємствам ефективно адаптуватися до змін ринку та успішно
конкурувати.
Детальне вивчення цих підходів дозволяє підприємствам не лише
оптимізувати свої ресурси, але й формувати стійкі конкурентні переваги, які
сприяють довготривалому розвитку та зростанню.
Класифікація маркетингових стратегій підприємства охоплює
різноманітні підходи залежно від цілей, умов ринку, ресурсів компанії та
конкурентного середовища. Давайте детально розглянемо кожен тип, щоб
зрозуміти, як вони працюють на практиці та які переваги і недоліки можуть
мати. Нижче наведена таблиця, яка систематизує класифікацію
маркетингових стратегій підприємства за різними критеріями (Таблиця 1.2).
Ця таблиця допомагає систематизувати підходи до вибору
маркетингових стратегій залежно від потреб бізнесу, ринкових умов та
ресурсів. Дослідимо дані маркетингові стратегії більш докладніше.
Орієнтація на ринок або споживача. Одна з ключових класифікацій
базується на тому, як підприємство ставиться до своїх клієнтів і як воно
структурує свою діяльність щодо ринку. Так, стратегія сегментації ринку
передбачає, що підприємство розподіляє споживачів на сегменти залежно від
їхніх характеристик, таких як вік, стать, дохід чи стиль життя. Це дозволяє
компанії створювати персоналізовані пропозиції. Наприклад, виробник
спортивного одягу може орієнтуватися на молодь, яка активно займається
фітнесом. Однак недоліком такого підходу є обмеження потенційного ринку.
З іншого боку, масовий маркетинг націлений на весь ринок одночасно,
без виділення окремих груп споживачів. Цей підхід ефективний для
компаній, які виробляють універсальні товари, наприклад, зубну пасту.
Перевагою є зниження витрат за рахунок масштабності, проте відсутність
індивідуального підходу створює ризик втрати клієнтів.

16

Таблиця 1.3
Класифікацію маркетингових стратегій підприємства
Критерій
Тип стратегії Характеристика Приклад
класифікації
Зосередження на Виробництво дитячого
Орієнтація на
Сегментація ринку окремих групах харчування для різних
ринок
споживачів вікових груп
Універсальний продукт
Масовий маркетинг Продукція Coca-Cola
для всього ринку
Розробка різних
Диференційований Автомобілі для преміум
продуктів для кількох
маркетинг і бюджетного сегмента
сегментів
Орієнтація на вузький Продукція для людей з
Нішевий маркетинг
сегмент ринку алергією
Зниження витрат
Конкурентна
Лідерство у витратах виробництва для Walmart
перевага
конкурентної ціни
Створення унікального
Диференціація Apple
продукту або послуги
Концентрація на
Фокусування Ferrari
вузькому сегменті
Позиціонування Агресивне захоплення
Наступ Xiaomi, зниження цін
на ринку ринку
Утримання позицій на Samsung, оновлення
Захист
ринку моделей
Зменшення активності Вихід Nokia із ринку
Відступ
на певних ринках смартфонів
Створення нових
Уникнення
ринкових ніш або Tesla
конкуренції
інновацій
Запуск нового
Життєвий цикл Просування нового
Впровадження смартфона з активною
продукту продукту
рекламою
Зміцнення позицій через
Розширення мережі
Зростання збільшення обсягу
збуту
продажів
Утримання попиту за
Ребрендинг упаковки
Зрілість допомогою оновлення
Coca-Cola
продукту
Зниження витрат або
Продаж старих моделей
Спад виведення продукту з
авто за знижками
ринку
Створення нових
Рівень Google із проектом
Інноваційна стратегія продуктів або
інноваційності автономних авто
технологій

17

Продовження таблиці 1.3
Критерій
Тип стратегії Характеристика Приклад
класифікації
Імітаційна Копіювання вдалих рішень Китайські бренди
стратегія конкурентів смартфонів
Консервативна Використання перевірених Продукти харчування
стратегія підходів без значних змін
Географічний Локальна Діяльність на конкретному
Місцевий молокозавод
охоплення стратегія локальному ринку
Регіональна Мережа ресторанів
Охоплення кількох регіонів
стратегія швидкого харчування
Національна Діяльність на території Мережа супермаркетів
стратегія всієї країни "АТБ"
Глобальна
Вихід на міжнародні ринки Coca-Cola, McDonald's
стратегія

Диференційований маркетинг пропонує різні продукти для кількох
сегментів. Наприклад, автовиробник може одночасно випускати бюджетні,
середньоцінові та преміальні моделі. Це дозволяє охопити більшу частку
ринку, але створює значні витрати на розробку та виробництво.
Ще один підхід — це нішева стратегія, яка передбачає концентрацію на
вузькому сегменті ринку. Прикладом може бути виробництво продуктів для
людей з алергією. Цей підхід дозволяє уникнути прямої конкуренції, але
створює залежність від вузького сегмента.
Конкурентна перевага (за Майклом Портером). У цій класифікації
ключовим є розуміння, як підприємство створює свою конкурентну перевагу.
Стратегія лідерства у витратах полягає у зменшенні витрат виробництва, що
дозволяє встановлювати нижчі ціни. Walmart та IKEA є чудовими
прикладами. Ця стратегія забезпечує велику клієнтську базу, але сильно
залежить від масштабів виробництва.
Диференціація, навпаки, спрямована на створення унікальної
пропозиції, яка виділяє продукт на ринку. Apple успішно використовує цей
підхід, роблячи акцент на дизайн, якість і технології. Втім, така стратегія
потребує значних інвестицій у розробку та просування.
18

Стратегія фокусування передбачає концентрацію на вузькому сегменті
ринку з використанням або лідерства у витратах, або диференціації. Ferrari,
наприклад, орієнтується на люксовий сегмент автомобільного ринку. Ця
стратегія дозволяє компанії домінувати в обраній ніші, але створює ризик
залежності від неї.
Позиціонування на ринку. За критерієм позиціонування компанії на
ринку можна виділити кілька типів стратегій. Стратегія наступу — це
агресивна політика захоплення ринкової частки. Наприклад, Xiaomi активно
знижує ціни на свої смартфони, щоб відтіснити конкурентів. Цей підхід
дозволяє швидко розширюватися, але пов’язаний із великими фінансовими
ризиками.
Стратегія захисту спрямована на утримання позицій на ринку. Вона
часто використовується лідерами ринку, такими як Samsung, які постійно
оновлюють свої продукти, щоб залишатися конкурентоспроможними. Хоча
ця стратегія забезпечує стабільність, вона може бути неефективною в умовах
агресивної конкуренції.
Існує також стратегія відступу, яка передбачає скорочення діяльності на
певних ринках. Це може бути пов’язано зі зниженням прибутковості або
посиленням конкуренції. Наприклад, компанія Nokia змушена була вийти з
ринку смартфонів через конкуренцію. Хоча це дозволяє мінімізувати втрати,
втрата ринку може мати довгострокові негативні наслідки.
Стратегія уникнення конкуренції, як у випадку Tesla, базується на
інноваціях і створенні нового сегмента ринку (електромобілі). Такий підхід
дозволяє компанії стати першопрохідцем, але пов’язаний із ризиками
невдачі.
Життєвий цикл продукту. Маркетингові стратегії змінюються залежно
від того, на якому етапі життєвого циклу знаходиться продукт. На етапі
впровадження основна увага приділяється інформуванню споживачів і
створенню попиту. Наприклад, реклама нового смартфона або презентація
19

нового софту. Хоча це допомагає залучити перших клієнтів, витрати на
маркетинг дуже високі.
На етапі зростання акцент зміщується на зміцнення позицій. Компанія
розширює мережу продажів і збільшує виробництво. Цей етап
характеризується зростанням прибутків, але також супроводжується
посиленням конкуренції.
На етапі зрілості підприємства намагаються утримати попит через
оновлення продукту, знижки чи ребрендинг. Наприклад, Coca-Cola
періодично оновлює дизайн пляшок. Цей етап забезпечує стабільні продажі,
але ризик зниження популярності продукту все одно існує.
На етапі спаду компанії часто знижують витрати, пропонують знижки
або навіть виводять продукт із ринку. Наприклад, старі моделі смартфонів
продаються за зниженими цінами. Це допомагає мінімізувати втрати, але
сигналізує про завершення життєвого циклу продукту.
Рівень інноваційності. Інноваційні стратегії базуються на створенні
нових технологій і рішень. Google із проектом автономного водіння є
яскравим прикладом. Інновації дозволяють компанії випереджати
конкурентів, але потребують значних інвестицій і мають високий ризик.
Імітаційні стратегії полягають у копіюванні успішних рішень
конкурентів. Наприклад, багато китайських брендів використовують цей
підхід у виробництві смартфонів. Хоча це знижує витрати, така стратегія
зазвичай має нижчу довіру споживачів.
Консервативні стратегії орієнтовані на перевірені методи. Вони
популярні в традиційних галузях, наприклад, у виробництві продуктів
харчування. Цей підхід забезпечує стабільність, але заважає компанії
адаптуватися до нових умов.
Географічний охоплення. За географічним принципом стратегії
поділяються на локальні, регіональні, національні та глобальні. Локальні
стратегії, наприклад, підходять для малого бізнесу, орієнтованого на
20

конкретний регіон. Це дозволяє краще адаптувати продукт до місцевих
потреб, але обмежує масштаб діяльності.
Регіональні стратегії охоплюють кілька регіонів і часто застосовуються
мережею ресторанів чи супермаркетів. Цей підхід дозволяє розширити вплив,
але вимагає більших інвестицій.
Національні стратегії стосуються підприємств, які прагнуть охопити
весь ринок країни, наприклад, мережі супермаркетів. Це забезпечує
впізнаваність бренду, але конкуренція стає жорсткішою.
Глобальні стратегії орієнтовані на міжнародні ринки. Наприклад, Coca-
Cola присутня майже в кожній країні світу.
Узагальнюючи тему класифікації маркетингових стратегій
підприємства, можна зробити висновок, що стратегічний підхід у маркетингу
є вирішальним для досягнення успіху на сучасному ринку. Маркетингові
стратегії допомагають підприємствам визначити оптимальні шляхи
досягнення своїх цілей, адаптуючись до змін у конкурентному середовищі,
потреб споживачів і ринкових умов.
Вибір стратегії залежить від багатьох чинників, таких як ресурси
підприємства, цільова аудиторія, характер конкуренції, особливості продукту
та стадія його життєвого циклу. Різноманітність стратегій дозволяє
компаніям займати різні позиції на ринку: від лідерства у витратах до
створення унікальних пропозицій, від роботи у вузьких нішах до охоплення
масового ринку.
Кожен тип стратегії має свої переваги та недоліки, тому важливо
правильно оцінити можливості підприємства та обрати той підхід, який
найбільше відповідає його цілям. Наприклад, інноваційні стратегії
забезпечують прорив у технологіях і створення нових ринків, тоді як
імітаційні або консервативні орієнтовані на стабільність і зменшення ризиків.
Географічні стратегії дозволяють розширювати вплив, але вимагають
значних ресурсів для адаптації до нових ринків.
21

Таким чином, грамотна класифікація та застосування маркетингових
стратегій сприяє ефективному використанню ресурсів, формуванню
конкурентних переваг і довгостроковому розвитку підприємства. Успіх
залежить від здатності компанії аналізувати ситуацію на ринку, гнучко
змінювати свій підхід і вдало поєднувати різні стратегії в залежності від
обставин.

1.3 Методи обґрунтування вибору маркетингової стратегії

Сучасне стратегічне планування підприємства спирається на широкий
арсенал методичних підходів класичної теорії стратегічного планування. Для
вибору стратегії та розробки шляхів її реалізації використовуються
різноманітні моделі (наприклад, GE, Shell/DPM, ADL/LC, БКГ), які
допомагають оцінити ринкові фактори та параметри діяльності компанії. Ці
моделі дозволяють визначити позиції товарів чи видів бізнесу підприємства
на ринку.
Для обґрунтування маркетингових стратегій і заходів, що забезпечують
досягнення поставлених цілей, доцільно створити відповідні матриці. У
рамках дослідження використовуються три моделі: БКГ, GE, та Shell/DPM,
які доводять необхідність обраних дій.
I. Матриця БКГ. Модель Бостонської консультативної групи
представлена у вигляді матриці формату 2×2. На цій матриці бізнес-області
зображаються у вигляді кіл, центри яких розташовуються на перетині
координат, що визначаються темпами зростання ринку та відносною часткою
компанії на ринку.
Основні етапи застосування матриці БКГ:
1. Вимірювання темпів зростання ринку проводиться на основі
галузевих даних за останні 2–3 роки.
2. Розрахунок відносної частки ринку:
22

- Визначається як логарифм співвідношення обсягу продажів компанії
до продажів компанії-лідера у відповідній галузі.
- Якщо компанія є лідером, розрахунок проводиться щодо другої за
обсягом продажів організації.
- Значення коефіцієнта більше 1 вказує на лідерство компанії; менше 1 –
наявність конкурентних переваг у інших учасників ринку.
Інтерпретація квадрантів матриці БКГ: Кожен із квадрантів отримав
образну назву, яка визначає стратегічну позицію бізнесу (див. Таблиця 1.4).
Ці квадранти допомагають підприємству оцінити життєвий цикл своїх
продуктів, визначити напрямки для інвестицій та можливості оптимізації
бізнес-портфеля.
Таблиця 1.4
Квадранти матриці БКГ
Назва квадранта Визначення квадранту
- Нові бізнес-області, що займають відносно велику частку ринку,
що бурхливо розвивається, операції на якому приносять високі
прибутки.
Зірки - Лідери своїх галузей.
- Приносять організаціям дуже високий дохід.
- Головна проблема - визначення правильного балансу між
доходом та інвестиціями у цю галузь.
- - це "зірки" у минулому, які в даний час забезпечують організації
достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої

конкурентні позиції.
Дійні корови
- - Потік готівки у цих позиціях добре збалансований, оскільки для
інвестицій у таку бізнес-область потрібен найнеобхідніший
мінімум.
- - конкурують у галузях, що ростуть, але займають відносно
невелику частку ринку.

- - Вимагають збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки
Важкі діти
ринку та гарантування виживання на ньому.
- - ледве генерують дохід організації через свою невелику частку на
ринку.
- це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в

галузях, що повільно розвиваються.
Собаки
- Потік готівки в цих сферах бізнесу зазвичай дуже незначний, а
частіше навіть негативний.
Модель БКГ є інструментом, який дозволяє науково обґрунтувати вибір
маркетингової стратегії, акцентуючи увагу на ключових продуктах і бізнес-
областях, що сприятимуть довгостроковому розвитку підприємства.
23

Успіх, якого досягли моделі стратегічного аналізу та планування
бізнесу, створені експертами Boston Consulting Group, став потужним
стимулом для подальших методичних досліджень у цій сфері. У результаті
було розроблено низку аналітичних моделей, які поділяють основну ідею
матриці БКГ та мають подібне концептуальне навантаження. Однак ці моделі
відрізняються деталями, у деяких аспектах перевершуючи свого
попередника.
2. Матриця GE/McKinsey
Матриця GE/McKinsey є більш деталізованою моделлю, що має формат
3×3. Вона призначена для оцінки стратегічного портфеля підприємства та
аналізу його бізнес-областей. Ключові характеристики матриці:
Осі координат:
- Ось Y відображає інтегральну оцінку привабливості ринку або галузі
бізнесу.
- Ось X представляє відносну перевагу організації на ринку, що
розглядається (іноді також трактується як сильні сторони бізнесу організації).
Поділ на квадранти:
Матриця розділена на дев'ять секторів, що дає змогу глибше
сегментувати бізнеси порівняно з матрицею БКГ. Цей підхід дозволяє
врахувати більшу кількість чинників, а також забезпечити гнучкість у
розробці стратегій.
Застосування матриці: Матриця GE/McKinsey є універсальним
інструментом, який використовується для:
- Оцінки стратегічних бізнес-одиниць (SBU) за рівнем їхньої
привабливості на ринку та конкурентних позицій.
- Формування пріоритетів інвестування, спрямованих на зміцнення
бізнесу в привабливих галузях.
- Розробки стратегій для кожного бізнес-напряму залежно від його
позиції в матриці.
Переваги моделі GE/McKinsey:
24

- Урахування більшої кількості факторів порівняно з двовимірною
моделлю БКГ.
- Можливість деталізованої оцінки конкурентних переваг і
привабливості ринку.
- Гнучкість у налаштуванні критеріїв залежно від специфіки галузі та
організації.
Модель GE/McKinsey є потужним інструментом для аналізу
стратегічного портфеля підприємства, дозволяючи приймати зважені
рішення щодо розподілу ресурсів та вибору напрямків розвитку.
Матриця GE/McKinsey і Shell/DPM розширюють класичну концепцію
BCG, зосереджуючи увагу на більш комплексному аналізі ринкової
привабливості та конкурентних переваг бізнесу. Це забезпечує ширший
аналітичний потенціал і можливість розробки різноманітних стратегій.

Рис. 1.3. Матриця GE/Mckinsey

GE/McKinsey: Три області стратегічних позицій. Матриця GE/McKinsey
складається з трьох основних стратегічних зон:
25

1. Область переможців:
Види бізнесу з високими значеннями привабливості ринку та
конкурентних переваг.
Рекомендується збільшення інвестицій для зміцнення позицій.
2. Область переможених:
- Види бізнесу з низькими показниками по обидвох осях.
- Інвестиції повинні бути обмежені або припинені, оскільки вони не
дають очікуваної віддачі.
- Середня сфера ("прикордонна зона"):
Сюди входять стабільні або потенційно сумнівні види бізнесу, які мають
змішані перспективи. Рішення щодо інвестування залежать від конкретних
умов розвитку бізнесу.
Ця модель дозволяє більш точно визначити положення бізнесу та
враховує багатофакторність, що робить її більш реалістичною в порівнянні з
BCG.
3. Shell/DPM: Орієнтація на довгострокову стратегію
Модель Shell/DPM є ще одним розвитком концепції портфельного
аналізу, орієнтованим на довгострокові інвестиційні стратегії. Її особливістю
є акцент на поточну ситуацію в галузі та перспективи її розвитку.
Ключові особливості Shell/DPM. Осі координат:
- Ось X (конкурентна позиція): Показує силу компанії в галузі, її
здатність реалізувати свої можливості.
- Ось Y (привабливість галузі): Відображає перспективи розвитку галузі,
її поточний стан.
Розподіл матриці на 9 клітинок (3×3): Кожна клітинка відповідає певній
стратегії, залежно від комбінації конкурентних позицій і привабливості
ринку. Відноситься до довгострокового планування і дозволяє аналізувати
можливі інвестиції в контексті перспектив розвитку галузі.
Стратегії для кожної зони:
26

- Для верхніх клітинок (сильна конкурентна позиція, висока
привабливість галузі) рекомендується розширення та збільшення інвестицій.
- Для нижніх клітинок (слабка конкурентна позиція, низька
привабливість галузі) стратегія полягає у мінімізації витрат або виходу з
ринку.
- Середні клітинки передбачають селективний підхід — залежно від
умов та потенціалу.
Відмінність Shell/DPM. Модель менше покладається на ретроспективний
аналіз і більше фокусується на поточних та майбутніх умовах розвитку
ринку. Це дозволяє точніше прогнозувати інвестиційні перспективи та
визначати оптимальні стратегії.
Обидві моделі, GE/McKinsey та Shell/DPM, доповнюють класичну
матрицю BCG, надаючи більш глибокий аналіз факторів, які визначають
успіх бізнесу. GE/McKinsey акцентує увагу на багатофакторності,
враховуючи комплексний підхід до оцінки ринку та конкурентних переваг.
Shell/DPM орієнтується на довгострокове планування, роблячи акцент на
перспективи розвитку галузі.
Ці інструменти є важливими компонентами стратегічного аналізу для
визначення доцільності інвестицій та формування конкурентних переваг
компанії.

Рис. 1.4. Модель Shell/DPM

На практиці існують дві основні помилки при застосуванні моделі
Shell/DPM, які в принципі ідентичні помилкам моделі GE/McKinsey. По-
27

перше, менеджери часто надто буквально інтерпретують стратегії, що
пропонує ця модель. По-друге, часто трапляються спроби оцінити якомога
більше факторів, сподіваючись, що це надасть більш об'єктивну картину.
Однак насправді це має протилежний ефект, і підприємства, які оцінюються
таким чином, зазвичай опиняються в центральній частині матриці.
Таблиця 1.5
Стратегії Shell / DPM, [14]
Позиція у моделі
Опис позиції Можливі стратегії
Shell/DPM
А Б В
Галузь виглядає привабливою, а
підприємство займає в ній сильні позиції - Продовжувати інвестування
Позиція "Лідер як лідер. Потенційний ринок є великим, а у бізнес.
- Продовжувати інвестувати,
бізнесу" темпи його зростання високими. Відсутні
слабкі сторони підприємства, а також поступаючись миттєвою
явні загрози з боку конкурентів. вигодою за для майбутніх
прибутків.
Галузь має помірну привабливість, проте - Намагатися зберегти займані
підприємство займає в ній сильні позиції. позиції. Позиція може
Це підприємство є одним із лідерів, яке забезпечувати необхідні фінансові
знаходиться на зрілій стадії життєвого засоби для самофінансування та
Позиція циклу цього бізнесу. Ринок демонструє давати також додаткові гроші, які
"Стратегія помірне зростання або стабільність, що можна інвестувати в перспективні
зростання" забезпечує хорошу норму прибутку, а галузі бізнесу.
також не має інших сильних
конкурентів.
Підприємство займає досить сильні
Позиція позиції у непривабливій галузі. Якщо - незначні інвестиції, одержуючи
“Стратегія воно не є лідером, то, принаймні, максимальний дохід
генератора належить до числа провідних компаній у
грошової готівки” цій сфері. Хоча підприємство стабільне,
проте спостерігається зменшення
дохідності, а норма прибутку в галузі
продовжує знижуватися. Це може
свідчити про те, що підприємству слід
зосередитися на вдосконаленні своїх
стратегій та інноваціях, аби адаптуватися
до змін на ринку.
Підприємство займає середнє становище - Інвестувати, якщо бізнес-область
Позиція у привабливій галузі. Його частка ринку, варта того, роблячи при цьому
"Стратегія якість продукції та репутація є досить необхідний детальний аналіз
посилення високими, що надає йому добрі інвестицій
конкурентних можливості для зростання. Якщо
переваг" підприємство зможе належним чином
розподілити свої ресурси та зосередитися
на стратегічних ініціативах, воно має
потенціал стати лідером у цій галузі. Це
може включати інвестиції в інновації,
маркетинг.

28

Продовження таблиці 1.4
А Б В
Підприємство займає середні позиції у - Інвестуйте обережно та
Позиція галузі із середньою привабливістю. невеликими частинами, будучи
"Продовжувати Жодних особливих сильних сторін чи впевненим, що віддача буде
бізнес з можливостей додаткового розвитку в швидкою та постійно проводити
обережністю" підприємства немає; ринок зростає ретельний аналіз свого
повільно; повільно знижується економічного становища.
середньогалузева норма прибутку.
Підприємство займає середні позиції у - Запропонована стратегія: не
Позиція непривабливій галузі. В умовах, коли розвивати цей вид бізнесу, а
"Стратегія відсутні суттєві сильні сторони, а також постаратися перетворити фізичні
часткового можливості для розвитку, підприємству активи та становище на ринку в
згортання" може бути важко досягти зростання або грошову масу, а потім
навіть утримати свою ринкову позицію. використовувати власні ресурси
Непривабливість ринку обмежує для освоєння кращого бізнес.
потенціал для розширення та інвестицій,
а також може призводити до зменшення
прибутковості.
Підприємство займає слабкі позиції у - Інвестувати чи залишити даний
Позиція привабливій галузі. бізнес
“Подвоїти обсяг
виробництва або
згорнути бізнес”
Підприємство займає слабкі позиції у - жодних інвестицій; все
Позиція помірно привабливій галузі. управління має бути зорієнтовано
“Продовжувати на баланс потоку готівки;
бізнес з намагатися утримуватися в даній
обережністю або позиції до того часу, доки вона
частково звертати приносить прибуток; поступово
виробництво” згортати бізнес.
Підприємство займає слабкі позиції у - Позбутися збиткового бізнесу, і
Позиція непривабливій галузі. що швидше, то краще.
“Стратегія
згортання бізнесу”

Після побудови всіх цих матриць необхідно розробити заходи та
економічно обґрунтувати їхню необхідність у проведенні.
Моделі стратегічного планування, такі як GE (General Electric),
Shell/DPM, ADL/LC та BCG (Бостонська матриця), є потужними
інструментами, що допомагають компаніям аналізувати свої позиції на
ринку, оцінювати конкурентні переваги й ухвалювати обґрунтовані
управлінські рішення. Кожна з цих моделей по-своєму підходить до
класифікації бізнес-одиниць, оцінки потенціалу зростання та розподілу
ресурсів, що сприяє стратегічній оптимізації діяльності компанії.
29

Модель GE дає можливість оцінити ринкову привабливість і
конкурентні позиції бізнесу, використовуючи матрицю із дев'яти позицій, що
дозволяє гнучкіше підходити до вибору стратегій у різних ринкових умовах.
Модель Shell/DPM розширює підхід до портфельного аналізу,
фокусуючись на життєвих циклах галузей і ринкових позиціях бізнес-
одиниць, що дозволяє компаніям адаптувати свої стратегії відповідно до змін
у галузі.
Матриця ADL/LC аналізує етапи життєвого циклу продуктів і
конкурентну позицію, що сприяє кращому розумінню перспектив розвитку і
своєчасній зміні стратегії.
Матриця БКГ допомагає класифікувати бізнес-одиниці залежно від
темпів зростання ринку і відносної частки ринку, що дає змогу ефективно
перерозподіляти ресурси та інвестувати в перспективні напрями.
Таким чином, використання моделей GE, Shell/DPM, ADL/LC та БКГ
дозволяє підприємствам комплексно підходити до стратегічного планування,
знижувати ризики і забезпечувати ефективний розподіл ресурсів, що в
кінцевому підсумку сприяє зміцненню конкурентних позицій і досягненню
довгострокових цілей компанії.

30

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ЧИГИРИНСЬКОГО РАЙОНОГО СПОЖИВЧОГО
ТОВАРИСТВА

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

Чигиринське районне споживче товариство – це організація, яка
допомагає задовольняти потреби своїх членів через спільну господарську
діяльність. Це товариство виникло в 1994 році на основі рішення конференції
Чигиринської районної спілки споживчих товариств, що свідчить про його
тривалу історію та досвід у сфері споживчої кооперації.
Діяльність товариства базується на принципах добровільності членства,
демократизму, соціальної справедливості, взаємодопомоги та
співробітництва. Кожен бажаючий може приєднатися до товариства, що
сприяє залученню більшої кількості учасників. Усі члени мають право голосу
і можуть брати участь в управлінні, що забезпечує демократичність у
прийнятті рішень. Основна мета діяльності товариства полягає в задоволенні
споживчих потреб і покращенні економічного становища його членів, а
також у взаємній підтримці, що може проявлятися в обміні ресурсами і
допомозі в закупівлі та реалізації товарів.
Чигиринське районне споживче товариство організовує торговельне
обслуговування, що може включати відкриття магазинів, ринків, ярмарків
або інші форми комерційної діяльності. Також товариство займається
закупівлею сільськогосподарської продукції і сировини, що дозволяє членам
отримувати необхідні товари за конкурентними цінами. Виробництво
продукції та надання різноманітних послуг відкривають додаткові
можливості для отримання прибутків і задоволення потреб споживачів.
Діяльність товариства регулюється законодавством України, зокрема
Законами «Про кооперацію» і «Про споживчу кооперацію», що встановлює
правові рамки для його діяльності. Товариство набуває статусу юридичної
31

особи, що дозволяє йому укладати угоди, мати рахунки в банках, а також
володіти майном.
Чигиринське районне споживче товариство має важливу роль в
економічному та соціальному розвитку регіону, створюючи можливості для
своїх членів вести спільну діяльність і задовольняти свої потреби. Залучення
нових учасників, активна діяльність на ринку та дотримання принципів
кооперації дозволяють товариству залишатися конкурентоспроможним і
успішним, перетворюючи його на важливий соціальний інститут.
Повне найменування юридичної особи – Чигиринське районне споживче
товариство, скорочене – Чигиринське РайСТ. Місцезнаходження Споживчого
товариства зазначено як: 20900 Черкаська область, Чигиринський район,
місто Чигирин, вул. Богдана Хмельницького, буд. 13.
Споживче товариство є членом Спілки Споживчих Товариств
«Споживспілка Черкаської області» на добровільних засадах, маючи при
цьому право вільного виходу з цієї організації. Відповідно до своїх статутних
цілей та завдань, товариство також має право на добровільне приєднання до
інших кооперативних спілок, зберігаючи при цьому свою господарську
самостійність і права як юридичної особи.
Споживче товариство веде самостійний баланс, має поточний та інші
рахунки в банківських установах, а також забезпечене печаткою та штампом
з власним найменуванням. Крім того, товариство може мати товарний знак,
який реєструється відповідно до чинного законодавства.
До складу Чигиринського районного споживчого товариства на
добровільних засадах входять підприємства: ТОВ «Чигиринський ринок»,
Коопзаготпром Чигиринського РайСТ, КП «Гетьман», ДП «Кооп маркет»,
ДП «Ринок торг», ДП «Чигиринське», ДП «Три криниці», ДП «Тясмин», ДП
«Рацівське», ДП «Галаганівське», ДП «Ліга-вк» Чигиринського району
Черкаської області, які є її членами і дотримуються вимог статуту.
Чигиринське РайСТ володіє майном, необхідним для виконання своїх
статутних завдань, на праві власності як юридична особа. До об'єктів права
32

власності належать майнові комплекси, будівлі, споруди, машини,
устаткування, транспортні засоби, сировина та матеріали, а також грошові
кошти та інше майно, що має виробниче, соціальне або культурне
призначення, включаючи результати інтелектуальної і творчої діяльності.
У нашій роботі ми будемо проводити дослідження одного із напрямків
діяльності підприємств, а саме аптечної мережі Чигиринського РайСТ.
Основним видом діяльності якого є роздрібна торгівля фармацевтичними
товарами в спеціалізованих магазинах, роздрібна торгівля медичними й
ортопедичними товарами в спеціалізованих магазинах (аптеках).
Усі основні організаційні характеристики Чигиринське районне
споживче товариство оформимо у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Загальна характеристика підприємства Чигиринського РайСТ
Характеристика Дані про підприємство
Найменування Чигиринське районне споживче товариство
підприємства
Юридична адреса Чигиринський р-н, місто Чигирин, вулиця Богдана
Хмельницького, будинок 13
Дата реєстрації 17.10.1994
Організаційно форма Споживче товариство
Основні постачальники ПАТ «Монфарм»
АТ «Дарниця»
АТ «Фармак»
ТОВ «Юрія-Фарм»
Основні конкуренти КП "Чигиринська центральна районна аптека №118"
Аптека "Бажаємо здоров'я"
Аптека "Подорожник"
Аптека оптових цін
Основні клієнти - споживачі лікарських засобів роздрібної торгівлі;
- лікувально-профілактичні установи;
- споживачі лікарських засобів оптової торгівлі.
Режим роботи з 8-00 до 22-00, без вихідних
Вид діяльності 47.73 Роздрібна торгівля фармацевтичними товарами в
спеціалізованих магазинах
47.74 Роздрібна торгівля медичними й ортопедичними товарами в
спеціалізованих магазинах
Система оподаткування Загальна

Чигиринське РайСТ має у своєму складі 5 аптек які знаходяться в м.
Чигирин.
33

Структура окремих аптек, що входять до структури Чигиринського
РайСТ, представлена на Рис. 2.1.
Директор аптеки
Завідувач аптеки
Приймальник Фасувальник Фармацевти Допоміжни
Бухгалтер
товару рецептурно-виробничого (провізори) й персонал
відділу

Рис. 2.1 Організаційна структура мережі аптек Чигиринського РайСТ

Далі розглянемо основні посадові інструкції персоналу аптечної мережі
Чигиринського районного споживчого товариства.
Директор аптеки – це особа з вищою фармацевтичною освітою, яка
володіє сертифікатом спеціаліста та має стаж роботи за спеціальністю не
менше ніж 3 роки. Його завдання включають керівництво всією діяльністю
аптеки на основі положень керівництва. Директор відповідає за торговельно-
фінансову, адміністративно-господарську діяльність аптеки, а також за
організацію роботи з лікарського забезпечення населення та лікувально-
профілактичних установ. Крім того, директор аптек укладає договори в
установленому порядку та представляє аптеку в державних, громадських та
інших органах, установах і організаціях.
Завідувач аптеки – це особа, яка також має вищу фармацевтичну освіту,
але з стажем роботи за спеціальністю не менше 5 років. Основні обов’язки
завідувача полягають в організації роботи колективу для забезпечення
своєчасного і якісного постачання лікарських препаратів населенню, а також
у взаємодії з іншими закладами охорони здоров'я. Завідувач відповідає за
наявність мінімального асортименту лікарських засобів, необхідних для
надання медичної допомоги, згідно з вимогами, що визначаються
34

Міністерством охорони здоров’я України. Він також контролює виконання
працівниками аптеки наказів та розпоряджень.
Фармацевт – працівник, що має середню фармацевтичну освіту без
пред'явлення вимог до стажу роботи. Здійснює відпустку готових ліків та
інших медичних виробів без рецептів. Пояснює покупцям спосіб вживання та
режим зберігання ліків у домашніх умовах. Надає в своєму відділі
консультації покупцям про характеристику реалізованих виробів медичного
призначення.
Приймальник товарів - особа із середньою фармацевтичною освітою.
Основним завданням приймача товарів аптеки є своєчасна, професійна та
якісна організація приймання товару, його сортування, маркування та
розміщення для зберігання у складських приміщеннях аптеки.
Фасувальник аптеки - особа із середньою освітою, яка має сертифікат
спеціаліста та спеціальною підготовкою не менше 3 місяців. Основним
завданням фасувальника рецептурно-виробничого відділу є своєчасне та
точне розфасовування та дозування ліків, що готуються за індивідуальними
рецептами лікарів.
Форми, системи та розмір оплати праці працівників Чигиринського
РайСТ формуються відповідно до чинного законодавства, а також
результатів господарської діяльності підприємства. Підприємство
зобов'язується забезпечити працівникам гарантований мінімальний розмір
оплати праці, забезпечити належні умови праці та вжити заходів соціального
захисту.
Основним видом діяльності Чигиринського РайСТ є роздрібна торгівля
фармацевтичними та медичними товарами. Динаміка розвитку роздрібної
реалізації продукції фірми за аналізовані два роки може бути представлена у
вигляді таблиці, що містить конкретні дані, які ілюструють зміни в обсягах
продажу, зростання чи зменшення попиту, а також інші ключові показники
(таблиця 2.2). Розглянемо динаміку детальніше.

35

Таблиця 2.2
Аналіз основних економічних показників діяльності Чигиринського
РайСТ у 2021-2023 роках, тис. грн.
Показники 2021 р.. 2022 р. 2023 р. Відкл. Темп
(+,-) змін., %
1. Оборот роздрібної
617 230,00 672 560,10 725 228,20 52 668,10 107,83
торгівлі без ПДВ
2. Собівартість проданих
411 205,54 461 302,74 474 516,81 13 214,07 102,86
товарів, послуг
3. Валовий прибуток
- сума 171 235,22 211 257,36 250 711,39 39 454,03 118,67
- процент 28,20 31,41 34,57 3,16 -
4. Витрати на виробництво
- сума - 24
165 430,34 185 526,43 160 823,05 86,68
703,38
- процент 23,41 25,58 23,91 -1,67 -
5. Прибуток (збиток) від
продажів
- сума 47 345,20 50 434,30 65 184,96 14 750,66 129,25
- рентабельність продажів 7,1 7,5 8,99 1,49 -
6. Інші доходи 58,76 60,88 59,63 -1,25 97,95
7. Інші витрати 784,13 848,16 824,26 -23,90 97,18
8. Прибуток (збиток) до
оподаткування
- сума 43 147,12 49 647,03 64 420,33 14 773,30 129,76
-рентабельність підприємства 6,76 7,38 8,88 1,50 -
9. Податок на прибуток 10 816,33 11 915,29 15 460,88 3 545,59 129,76
10. Чистий (нерозподілений)
прибуток (збиток) звітного 32 381,16 37 731,74 48 959,45 11 227,71 129,76
періоду
11. Рентабельність діяльності
5,01 5,61 6,75 1,20 -

Обсяг обороту роздрібної торгівлі у звітному році становив 725 228,20
тис. грн., що на 52 668,11 тис. грн. або 7,3% більше, ніж у минулому періоді.
Валовий прибуток у сумі у звітному році склав 250 711,39 тис. грн., що на 39
454,03 тис. грн. або 15,7% більше, ніж торік. Рівень валового прибутку
збільшився на 3,16% та у звітному періоді становив 34,57 %. Витрати
скоротилися у звітному періоді на 24 703,37 тис. грн., причому рівень
скоротився на 1,67%. За даними таблиці також видно, що підприємство на
звітну дату збільшило прибуток від продажів на 14750,66 тис. грн. і
36

становить 65 184,96 тис. грн. На аналізованому підприємстві статті інші
доходи та витрати за аналізований період скоротилися на 1,25 тис. грн. та
23,90 тис. грн. відповідно. Прибуток до оподаткування у звітному періоді
зріс на 22,9% і становить 64 420,33 тис. грн. Чистий прибуток збільшився на
22,9% або на 11 227,71 тис. грн. і становить у звітному періоді 48 959,45 тис.
грн.
Загалом результативність діяльності підприємства можна оцінити як
задовільну. Кількісна та якісна характеристики товарної продукції, що
переходить із сфери виробництва у сферу споживання, відповідно до закону
товарного обороту, знаходить своє відображення у показниках товарообігу.
Далі проаналізуємо товарообіг Чигиринського РайСТ за структурою та
діючих цінах (таблиця 2.3).
Таблиця 2.3
Аналіз виручки від реалізації Чигиринського РайСТ за структурою у
діючих цінах за 2021-2023 роки
Товарні групи 2021 рік 2022 рік 2023 рік Абс. відх.
сума, сума, тис. питома. сума, тис. питома. (+,-)
тис. грн. грн. вага, грн. вага,
% %
Лікарські засоби 474062,47 507 782,88 75,5 576 556,42 79,5 68 773,54
Вироби медичного
55 083,32 59 185,29 8,8 54 392,11 7,5 -4 793,18
призначення
Предмети (засоби)
29 853,07 34 973,12 5,2 30 459,58 4,2 -4 513,54
особистої гігієни
Косметична та
23 137,28 28 247,52 4,2 27 558,68 3,8 -688,84
парфумерна продукція
Лікувальне, дитяче та
12 456,12 19 504,24 2,9 16 680,25 2,3 -2 823,99
дієтичне харчування
Оптика 8 512,73 9 415,84 1,4 9 427,97 1,3 12,13
Мінеральні води 7 278,01 7 398,16 1,1 5 801,82 0,8 -1 596,34
Дезінфікуючі
6 847,01 6 053,05 0,9 4 351,37 0,6 -1 701,68
засоби
Разом 617 230,00 672 560,10 100 725 228,20 100 52 668,10

37

Розглянувши дані таблиці 2.3 можна зробити такі висновки:
У цілому роздрібний товарообіг зменшився на 52668,21 тис. грн.
Найбільше відхилення роздрібного товарообігу становлять групи "вироби
медичного призначення" та "предмети (засоби) особистої гігієни", що
пов'язано з підвищенням цін. Таким чином, економічна характеристика
підприємства показує, що стан фінансової діяльності для підприємства
позитивний. Це підтверджує також проведений аналіз основних економічних
показників.
Оцінимо привабливість розташування аптеки Чигиринського РайСТ.
Інтенсивність потоку людей. Цей критерій визначається кількістю осіб,
які відвідують торгову точку. У цієї аптеки кількість покупців дуже велика,
оскільки у районі, де вона розташована, велика прохідність людей, у зв'язку з
розташованими поруч організаціями і будинками адміністративного
призначення.
Підприємство має паркувальну площу на 15 паркувальних місць, що є
гарним паркуванням за мірками м. Чигирин. Підприємство знаходиться на
першій лінії, біля головної дороги, що знову ж таки позитивно впливає на
потік покупців та популярність аптеки. Сильною стороною є той факт, що
поблизу немає великих конкурентів, рівень конкуренції слабкий, це дозволяє
підприємству охоплювати краще локальний ринок мікрорайону.
Для того щоб зрозуміти наскільки відповідає аптека за виявленими
критеріями - проведемо експертну оцінку привабливості місця розташування
аптеки Чигиринського РайСТ. Експертами виступали директор, заступник
директора, завідувач аптечного складу, бухгалтер, адміністратор торгового
залу.
Найменшу оцінку отримали такі критерії: конкурентне оточення у зоні
охоплення та неконкурентне оточення. Такі оцінки експертів пов'язані з
відкриттям нової аптеки "Бажаємо здоров'я", відкриттям якої дуже
стурбоване керівництво Чигиринського РайСТ.

38

Таблиця 2.4
Вихідні та розрахункові дані для визначення інтегральної оцінки
привабливості місця аптеки Чигиринського РайСТ.
Оцінки Інтегральна Макс. Загальна

експертів Сума оцінка можлива оцінка
Критерії оцінки Вага
оцінок діяльності параметра
1 2 3 4 5 аптеки (8/10)
Привабливість
даного приміщення 0,75 8 6 6 6 7 33 24,75 37,5 0,66
Відстань від
транспортних
потоків 0,6 8 9 7 7 8 39 23,4 30 0,78
Інтенсивність
потоку людей 0,8 7 8 5 6 5 31 24,8 40 0,62
Наявність паркування 1 8 8 5 6 4 31 31 50 0,62
Конкурентне
оточення у зоні
охоплення 1 5 3 4 5 6 23 23 50 0,46
Неконкурентне
оточення у зоні
охоплення 1 4 3 5 4 5 21 21 50 0,42

Далі оцінимо зовнішнє маркетингове середовище.
В даний час особливістю поточного етапу розвитку роздрібного
фармацевтичного ринку України та Черкаської області, зокрема, є розвиток
аптечних мереж. Для аналізу конкурентного середовища було відібрано всі
аптеки м. Чигирин. Кількість таких підприємств на момент проведення
дослідження (грудень 2023 – березень 2024 р.) становила 8 аптечних мереж.
Таблиця 2,5
Ринкові частки найбільших аптечних мереж, 2023 р.
Аптечна мережа Доля ринку, %
Аптечна мережа "Бажаємо здоров'я" 18,5
мережа аптек Чигиринського РайСТ 9,4
Аптечна мережа "Подорожник" 5,8
Аптека оптових цін 3,2
Аптека №118 4,0
Аптека №3 Аптечний Пункт №1 "Арніка-Люкс" 2,4

Проведений аналіз показує, що у березні 2024 р. із 8 аптек м. Чигирин
більшість була мережевими аптеками (86%), одиничними (14%).
39

Найбільшими мережами м. Чигирин є аптеки "Бажаємо здоров'я" (5 аптеки),
мережа аптек Чигиринського РайСТ (5 аптек), мережа аптек "Подорожник"
(3 аптек). Наведемо їх ринкові частки.
Отже, можна дійти невтішного висновку, що загалом на аптечному
ринку м. Чигирин в 2023 -2024 рр. найбільшу частку (18,5%) займає аптечна
мережа "Бажаємо здоров'я". Якщо говорити про інших учасників ринку, то
на другому місці після аптечної мережі "Бажаємо здоров'я" знаходиться
мережа аптек Чигиринського РайСТ, його частка на ринку у 2023-2024 роках.
9,4%. На третьому місці знаходиться аптечна мережа "Подорожник" з
часткою ринку 5,8%.
Вивчивши проаналізовані дані та дані таблиць можна дійти невтішного
висновку у тому, що Чигиринського РайСТ займає позицію підприємства із
сильною конкурентною позицією, що швидко погіршується.
Загалом за пунктом можна зробити висновок щодо зростання
ефективності діяльності Чигиринського РайСТ у 2023 році, що оцінюється
позитивно.

2.2. Оцінка ефективності маркетингової діяльності

Для оцінки ефективності маркетингової діяльності підприємства
необхідно розглянути ефективність реалізації комплексу маркетингу.
Чигиринське РайСТ має традиційний комплекс маркетингу "4P". Весь
комплекс маркетингу розділимо на частини. У даному пункті розглянемо
товарну та цінову політики Чигиринського РайСТ.
Формування асортименту є процес підбору для реалізації в аптеці різних
груп товарів, їх видів та різновидів, диференційованих за всіма ознаками.
Асортимент пропонованої продукції Чигиринського РайСТ дуже
широкий і немає конкурентів у місті Чигирин. Кількість позицій у прайс-
листі налічує понад 8,5 тисячі асортиментних позицій.
40

У процесі аналізу товарної політики завжди розраховують показники
асортименту.
У зв'язку зі специфікою діяльності підприємства у цій роботі будуть
розраховані показники за укрупненими товарними групами. Оскільки аналіз
проходить по товарним групам, то коефіцієнт широти дорівнює 1, інші
показники розраховуватимуться з кількості найменувань у аптеці.
За базову широту візьмемо максимальну кількість асортиментних груп,
представлених у всіх аптеках згідно з анатомо-терапевтичною
класифікацією, розробленою Всесвітньою організацією охорони здоров'я
[15]:
1) Препарати, що впливають на травний тракт та обмін речовин
2) Препарати, що впливають на кровотворення та кров
3) Препарати для лікування захворювань серцево-судинної системи
4) Препарати для лікування захворювань шкіри
5) Препарати для лікування захворювань урогенітальних органів та
статеві гормони
6) Гормональні препарати для системного використання (за винятком
статевих гормонів)
7) Протимікробні препарати для системного використання
8) Протипухлинні препарати та імуномодулятори
9) Препарати для лікування захворювань кістково-м'язової системи
10) Препарати на лікування захворювань нервової системи
11) Протипаразитарні препарати, інсектициди та репеленти
12) Препарати для лікування захворювань респіраторної системи
13) Препарати для лікування захворювань органів чуття
14) Інші лікарські препарати
Розрахуємо коефіцієнти широти асортименту на 2022 та 2023 роки.
41

Значення цього показника рівні 1, свідчить, що у Чигиринському РайСТ
представлені всі товарні групи аптечного лікарського асортименту.
При розрахунку коефіцієнта повноти за основу візьмемо кількість
препаратів, представлену у кожній групі згідно з даними «Енциклопедії
лікарських засобів» (таблиця 2.6).
Таблиця 2.6
Повнота асортименту лікарських препаратів Чигиринського РайСТ
Відх.,
Асортимент 2022 р. 2023 р.
(+.-)
Препарати, що впливають на травний тракт та
624/289=0,484 643/1289=0,499 0,015
обмін речовин
Препарати, що впливають на кровотворення та
49/429=0,114 51/429=0,120 0,006
кров
Препарати для лікування захворювань
302/955=0,316 309/955=0,323 0,007
серцево-судинної системи
Препарати для лікування захворювань шкіри 156/576=0,271 193/576=0,335 0,064
Препарати для лікування захворювань
89/352=0,253 100/352=0,285 0,032
урогенітальних органів та статеві гормони
Гормональні препарати для системного
56/141=0,397 60/141=0,427 0,030
використання (за винятком статевих гормонів)
Протимікробні препарати для системного
307/1084=0,283 319/1084=0,294 0,011
використання
Протипухлинні препарати та імуномодулятори
92/=464=0,198 93/464=0,200 0,001
Препарати для лікування захворювань
101/111=0,248 111/408=0,271 0,024
кістково-м'язової системи
Препарати на лікування захворювань нервової
267/1021=0,262 270/1021=0,265 0,003
системи
Протипаразитарні препарати, інсектициди та
20/56=0,357 21/56=0,368 0,010
репеленти
Препарати для лікування захворювань
175/652=0,311 178/562=0,316 0,005
респіраторної системи
Препарати для лікування захворювань органів
175/230=0,443 108/230=0,470 0,026
чуття
Інші лікарські препарати 114/701=0,163 117/701=0,167 0,005

42

Аналізуючи дані показники можна зробити висновок, що найбільш
повно лікарський асортимент Чигиринського РайСТ представлений у групі
препаратів, що впливають на травний тракт та обмін речовин (0,499),
препаратів для лікування захворювань органів чуття (0,470) та гормональних
препаратів для системного використання (0,427) . Порівняно з 2022 р., у 2023
р. відбулося збільшення коефіцієнтів повноти за всіма товарними групам, що
свідчить про розширення асортименту підприємства.
Важливим у товарній політиці є грамотне управління асортиментом —
діяльність, спрямована на досягнення вимог раціональності асортименту.
Ефективне управління асортиментом дозволило фірмі:
- Скоротити кількість втрачених продажів через відсутність необхідних
товарів у наявності.
- прискорити товарообіг;
- знизити ризик списання товару у зв'язку із закінченням терміну
придатності;
- мінімізувати витрати, пов'язані із запасами.
Планування асортименту — це процес визначення перспективних
торгових найменувань, які наповнюватимуть асортиментний портфель,
задовольнятимуть потреби споживачів та забезпечуватимуть підприємству
прибуткову роботу.
Комплексний підхід до планування може бути реалізований лише за
умови наявності вичерпної інформації щодо асортименту аптек у
конкретному регіоні, обсягів продажу кожної товарної позиції та товарних
груп. При цьому важливо враховувати особливості розташування та
організації діяльності аптечного закладу, а також потреби та уподобання
покупців.
При формуванні асортименту у Чигиринському РайСТ приділяється
увага наступним критеріям:
- Співвідношення часток парафармацевтики та лікарських засобів в
асортименті;
43

- Співвідношення часток кожної фармакологічної групи в асортименті;
- Наповнюваність категорій;
- Співвідношення часток вітчизняних та імпортних товарів, рецептурних
та безрецептурних лікарських засобів;
- частка життєво необхідних та найважливіших лікарських засобів.
Співвідношення вартісних обсягів продажу у розбивці на лікарські
засоби та парафармацевтичні товари в асортименті підприємства станом на
грудень 2023 р. відображено у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7
Вартісний та натуральний обсяг лікарських засобів та парафармації в
асортименті Чигиринського РайСТ, грудень 2023р.
Вартісний обсяг Кількісний обсяг
Асортимент
грн. % шт. %
Лікарські засоби 45 525 322 72,3 231 580 66,2
Парафармація 17 441 928 27,7 118 239 33,8
Разом 62 967 250 100 349 819 100

Найбільшу частку обсягу продажу, як і натуральному, і вартісному
вираженні займають лікарські засоби (66,2% – у натуральному вираженні,
72,3% – у вартісному вираженні).
Далі проаналізуємо співвідношення вітчизняних та імпортних
препаратів в асортименті аптечної мережі (таблиця 2.8).
Таблиця 2.8
Вартісний та кількісний обсяг імпортних та вітчизняних препаратів в
асортименті Чигиринського РайСТ 2022 р.
Вартісний обсяг Кількісний обсяг
Асортимент
грн. % шт. %
Вітчизняні препарати 10 926 077 36 148 211 65
Імпортні препарати 34 599 245 64 83 369 35
Разом 45 525 322 100 231 580 100

При розгляді співвідношення вітчизняних та імпортних препаратів в
асортименті підприємства видно, що у вартісному вираженні частка
44

вітчизняних лікарських засобів значно нижча, ніж частка імпортних (36% та
64% відповідно). При цьому в натуральному вираженні в аптечному продажу
переважають вітчизняні препарати (65%), які здебільшого коштують значно
дешевше за імпортні.
Далі проаналізуємо структуру аптечного асортименту в Чигиринському
РайСТ. Для цього використовується АВС-аналіз (таблиця 2.9).
Таблиця 2.9
ABC-аналіз за товарними групами Чигиринського РайСТ у 2022 р.
Виручка ПитомаЧастка з Оптим. % %
Товарна група за 2022 вага, нарост. Група співвідн. співвіднош.
рік, тис. % підсумком, товарів у товарів у
грн. % групі, % групі, %
Лікарські засоби 507782,88 75,5 75,5 А 10 12,5
Вироби медичного
59185,29 8,8 84,3
Призначення

Предмети (засоби)
34973,12 5,2 89,5
особистої гігієни В 30 37,5

Косметична та
28247,52 4,2 93,5
парфумерна продукція

Лікувальне, дитяче та
19504,24 2,9 96,6
дієтичне харчування

Оптика 9415,84 1,4 98
С 60 50
Мінеральні води 7398,16 1,1 99,1
Дезінфікуючі засоби
6053,05 0,9 100
Разом 627560,10 100

Далі проаналізуємо структуру аптечного асортименту в Чигиринському
РайСТ. Для цього використовується АВС-аналіз (таблиця 2.9).
Проаналізувавши таблицю можна дійти наступного висновку у тому, що
асортимент аптеки сформований не зовсім нераціонально: у групу А входить
12,5 % товарів, у групу В – 37,5 % товарів та у групу С – 50 % товарів, при
оптимальному співвідношенні 10/30/60%. Товари з групи «B» необхідно
скоротити та підняти до групи «А». Така структура асортименту пов'язана з
тим, що дані взяті загалом за рік. А протягом року попит на різні групи
товарів змінюється у зв'язку зі святами, сезонами та зміною пріоритетів у
45

споживачів. Оцінимо тенденції змін у структурі асортименту Чигиринського
РайСТ у 2023 році (таблиця 2.10).
Таблиця 2.10
ABC-аналіз товарних груп Чигиринського РайСТ у 2023 р.
Товарна група Виручка за Питома Частка з Група Оптим. % %
2022 рік, вага, нарост. співвідн. співвіднош.
тис. грн. % підсумком, товарів у товарів у
% групі, % групі, %
Лікарські засоби 576556,42 79,5 79,5 А 10 12,5

Вироби медичного
54392,11 7,5 87
призначення

Предмети (засоби)
30459,58 4,2 91,2
особистої гігієни

Косметична та
27558,68 3,8 95 В 30 37,5
парфумерна продукція
Лікувальне, дитяче та
16680,25 2,3 97,3
дієтичне харчування
Оптика 9427,97 1,3 98,6
Мінеральні води 5801,82 0,8 99,4
Дезінфікуючі засоби С 60 50
4351,37 0,6 100
Разом 725228,20 100

Отже, проведений за два роки АВС-аналіз показав, що структура
асортименту протягом двох років залишається незмінною. Отже, можна
зробити висновок, що керівництво підприємства встановило свій
раціональний асортимент, який повністю задовольняє запити споживачів та
відповідає місії підприємства.
Для розробки заходів, необхідних для оптимізації асортименту компанії,
використовується поєднання АВС-аналізу та XYZ – аналізу.
Саме для вивчення попиту конкретних товарних груп буде проведено
XYZ аналіз, який показує стабільність чи нестабільність попиту.
Категорія X – це ресурси, які мають стабільний рівень споживання,
невеликі коливання в їхніх витратах і високу точність прогнозування.
Коефіцієнт варіації у цій категорії коливається від 0 до 10 %. Більшість
товарних груп можна віднести до цієї категорії.

46

Таблиця 2.11
Вихідні та розрахункові дані для проведення XYZ-аналізу за товарними
групами Чигиринського РайСТ
Прибуток, Прибуток, Середній
Товарна Коефіцієнт
2022 рік, 2023 рік, розмір ТО, Група
група варіації
тис. грн. тис. грн. тис. грн.
Лікарські засоби 6,34
507782,88 576556,42 542169,65

Вироби медичного 4,22
призначення 59 185,29 54 392,11 56788,70
Предмети (засоби) 6,90

особистої гігієни
34 973,12 30 459,58 32716,35
Косметична та 1,23
парфумерна 28 247,52 27 558,68 27903,10 X
продукція
Лікувальне, дитяче 7,80

та дієтичне
19 504,24 16 680,25 18092,24
харчування
Оптика 9 415,84 9 427,97 9421,90 0,06
Мінеральні води 12,09
7 398,16 5 801,82 6599,99
У
Дезінфікуючі 16,36
6 053,05 4 351,37 5202,21
засоби

Категорія Y – це ресурси, які мають відомі тенденції в попиті
(наприклад, сезонні коливання) та середні можливості прогнозування.
Коефіцієнт варіації для цієї категорії коливається від 10 до 25 %. У неї
входять дві товарні групи: «мінеральні води» та «дезінфікуючі засоби».
Категорія Z – споживання ресурсів є нерегулярним, відсутні будь-які
тенденції, і точність прогнозів є низькою. Коефіцієнт варіації в цій категорії
перевищує 25 %. У переліку товарних груп, що потрапляють до цієї категорії,
не представлено жодної.
Отже, можна зробити висновок, що метою організації в сфері
асортименту є формування реального та/або прогнозованого асортименту, що
максимально відповідає реальності, для задоволення різноманітних потреб
споживачів і досягнення запланованого прибутку.
Далі проведемо дослідження цінової політики підприємства.
47

Цінова політика підприємства за умов ринкової економіки одна із
найважливіших елементів механізму конкурентоспроможності. Основні
завдання цінової політики фірми на ринку - це забезпечення сталого
запланованого прибутку та сталої конкурентоспроможності її продукції.
Цінова політика фірми характеризується низьким рівнем цін серед
конкурентів. Постачальниками Чигиринського РайСТ є лише провідні
фармацевтичні фірми, всі товари закуповуються безпосередньо у виробників
у великому обсязі, тому закупівельні ціни для підприємства знаходяться на
досить низькому рівні. Отже, є можливість встановлювати
конкурентоспроможні ціни. Цінова політика для всіх аптек мережі
підприємства однакова. Ціни на медикаменти формуються у
централізованому порядку ще до моменту вступу до конкретної роздрібної
точки. Однак кінцеві ціни можуть змінюватись в залежності від структури та
платоспроможності контингенту, що обслуговується. Для залучення покупців
у ново відкритих аптеках наперед встановлюються низькі ціни.
Ціноутворення на підприємстві ведеться за двома напрямками: лікарські
засоби та парафармацевтика (біологічно активні добавки, космецевтика,
вироби медичного призначення, дитячі товари тощо). Максимальний рівень
торгової надбавки на лікарські засоби суворо регламентований
законодавством та не може перевищувати 25%.
У вересні 2015 року підприємством Чигиринським РайСТ отримано
ліцензію на здійснення фармацевтичної діяльності з правом оптової торгівлі,
що дозволило мережі аптек отримувати продукцію без посередників
безпосередньо від виробника. Закупівля у самого виробника дала можливість
аптекам позначити низку препаратів (ліки для лікування простудних,
шлунково-кишкових, серцево-судинних захворювань) жовтими цінниками,
що означає низьку вартість товару.
В рамках вивчення цін конкурентів було проведено аналіз
індивідуальних та середніх рівнів цін на лікарський асортимент, що
реалізується Чигиринським РайСТ та його конкурентами (таблиця 2.12). У
48

таблиці 2.12 розглянуто ціни на домінуючу товарну групу в аптечному
асортименті: лікарські засоби. Проаналізувавши динаміку зміни цін на
товари, що реалізуються Чигиринським РайСТ та конкурентними аптеками,
можна зробити такі висновки:
Слід зазначити великий проміжок у мінімальних і максимальних цінах,
якими реалізуються лікарські засоби аптечними підприємствами м. Чигирин.
Ця тенденція пояснюється тим, що лікарські засоби в рамках однієї
асортиментної групи значно відрізняються за своїми характеристиками,
діючими речовинами, виробниками, внаслідок чого неможливо встановити
однорідні ціни на даний товар. Таким чином, далі необхідно проаналізувати
розкид цін, визначити коефіцієнт випередження в кожній групі лікарських
засобів.
Внаслідок проведеного аналізу динаміки розкиду цін на лікарські
засоби, що реалізуються підприємствами-конкурентами на аптечному ринку
м. Чигирин, можна зробити такі висновки:
Загалом із загального обсягу аналізованого асортименту розкид цін
коливається у Чигиринському РайСТ від 50 до 1759 разів, в аптечні мережі
"Бажаємо здоров'я" цей показник коливається від 48 до 2600 разів, аптечна
мережа "Подорожник" від 49 до 2607 разів, аптека оптових цін від 16 до 1277
разів. Мінімальний розкид цін по всіх підприємствах характерний для
препаратів, що впливають на кровотворення та кров. Максимальний розкид
цін притаманний різним групам товарів, наприклад, у Чигиринському РайСТ
- це протимікробні препарати для системного використання, у аптечні мережі
"Бажаємо здоров'я" – препарати для лікування захворювань нервової
системи, у аптечні мережі "Подорожник" та аптеці оптових цін – препарати
для лікування захворювань урогенітальних органів та статеві гормони.

49

Таблиця 2.12
Дані про індивідуальні та середні рівні цін на лікарський асортимент, що реалізується в Чигиринському РайСТ та його
конкурентами
Асортимент Чигиринського РайСТ Аптечна мережа
Аптечна мережа Аптека оптових цін
"Бажаємо здоров'я"
"Подорожник"
Мін Мак. Ср. Мін. Мак. Ср. Мін. Мак. Ср. Мін. Мак. Ср.
Препарати, що впливають на травний
14,0 5900,0 2957,0 16,0 5210,0 2613,0 55,2 6324,0 3189,6 24,3 1999,0 1011,7
тракт та обмін речовин
Препарати, що впливають на кровотворення та
9,5 473,6 241,6 8,0 381,0 194,5 8,0 390,2 199,1 11,0 382,6 196,8
кров
Препарати для лікування захворювань
3,0 2205,0 1104,0 3,8 3300,0 1651,9 4,4 4136,4 2070,4 3,8 3514,7 1759,3
серцево-судинної системи
Препарати для лікування захворювань шкіри 8,6 1946,5 977,5 8,7 1883,0 945,8 21,8 3687,1 1854,4 4,9 1205,7 605,3
Препарати для лікування захворювань
2,2 2062,8 1032,5 38,5 2100,0 1069,2 2,4 6335,4 3168,9 1,7 2158,4 1080,1
урогенітальних органів та статеві гормони
Гормональні препарати для системного
34,4 7558,0 3796,2 26,5 2765,0 1395,7 36,1 3954,0 1995,0 36,4 4002,0 2024,2
використання
Протимікробні препарати для
2,2 3800,0 1901,0 11,6 4881,0 2446,3 2,4 3288,0 1645,2 1,7 1779,0 890,3
системного використання
Протипухлинні препарати та
60,1 9447,9 4754,0 55,5 6195,0 3125,2 126,1 15276,6 7701,3 76,5 1245,9 661,2
імуномодулятори
Препарати для лікування захворювань
5,3 1214,6 610,0 4,8 1247,0 625,9 4,9 1292,5 648,7 5,8 1352,3 679,0
кістково-м'язової системи
Препарати для лікування захворювань
9,0 5941,4 2975,2 2,0 5200,0 2601,0 11,5 6387,3 3199,4 9,8 1828,5 919,2
нервової системи
Протипаразитарні препарати,
15,3 1159,9 587,6 12,0 1208,0 610,0 12,6 1175,0 593,8 12,5 1260,5 636,5
інсектициди та репеленти
Препарати для лікування захворювань
7,6 1274,8 641,2 3,7 641,0 322,3 5,7 1421,5 713,6 3,4 710,9 357,1
респіраторної системи
Препарати для лікування захворювань органів
12,8 3418,3 1715,5 13,3 3650,0 1831,6 23,2 4480,6 2251,9 22,0 3245,8 1633,9
чуття
Інші лікарські препарати 5,1 3027,4 1516,3 6,0 5201,0 2603,5 10,0 8737,7 4373,9 1,5 1570,0 785,7
50

Завдання аналізу руху товару полягає в оптимізації процесу формування
та розподілу товарних запасів аптеки або аптечної мережі. Основні
параметри, які повинні дотримуватися в процесі руху товару в аптеці:
- Досягнення максимальної швидкості оборотності товарів;
-Виключення «залежування» товару (у зв'язку з небезпекою закінчення
терміну придатності лікарських засобів);
- Задоволення потреби покупців при мінімізації витрат аптеки;
- Виключення контакту з несумлінними постачальниками (що йдуть на
невиправдане підвищення оптових цін, зміна умов постачання, постачання
неякісного чи фальсифікованого товару в аптеку тощо).
Товарорух у Чигиринського РайСТ здійснюється за дворівневим
маркетинговим каналом (Рис. 2.2). У ролі виробника виступають найбільші
світові виробники лікарських засобів та парафармацевтичної продукції:
Нікомед, Гедеон Ріхтер, Файзер, Гарньєр, Віші та ін.

Рис. 2.2 Схема руху товару Чигиринського РайСТ

У ролі оптового продавця виступає Чигиринське РайСТ, яке здійснює
крім роздрібної торгівлі через аптечну мережу і оптову торгівлю. Роздрібний
торговець – безпосередньо мережа аптек.
Аптечна мережа Чигиринського РайСТ автоматизувала систему обробки
асортиментних заявок від аптек. Система дозволяє центральному офісу
аптечної мережі оперативно обробляти запити щодо введення в прайс-лист
нових асортиментних позицій та скорочувати терміни постачання необхідних
товарів до аптек. Таким чином кожна аптека може гнучко і швидко
адаптувати свій асортиментний перелік під потреби локального ринку,
використовуючи ресурси загального прайс-листа аптечної мережі.
51

Розглянемо динаміку продажів мережі за аптеками м. Чигирин в 2022-
2023 роках. (Таблиця 2.13).
Таблиця 2.13
Обсяг продажів Чигиринського РайСТ, 2022-2023 р.р.
2022 2023
Місяць Обсяг продажів, тис. Обсяг продажів, тис. Приріст (2023/2022),
грн. грн. %
Січень 58 103,50 68367,30 17,66
Лютий 85 571,20 93250,20 8,97
Березень 77 467,00 89071,00 14,98
Квітень 38 357,00 40111,50 4,57
Травень 55 234,10 60601,00 9,72
Червень 42 143,00 53724,45 27,48
Липень 56 969,05 58500,09 2,69
Серпень 31 210,00 36758,56 17,78
Вересень 50 455,15 54438,00 7,9
Жовтень 42 316,00 59166,80 39,82
Листопад 46 767,10 53391,30 14,16
Грудень 42 967,00 57848,00 34,63
Разом 627 560,10 725228,20 15,56

Дані таблиці 2.13 показують, що 2023 р. для підприємства
спостерігалося зростання товарообігу порівняно з 2022 р. на 15,56 % чи 97
668,1 тис. грн. Середній темп приросту за 12 місяців 2023 р. становив – 16,7
%. Загалом аналіз за два роки показав, що у лютому та березні
спостерігається традиційне зростання обсягів продажів, що пов'язано з
сезонним фактором, саме на ці місяці припадає пік захворюваності гострими
респіраторними вірусними інфекціями.
У результаті проведеного аналізу можна сказати, що політика розподілу
на даному підприємстві добре вибудувана і не потребує доопрацювання.
Далі буде розглянуто політику просування та стимулювання продажів.
Ця політика має на увазі рекламну діяльність на підприємстві, види та
засоби реклами, визначення бюджету реклами, участь у ярмарках, виставках
та стимулювання продажів. Підприємство не має свого власного сайту.
Ще одним засобом реклами у Чигиринському РайСТ є участь у
благодійній програмі «Здоров'я-людям», яка організована самою фірмою.
52

Завдяки цій програмі найбільш соціально незахищені громадяни мають змогу
отримувати безоплатну лікарську допомогу. Безкоштовні ліки, необхідні для
лікування тяжкохворих, незаможних людей, реалізуються через організацію
охорони здоров'я, що несуть соціальне навантаження, а також через
некомерційні громадські організації: дитячі будинки, товариства ветеранів та
інвалідів.
Визначенням бюджету реклами займається директор (провізор) аптеки.
Результати відображені у таблиці 2.14.
Згідно з наведеними даними, найбільшу частку рекламних витрат
становлять витрати на телебачення - 38%, банерну рекламу - 26%, рекламу в
газеті - 10%.
Таблиця 2.14
Витрати на рекламну діяльність у Чигиринському РайСТ за 2023 р.
Вид реклами Витрати на місяць, грн. Питома вага, %
банерна реклама 20000 26
вивіски 6000 8
телебачення 30000 38
довідники 1200 2
реклама в газеті 8000 10
адресне розсилання 5000 6
реклама на транспорті 2000 3
поліграфія 3000 4
інше 3000 4
Разом 78200 100

Згідно з наведеними даними, найбільшу частку рекламних витрат
становлять витрати на телебачення - 38%, банерну рекламу - 26%, рекламу в
газеті - 10%.
Цінове стимулювання продажів Чигиринського РайСТ дотримується
соціальної програми стримування рівня цін на лікарські препарати переліку
життєво необхідних та найважливіших. А також реалізується програма
тимчасових та локальних акцій на певні групи товарів.
Вивчимо систему планування та контролю на підприємстві:
53

Планування здійснюється у періоди – рік, півроку, квартал. На
підприємстві немає розробленої методики формування планів продажів. На
керівників підрозділів не спускаються планові показники діяльності
підприємства для реалізації цілей.
Наведемо результати планування РТО на 2024 рік:
Згідно з наведеними даними, можна дійти невтішного висновку, що
відхилення від фактичних показників при плануванні лежить у межах від
+24% до – 14,5%. Проаналізувавши таблицю 2.15 можна дійти невтішного
висновку у тому, що найбільше відхилення в РТО відбулося у наступних
групах «лікарських засобів»: -19,94% та -23,71% відповідно.
Таблиця 2.15
Планування величини роздрібного товарообігу в Чигиринському РайСТ,
2024 рік
Товарна група РТО факт. частка РТО, РТО планове Абс. Відн.
тис. грн. % на 2024 р., відхил., тис. відхил.%
тис. грн. грн.
Лікарські
507 782,88 75,5 564203,2 -56 420,32
засоби -11,11
Вироби
медичного 59 185,29 8,8 53672,12 5 513,17
призначення 9,32
Предмети (засоби)
34 973,12 5,2 30744,9 4 228,22
особистої гігієни 12,09
Косметична та
парфумерна 28 247,52 4,2 32358,37 -4 110,85
продукція -14,55
Лікувальне, дитяче та
19 504,24 2,9 14678,3 4 825,94
дієтичне харчування 24,74
Оптика 9 415,84 1,4 10562,41 -1 146,57 -12,18
Мінеральні води 7 398,16 1,1 7180,23 217,93 2,95
Дезінфікуючі
6 053,05 0,9 5992,1 60,95
засоби 1,01

Таким чином, результати аналізу комплексу маркетингу підприємства
були розглянуті за чотирма напрямками. Аналіз асортименту на підприємстві
показав співвідношення парафармації та лікарських засобів, а також частку
імпортних та вітчизняних препаратів в асортименті підприємства.
54

Також були розраховані коефіцієнти широти та повноти асортименту та
проведено АВС-аналіз. Результати аналізу показали, що асортимент
Чигиринського РайСТ не має конкурентів на аптечному ринку м. Чигирин.
Для оцінки цінової політики на підприємстві було розраховано середні ціни
за 2022, 2023 рр., а також коефіцієнти випередження та темпи зміни цін. За
результатами даних розрахунків з'ясувалося, що цінова політика
Чигиринського РайСТ побудована оптимально. Аналіз руху товару
підприємства показав зменшення темпів зростання товарообігу в 2023 р.
порівняно з аналогічним періодом 2022 р. що є наслідком фінансової кризи
та погіршенням стратегічної позиції підприємстві на ринку м. Чигирин. В
оцінці політики просування підприємства було розглянуто основні заходи,
які проводяться на підприємстві для залучення покупців та підвищення
якості сервісу. Загалом результативність діяльності підприємства можна
оцінити як добру – відбулося зростання за всіма основними показниками
господарсько-фінансової діяльності у 2023 році. Проте, аналіз конкурентів,
зокрема побудова конкурентної карти, визначило позицію Чигиринського
РайСТ серед конкурентів на ринку м. Чигирин - підприємство із сильною
конкурентною позицією, що швидко погіршується. Для того, щоб запобігти
подальшому погіршенню конкурентної позиції, необхідно розробити нову
стратегію маркетингової діяльності підприємства.

2.3. Стратегічний аналіз досліджуваного підприємства

Для аналізу поведінки компанії на ринку, формулювання стратегічних
завдань у маркетингу товарів та послуг, а також для розробки
маркетингового плану, створюються конкурентні карти ринку. Конкурентна
карта ринку є результатом аналітичної діяльності, що надає інформацію про
класифікацію позицій та ринкові частки конкурентів.
Ця карта дозволяє визначити особливості розвитку конкурентної
ситуації, оцінити рівень домінування організацій на вивченому ринку,
55

виділити найближчих конкурентів і зрозуміти відносну позицію компанії
серед інших учасників ринку.
Конкурентна карта аптечного ринку м. Чигирин була побудована нами
раніше, у другому розділі. З даних конкурентної карти видно, що у 2023 р. у
найбільш вигідному положенні знаходиться аптечна мережа "Бажаємо
здоров'я", яку визначено як лідер ринку, але з конкурентною позицією, що
погіршується. Наше підприємство знаходиться в положенні підприємства з
сильною конкурентною позицією, але знову ж таки з конкурентною
позицією, що швидко погіршується.
Наступним етапом є вибір стратегії маркетингової діяльності, якої варто
дотримуватись даному підприємству в майбутньому, на думку працівників та
керівництва, для досягнення найкращого кінцевого результату діяльності, і
чи збігатиметься воно з положенням, яке існує нині.
Як метод обґрунтування стратегії буде побудована SWOT-матриці.
Спочатку оцінимо чинники формування стратегії (Додатки А, Б, В, Г)
Таблиця 2.16
Розрахункові дані для визначення ступеня узгодженості експертних
оцінок
Компонент оцінки Коефіцієнти ступеня узгодженості експертних оцінок
10,84 1,8
Сильні сторони  =1,8; ℓ  100  100% =96,6 (%)
6 59,2
14,84 2,5
Слабкі сторони  =2,5 ℓ  100  100% =93,3 (%)
6 37,2
5,5 0,9
Загрози   =0,9; ℓ  100  100% =97,7 (%)
6 38,5
10,0 1,7
Можливості  =1,7; ℓ  100  100% =94,1 (%)
6 29,0

За результатами розрахунків коефіцієнтів ступеня узгодженості думок
експертів (таблиця 3.5) з'ясувалося, що думці експертів можна довіряти,
оскільки коефіцієнт узгодженості завжди має результат понад 90 %.
56

Далі побудуємо матрицю SWOT аналізу та виявимо стратегії, яких
дотримуватиметься підприємство надалі, для того, щоб покращити
результати своєї діяльності.
З даних таблиць видно, що сильними сторонами організації є: прямі
поставки від заводів-виробників, розширення асортименту послуг; слабкі
сторони: відсутність системи знижок для клієнтів; наявність збиткових аптек;
можливості: зростання фармацевтичного ринку, розширення асортименту
послуг; Небезпеки: прихід на ринок великих національних мереж, зростання
місцевих аптечних мереж. Дані фактори стануть основними при створенні
матриці SWOT, що дозволяє встановити зв'язки між погрозами,
можливостями, сильними та слабкими сторонами та виробити набір стратегій
подальшого функціонування організації (рисунок 2.3).
Можливості: Загрози:
1. Зростання фармацевтичного 1. Зниження витрат населення
ринку; на лікарські засоби;
2. Розширення асортименту 2. Прихід на ринок великих
послуг; національних мереж;
З. Програми лояльності спільно 3. Зростання місцевих
з виробниками та аптечних мереж;
дистриб'юторами; 4. Розвиток рівня сервісу
4.Збільшення частки конкурентів
нелікарського
асортименту.
Сильні сторони:
1. Прямі поставки від заводів-
виробників;
2. Широкий асортимент
послуг;
1. Зниження собівартості
3. Наявність власних складів; 1. Диференціація послуг
2. Диференціація послуг
4. Уніфікованість 2. Зниження собівартості
процесів управління
Слабкі сторони:
1. Відсутність системи
знижок для клієнтів;
2. Наявність збиткових аптек;
3. Зростання заборгованості
1. Сегментування ринку
підприємства; 1. Диференціація послуг
2. Диференціація послуг
4. Відсутність заходів щодо
проведення рекламної
компанії

Рис. 2.3 Матриця SWOT для Чигиринського РайСТ
57

З отриманої матриці будується таблиця вибору оптимальної стратегії
розвитку. Стратегії, які набрали за результатами опитування найбільший бал,
стануть пріоритетними для подальшого розвитку Чигиринського РайСТ.
Для подальшого розвитку керівництво Чигиринського РайСТ має
спрямувати зусилля на завоювання найкращих позицій на ринку, підвищити
конкурентоспроможність організації загалом та розробити плани
ефективності системи управління. На наступному етапі проведемо
ідентифікацію стратегій. Для вибору оптимальної стратегії використовують
подвійну шкалу експертних оцінок.
Для вибору стратегічних альтернатив використовуємо класифікацію,
запропоновану провідними фахівцями і проведемо рейтингову оцінку
альтернативних стратегій (таблиця 2.17).
Таблиця 2.17
Матриця рейтингової оцінки альтернативних стратегій розвитку
Чигиринського РайСТ

Згідно з результатами експертних оцінок (таблиця 2.17), для нашого
підприємства оптимальною є стратегія диференціації послуг. Ця стратегія
надає підприємству кілька переваг: можливість збільшення обсягу продажів і
отримання надприбутку завдяки залученню різних груп споживачів через
якісні переваги, привабливі низькі ціни, порушення стратегій конкурентів у
сфері зниження витрат на стандартну продукцію, а також локалізації ринку за
58

рахунок різноманітності продуктів і підвищення лояльності клієнтів. Крім
того, стратегія дозволяє зміцнити вхідні бар'єри завдяки сформованим
споживацьким перевагам, використати значні резерви при підвищенні цін на
продукцію аптечного асортименту, створюючи імідж добросовісного та
надійного партнера, який піклується про потреби споживачів і їх специфічні
запити.
Таким чином, оцінивши альтернативні шляхи діяльності Чигиринського
РайСТ, було виявлено стратегію диференціації послуг.
Проведений SWOT-аналіз показав, що для покращення позиції
Чигиринського РайСТ слід спиратися на стратегію диференціації послуг –
стратегію що передбачає розвиток підприємства за напрямами
вдосконалення якості послуг та сервісу, підвищення кваліфікації персоналу,
розширення асортименту послуг, збільшення обсягів реалізації.
Ця стратегія передбачає відмінність послуг організації від тих, що
пропонують конкуренти у галузі. Вона має ряд переваг для підприємства:
забезпечення додаткового зростання обсягу продажів і отримання
надприбутку шляхом залучення різних груп споживачів, пропонуючи
привабливі низькі ціни, порушення стратегій конкурентів, які намагаються
знизити собівартість стандартної продукції, а також локалізацію ринку
завдяки різноманітності продукції та підвищеній лояльності споживачів.
Окрім того, стратегія зміцнює вхідні бар'єри завдяки сформованим
споживацьким перевагам, дозволяє використовувати великі резерви при
підвищенні цін на асортимент продукції, та сприяє створенню іміджу
добросовісного і надійного партнера, який піклується про потреби
споживачів і їх специфічні запити.
Таким чином, оцінивши альтернативні шляхи діяльності Чигиринського
РайСТ, було обрано стратегію диференціації послуг.

59

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ЧИГИРИНСЬКОГО РАЙОНОГО СПОЖИВЧОГО ТОВАРИСТВА

3.1 Вибір маркетингової стратегії Чигиринського районного
споживчого товариства

На основі проведеного стратегічного аналізу було виявлено, що
найбільш оптимальною стратегією Чигиринського РайСТ є стратегія
диверсифікації.
Вибраний шлях слід трансформувати у програму конкретних дій з
оцінкою їх вартості та очікуваних результатів.
Як зручний і апробований на практиці інструмент для деталізації
стратегії можна використовувати побудову цільової моделі у вигляді дерева
цілей. Наочне зображення програми виконання стратегії диверсифікації
Чигиринського РайСТ представлено на (Рис. 3.1).
Виконавці стратегії: директор, головний бухгалтер, начальник аптеки
директор з технологічного розвитку. Необхідні ресурси фінансові, трудові,
матеріальні. Термін виконання стратегії: 10 місяців.
При розробці нової стратегії діяльності підприємства часто порушується
питання про терміни її реалізації. Чим швидше стратегію буде реалізовано,
тим швидше підприємство отримає очікуваний ефект від своєї діяльності. У
разі передбачається, що з реалізації всіх перелічених заходів запропонованої
стратегії достатнім буде 10 місяців.

60

Рис. 3.1 Програмно-цільовий підхід реалізації стратегії диференціації
Чигиринського РайСТ

Далі представимо програму реалізації обраної стратегії з визначенням
чітких часових рамок, впровадження заходів та відповідальних за виконання
програми.
Для досягнення виявленої стратегії на ринку було визначено
оптимальний термін реалізації цієї зміни, збудовано календарний графік, за
яким Чигиринське РайСТ має проводити вказані необхідні заходи з метою
виконання оптимальної стратегії у намічені терміни.
Далі розробимо програму заходів для Чигиринського РайСТ (таблиця
3.1).

61

Таблиця 3.1
Програма реалізації стратегії диверсифікації Чигиринського РайСТ
Зміст заходу Процеси Відповідальна особа Термін Ефект
виконання
Введення Придбання Директор аптеки Січень 2025
системи необхідного Збільшення
дисконтних обладнання кількості
карток Навчання Директор аптеки Лютий 2025 лояльних
персоналу клієнтів
Відкриття Розробка web- Директор аптеки Січень-
інтернет-аптеки сайту підприємства лютий
2025
Підготовка Директор аптеки Лютий Збільшення
спеціаліста для 2025 товарообігу
обслуговування
сайту
Відкриття Директор аптеки Березень
інтернет-аптеки 2025
Відкриття Підготовка Завідувач аптеки Січень 2025 Вихід на нові
"Лабораторії кабінету та сегменти
краси" обладнання споживачів
Залучення нових Завідувач аптеки Лютий
співробітників – 2025
косметолога,
масажиста,
дієтолога

На момент проведення дослідження (листопад 2024 р.) у м. Чигирин
налічувалося 21 інтернет-аптека. За умови грамотної організації віртуальної
аптеки рентабельність такого проекту може бути відносно високою.
Величина товарообігу залежить від багатьох факторів: витрати на
просування, зручність використання самого сайту для покупця, на який
регіон розрахована інтернет-аптека (місто, область), скільки жителів у цьому
місті або області, скільки з них мають щоденний доступ до Інтернету і т.д.
До переваг відкриття інтернет-аптеки належать:
1) Велике географічне охоплення цільової аудиторії, високий рівень
доступності;
62

2) Можливість запропонувати клієнту ширший асортимент. Якщо
середній аптеці зазвичай асортимент становить 5-8 тис., то віртуальній аптеці
– 20 тис. найменувань ЛЗ;
3) Економія на складських площах та підвищення оборотності капіталу.
Витрати на обслуговування інтернет-аптеки відносно невеликі.
Фактично це вартість хостингу, витрати на просування у пошукових
системах, а також оплата роботи співробітника, що займається оновленням
інформації на сайті, та кур'єрської служби. За допомогою інтернет-аптеки
можна влаштовувати різноманітні промо-акції, сезонні розпродажі.
Наявність інтернет-аптеки підвищує впізнаваність бренду компанії на
ринку, а отже, сприяє зростанню продажу в аптечній мережі.
«Лабораторія краси» – косметологічний відділ, в якому клієнтам
пропонуватиметься комплекс косметологічних послуг, у тому числі
діагностика, консультація та підбір косметики.
Відкриття лабораторії краси на базі аптеки дозволить розширити
асортимент косметики, пропонуючи серії аптечної косметики відомих
брендів та серії ексклюзивної біокосметики різної цінової категорії. Обсяг
продажів космецевтики постійно зростає і сьогодні перевищує 29% у
структурі товарообігу аптечної мережі, у зв'язку з чим є необхідність
розвитку саме цього напряму діяльності. Для збільшення товарообігу
аптечної мережі пропонується запровадження накопичувальної дисконтної
системи. Для Чигиринського РайСТ пропонується запровадження магнітних
дисконтних карток, які діятимуть на території м. Чигирин у всіх відділеннях
мережі, включаючи аптечні кіоски, аптечні пункти та аптеки.
Накопичувану дисконтну картку покупець може отримати безкоштовно
під час здійснення одноразової купівлі у сумі від 1000 грн. На карті надається
накопичувальна знижка від 3 до 8%. Пропонується наступний порядок
надання дисконтних карток залежно від суми накопичених покупок:

63

1000 грн. - 5000 грн. - 3%
5100 грн. - 10 000 грн. - 5%
10100 грн. - 15 000 грн. - 8%
Наочне зображення програми виконання стратегії представлено таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
План реалізації заходів програми стратегії Чигиринського РайСТ
січень лютий березень
Заходи Тимчасові періоди (тижні)
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Розробка сайту інтернет-аптеки
1. Пошук та вибір wеb-розробника
2. Розробка сайту
3. Підготовка фахівця з
наповнювання сайту
4. Відкриття Інтернет-аптеки
Відкриття «Лабораторії краси»
Придбання апарату для
діагностики
Підготовка кабінету для
проведення процедур
Залучення нового фахівця –
косметолога
Навчання фахівця
Введення дисконтних карток
Закупівля апаратів-зчитувачів
магнітних карт
Замовлення пластикових карток
Встановлення обладнання
Навчання персоналу підрозділів
Проведення рекламної компанії
Розміщення зовнішньої реклами
Розміщення реклами у друкованих
ЗМІ

Таким чином, правильне та чітке виконання всіх заходів у встановлені
терміни дозволить підприємству здійснити реалізацію поставлених завдань,
досягти головної мети організації та здійснити стратегію посилення позиції
на ринку, ввести в експлуатацію додаткові послуги, підвищити рівень
кваліфікації працівників, тим самим підвищити конкурентоспроможність
фірми. Виконання програми реалізації стратегії передбачає наявність
кваліфікованого та підготовленого персоналу. Необхідно прагнути
64

максимізувати прибуток за допомогою запровадження нових принципів
організації діяльності підприємства:
1) Переглянути професіоналізм управлінського персоналу;
2) Поліпшити систему інформаційного забезпечення;
3) Розробити нові методи прийняття управлінських рішень та готовність
до нестандартних ситуацій, що тягне за собою ефективність розподілу
ресурсів та витрат.
Це дозволить керівництву підприємства та його службам оперативно
вирішувати питання забезпечення та ефективності використання всіх видів
ресурсів.
Здійснивши розробку заходів збутової програми, представимо її
економічне обґрунтування.
При впровадженні всіх заходів програми підприємство Чигиринське
РайСТ збільшить свою частку ринку щодо конкурентів аптечної мережі
"Бажаємо здоров'я", аптечної мережі "Подорожник" та аптеки оптових цін,
оскільки стратегія спрямована на залучення більшої кількості клієнтів та
збільшення обороту роздрібної торгівлі.
Наступним етапом є розрахунок ефективності запропонованих заходів.

3.2. Оцінка ефективності реалізації маркетингової стратегії

Реалізація проекту запланована з 1 березня 2024 року. До цього моменту
всі необхідні інвестиційні вкладення мають бути зроблені та персонал
підготовлений до здійснення проекту.
На підставі проведеного аналізу було складено комплекс необхідних дій
для реалізації стратегії диверсифікації:
- відкриття інтернет-аптеки;
- відкриття "Лабораторії краси";
- Введення системи накопичувальних дисконтних карток.
65

Для кожного заходу стратегії прорахуємо необхідні ресурси (таблиці
3.3-3.5)
Таблиця 3.3
Ресурси, необхідні для реалізації проекту «Інтернет-аптека» у
Чигиринського РайСТ
Ресурси Вартість, грн.
Створення сайту 80 000
Хостинг 6 000
Просування сайту 6 000
Заробітна плата працівника на місяць 14 000
Заробітна плата програміста на місяць 15 000
Заплановані витрати на експлуатацію обладнання на місяць 12 000
Інші витрати 500

Таблиця 3.4
Ресурси, необхідні для реалізації проекту «Лабораторія краси» у
Чигиринського РайСТ
Ресурси Вартість, грн.
Ремонт процедурного кабінету 100 000
Обладнання (всього): 32 570
- Стіл 1 900
- Крісло косметологічне 9 800
- Столик 4 200
- Лампа-лупа (5 діоптрій) 4 340
- Дарсонваль 5 070
- Вапоризатор 7 260
Стартовий набір витратних матеріалів 80 000
Заробітна плата косметолога на місяць 20 000
Заробітна плата масажиста на місяць 20 000
Заробітна плата дієтолога на місяць 10 000

Таблиця 3.5
Ресурси необхідні для запровадження дисконтних карток у
Чигиринського РайСТ
Ресурси Вартість, грн.
C IPHER 1023-12 Карточний зчитувач магнітних карток на 1-2 3810,0
доріжку (1 од.)
Пластикові картки з магнітною смугою HI-CO PREM (1 од.) 8,7

66

На основі проведеного аналізу були отримані такі дані для планування
витрат (у грн.):
- Створення сайту: 80 000
- Хостинг (тарифний план "Бізнес"): 6000
- Просування: 6000
- Заплановані витрати на експлуатацію обладнання на місяць: 12 000
- Заплановані витрати на інші витрати, в місяць: 500.
- Апарат CIPHER 1023-12. Карточний зчитувач магнітних карток на 1-2
доріжки 3810*81=308610
- Пластикові карти з магнітною смугою HI-CO PREM (5000 од.): 43 497
- Обладнання для косметологічного кабінету: 32 570.
- Ремонт косметологічного кабінету: 100 000.
- Стартовий набір витратних матеріалів для косметологічного кабінету:
80 000.
Запланована заробітна плата відповідних фахівців, на місяць (у грн.):
Співробітник з обслуговування інтернет-аптеки 14 000 грн., Програміст 15
000 грн., Косметолог 40 000 грн., Масажист 50 000 грн., Дієтолог 20 000 грн.
Загальна вартість рекламної компанії в рамках проекту протягом року
має становити 400 000 грн. При цьому найбільші «кампанії» необхідно
провести в березні, а також у період жовтень-грудень. Рекламним бюджетом
передбачається виділення щонайменше 18 000 грн. щомісяця на поточні
рекламні витрати. Виходячи з вище викладеного, витрати на рекламу можна
розподілити так (таблиця 3.5)
Планування виручки від програми здійснюється на основі проведеного
дослідження динаміки продажів по місяцях. Результати аналізу надають
інформацію про можливі обсяги додаткового товарообігу у 2024 р. (таблиця
3.6).

67

Таблиця 3.6
Розподіл витрат реклами у Чигиринського РайСТ (грн.)
Показник березень квітень травень червень липень серпень вересен жовтень листопад грудень
Витрати на 110 00 80 000 40 000 20 000 20 000 20 000 20 000 30 000 30 000 30 000
рекламу

Таблиця 3.7
Планування доходів від реалізації стратегії диференціації
Місяць Разом:
Показник
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Товаро- 0 0 1254592 1053797 982413 955066 1021257 959735 1126362 1248232 1259345 1284532 13451202
обіг

Реалізація проекту планується з 1 березня, тому в перші два місяці дохід
від здійснення стратегії дорівнює 0. Під час планування додаткового обсягу
товарообігу закладено темп приросту 5% (додатковий товарообіг від
реалізації стратегії становить 2%). Формування інвестиційних витрат
здійснюється за позиціями, обґрунтованими попередніми етапами
планування, на яких було визначено потребу в обладнанні та оборотному
капіталі (таблиця 3.8). Сума інвестиційних витрат на реалізацію проекту
становитиме 650 677 грн., звідси 180 000 грн. необхідно проінвестувати у
січні, а 470 677 грн. у лютому, фактично до початку активної фази стратегії.
Поточні витрати формуються на виробничій стадії процесу інвестування
і є собівартістю продукції. Вони мають регулярний характері і повторюються
з періоду в період. Поточні витрати поділяються на: змінні (залежать від
обсягу виробництва) та постійні (не залежать від обсягу виробництва).

68

Таблиця 3.8
Планування інвестиційних витрат Чигиринського РайСТ, тис. грн.
Місяці
Показник Разом
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Вартість створення
сайту Інтернет-аптеки 80 80
Хостинг 6 6
Зчитувач магнітних
308,61 308, 61
карт
Пластикові карти 43,50 43,5
Обладнання для
косметологічного 32,57 32,57
кабінету
Ремонт
косметологічного 100 100
кабінету
Стартовий набір
витратних матеріалів
для косметологічного 80 80
кабінету
Разом: 180 470, 68 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 650,68

Разом за 10 місяців реалізації стратегії диференціації у Чигиринського
РайСТ на зарплатню співробітникам необхідно виділити 1 540 000 грн.
Найбільша зарплата у масажиста - 50 000 тис. грн. Оскільки керівництво
підприємства має намір інвестувати у цей проект суму у вигляді 700 000 грн.,
необхідно залучення короткострокового кредиту у вигляді 760 000 грн.
Планується, що за 10 місяців фірма виплатить кредит у повному обсязі.
За підсумками проведених розрахунків можна дійти наступного
висновку, що реалізація стратегії диверсифікації для Чигиринського РайСТ є
ефективним проектом, що дозволяє досягти поставленої мети.

69

ВИСНОВКИ

Кваліфікаційна робота магістра присвячена вивченню ефективності
реалізації маркетингової стратегії на досліджуваному підприємстві.
За даними проведеного дослідження, Чигиринське районне споживче
товариство є підприємством, що швидко розвивається і реалізує
фармацевтичні та медичні товари, косметичні та парфумерні товари.
Підприємство займає 0,084% ринку м. Чигирин. За досліджувані періоди
майже всі товарні групи підприємства мають приріст товарообігу - вироби
медичного призначення на 4793,18 тис. грн., предмети (засоби) особистої
гігієни на 4513,32 тис. грн., косметична і парфумерна продукція на 688,84
тис. грн., лікувальне, дитяче та дієтичне харчування на 2823,99 тис. грн.,
Мінеральні води на 1596,34 тис. грн. та дезінфікуючі засоби на 1701,68 тис.
грн. Загалом роздрібний товарообіг зменшився на 52668,21 тис. грн.
Оцінка ефективності маркетингової діяльності дозволяє розробити
комплекс заходів щодо поліпшення становища фірми на ринку. Заходи,
метою яких є збільшення виручки від діяльності підприємства, є основним
інструментом оцінки ефективності стратегії.
Вся маркетингова діяльність «зав'язана» на комплексі «4р», тому, перш
ніж провести оцінку ефективності стратегії, необхідно досконально
дослідити товарну, цінову, збутову та комунікаційну політику. На основі
проведеного аналізу було отримано такі результати:
1) При оцінці раціональності асортименту було виявлено, що
асортимент сформований найбільш оптимального для підприємства з такою
специфікою діяльності (результати АВС-аналізу та розрахунок коефіцієнтів).
Через те, що багато товарів мають сезонний попит, було проведено XYZ-
аналіз. Результат такого аналізу показав, що категорія Z взагалі відсутня,
категорія Y - 15%, категорія X-75%. Таким чином, відзначимо, що майже всі
товари мають постійний попит.
70

2) Результати оцінки цінової політики вказали нам, що Чигиринське
районне споживче товариство має прийнятний рівень цін для всіх сегментів.
3) Збутова політика підприємства організована не раціонально.
Спостерігалося зменшення темпів зростання товарообігу у 2023 р. порівняно
з аналогічним періодом 2022 р. Результати ж рекламної діяльності приносять
підприємству дохід та збільшення попиту на товари.
Після загального аналізу ситуації в Чигиринське районне споживче
товариство було зроблено вибір стратегії та розроблено заходи щодо
реалізації цієї стратегії, а також була проведена оцінка ефективності
реалізації обраної маркетингової стратегії.

71

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України «Про регулювання товарообмінних (бартерних)
операцій у галузі зовнішньоекономічної діяльності» від 23.12.1998 р. № 351-
IX [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/laws/351-14
2. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про
бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» щодо удосконалення
деяких положень» № 2164-VІІІ від 05 жовтня 2017 р. [Eлeктpoнний pecуpc].
Peжим дocтупу: http:// www.zakon.rada.gov.ua.
3. Гocпoдapcький кoдeкc Укpaїни [Eлeктpoнний pecуpc] / Вepхoвнa
Paдa Укpaїни; Кoдeкc Укpaїни, Зaкoн, Кoдeкc від 02.06.2016 №1405-VIII
Peжим дocтупу: http://zakon.rada.gov.ua/
4. Митний кодекс України від 13 березня 2012 р. Відомості
Верховної Ради України (ВВР). 2012. № 44-45. № 46-47. № 48. Ст. 552
5. Податковий кодекс України від 2 грудня 2010 року [Електронний
ресурс]. Офіційний веб-сайт Верховної Ради України. Режим доступу:
http://portаl.rаdа.gov.uа/.
6. Аль-Оста Салім Абдуль-Азіз. Трикомпонентна модель експортної
діяльності підприємства. Аль-Оста Салім Абдуль-Азіз. Маркетинг і
менеджмент інновацій. 2021. №1 (45). С. 213-220.
7. Андрійчук Ф.К. Фінансування зовнішньої торгівлі: суть,
особливості, джерела. Ф.К. Андрійчук. Ринок цінних паперів України. 2010.
№3-4. – С. 3-8.
8. Андрушків Б. М. Модернізація підприємств як конкурентна
перевага організаційно-економічного розвитку. Б. М. Андрушків. Глобальні
та національні проблеми економіки. 2021. № 3. С. 198-203.
9. Бaбaйлoв В.К. Мeнeджмeнт: нaукa и пpaктикa: учeбник. В. К.
Бaбaйлoв. Х.: ХНAДУ, 2021. 275 c.
10. Базілінська О. Я. Фінансовий аналіз: теорія та практика. О.Я.
Базілінська. К.: Центр учбової літератури, 2011. 328 с.
72

11. Батракова Т. І. Сутність поняття "економічна ефективність"
діяльності підприємства в ринкових умовах / Т.І. Батракова. Науковий
вісник ПУЕТ. 2021. № 1 (1). С. 172 – 178.
12. Батченко Л. В. Механізм управління експортно-імпортними
операціями підприємства. Л. В. Батченко, К. Є. Мойсеєнко, Ю. І.
Константинова. Сучасні проблеми державного управління різним сферами і
галузями економіки: зб.наук.пр. ДонДУУ. Донецьк: ДонДУУ. 2019. Т.ХІV.
Державне управління. № 257. С. 27 - 40.
13. Батченко Л. В. Механізм управління зовнішньоекономічними
операціями на підприємстві. Л.В. Батченко, К.Є. Мойсеєнко. Механізми
розвитку і безпеки економіки та суспільства : моногр. Харків : вид-во НТМТ.
2021. С. 172-182.
14. Безручко О. О. Торгівельне посередництво як особливий вид
підприємницької діяльності на ринку товарів та послуг. О.О Безручко.
Економічні науки. Економіка підприємства, 2010. 235 с.
15. Бержанір І. А. Діагностика показників ліквідності підприємств.
Фінансове забезпечення сталого розвитку економіки України: колективна
монографія. за ред. Слатвінського М.А. Умань: ФОП Жовтий О. О., 2016. С.
151–156.
16. Білецька К. Ю. Сутність категорії "Економічна ефективність
виробництва". К.Ю Білецька. Вісник Харківського національного технічного
університету сільського господарства імені Петра Василенка. 2020. № 150.
С. 74–81.
17. Бoбиpєв Д.Б. Кoнкуpeнтні пepeвaги і їх зв’язoк з іннoвaційнoю
діяльніcтю і кoнкуpeнтocпpoмoжніcтю підпpиємcтвa [Eлeктpoнний pecуpc].
Д. Б. Бoбиpєв. Нaукoві віcті Дaлівcькoгo унівepcитeту. 2019. № 10. Peжим
дocтупу: http://nbuv.gov.ua
18. Бондар О. Л. Право Європейського Союзу: навч. посіб. Л. О.
Бондар, Г. В. Брєдова, А. О. Вакуленко за ред. Р. А. Петрова. [4- те вид.,
змін. і доповн.]. К.: Істина, 2011. 376 с.
73

19. Бондарєва Т. І. Оцінка ефективності експортної діяльності
підприємства. Т.І. Бондарєва, А.І. Осадчук. Економіка та управління
підприємствами: проблеми теорії та практики. 2011. № 3(15). С. 91-94.
20. Бoчкoвcький A. П. Мeнeджмeнт, мapкeтинг і лoгіcтикa: нaвч.
пocіб. A.П. Бoчкoвcький, Н. Ю. Caпoжнікoвa. O.: Eкoнoмічнa літepaтуpa,
2016. 225 c.
21. Бочкарьова Т. О., Кулинич Р. О., Пігуль Н. Г. Показники
рентабельності підприємств різних галузей України та шляхи підвищення їх
рівня. Економіка і суспільство. 2017. № 10. С. 188-193.
22. Брояка А. А. Оцінка та шляхи підвищення ефективності
зовнішньоекономічної діяльності підприємства. А.А. Брояка. Наукові праці
Полтавської державної аграрної академії. Серія: Економічні науки. Полтава,
2012. №5. Том 2. С.46-51.
23. Буряк В.Г., Захарченко Л.А., Орлов В.М., Спільна Н.П. Економіка
поштового зв’язку. Одеса: ОНАЗ ім. О.С. Попова. 2012. 544 с.
24. Вacильців Т. Г. Кoнкуpeнтні пepeвaги підпpиємcтвa тa
oбґpунтувaння cтpaтeгії їх зaбeзпeчeння. Т.Г. Вacильців, Н.Я. Кpaвчук.
Нaукoвий віcник НЛТУ Укpaїни. 2019. № 23 (2). C. 208-213.
25. Вeличкo Є.І. Cучacні підхoди дo poзуміння cутнocті пoняття
«кoнкуpeнтocпpoмoжніcть підпpиємcтвa». Є.І. Вeличкo. Віcник ХНAУ.
Cepія: Eкoнoмічні нaуки. 2021. № 2. C. 221-227.
26. Волкова І. А. Методика аналізу експортно-імпортних операцій в
діяльності підприємств. І.А. Волкова, І.В. Гірчук. Вісник ЖДТУ. 2010. № 3
(53). С. 53-55.
27. Волкова, І. А. Облік зовнішньоекономічної діяльності: навч.
посіб. І. А. Волкова, М. В. Реслер, О. Ю. Калініна К. : ЦУЛ, 2016. 301 с.
28. Герега Г. Ф. Концептуальні засади ефективності функціонування
сучасних економічних систем. Ефективність державного управління. Г.Ф.
Герега. Економіст. 2020. № 38. С. 490–496.
74

29. Гетьман О. О. Економіка підприємства: навчальний посібник. О.
О. Гетьман, В. М. Шаповал Київ: Центр учбової літератури. 2010. 488 с.
30. Гонтарева І. В. Умови формування та властивості системної
ефективності діяльності підприємства. І.В. Гонтарева. Економіка розвитку.
2020. № 4. С. 79–82.
31. Гoнчapoв A.Б. Фінaнcoвий мeнeджмeнт: нaвч. пocіб. Х.: ВД
«ІНЖEК», 2019. 240 c.
32. Гopбoнoc Ф.В. Eкoнoмікa підпpиємcтв: підpучник. Ф.В.
Гopбoнoc, Г.В. Чepeвкo, Н.Ф. Пaвлeнчик, A.O. Пaвлeнчик. К.: Знaння, 2010.
463 c.
33. Горелкіна С.Б. Операційний менеджмент в галузі зв’язку: навч.
посіб. С.Б. Горелкіна та ін. Одеса: ОНАЗ, 2011. 311 с.
34. Гринчуцький В. І. Економіка підприємства. В. І. Гринчуцький.
К.: Центр учбової літератури, 2010. 304 с.
35. Гpиньoвa В.М. Фінaнcи підпpиємcтв в cхeмaх: нaвч. пocіб. В.М.
Гpиньoвa, В.O. Кoюдa. Х.: ВД "ІНЖEК", 2020. 211 c.
36. Гpицюк E.O. Eкoнoмікa підпpиємcтвa: нaвч. пocіб. E.O. Гpицюк.
К.: Дaкop, 2016. 303 c.
37. Грущинська Н. М., Антоненко К. В. Інкотермс як головний
документ регулювання базисних умов поставки при управлінні
експортноімпортними операціями підприємства України з урахуванням
європейських стандартів. Вісник Академії митної служби України. 2009. №
1. С. 93–100.
38. Дубровик, А.П. Щоб із експортера не перетворитися на імпортера
: [вітчизняні ринки зернових, м'яса та олії] А.П. Дубровик. 2010. №13. С. 5
– 7.
39. Єpьoмeнкo Н. Ю. Кoнкуpeнтні пepeвaги підпpиємcтвa. Н. Ю.
Єpьoмeнкo. Упpaвління poзвиткoм. 2020. № 13. C. 31-34.
75

40. Жeбкa В. В. Фінaнcoвий мeнeджмeнт: нaвч. пocіб. для cтуд. вищ.
нaвч. зaкл. В. В. Жeбкa, O. М. Aнтoнoвa, A. В. Кpивуцa. К.: Лoгoc, 2012.
314 c.
41. Зінь Е. А. Основи зовнішньоекономічної діяльності [підручник]
Е.А. Зінь, Н.С. Дука. К.: Кондор, 2009. 432 с.
42. Ігнaтьєвa І.A. Мeнeджмeнт opгaнізaції мaлoгo тa cepeдньoгo
бізнecу: підpучник. І.A. Ігнaтьєвa, O.М. Пaливoдa, P.В. Янкoвoй. К.: КНУТД,
2012. 242 c.
43. Інкотермс 2010. [Електронний ресурс] Режим доступу:
http://www.utsb.kiev.ua/ukr/hlosariy/677-inkoterms.html
44. Кендюхов О. В., Болгов В. Є., Залізнюк В. П. Чинники
ефективності експортної діяльності підприємства. О.В. Кендрюхов.
Економіка і організація управління. 2017. № 1. С. 38–51.
46. Кобзєва К. В. Експортний потенціал підприємства: сутність і
особливості формування. К.В. Кобзєва. Проблеми економіки. 2019. № 4. С.
281–285.
47. Кoвaльoв Є. В. Пpинципи мeнeджмeнту: нaвч. пocіб. Є. В.
Кoвaльoв. Х.: ХНУВC, 2012. 99 c.
48. Кoжушкo Л.Ф. Ocнoви мeнeджмeнту і мapкeтингу: нaвч. пocіб.
для cтудeнтів ВНЗ. Л. Ф. Кoжушкo, Т.O. Кузнeцoвa, O.Ю. Cудук. Pівнe:
НУВГП, 2016. 291 c.
49. Кoжушкo Л.Ф. Мeнeджмeнт opгaнізaцій: тeopія тa пpaктикa:
нaвч. пocіб. Л.Ф. Кoжушкo, Т.O. Кузнeцoвa. Pівнe: НУВГП, 2016. 396 c.
50. Козак Ю. Г. Міжнародна торгівля: навч. посібник Ю. Г. Козак, Н.
С. Логвінова, Н. В. Притула та інші. 5-те вид., перероб. та доп. Київ: Центр
учбової літератури, 2021. 272 с.
51. Косянчук Т. Ф. Теоретичні засади оцінки ефективності діяльності
підприємства за сучасних умов Т.Ф. Косянчук. Вісник Хмельницького
національного університету. Економічні науки. 2020. № 3 (3). С. 113–116.
76

52. Кузьмін О. Є. Планування, організування та мотивування
зовнішньоекономічної діяльності. О.Є. Кузьмін, А.О. Босак, Р.З. Дарміць.
Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка",
2009. 324 с.
53. Лінькoвa O. Ю. Мeнeджмeнт opгaнізaцій: нaвч. пocіб. для cтуд.
вищ. нaвч. зaкл. O.Ю. Лінькoвa. Х.: НТУ "ХПІ", 2012. 463 c.
54. Літвінова В. О. Економічна ефективність: сутність та форми.
Вісник Бердянського університету менеджменту і бізнесу. 2020. № 2. С. 43–
45.
55. Лучко М. Р., Жукевич С. М., Фаріон А. І. Фінансовий аналіз:
навч. посіб. Тернопіль: ТНЕУ, 2016. 302 с.
56. Мaкcимeнкo A.І. Eкoнoмічнa тeopія: пoлітeкoнoмія,
мікpoeкoнoмікa, мaкpoeкoнoмікa: нaвч. пocіб. І. A. Мaкcимeнкo, Н. П.
Мaцeлюх, І. М. Буpдeйний, К.М. Кукушкін, Д.Я. Кушніp. Чepнівці: Пpут,
2011. 404 c.
57. Маслак О. О. Облік, аналіз та аудит проведення
зовнішньоекономічної діяльності : навч. Посібник. О.О. Маслак, В.Й.
Жежуха. К.: Каравела, 2011. 400 с.
58. Матвєєв В. В. Сутність стратегічного управління конкурентним
потенціалом підприємства. В. В. Матвєєв. «Молодий вчений». 2021. № 2
(17) . С. 179-185.
59. Мeліхoв A.A. Кoнкуpeнтні пepeвaги як чинник зaбeзпeчeння
кoнкуpeнтocпpoмoжнocті підпpиємcтв. A.A. Мeліхoв. Тeopeтичні і пpaктичні
acпeкти eкoнoміки тa інтeлeктуaльнoї влacнocті. 2019. № 1(3). C. 168-172.

77

ДОДАТКИ

78

Додаток А
Підсумки експертних оцінок можливостей Чигиринського РайСТ
Експерти

1 2 3 4 5 6
Можливості
бал Питома. бал Питома. бал Питома. бал Питома. бал Питома. бал Питома. разом
вага, % вага, % вага, % вага, % вага, % вага, %
1.Зростання фармацевтичного
8 16,33 9 18,36 8 16,33 8 16,33 8 16,33 8 16,33 49
ринку
2. Поява нових фарма-
цевтичних препаратів 3 13,64 4 18,18 3 13,64 4 18,18 4 18,18 4 18,18 22
3. Розширення асортименту
5 17,86 4 14,28 5 17,86 4 14,28 5 17,86 5 17,86 28
пропонуємих послуг
4. Програми лояльності

спільно з виробниками та
4 16,00 5 20,00 4 16,00 3 12,00 4 16,00 5 20,00 25
дистриб'юторами
5. Зростання захворюваності
3 21,44 3 21,44 2 14,28 2 14,28 2 14,28 2 14,28 14
населення
6. Перехід на міжнародний
стандарт GMP 2 16,67 2 16,67 2 16,67 2 16,67 2 16,66 2 16,66 12
7. Збільшення частки
нелікарського асортименту 4 16,67 4 16,67 4 16,67 4 16,67 4 16,66 4 16,66 24
Разом 29 Х 31 Х 28 Х 27 Х 29 Х 30 Х 174
Х=174/6 29,0
 хi  х
0 2,0 -1,0 -2,0 0 1,0 Х
( хi  х)2 0 4,00 1,00 4,00 0 1,00 10,0
79

Додаток Б
Підсумки експертних оцінок сильних сторін Чигиринського РайСТ
Експерти

1 2 3 4 5 6
Сильні сторони
бал Питома. бал Питома. бал Питома. бал Питома. бал Питома. бал Питома. разом
вага, % вага, % вага, % вага, % вага, % вага, %
1.Розширення асортименту
5 16,13 5 16,13 5 16,13 5 16,13 6 19,35 5 16,13 31
товарів
2. Розширення асортименту послуг
(проведення днів відкритих дверей, робота 9 16,07 9 16,07 10 17,86 9 16,07 10 17,86 9 16,07 56
лікарів-консультантів)
З. Проведення навчальних програм для
4 16,66 4 16,66 4 16,66 4 16,66 4 16,66 4 16,66 24
персоналу разом із виробниками.
4. Використання сучасних
5 17,86 5 17,86 5 17,86 4 14,29 5 17,86 4 14,29 28
інформаційних технологій
5. Уніфікованість процесів
6 16,22 6 16,22 6 16,22 6 16,22 6 16,22 7 18,92 37
управління
6. Наявність власних складів 7 15,91 7 15,91 8 18,18 7 15,91 8 18,18 7 15,91 44
7. Прямі поставки від заводів-
9 16,36 10 18,19 9 16,36 9 16,36 9 16,36 9 16,36 55
виробників
8. Висока кваліфікація співробітників 5 18,52 5 18,52 5 18,52 4 14,81 4 14,81 4 14,81 27
9.Великий досвід роботи у фармацевтичній
4 16,00 5 20,00 4 16,00 4 16,00 4 16,00 4 16,00 25
сфері
10. Автоматизація аптек 5 17,86 4 14,28 5 17,86 5 17,86 4 14,28 5 17,86 28
Разом 59 Х 60 Х 61 Х 57 Х 60 Х 58 Х 355
Х=З55/6 59,2
 хi  х
-0,2 0,8 1,8 -2,2 0,8 -1,2 Х
( хi  х)2 0,04 0,64 3,24 4,84 0,64 1,44 10,84
80

Додаток В
Підсумки експертних оцінок загроз Чигиринського РайСТ
Експерти

1 2 3 4 5 6
Загрози
бал Питома бал Питома бал Питома бал Питома бал Питома бал Питома разом
вага,% вага, % вага, % вага, % вага, % вага,%
1. Зниження витрат населення на
лікарські засоби (зниження 7 15,91 8 18,18 7 15,91 7 15,91 7 15,91 8 18,18 44
споживчої активності)
2. Прихід на ринок великих
7 6,28 8 8,60 7 6,28 7 6,28 7 6,28 7 6,28 43
національних мереж
3. Зростання місцевих мереж 6 17,14 5 14,29 6 17,14 6 17,14 6 17,14 6 17,14 35
4. Розвиток рівня сервісу
5 16,13 5 16,13 6 19,35 5 16,13 5 16,13 5 16,13 31
конкурентів
5. Регулювання державою цін на
3 14,28 3 14,28 3 14,28 4 19,05 4 19,05 4 19,05 21
ліки
6. Посилення антимонопольного
контролю лікарських засобів 2 20,00 2 20,00 1 10,00 1 10,00 2 20,00 2 20,00 10
7. Вплив контролюючих органів 3 7,65 3 7,65 2 1,76 3 7,65 3 7,65 3 7,65 17
16,66
8. Зростання цін на імпортний 4 16,66 4 16,66 4 16,66 4 4 16,66 4 16,66 24
6
асортимент
9. Зниження попиту на нелікарську
продукцію середнього 1 16,66 1 16,66 1 16,66 1 16,66 1 16,66 1 16,66 6
та високого цінових сегментів
Разом 38 Х 39 Х 37 Х 38 Х 39 Х 40 Х 231
Х=231/6 38,5
 хi  х
-0,5 0,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 Х
( хi  х)2 0,25 0,25 2,25 0,25 0,25 2,25 5,5
81

Додаток Г
Підсумки експертних оцінок слабких сторін аптечної мережі Чигиринського РайСТ

Експерти

1 2 3 4 5 6
Слабкі сторони
бал Питома бал Питома бал Питома бал Питома бал Питома бал Питома разом
вага,% вага,% вага,% вага,% вага,% вага,%
1.Наявність збиткових аптек 7 15,56 8 17,78 8 17,78 7 15,56 8 17,78 7 15,56 45
2.Слабка мотивація персоналу 2 15,38 3 23,08 2 15,38 2 15,38 2 15,38 2 15,38 13
З. Сезонний характер попиту 6 15,00 7 17,50 8 20,00 6 15,00 7 17,50 6 15,00 40
4.Відсутність системи знижок для
8 16,32 9 18,38 7 14,29 8 16,32 8 16,32 9 18,38 49
клієнтів
5.Зростання заборгованості підприємства 7 16,66 7 16,66 7 16,66 7 16,66 7 16,66 7 16,66 42
6. Неефективне використання
2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 12
процесів автоматизації
7. Низький рівень маркетингових
2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 12
досліджень
8. Відсутність заходів щодо
2 20,00 2 20,00 1 10,00 1 10,00 2 20,00 2 20,00 10
проведення рекламної компанії
Разом 36 Х 40 Х 37 Х 35 Х 38 Х 37 Х 223
Х=22З/6 37,2
 хi  х
-1,2 2,8 -0,2 -2,2 0,8 -0,2 Х
( хi  х)2 1,44 7,84 0,04 4,84 0,64 0,04 14,84

82

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets