Використання проектного підходу до розробки та впровадження 2D платформера Whril Pixels

Мельник, Артем Станіславович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5463
Title:	Використання проектного підходу до розробки та впровадження 2D платформера Whril Pixels
Authors:	Тесля, Юрій Миколайович Мельник, Артем Станіславович
Keywords:	2D-платформер;мобільна гра;проєктний підхід;розробка;інформаційні технології
Issue Date:	20-Dec-2022
Abstract:	Актуальність. Магістерська робота була присвячена для використання проектного підходу до розробки та впровадження мобільної гри. Планування, створення та управління проектом є складною як і теоретичною, так і практичною проблемою. Необхідність у такому управлінні виникає у кожному проекту, який хоче отримати максимальну користь від своєї роботи. Задля хорошого управління у проекті, він має мати кваліфікованого спеціаліста у сфері управління ІТпроектами. Управління ІТ-проектами — це процес управління, планування та розробки проектів у сфері інформаційних технологій. Спеціалісти використовують програмне забезпечення для того, щоб пройти п’яти етапів життєвого циклу управління ІТ-проектами та більш ефективного управління проектом. Актуальність використання проектного підходу до розробки обумовлена в першу чергу, в тому що відчуваю можливість отримати нові знання та навички в цій області. До того ж, з’являються нові способи, засоби і методи для управління проектами. Метою магістерської роботи є створити гру та провести аналіз предметної області проекту, оцінити соціально-економічну ефективність проекту, дослідити галузі управління проектом. Об’єкт дослідження. Об’єктом дослідження виступає процес розробки проекту мобільної гри 2D-платформер WhirlPixels. Предметом дослідження є використання проектного підходу до розробки та впровадження.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5463
Appears in Collections:	126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
РЕП_МАГ_2022_Мельник_МІТ-2111.pdf Restricted Access	Використання проектного підходу до розробки та впровадження 2D платформера Whril Pixels	1.31 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
2 
 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ І СИСТЕМ 
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЕКТУВАННЯ 
 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
до кваліфікаційної роботи магістра 
 
 
 
 
н
а 
  
т 
 е
 м
 у
 ВВиконав: здобувач другого 
и(магістерського) рівня  
к курсу, групи МІТ-2111             
 оСпеціальності 126 Інформаційні системи та 
ртехнології 
иОП «IT Project Management» 
 сМельник артем Станіславович 
т 
аКерівник: д.т.н., професор Тесля Ю.М. 
н 
нРецензент: директор «Andersen Soft»  
яОлександр Орлов 
  
 п
 р
 о
 є
Черкаси –к 2022 року 
т 
  н
о
г
о
 
п
і
3 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП ............................................................................................................................. 5 
1 АНАЛІЗ ПРЕДМЕТНОЇ ОБЛАСТІ .................................................................... 7 
1.1 Першопричини створення проекту .............................................................. 7 
1.2 Оцінювання аналогів ....................................................................................... 8 
1.2.1 Гра «Invertcity» ......................................................................................... 10 
1.2.2 Гра «Idle Slayer» ........................................................................................ 10 
1.2.3 Гра «Shift Happens» .................................................................................. 11 
1.3 Концепція проекту .......................................................................................... 12 
1.4 SWOT аналіз .................................................................................................... 14 
1.5 PEST аналіз ...................................................................................................... 15 
1.6 Аналіз цільової аудиторії .............................................................................. 16 
1.7 Висновок ........................................................................................................... 19 
2 ГАЛУЗІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ .............................................................. 20 
2.1 Управління змістом ........................................................................................ 20 
2.2 Управління предметною областю проекту................................................ 22 
2.3 Структура управління проектом ................................................................ 25 
2.3.1 Функціональна організаційна ............................................................... 25 
2.3.2 Прогнозована організаційна .................................................................. 26 
2.3.3 Матрична організаційна ......................................................................... 26 
2.4 Структура розподілу робіт ............................................................................ 27 
2.5 Управління часом проекту ........................................................................... 29 
2.6 Процес управління ресурсами ..................................................................... 33 
2.7 Процес управління вартістю ........................................................................ 35 
2.8 Процес управління якістю ............................................................................ 39 
2.9 Процес управління ризиками ...................................................................... 43 
2.10 Діаграма Ганта ................................................................................................ 45 
2.11 Висновки ........................................................................................................... 46 
3 ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ............................................... 47 
4 
 
3.1 Планування фінансових ресурсів інвестиційної фази ІТ проекту ....... 48 
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проекту ............ 51 
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проекту ... 54 
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності ................................ 56 
3.5 Планування амортизації витрат операційної діяльності ....................... 57 
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності ...................... 60 
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності .................................................... 61 
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності ..................................................... 62 
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності ................................. 63 
3.10 Прогноз грошових потоків проекту ............................................................ 65 
3.11 Аналіз беззбитковості операційної системи діяльності продукту ........ 68 
3.12 Висновки до розділу ....................................................................................... 70 
ВИСНОВКИ ................................................................................................................. 72 
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА .............................................................................. 74 
 
  
5 
 
ВСТУП 
Актуальність. Магістерська робота була присвячена для використання 
проектного підходу до розробки та впровадження мобільної гри. Планування, 
створення та управління проектом є складною як і теоретичною, так і практичною 
проблемою. Необхідність у такому управлінні виникає у кожному проекту, який 
хоче отримати максимальну користь від своєї роботи. Задля хорошого управління 
у проекті, він має мати кваліфікованого спеціаліста у сфері управління ІТ-
проектами. 
Управління ІТ-проектами — це процес управління, планування та розробки 
проектів у сфері інформаційних технологій. Спеціалісти використовують 
програмне забезпечення для того, щоб пройти п’яти етапів життєвого циклу 
управління ІТ-проектами та більш ефективного управління проектом. Актуальність 
використання проектного підходу до розробки обумовлена в першу чергу, в тому 
що відчуваю можливість отримати нові знання та навички в цій області. До того ж, 
з’являються нові способи, засоби і методи для управління проектами. 
Метою магістерської роботи є створити гру та провести аналіз предметної 
області проекту, оцінити соціально-економічну ефективність проекту, дослідити 
галузі управління проектом. 
Об’єкт дослідження. Об’єктом дослідження виступає процес розробки 
проекту мобільної гри 2D-платформер WhirlPixels. 
Предметом дослідження  є використання проектного підходу до розробки та 
впровадження. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні задачі: 
1. Провести аналіз предметної області; 
2. Дослідити галузі управління проектом; 
3. Оцінити соціально-економічну ефективність. 
 
6 
 
Наукова новизна результатів полягає у поглибленому аналізі та детальній 
характеристиці використання проектного підходу до розробки та впровадження 
проекту мобільної гри. 
Методи дослідження. У відповідності до мети, поставлених задач, об’єкту 
та предмету дослідження, вважаю, що в контексті нашого дослідження найбільш 
вдалим було використання таких методів, як: scrum, kanban. 
Практичне значення одержаних результатів полягає у розробці та 
впровадженні мобільної гри 2D-платформера «WhirlPixels». За результати роботи, 
та оцінивши готовність можна перейти до практичного використання. 
Апробація. Основні теоретичні та практичні результати роботи доповідались 
на наступній конференції: VІ Міжнародній науково-практичній конференції 
"Пріоритетні шляхи розвитку науки та освіти" (м. Львів). 
Публікації. На тему магістерської роботи була опублікована наукова праця, 
що входить до збірника тез доповідей міжнародній науково-практичній 
конференції. 
Структура роботи. Робота викладена на – сторінках пояснювальної записки, 
містить 16 формул, 20 рисунків і 1 таблиця.  
7 
 
1 АНАЛІЗ ПРЕДМЕТНОЇ ОБЛАСТІ 
1.1 Першопричини створення проекту 
[1] Проект — це певний захід (або процес) з чітко визначеними термінами, 
мета якого — створити унікальний продукт або отримати певні інноваційні 
результати. У бізнесі метою проекту часто називають рішення конкретних завдань. 
Відповідно, управління проектами (або, як прийнято це називати, Project 
Management) — це конкретна діяльність, мета якої — реалізувати всі поставлені 
проектом завдання. Для цього прикладається максимальна кількість зусиль, знань, 
досвіду, методик та інструментарію. Визначення проекту означає, що проекти – це 
ті дії, які не можуть тривати без кінця і мають певну мету. 
У наш час стрімкого прогресу у відеоіграх квадратик, який стрибає, вже 
нікого не здивує, та й вимоги до ігор, треба сказати, дуже підвищились. Необхідно 
надати своїм користувачам все найкраще: сучасну графіку, прокачку свого 
персонажу й звичайно класну оптимізацію.  Перш за все, гра має бути цікавою для 
користувачів, з відповідним дизайном та легким використанням. 
Після дослідження я виявив, що мобільні ігри дуже сприйнятливі до реклами 
в програмі. 72% користувачів добровільно використовують рекламу з 
винагородою, а 61% споживачів переглядають  принаймні одну рекламу з 
винагородою щодня. Мобільні ігри дають змогу маркетологам залучати 
споживачів під час природних пауз у ігровому процесі та спрямовувати свої 
рекламні кошти на конверсії за допомогою безризикового ціноутворення. 
Правильно ініціювати проект означає на чверть забезпечити його успіх. 
Результатом цієї стадії є проект, що починається, визначений як об'єкт управління 
і має власну авторизацію. Процес ініціації носить ітераційний характер, оскільки 
ясність результатів його завдань виникає відразу і супроводжується кількома дуже 
важливими рішеннями. На одному з перших кроків має виникнути концепція 
проекту, роль якої в російській управлінській ментальності не всім зрозуміла, тому 
пропоную розглянути це питання більш детально. 
8 
 
Усередині його та протягом першої концептуальної фази виникають кілька 
континуумів, у моменти яких події можуть розвиватися за протилежними 
сценаріями. І проект може не відбутися ще на початок реалізації. 
Це час подій: 
- народження задуму проекту; 
- розгляд проектної концепції; 
- оцінки ТЕО та бізнес-плану. 
 
Переглянувши існуючі варіанти, прийшов до висновку, що потрібно 
створити  своє рішення в цій галузі. 
1.2 Оцінювання аналогів 
Оцінка проекту – це процес вимірювання успіху проекту, програми чи 
портфоліо. Це робиться шляхом збору даних про проект і використання методу 
оцінки, який дозволяє оцінювачам знайти можливості для покращення 
продуктивності. Оцінка проекту також має важливе значення для того, щоб 
інформувати зацікавлені сторони про стан проекту та будь-які зміни, які можуть 
знадобитися в бюджеті чи графіку. 
Процес оцінки проектів існує стільки ж, скільки і самі проекти. Але коли 
йдеться про науку про управління проектами, оцінку проекту можна розділити на 
три основні типи або методи: передпроектна оцінка, поточна оцінка та оцінка після 
проекту. 
Критерії оцінки ІТ-проектів та прийняття рішень щодо реалізації ІТ-проектів. 
Серед ключових переваг впровадження інформаційних систем експерти виділяють 
підвищення продуктивності праці за рахунок скорочення часу на збір, обробку, 
пошук і передачу інформації, що сприяє економії робочого часу керівництва, 
зниженню рівня матеріальних витрат за рахунок удосконалення обліку та контролю 
за їх споживанням, ефективне використання персоналу, зниження вартості 
9 
 
операцій. Витрати на проект повинні включати явні витрати, пов'язані з 
придбанням та інтеграцією програмного продукту та консультаційними послугами, 
а також альтернативні витрати, викликані залученням співробітників компанії до 
виконання проектних робіт. 
До переліку проблемних питань оцінки вартості впровадження 
інформаційних технологій слід додати необхідність узгодження часового 
горизонту проекту, визначення альтернативної вартості капіталу, який 
використовується в проекті, врахування взаємозалежних проектів, які генерують 
синергетичний ефект. проекти. 
Друга група критеріїв пов'язана з оцінкою ІТ-проектів за нефінансовими 
показниками. Такі параметри можна розробити у форматі системи 
взаємопов’язаних показників — так званої IT-Scorecard. Система показників оцінки 
розвитку інформаційних технологій може включати кілька збалансованих 
напрямків впливу інформаційних технологій на бізнес компанії. Серед таких 
напрямків можна вибрати стратегічний ринок, клієнтські перспективи, напрямки 
внутрішніх процесів і розвитку персоналу. Така оцінка здійснюється експертними 
методами на етапі ініціації проекту. Склад і вага кожного критерію формується в 
залежності від цілей компанії, напряму діяльності, специфіки організації бізнесу. 
Традиційно такі результати IT-проектів, як підвищення прозорості бізнесу та 
можливість своєчасного отримання достовірної інформації для власників, 
потенційних інвесторів та партнерів, є надзвичайно важливими при прийнятті 
рішень щодо доцільності розвитку компанії в напрямку інформаційні технології. 
Оцінка ІТ-проектів через призму показників діяльності компанії є, на наш 
погляд, найменш надійним методом оцінки ефективності впровадження 
інформаційних технологій. Це пояснюється в першу чергу неможливістю 
достовірно простежити причинно-наслідкові зв'язки між зростанням вартості 
компанії, позитивною динамікою курсу акцій, зростанням прибутковості активів і 
безпосереднім впровадженням інформаційних технологій в компанію. На 
сьогоднішній день очевидно, що існує значна кількість факторів, як зовнішніх, так 
10 
 
і внутрішніх щодо підприємства, які можуть впливати на вищезазначені показники 
діяльності підприємства. 
1.2.1 Гра «Invertcity» 
Першою грою, яку я оцінював є пазл-платформер під назвою «Invercity». Це 
гра що має графіку в японському стилі [2] 
 
Рисунок 1.1 – Скріншот гри «Invertcity» 
У грі є дві важливі механіки: «Стійка на руках» і «Перевернута трансляція». 
«Стійка на руках» змінює силу тяжіння для всіх об’єктів, крім вас, для основного 
закону фізики; «речі падають на дно». 
Гра здається тяжкою саме за рахунок можливості зміни платформ, які 
переміщуюються. Через це частина гравців може відмовитись від гри і дати 
перевагу більш традиційним рішенням. Проте, вона має монетизацію, а саме щоб 
отримати доступ до неї потрібно оплатити її покупку. 
1.2.2 Гра «Idle Slayer» 
Наступною грою була гра в піксельній стилістиці. Ця гра фокусується на 
тому, щоб дати гравцю легкий старт із простими механіками, але поступово додає 
більше механік та функцій. [3] 
11 
 
 
Рисунок 1.2 – Скріншот «Idle Slayer» 
Ця гра має плюс в тому, що в ній присутня можливість додавати бали до 
параметрів героя тим самим, робити його сильнішим. Але вона є безкоштовною, 
тому матиме довший період окупності. Але у ній присутня монетизація у вигляді 
внутрішньо-ігрової валюти, яку можна придбати за реальні кошти. 
Також гра за два роки має високий відсоток позитивних відгуків, що свідчить 
що робота над грою була проведена добре. 
1.2.3 Гра «Shift Happens» 
Shift Happens кооперативний платформер для двох. Ця гра має перевагу в 
тому що в ній присутня можливість грати як одному гравцю, так і двом одночасно, 
так як вона це підтримує і включає більше цільової аудиторії. Це дає можливість 
грати більшій кількості людей і є хорошим показником, так як її будуть купляти 
більше гравців, що є хорошим показником в монетизації. [4] 
12 
 
 
Рисунок 1.4 – Скріншот «Shift Happens» 
На основі оцінки визначив слабкі та сильні сторони аналогів, а саме сильні: 
 Внутрішньо-ігрові покупки; 
 Швидка окупність. 
Та слабкі у вигляді маркетингу. 
1.3 Концепція проекту 
Ця стадія включає кілька основних етапів. По-перше, необхідно сформувати 
робочу групу та визначити відповідального за підготовку документа. До складу 
робочої групи необхідно включити як експертів від бізнесу, так і ІТ-експертів. Це 
зумовлено тим, що концепція є документом, призначеним як для бізнесу, так і для 
ІТ-фахівців. Саме поєднання бізнес- та ІТ-експертів у команді дозволить досягти 
необхідного балансу. В іншому випадку ризик нахилу змісту документа в область 
бізнес-процесів або в ІТ істотно збільшується. 
По-друге, необхідно провести коротке обстеження поточної ситуації, а саме 
існуючих бізнес-процесів та ІТ-систем. У ході аналізу, головним чином, необхідно 
визначити, чи вони задовольняють поточним вимогам, які стратегічні завдання 
13 
 
стоять перед компанією в цілому, чи зможуть діючі процеси та системи підтримати 
реалізацію стратегічних завдань. 
По-третє, слід проаналізувати досвід впровадження аналогічних систем у 
галузі, країні та світі. При цьому поверхово вивчаються вибрані для вирішення 
аналогічних завдань програмні продукти, отриманий ефект та інша інформація. 
По-четверте, організується розробка концептуальної архітектури 
перспективної системи в комплексі, а саме бізнес-процеси, додатки, дані, 
технології. 
Структура документа, і навіть порядок його складових частин може 
відрізнятися залежно від акцентів. Незалежно від цього на основі нашого досвіду 
можна виділити декілька ключових блоків або тих, які рекомендується розкрити у 
документі. 
1. Короткий аналіз поточної ситуації, в якому на основі проведеного 
обстеження необхідно виявити бізнес-процеси, що автоматизуються, завдання 
щодо підвищення ефективності даних процесів, що стоять перед співробітниками 
організації, учасників цих процесів, що діють на момент обстеження 
автоматизовані системи. 
2. Верхньорівневий опис концептуальної моделі системи, включаючи цілі 
та завдання системи, основні вимоги до системи та обмеження, склад та структуру 
системи, у тому числі функціональну, технічну та організаційну архітектуру, 
підходи до інтеграції з діючими системами та забезпечення безпеки. 
3. Огляд світового досвіду включає результати аналізу аналогічних 
проектів, що використовуються для вирішення подібних завдань програмних 
продуктів, якісні та кількісні результати автоматизації. Варто зазначити, що на 
підставі цілей та завдань проекту, а також світового досвіду та характеристик 
впроваджуваних рішень можна істотно знизити коло програмних продуктів, що 
розглядаються. 
14 
 
4. Підхід до процесу планування проекту включає опис верхньорівневої 
етапності реалізації проекту, організаційного управління проектом, оцінку 
необхідного ресурсного забезпечення тощо. 
5. Очікуваний ефект від створення автоматизованої системи. У цьому 
розділі наводиться оцінка якісних та кількісних ефектів від застосування системи в 
організації. Оцінка наводиться на підставі інформації, зібраної під час аналізу 
міжнародного досвіду, на підставі методик виробників автоматизованих систем 
(назви методик), а також оцінок робочої групи. У цьому розділі слід включити опис 
ризиків і способів їх мінімізації. Інформація, зібрана на даному етапі, буде дуже 
корисною при підготовці техніко-економічного обґрунтування, документа, який 
стане основним для прийняття рішення про старт проекту впровадження. 
 
1.4 SWOT аналіз 
SWOT-аналіз є основою для визначення та аналізу сильних і слабких сторін, 
можливостей і загроз організації. Ці слова складають акронім SWOT. 
Основна мета SWOT-аналізу — підвищити обізнаність щодо факторів, які 
впливають на прийняття бізнес-рішень або створення бізнес-стратегії. Для цього 
SWOT аналізує внутрішнє та зовнішнє середовище та фактори, які можуть 
вплинути на життєздатність рішення. 
Кожен SWOT-аналіз включатиме наступні чотири категорії. Хоча елементи 
та відкриття в цих категоріях відрізняються від компанії до компанії, SWOT-аналіз 
не є повним без кожного з цих елементів: 
- Сильні сторони. Описують, у чому організація перевершує і що 
відрізняє її від конкурентів : сильний бренд, база лояльних клієнтів, сильний 
баланс, унікальна технологія тощо. Наприклад, хедж-фонд міг розробити власну 
торгову стратегію, яка повертає ринкові результати. Потім він повинен вирішити, 
як використовувати ці результати для залучення нових інвесторів. 
15 
 
- Слабкі сторони заважають організації працювати на оптимальному 
рівні. Це сфери, у яких бізнес потребує вдосконалення, щоб залишатися 
конкурентоспроможним: слабкий бренд, обіг, вищий за середній, високий рівень 
боргу, неналежний ланцюжок поставок або брак капіталу. 
- Можливості стосуються сприятливих зовнішніх факторів, які можуть 
надати організації конкурентну перевагу. Наприклад, якщо країна знижує тарифи, 
виробник автомобілів може експортувати свої автомобілі на новий ринок, 
збільшуючи продажі та частку ринку . 
- Загрози стосуються факторів, які можуть завдати шкоди організації. 
Наприклад, посуха є загрозою для компанії, що виробляє пшеницю, оскільки може 
знищити або знизити врожайність. Інші поширені загрози включають такі речі, як 
зростання вартості матеріалів, зростання конкуренції, обмеження пропозиції 
робочої сили. і так далі. 
Матриця SWOT містить: 
- Сильні сторони: Збут в усі популярні ігрові магазини, 
висококваліфікована команда. 
- Слабкі сторони: відсутність власного сайту та інтернет-реклами, 
Слабкий імідж розробників. 
- Можливості: зростання попиту на жанр, пріоритетність вітчизняних 
виробників в очах населення. 
- Загрози: низька купівельна спроможність населення. 
1.5 PEST аналіз 
Аналіз PEST (політичний, економічний, соціальний і технологічний) — це 
метод управління, за допомогою якого організація може оцінити основні зовнішні 
фактори, що впливають на її роботу, щоб стати більш конкурентоспроможною на 
ринку. Як описано в абревіатурі, ці чотири області є центральними для цієї моделі. 
Комплексна оцінка основних сфер впливу, які впливають на сектор, у якому 
розташована організація, а також на саму організацію може сприяти більш 
16 
 
ефективному стратегічному плануванню. Таке планування можна здійснити, щоб 
максимізувати здатність організації використовувати наявні умови, а також бути 
попередженою та краще підготовленою до неминучих змін, що дозволяє організації 
залишатися попереду конкурентів. 
Економічна частина аналізу спрямована на такі ключові фактори, як відсоток 
і обмінні курси , економічне зростання, попит і пропозиція , інфляція та рецесія . 
Соціальними факторами, які можуть бути включені в PEST-аналіз, є 
демографічний і віковий розподіл, культурні установки, а також тенденції на 
робочому місці та способі життя. 
Технологічний компонент розглядає конкретну роль і розвиток технологій у 
секторі та організації, а також ширше використання, тенденції та зміни в технології. 
Витрати уряду на технологічні дослідження також можуть бути предметом 
інтересу в цій сфері. 
Аналіз PEST корисний з чотирьох основних причин: 
1. Дає змогу помітити ділові чи особисті можливості та завчасно 
попереджає про будь-які значні загрози. 
2. Він показує напрямок змін у вашому бізнес-середовищі, тож ви можете 
адаптувати те, що ви робите, відповідно до змін, а не проти них. 
3. Також може використовуватись для аналізу ризиків у середовищі, щоб 
уникнути запуску проектів, які можуть зазнати невдачі. 
4. Дає об’єктивне уявлення про нові та різні ринки, на основі яких можна 
приймати бізнес-рішення на основі фактів, а не несвідомих припущень. 
1.6 Аналіз цільової аудиторії 
Цільова аудиторія – це група людей, визначена різними загальними 
атрибутами та характеристиками. Простіше кажучи: це групи людей, які, швидше 
за все, придбають ваш продукт або послугу. Визначення цієї аудиторії є важливою 
частиною створення успішної стратегії. 
17 
 
Аналіз аудиторії – це процес оцінки цільової аудиторії з метою взаємодії з 
цією аудиторією та виконання ключових завдань, цілей і повноважень. 
Аналіз цільової аудиторії – це структурований процес збору та інтерпретації 
інформації та даних про людей, які, найімовірніше, споживуть ваш продукт або 
послугу. Мета полягає в тому, щоб визначити унікальні та загальні характеристики. 
Цей процес насправді передбачає розуміння складних деталей конкретної 
аудиторії (що, хто, коли, як і чому). Наприклад: Де вони розташовані? Які вони 
мають атрибути, які дозволять вам сегментувати їх у певні сегменти? Що вони 
роблять? Що на них впливає? До якої групи чи груп вони належать? тощо 
Існують різні підходи до дослідження вашої цільової аудиторії, але, як 
правило, вони мають однакові кроки.  
Види цільових аудиторій: 
- Демографія 
- Інтерес 
- Поведінка покупця 
- Специфічні критерії продукту 
Переваги аналізу цільової аудиторії: 
- Визначивши та націливши аудиторію, яка унікально зацікавлена у 
ваших продуктах і послугах, ви можете швидше перетворити зацікавлених сторін 
на клієнтів; 
- Здатність складати рентабельні маркетингові стратегії, які економлять 
цінні ресурси, час, гроші та зусилля.; 
- Здатність створювати персоналізований контент, який є ефективним і 
орієнтованим на результат; 
- Визначити вимоги клієнтів і задовольнити їх, щоб підвищити 
задоволеність клієнтів; 
18 
 
- Збільшити кількість клієнтів за рахунок збільшення коефіцієнтів 
конверсії; 
- Зміцнити свою позицію на ринку, щоб збільшити ринкову частку та 
утвердити свій проект на ринку. 
Внутрішнє дослідження цільової аудиторії передбачає аналіз внутрішніх 
співробітників і керівників вашої організації. 
Проведення оцінки аудиторії для проекту, програми, кадрової, операційної, 
трансформаційної зміни або бізнес-ініціативи дозволяє визначити співробітників, 
менеджерів, департаменти, підрозділи, клієнтів, третіх сторін (постачальників, 
постачальників тощо), які будуть на які впливає ця зміна або зміщення напрямку.  
 Для проектів ці люди, яких часто називають «користувачами, яких це 
стосується», будуть вашою цільовою аудиторією для комунікацій з управління 
проектом або управління змінами, залучення, навчання, підтримки готовності, 
заходів щодо посилення змін під час запуску та після введення в дію. 
 Для непроектних ініціатив – наприклад, відділ кадрів або генеральний 
директор бажає оцінити конкретні підрозділи з будь-якої кількості причин – 
цільовою аудиторією будуть люди або групи в цих підрозділах. 
  
19 
 
1.7 Висновок 
У розділі було висвітлено такі питання як: 
- огляду літератури; 
- аналізу предметної області ІТ-проекту; 
- також постановці задачі. 
В розділі було описано підґрунтя, доцільність та чинники, які вплинули на 
створення ІТ-проекту. Після перегляду аналогічних систем, було розглянуто 
першопричини для створення проекту з урахуванням особливостей, методів та 
технологій їх проектування. Було здійснено оцінювання аналогів за різними 
критеріями та їх порівняння за цими критеріями. 
В розділі було наведено пояснення критеріїв та технології оцінювання. На 
основі оцінки визначено слабкі та сильні сторони аналогів. На основі аналізу 
аналогів сформована концепція проекту, мета та цілі його створення. 
Було сформовані шляхи підвищення ефективності та якості інформаційної 
системи в порівнянні з аналогами на основі відповідної стратегії управління ІТ-
проектом. Було здійснено SWOT та PEST аналіз для ефективного планування 
успішного проекту. Проаналізована цільова аудиторія інформаційної системи. За 
результатами аналізу було сформовано загальний образ користувача. На основі 
результатів аналізу було сформовані вимоги до інформаційної системи, 
програмного коду та маркетингових рішень, використаних в проекті. 
   
20 
 
2 ГАЛУЗІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ 
2.1 Управління змістом 
Управління вмістом: створення, керування, розповсюдження, публікація та 
отримання структурованої інформації — повний життєвий цикл вмісту під час його 
руху в організації. Процес керування вмістом визначає, як організація створює 
вміст і керує ним. У ньому конкретно описано, як і ким це робиться протягом 
усього циклу виробництва вмісту. 
Управління вмістом стосується управління, контролю та підтримки вмісту . 
Йдеться про дотримання загальних вказівок і рамок (що в найкращому випадку 
сприяють узгодженості вмісту, а в гіршому — гарантують, що вас не збентежать 
або не потягнуть до суду). На відміну від управління, управління контентом – це 
питання «Як?» і "Хто?" змісту . Йдеться про те, як все робиться, і про людей, які 
беруть участь. Він зосереджений на повсякденному процесі виробництва вмісту та 
обробці вмісту, від створення до архівування та оновлення. 
Управління вмістом стосується інвентаризації, власності, керівництва по 
стилю, політики, нормативних актів, управління ризиками, оновлення вмісту та 
доступності. Управління контентом – це «що» контенту . Наприклад, на що 
потрібно звернути увагу? 
Управління контентом полягає у розподілі ресурсів (людей, процесів і 
технологій) для того, щоб стратегія вмісту та управління набули ефекту. Це 
включає в себе ролі та обов’язки, робочий процес і звітність, зберігання, 
редагування та затвердження, а також публікацію. 
Управління контентом є ключовою дисципліною, яка не є унікальною для 
управління знаннями, але це безперечно пов’язано. Компоненти процесу керування 
контентом включають створення, презентацію, інформаційну архітектуру, 
інфраструктуру та управління. 
Створення та документування процесів контенту має важливе значення для 
стратегічного управління контентом . Контент має потенціал стати найкращим 
21 
 
активом організації, а процеси управління можуть і повинні це робити належним 
чином. Вони повинні підвищити ефективність і дозволити вам зосередитися на 
важливому: створенні контенту для задоволення потреб цільової аудиторії. 
Управління контентом — це за своєю суттю процес співпраці. Він часто 
складається з таких основних ролей і обов’язків: 
 Творець — відповідає за створення та редагування контенту; 
 Редактор — відповідає за налаштування змісту повідомлення та стилю 
доставки, включаючи переклад і локалізацію; 
 Видавець — відповідальність за надання вмісту для використання; 
 Адміністратор — відповідає за керування правами доступу до папок і 
файлів, що зазвичай здійснюється шляхом призначення прав доступу групам або 
ролям користувачів. Адміністратори також можуть допомагати та підтримувати 
користувачів різними способами; 
 Споживач, глядач або гість — особа, яка читає або іншим чином 
сприймає вміст після його публікації чи поширення. 
Система керування вмістом – це набір автоматизованих процесів, які можуть 
підтримувати такі функції: 
 Імпорт та створення документів і мультимедійних матеріалів; 
 Ідентифікація всіх ключових користувачів та їх ролей; 
 Можливість призначати ролі та обов’язки різним примірникам 
категорій або типів вмісту; 
 Визначення завдань робочого процесу часто поєднується з обміном 
повідомленнями, щоб менеджери вмісту отримували сповіщення про зміни у 
вмісті; 
 Можливість відстежувати та керувати кількома версіями одного 
екземпляра вмісту; 
 Можливість публікувати вміст у сховищі для підтримки доступу; 
 Можливість персоналізувати вміст на основі набору правил. 
22 
 
Існує 6 етапів життєвого циклу керування контентом: 
 Організація; 
 Створення та робочий процес; 
 Зберігання; 
 Редагування; 
 Видавництво; 
 Видалення або архівування (або оновлення). 
Найкращий спосіб розвинути свій процес керування вмістом — розглядати 
його як стандартну операційну процедуру (SOP) для мого проекту. 
2.2 Управління предметною областю проекту 
Проект має відмінні атрибути, які відрізняють його від поточної роботи чи 
бізнес-операцій. Проекти мають тимчасовий характер. Вони не є повсякденним 
бізнес-процесом і мають чіткі дати початку та завершення. Ця характеристика 
важлива, оскільки значна частина зусиль проекту спрямована на забезпечення 
завершення проекту в призначений час. Для цього створюються розклади, які 
показують, коли завдання повинні починатися та закінчуватися. Проекти можуть 
тривати хвилини, години, дні, тижні, місяці або роки. 
На відміну від проектів, операції тривають і повторюються. Вони 
передбачають безперервну роботу без кінцевої дати та з повторенням тих самих 
процесів для отримання однакових результатів. Метою операцій є забезпечення 
функціонування організації, а метою проекту є досягнення його цілей і завершення. 
Тому операції тривають, а проекти унікальні та тимчасові. 
Проект вважається завершеним, коли його цілі та завдання досягнуті. Саме 
ці цілі є рушійною силою проекту, а також усіх зусиль щодо планування та 
впровадження, спрямованих на їх досягнення. Іноді проекти завершуються, коли 
виявляється, що цілі та завдання неможливо досягти, або коли продукт чи послуга 
проекту більше не потрібні, і проект скасовується. 
 
23 
 
Проекти мають кілька характеристик: 
 Проекти унікальні; 
 Проекти мають тимчасовий характер і мають певну дату початку та 
закінчення; 
 Проекти завершуються, коли цілі проекту досягнуті або визначено, що 
проект більше не життєздатний. 
Успішний проект – це той, який відповідає або перевершує очікування 
зацікавлених сторін. 
Управління проектом — це застосування знань, навичок, інструментів і 
методів, які застосовуються до проектної діяльності з метою виконання вимог 
проекту. Управління проектом включає визначення вимог вашого проекту та запис 
того, що кожному потрібно від проекту. Коли всі розуміють мету, їх набагато легше 
тримати на правильному шляху. Переконайтеся, що ви ставите цілі, з якими всі 
погоджуються, щоб уникнути конфліктів у команді пізніше. Розуміння та 
реагування на потреби всіх, кого торкнеться проект, означає, що кінцевий 
результат вашого проекту набагато швидше задовольнить зацікавлених сторін. І 
останнє, але не менш важливе: як керівник проекту ви також будете балансувати 
між багатьма конкуруючими обмеженнями проекту. 
У будь-якому проекті ви матимете ряд проектних обмежень, які змагаються 
за вашу увагу. Це вартість, обсяг, якість, ризик, ресурси та час. 
 Вартість – це бюджет, затверджений для проекту, включаючи всі 
необхідні витрати, необхідні для виконання проекту. Керівникам проектів в 
організаціях доводиться балансувати між тим, щоб гроші не закінчилися та не 
витрачали їх недостатньо, оскільки багато проектів отримують кошти або гранти, 
які мають контрактні положення з підходом до проектних коштів «використай або 
втрати». Погано виконані бюджетні плани можуть призвести до того, що в останню 
хвилину поспішно витрачатимуть виділені кошти. Практично для всіх проектів 
24 
 
вартість, зрештою, є обмежуючим обмеженням; небагато проектів можуть вийти за 
межі бюджету, не вимагаючи зрештою коригувальних дій. 
 Масштаб – це те, чого проект намагається досягти. Це включає в себе 
всю роботу, пов’язану з досягненням результатів проекту, і процеси, які 
використовуються для їх отримання. Це причина і мета проекту. 
 Якість — це сукупність стандартів і критеріїв, за якими продукти 
проекту повинні відповідати, щоб вони працювали ефективно. Продукт має 
працювати, щоб забезпечити очікувану функціональність, вирішити визначену 
проблему та забезпечити очікувану вигоду та цінність. Він також повинен 
відповідати іншим вимогам до продуктивності або рівням обслуговування, таким 
як доступність, надійність і ремонтопридатність, а також мати прийнятну обробку 
та полірування. Якість проекту контролюється за допомогою системи забезпечення 
якості (QA), яка є процесом регулярної оцінки загальної продуктивності проекту, 
щоб забезпечити впевненість у тому, що проект відповідатиме відповідним 
стандартам якості. 
 Ризик визначається потенційними зовнішніми подіями, які матимуть 
негативний вплив на ваш проект, якщо вони відбудуться. Ризик означає поєднання 
ймовірності події та впливу на проект, якщо подія відбудеться. Якщо комбінація 
ймовірності виникнення та впливу на проект надто висока, вам слід визначити 
потенційну подію як ризик і розробити проактивний план для управління ризиком. 
 Для виконання завдань проекту необхідні ресурси . Ними можуть бути 
люди, обладнання, засоби, фінансування або будь-що інше, що можна визначити 
(зазвичай крім робочої сили), необхідне для завершення проектної діяльності. 
 Час визначається як час для завершення проекту. Час часто є 
найчастішим недоглядом у розробці проектів. Це відображається у пропущенні 
термінів і неповних результатах. Належний контроль за розкладом вимагає 
ретельного визначення завдань, які необхідно виконати, і точних оцінок їх 
тривалості, послідовності, в якій вони будуть виконуватися, і того, як мають бути 
розподілені люди та інші ресурси. Будь-який графік повинен враховувати 
відпустки та свята. 
25 
 
2.3 Структура управління проектом 
Управління проектом — це процес планування, організації, виконання та 
контролю проекту. Існує багато різних типів структур управління проектами, які 
ви можете вибрати залежно від структури проекту, який ви запускаєте, або 
конкретних потреб вашого бізнесу. 
 Моделювання водоспаду 
Найпоширеніший тип організаційної структури проекту називається 
моделюванням водоспаду або методологією водоспаду (також відома як 
послідовна або традиційна методологія). Водоспад — це широко використовувана 
структура управління проектом, яка організовує роботу за фазами. 
Кожна фаза має свій власний набір завдань, які необхідно виконати перед 
переходом до наступного кроку. Водоспадні проекти зазвичай мають 
довгостроковий графік, тому вони підходять для великомасштабних ініціатив, які 
потребують часу. 
 Гнучке моделювання 
Інша популярна модель називається Agile Modeling або Agile Methodology 
(також відома як «ітеративна» або «інкрементальна»). Гнучкий метод базується на 
невеликих фрагментах роботи, які виконуються паралельно, а не послідовно. Це 
допомагає пришвидшити час доставки, розбиваючи великі проекти на менші з 
меншими термінами. 
Це означає, що гнучкі проекти мають коротші часові рамки та частіші етапи 
на шляху, і вони можуть бути чудовими для невеликих проектів або коли є 
обмежений час чи фінансування. 
2.3.1 Функціональна організаційна 
Функціональна організація – це структура управління проектом, яка 
зосереджена на спеціалізації та департаменті для досягнення ефективності та 
результативності. Ця структура зазвичай використовується в організаціях з 
26 
 
плоскою ієрархією, де команда проекту складається з різних підрозділів або 
відділів. 
Перевага цієї організаційної структури проекту (PMO) полягає в тому, що 
вона дозволяє більш спеціалізованим співробітникам робити внесок у проект, не 
переходячи через рівні управління. Недоліком є те, що керівнику проекту може 
бути важко відслідковувати все, що відбувається в команді, оскільки кожен 
працівник матиме свої обов’язки та свої терміни. 
2.3.2 Прогнозована організаційна 
Проектовані організації – це організації, структура яких призначена для 
створення та виконання проектів, а не для досягнення довгострокових цілей. Таким 
чином, вона схожа на спеціальну організацію, оскільки є тимчасовою та 
зосереджена на певному завданні чи наборі функцій.  
Перевага проектованої організації полягає в тому, що вона може бути дуже 
гнучкою з точки зору того, як вона організовує свої ресурси, що допомагає 
гарантувати, що для кожного завдання призначаються найбільш відповідні люди. 
Це може бути особливо корисним, коли обсяг проекту значно змінюється з часом. 
Однак він може бути не в змозі ефективно керувати великими проектами, 
якщо немає достатньо часу, витраченого на завчасне планування. 
2.3.3 Матрична організаційна 
Матричні організації є однією з найбільш гнучких доступних структур 
управління проектами. Він може бути більш чутливим, ніж інші типи структур 
управління проектами, оскільки дозволяє командам швидко переключати увагу, 
коли це необхідно. Це також дешевше, ніж інші типи структур управління 
проектами. Крім того, вони дозволяють більше залучати співробітників до процесів 
прийняття рішень, що призводить до кращої якості рішень і більшої задоволеності 
співробітників.  
27 
 
Однак матричні організації можуть бути менш ефективними, ніж інші 
структури, оскільки вони вимагають більше спілкування між командами та 
керівництвом. Вони також можуть вимагати від нових співробітників розуміння. 
2.4 Структура розподілу робіт 
Структура розподілу робіт (WBS) в управлінні проектами — це метод 
завершення складного багатоетапного проекту. Це спосіб розділити та заволодіти 
великими проектами, щоб виконувати завдання швидше та ефективніше.  
Структура розподілу робіт (WBS) — це візуальна, ієрархічна та орієнтована 
на результати деконструкція проекту. Це корисна діаграма для менеджерів 
проектів, оскільки вона дозволяє їм розбити обсяг свого проекту та візуалізувати 
всі завдання, необхідні для виконання своїх проектів. 
Мета WBS — зробити великий проект більш керованим. Розбиття його на 
менші частини означає, що роботу можуть виконувати одночасно різні члени 
команди, що підвищує продуктивність команди та полегшує керування проектом. 
Кожен рівень WBS представляє нове та все більш детальне визначення 
роботи, необхідної для завершення проекту. Визначення PMI додає, що структура 
WBS повинна бути побудована таким чином, щоб кожен новий рівень в ієрархії 
включав усю роботу, необхідну для виконання свого головного завдання. Це 
означає, що кожен елемент батьківського завдання повинен мати більше одного 
дочірнього завдання, щоб вважати елемент батьківського завдання виконаним. 
Усі етапи роботи над проектом описано в структурній діаграмі розподілу 
робіт, що робить її важливим інструментом планування проекту. Остаточний 
результат проекту, а також завдання та робочі пакети, пов’язані з ним, знаходяться 
у верхній частині діаграми WBS, а рівні WBS нижче поділяють обсяг проекту, щоб 
вказати завдання, результати та робочі пакети, які необхідні для завершення 
проекту від почати закінчити. 
 
28 
 
Керівники проектів використовують програмне забезпечення для управління 
проектами, щоб розробити та виконати структуру розподілу робіт. У поєднанні з 
діаграмою Ганта , яка містить рівні WBS та ієрархії завдань, програмне 
забезпечення для управління проектами може бути особливо ефективним для 
планування, планування та виконання проектів. 
Створення WBS є першим кроком у розробці графіка проекту . Він визначає 
всю роботу, яку необхідно виконати (і в якому порядку) для досягнення цілей і 
завдань проекту. Візуалізувавши свій проект таким чином, ви зможете зрозуміти 
масштаби проекту та розподілити ресурси для виконання всіх завдань проекту. 
Добре побудована структура розподілу роботи допомагає з такими 
важливими групами процесів управління проектом і областями знань, як-от: 
 Планування проекту, планування проекту та бюджетування проекту; 
 Управління ризиками, управління ресурсами, управління завданнями 
та управління командою. 
Крім того, WBS допомагає уникнути поширених проблем управління 
проектами, таких як пропущені терміни, розповзання обсягу та перевищення 
витрат, серед інших. 
Ключовим компонентом структури розподілу роботи є правило 100%. Це 
означає, що WBS охоплює всі аспекти проекту, а також особу або команду, 
відповідальну за цей компонент. 
Іншою ключовою характеристикою WBS є його вирівняна структура. При 
застосуванні правила 100% рівнем 1 WBS буде весь проект. Деякі WBS включають 
опис або огляд проекту на верхньому рівні, якщо він не є зрозумілим. Потім кожен 
рівень нижче розбиває проект на додаткові деталі, використовуючи правило 100% 
на кожному рівні. Наприклад, якщо ви створюєте WBS для нового веб-сайту, рівень 
1 буде «Веб-сайт для нового бренду». Елементи рівня 2 розбивають результати, 
необхідні для завершення проекту, наприклад безпечну URL-адресу веб-сайту, 
29 
 
макет дизайну та розробку вмісту. Кожен наступний рівень продовжує деталізацію 
елементів. 
Структура розподілу робіт є корисним інструментом управління проектом з 
кількох причин. По-перше, він розбиває проект на невеликі компоненти, роблячи 
проект менш важким і більш керованим. 
По-друге, це дорожня карта для різних людей і команд, які працюють над 
проектом. Багато проектів включають різні команди, які рухаються в тандемі, і всі 
вони повинні координуватись та інтегруватися для завершення проекту. 
Використовуючи WBS, різні люди та команди можуть зосередитися на своїх 
конкретних завданнях і результатах, а також бачити, як їх частина вписується в 
проект загалом. 
Нарешті, WBS є чудовим інструментом для вимірювання завершеності 
проекту, визначення основних етапів і розподілу бюджетних ресурсів. 
Використовуючи правило 100%, керівники проектів можуть бути впевнені, що 
проект правильно сформульований у бюджеті, і що вони не зіткнуться з 
перешкодами через «несподіваний» результат. 
2.5 Управління часом проекту 
Управління часом проекту – це процес управління проектом , який полягає в 
аналізі роботи та розробці графіка, щоб забезпечити виконання проекту в межах 
певного графіка. 
Управління часом проекту дає вам можливість розбити проект на більш 
керовані частини, наприклад завдання. Фактично, управління часом проекту 
ідеально поєднується з керуванням завданнями та керуванням ресурсами, щоб 
тримати вас у розкладі. 
Призначивши час для кожного завдання у вашому проекті, ви можете 
контролювати графік проекту та виконувати його за розкладом. Незалежно від 
того, чи це список справ, чи більш надійне програмне забезпечення для керування 
30 
 
проектами, ви можете розставляти пріоритети завдань, визначати залежності та 
встановлювати етапи, щоб допомогти відстежувати прогрес. 
Управління часом є важливою частиною управління завданнями. Це 
допомагає розбивати проекти, призначати завдання та завершувати проекти 
вчасно. На щастя, доклавши трохи зусиль, ви можете реалізувати стратегії 
управління проектами , які не тільки зроблять вас ефективнішими, але й справді 
зроблять ваше робоче життя приємнішим.   
Ці стратегії можна поділити на три великі категорії: 
 процеси управління часом проекту; 
 впровадження кращих практик управління часом; 
 використання правильних інструментів управління часом. 
Звичайно, між цими категоріями є часткове збігання, тому не думайте про 
них як про кроки, які потрібно виконати в певному порядку. Натомість подумайте 
про потреби вашої проектної команди та організації в цілому, а потім почніть із 
впровадження стратегій, які, здається, найімовірніше справлять вплив. 
Сім основних процесів у проектному тайм-менеджменті: 
- Управління плануванням розкладу: багато ресурсів не згадують цей 
процес, обговорюючи управління часом. Але перш ніж ви зможете виконати інші 
кроки, вам потрібно спланувати, як ви будете керувати своїм розкладом. Деякі 
запитання, на які ви повинні відповісти: Яке програмне забезпечення чи інструмент 
ви будете використовувати? Хто відповідатиме за використання програмного 
забезпечення? Як часто буде переглядатися графік? Які засоби контролю будуть 
запроваджені, щоб усі дотримувалися графіка? 
- Визначте діяльність: коли у вас є план управління часом, ви можете 
визначити та визначити свою проектну діяльність. Часто структуру розподілу робіт 
(WBS) використовують для визначення дій і завдань у проекті. Необхідно також 
визначити основні віхи. 
31 
 
- Послідовність дій: тепер, коли ви знаєте всі завдання, які потрібно 
виконати, ви можете почати їх послідовність у належному порядку за допомогою 
діаграми мережі . 
- Оцініть ресурси: в управлінні проектами термін «ресурси» часто 
відноситься до людей. Однак вам також потрібно визначити, які інструменти, 
матеріали, системи, бюджет та інші ресурси вам знадобляться для виконання 
кожного завдання. 
- Розрахунок тривалості: коли ви дізнаєтесь, які завдання потрібно 
виконати та що вам потрібно для їх виконання, настав час оцінити, скільки часу 
знадобиться для виконання кожної дії. Деякі керівники проектів використовують 
PERT (техніку перегляду оцінки програм) , щоб визначити їх тривалість, особливо 
якщо діє багато невідомих факторів. 
- Розробіть розклад проекту: це можна зробити, ввівши свої дії, 
тривалість, дати початку та завершення, послідовність і зв’язки в програмне 
забезпечення для планування . 
- Контролюйте розклад: коли розклад створено, його потрібно 
відстежувати та контролювати. Прогрес потрібно переглядати та оновлювати на 
регулярній основі, щоб ви могли порівняти фактично виконану роботу з планом. 
Це дає змогу побачити, чи є сфери, у яких ви відстаєте від графіка. 
Найефективніші тайм-менеджери – це ті, хто: 
- Майте чітко визначені цілі на рік і вмійте працювати над їх 
досягненням; 
- Може відстежувати їхній прогрес у досягненні цілей, щоб відповідним 
чином коригувати свої плани; 
- Може керувати часом за допомогою різних методів, як-от встановлення 
щоденного розкладу, використання календаря як інструменту нагадування, 
використання мобільних програм для відстеження щоденного розкладу тощо. 
Управління часом проекту відноситься до компоненту загального управління 
проектом, у якому аналізується та розробляється часовий графік для завершення 
32 
 
проекту або результату . Управління часом проекту складається з шести різних 
компонентів або кроків. 
- Визначення діяльності – визначення та планування різних компонентів 
послідовності управління проектом, які необхідні для завершення результатів 
проекту; 
- Послідовність дій – процес управління часом проекту, який визначає 
порядок, у якому результати повинні бути завершені; 
- Оцінка ресурсів діяльності – ідентифікація та визначення типів і 
кількості ресурсів і матеріалів, необхідних для виконання результату; 
- Оцінка тривалості діяльності – визначення та оцінка термінів 
виконання робіт тривалого користування; 
- Розробка розкладу – аналіз порядку виконання заходів, часових рамок, 
ресурсів і бар’єрів розкладу для розробки розкладу проекту; 
- Контроль розкладу – втручання керівництва проекту для пом’якшення 
змін у розкладі продукту. 
Процес управління часом проекту є динамічним і може вимагати участі 
кількох різних команд, кожна з яких має окремий процес управління часом проекту, 
щоб інтегрувати різні взаємозалежні складові частини проекту для досягнення 
кінцевих результатів проекту. Процеси повторюються в кожному робочому пакеті 
проекту та відбуваються принаймні один раз у проекті в цілому. Цей процес 
називається процесом розробки плану управління проектом. Результат цієї 
інтегрованої командної роботи називається планом управління розкладом і є 
підмножиною загального плану управління проектом.  
33 
 
2.6 Процес управління ресурсами 
Управління ресурсами – це процес планування, планування та розподілу 
ресурсів для завершення проекту. Керівники проектів відповідають за нагляд за 
процесом управління ресурсами від початку до кінця. Для цього їм потрібно 
використовувати інструменти та методи управління ресурсами. 
Управління ресурсами передбачає створення планів і процесів для більш 
ефективного управління ресурсами, і ви можете використовувати електронні 
таблиці, документи, програмне забезпечення для управління проектами або 
комбінацію з трьох. 
Управління ресурсами проекту — це дивовижний спосіб опису ключової 
функції більшості керівників проектів — збір членів команди, обладнання та інших 
матеріалів (також відомих як ресурси), які необхідні для виконання роботи. 
Ресурс — це все, що потрібно для виконання завдання чи проекту — це 
можуть бути навички співробітників або впровадження програмного забезпечення. 
Таким чином, існує багато типів управління ресурсами залежно від типу проекту, 
над яким ви працюєте.  Наприклад, якщо ви плануєте захід, кілька ресурсів 
включають планування персоналу для заходу, планування постачальників, яких 
використовувати для рекламних матеріалів, інвестиції в програмне забезпечення, 
яке дозволяє учасникам реєструватися, і бюджет на все, від роздачі подарунків до 
харчування. 
Управління ресурсами як частина управління проектами полягає в тому, щоб 
робити більше з меншими витратами. Ніхто не любить марнотратство, особливо в 
бізнесі. Управління ресурсами зосереджено на оптимізації та ефективності. Коли 
ви знаєте, що вам потрібно, щоб зробити проект успішним, ви зможете ефективно 
зрозуміти , як ефективно планувати ресурси  . 
Для деяких компаній оптимальна ефективність настільки важлива, що вони 
наймають когось, хто займається виключно управлінням ресурсами, також 
відомого як менеджер ресурсів. Отже, що робить менеджер ресурсів? Тоді як 
34 
 
керівники проектів відповідають за створення та призначення завдань для 
виконання проекту, менеджери ресурсів відповідальні за розподіл ресурсів, 
необхідних для досягнення успіху проекту. 
Переваги управління ресурсами: 
 Уникає непередбачуваних збоїв:  завчасно визначивши свої ресурси та 
спланувавши, як їх використовувати, ви зможете усунути прогалини чи проблеми 
до того, як вони виникнуть. 
 Запобігає виснаженню:  Ефективне управління ресурсами дає змогу 
уникнути «зайвого розподілу » (або «залежності») ресурсів, отримуючи розуміння 
робочого навантаження вашої команди. 
 Забезпечує безпеку:  припустимо, проект не був успішним через брак 
ресурсів (так буває). Планування та управління ресурсами встановлює, що ви 
зробили все, що могли, з тим, що у вас було. 
 Створює прозорість:  інші команди можуть отримати інформацію про 
пропускну здатність вашої команди та відповідно планувати, якщо ваша команда 
має максимальну потужність або готова взятися за нові проекти.  
 Вимірює ефективність.  Маючи глибоке розуміння того, що потрібно 
для керування та виконання майбутнього проекту, ви можете ефективно планувати 
та вимірювати рентабельність інвестицій і використання порівняно з ефективністю. 
Методи управління ресурсами: 
Розподіл ресурсів допомагає отримати максимальну віддачу від наявних 
ресурсів. Базуючись на навичках і можливостях членів команди, розподіл ресурсів 
— це процес виконання проектів з використанням наявних у вашому 
розпорядженні ресурсів у найефективніший спосіб. 
Щоб отримати чітке уявлення про розподіл, керівники проектів часто 
використовують звіти про розподіл ресурсів. Вони можуть надати будь-яку 
інформацію, від загального перегляду до детального огляду доступності ресурсів , 
допомагаючи уникнути затримок у розкладі та перевищення бюджету. Чим кращі 
35 
 
можливості звітування у вашому розпорядженні, тим більше прозорості та 
ефективності ви матимете у своїх проектах. 
Що таке вирівнювання ресурсів у проекті та які його цілі? Ця техніка 
спрямована на те, щоб виявити недостатньо або неефективно використані ресурси 
в організації та використати їх на свою користь. Прикладом вирівнювання ресурсів 
є те, що автор контенту з досвідом графічного дизайну допомагає команді 
дизайнерів, виконуючи невеликі завдання щодо контенту, які потребують роботи 
над дизайном. Якщо член команди може проявити свої дизайнерські навички, 
команді дизайнерів не потрібно буде наймати фрілансера, якщо їх раптом завалять 
запити на дизайн 
Наявність плану управління ресурсами має вирішальне значення для 
оптимізації кадрової, матеріальної та бюджетної ефективності. Прогнозування 
ресурсів дозволяє передбачити майбутні потреби в ресурсах до початку проекту. 
На етапах планування проекту ви можете розглянути програмне забезпечення для 
керування ресурсами, яке прогнозує обсяг проекту , можливі обмеження , 
непередбачені витрати та потенційні ризики. 
Щоб зробити ці прогнози, керівники проектів повинні бути добре знайомі з 
життєвим циклом проекту та його цілями, а також мати уявлення про наявні 
ресурси в організації. Програмне забезпечення для керування проектами 
забезпечує такий рівень видимості, а також легкий доступ до ваших проектів і 
ресурсів в одному місці. 
2.7 Процес управління вартістю 
Управління вартістю проекту – це процес оцінки, бюджетування та контролю 
витрат протягом життєвого циклу проекту з метою утримання витрат у межах 
затвердженого бюджету. Процес управління витратами починається на етапі 
планування та триває протягом усього проекту, оскільки менеджери постійно 
переглядають, контролюють і коригують витрати, щоб переконатися, що проект не 
перевищує затверджений бюджет. 
36 
 
Щоб проект вважався успішним, необхідно: 
 проект відповідав вимогам і обсягу; 
 якість виконання на високому рівні; 
 завершено за графіком; 
 завершено в межах бюджету. 
Таким чином, управління вартістю проекту є одним із ключових стовпів 
управління проектами та є актуальним незалежно від сфери, будь то виробництво, 
роздрібна торгівля, технології, будівництво тощо. Це допомагає створити 
фінансову базову лінію, за якою керівники проектів можуть порівняти поточний 
стан своїх проектних витрат і за потреби змінити напрямок. 
Важливість управління витратами легко зрозуміти. Якщо взяти простий 
приклад із реального життя, якщо ви вирішили побудувати будинок, перше, що 
потрібно зробити, це визначити бюджет. Коли ви розумієте, скільки витратити на 
проект, наступним кроком буде розділити бюджет високого рівня на витрати на 
підзавдання та менші статті. 
Бюджет визначатиме критичні моменти прийняття рішень, наприклад: якого 
дизайнера найняти — того, хто побудує та представить проект від кінця до кінця, 
чи того, хто може допомогти з декількома елементами та зможе працювати за 
менший бюджет? Скільки історій повинна мати структура? Які якісні матеріали 
слід використовувати? 
Без заздалегідь визначеного бюджету не тільки важко відповісти на ці 
запитання, але й неможливо оцінити, чи рухаєтеся ви в правильному напрямку 
після того, як проект розпочнеться. У великих організаціях масштаби цієї проблеми 
ще більше посилюються через одночасну роботу кількох проектів, зміну 
початкових припущень і додавання неочікуваних витрат. У цьому може допомогти 
управління витратами. 
 
37 
 
Впроваджуючи методи ефективного управління витратами, керівники 
проектів можуть: 
 Встановити чіткі очікування від зацікавлених сторін; 
 Контролювати розширення масштабу; 
 Відстежувати прогрес і швидко реагувати на коригування; 
 Зберігати очікувану маржу, підвищувати рентабельність інвестицій і 
уникати втрат грошей на проекті; 
 Генерувати дані для порівняння для майбутніх проектів і відстежувати 
довгострокові тенденції витрат. 
Хоча управління витратами розглядається як безперервний процес, це 
допомагає розділити функцію на чотири етапи: планування ресурсів, оцінка, 
бюджетування та контроль. Вони здебільшого є послідовними, але можливо, що 
деякі зміни ресурсів відбуваються в середині проекту, що змушує бюджети 
коригувати. Або відхилення, які спостерігаються під час процесу контролю, 
можуть вимагати перегляду оцінки. 
Для розрахунку вартості нам потрібна така інформація: 
 Вимоги до ресурсів (вихід з попереднього кроку); 
 Ціна кожного ресурсу (наприклад, вартість персоналу за годину, 
вартість найму постачальника, вартість закупівлі сервера, витрати на матеріали за 
одиницю тощо); 
 Тривалість, протягом якої потрібен кожен ресурс; 
 Список припущень; 
 Потенційні ризики; 
 Минулі витрати на проект і галузеві контрольні показники, якщо такі є; 
 Уявлення про фінансовий стан компанії та структури звітності. 
Оцінка є, мабуть, найскладнішим із етапів управління витратами, оскільки 
точність тут є ключовою. Крім того, керівники проектів повинні враховувати такі 
38 
 
фактори, як постійні та змінні витрати, накладні витрати, інфляція та вартість 
грошей у часі. 
Чим більше відхилення між оцінкою та фактичними витратами, тим менша 
ймовірність успіху проекту. Однак існує багато моделей оцінки на вибір. 
Аналогічне оцінювання є хорошим вибором, якщо у вас є багато історичних даних 
про вартість подібних проектів. Деякі організації віддають перевагу математичним 
підходам, таким як параметричне моделювання або техніка оцінки та перегляду 
програм (PERT). 
Варто пам'ятати, що оцінка вартості робиться на етапі планування, тому ще 
не все конкретно. У багатьох випадках команди проекту пропонують кілька рішень 
для проекту, і оцінка вартості допомагає їм вирішити, як діяти далі. Існує багато 
методологій калькулювання витрат, таких як калькуляція витрат на основі 
діяльності, калькуляція робочих місць і калькуляція витрат протягом життєвого 
циклу, які допомагають виконати цей порівняльний аналіз. 
Потім є вибір між використанням підходу «зверху вниз» чи «знизу вгору». 
Зверху вниз зазвичай працює, коли доступні дані про минулі витрати. У цьому 
випадку менеджери проектів зазвичай мають досвід виконання подібних проектів і 
тому можуть сприйняти відповідний виклик. Знизу вгору працює для проектів, у 
яких організації не мають великого досвіду, і, отже, має сенс розрахувати кошторис 
витрат на рівні завдання, а потім згорнути його до верху. 
Враховуючи всі вище описані фактори було складено вартість розробки ІС. 
39 
 
 
Рисунок 2.1 – Вартість розробки ІС 
 
Рисунок 2.2 – Вартість проекту 
2.8 Процес управління якістю 
Управління якістю проекту — це процес, який розглядає, як проект має 
розвиватися, щоб досягти бажаної якості результатів проекту. Це вимагає від 
менеджерів проекту постійного вимірювання якості діяльності та процесів, 
залучених до проекту. В управлінні якістю проекту стандарти встановлюються 
завчасно, щоб оцінити результати, і потрібно вживати заходів протягом усього 
проекту, щоб виправити курс. 
40 
 
Управління якістю проекту — це процес визначення стандартів якості для 
результатів проекту, а також заходів із забезпечення якості, які гарантують 
дотримання цих стандартів. Однак якість може бути невловимим словом. 
Кінцевою метою управління якістю проекту є гарантування результатів, які 
задовольняють потреби та очікування клієнтів, зацікавлених сторін або замовників, 
залежно від кінцевого користувача. 
Більшість керівників проектів підходять до проекту, бажаючи досягти 
найкращого результату, але багато факторів можуть перешкодити цьому. Навіть за 
наявності найкращої команди та найкращих інструментів результати проекту 
можуть не досягти належних оцінок без заходів із управління якістю проекту. 
В управлінні проектами якість — це просто те, що потрібно клієнту або 
зацікавленій стороні від результатів проекту. Управління якістю проекту можна 
просто визначити як поєднання діяльності з планування якості, забезпечення якості 
та контролю якості. Керівники проекту додатково визначають їх для свого проекту 
через план управління якістю. 
План управління якістю — це документ, який допомагає групам управління 
проектом установити процедури планування якості, контролю якості та 
забезпечення якості для підтримки стандартів якості протягом виконання та 
завершення проекту. 
Контроль якості є першим кроком в управлінні якістю проекту. Він 
складається з визначення вимог до якості результатів проекту та тестування, 
інспектування та звітності , щоб переконатися, що вони дотримані. 
Хоча це схоже на забезпечення якості (QA) , основна відмінність між ними 
полягає в тому, що забезпечення якості (QA) зосереджується на вдосконаленні 
процесів для підтримки стандартів якості та запобігання проблемам, тоді як 
контроль якості (QC) зосереджується на перевірці та виявленні проблем. 
41 
 
Основна роль контролю якості полягає в тому, щоб забезпечити дотримання 
правил і відповідність очікуваним стандартам якості проекту. Деякі способи 
забезпечити досягнення необхідної якості результатів — це експертні оцінки та 
тестування. 
Забезпечення якості – це запланована та системна діяльність, яка реалізується 
в системі якості, щоб забезпечити виконання вимог щодо якості продукту чи 
послуги. 
Використовуйте гарантію якості, щоб переконатися, що ваші процеси дійсно 
працюють над тим, щоб результати проекту відповідали вимогам якості. Двома 
способами досягти цього є використання контрольного списку процесу та аудиту 
проекту . 
Без задоволення клієнтів не може бути якості. Навіть якщо результат 
відповідає всім аспектам того, що вимагав клієнт або зацікавлена сторона, але 
виконано так, що сам процес не був задовільним, є проблема. 
Звичайно, результат має відповідати цим вимогам, інакше проект зазнав 
невдачі, оскільки продукт проекту та управління проектом не відповідали 
очікуванням замовника чи зацікавленої сторони. 
Якість не дається безкоштовно. Вартість якості (COQ) — це кошти, витрачені 
на вирішення проблем під час проекту, а потім на усунення будь-яких збоїв після 
проекту. Вони поділяються на дві категорії: вартість відповідності та вартість 
невідповідності. 
Вартість відповідності можна вважати превентивними витратами. Ці витрати 
в першу чергу пов’язані з навчанням, процесом документації, необхідним 
обладнанням і часом, необхідним для забезпечення належної якості. Інші витрати, 
пов’язані з цим, можуть включати тестування, втрати під час руйнівного 
тестування та перевірки. 
42 
 
Вартість невідповідності стосується внутрішніх витрат на відмову. Вони 
складаються з переробки чогось або навіть повного скасування. Подальші витрати 
можуть виникнути через зобов’язання, гарантійні роботи та втрачений бізнес. 
Ці діаграми управління проектами зазвичай використовуються для 
управління якістю проекту. 
 Мережні діаграми проекту: мережеві діаграми проекту дозволяють 
керівникам проектів планувати завдання та результати проекту. Це допомагає 
зрозуміти дії, необхідні для кожного результату проекту, що значною мірою 
допомагає забезпечити якість на кожному кроці. 
 Діаграми спорідненості: діаграми спорідненості допомагають 
командам проекту групувати ідеї, інформацію та дані про результати та продукти 
проекту. Це допомагає командам краще зрозуміти різні вимоги до якості, на які їм 
потрібно звернути увагу. 
 Матричні діаграми. Існують різні матричні діаграми, які можна 
використовувати для встановлення зв’язків між результатами роботи та 
стандартами якості. Це чудовий спосіб упорядкувати інформацію про управління 
якістю проекту. 
 Графіки програм прийняття рішень: ці діаграми використовуються для 
визначення того, що може піти не так у плані. В управлінні якістю проекту вони 
допомагають проектним командам уникнути проблем і створювати контрзаходи, 
якщо процедури забезпечення якості виявилися невдалими. 
 Діаграми взаємозв’язків: діаграми взаємозв’язків дозволяють групам 
управління якістю проекту зрозуміти різні причинно-наслідкові зв’язки між 
факторами, які впливають на якість результатів проекту. 
  
43 
 
2.9 Процес управління ризиками 
Є багато поточних проектів, які виконуються в організації в будь-який день. 
Окремі проекти мають свої окремі ризики, якими необхідно керувати, щоб 
забезпечити успіх цього проекту. Усі співробітники повинні навчитися ефективно 
розпізнавати ризики та керувати ними під час виконання проекту. Це робиться 
шляхом спочатку визначення ризиків і загроз для проекту, а потім його аналізу, 
після чого члени команди проекту можуть ефективно реагувати на ризики, які 
виникнуть протягом життя проекту. Таким чином проект також досягне своєї мети 
вчасно. Управління ризиками в управлінні проектами не повинно бути реактивним 
процесом, але, на жаль, це не так. Згідно з опитуванням PMI від 2017 року, було 
зазначено, що лише 28% керівників проектів регулярно та старанно 
використовували методи управління ризиками. Коли управління ризиками стає 
частиною самого процесу планування, стає легше визначити ризики, які можуть 
перешкодити успіху проекту. Це полегшить учасникам проекту контроль за цим 
ризиком у разі його виникнення. 
Управління ризиками не повинно означати те саме для кожного проекту. 
Різні проекти можуть мати різні ризики, і в кожному випадку ними потрібно 
керувати по-різному. Наприклад, коли справа доходить до великих проектів, 
стратегія управління ризиками може бути набагато ширшою та потребуватиме 
набагато більше планування. З іншого боку, якщо це невеликий проект, ефективне 
управління ризиками може означати просто пріоритетність ризиків. 
Немає сумнівів щодо важливості управління ризиками в проектах. 
Менеджери проектів краще підготовлені для вирішення невизначеностей, які 
можуть виникнути, заощаджуючи ресурси та час компанії. У цій статті міститься 
загальний план, у якому менеджери проекту можуть використовувати управління 
ризиками для забезпечення успішного виконання проекту. 
Усі керівники проектів і члени команд повинні навчитися впроваджувати 
необхідні та систематичні процеси управління ризиками. Це дозволить усій 
організації виконувати свої проекти набагато плавніше в такі способи: 
44 
 
 Удосконалюйте планування всіх ресурсів, прогнозуючи майбутні 
витрати; 
 Покращте те, як компанії відстежують витрати на проект; 
 Підвищення точності оцінок ROI; 
 Гнучкіша відповідь на всі майбутні виклики. 
Є п’ять основних кроків у процесі управління ризиками, яких повинні 
дотримуватися організації, які включають ідентифікацію ризику, його аналіз, 
оцінку та лікування, і, нарешті, постійний моніторинг ризику. 
Першим кроком у успішному процесі управління ризиками є визначення 
типу ризику, з яким організація зараз має справу або може мати справу в 
майбутньому. 
Деякі з різних типів ризиків  включають: 
 Стратегічний ризик; 
 Ризик відповідності; 
 Ринковий ризик; 
 Регуляторний ризик; 
 Операційний ризик. 
Важливо визначити всі різні потенційні типи ризиків, з якими може 
зіткнутися організація. Ці ризики можна записати вручну, але якщо в організації 
реалізовано платформу управління ризиками, процес ідентифікації ризиків стає 
набагато простішим. Зібрана інформація безпосередньо вставляється в систему. 
Аналіз ризиків допомагає компаніям формувати відповіді на ці ризики 
залежно від їх серйозності. Це також допомагає зрозуміти зв’язок між ризиком і 
низкою аспектів бізнесу, на які він вплине. 
Після завершення ретельного аналізу ризиків їх необхідно ранжувати за 
серйозністю, а потім визначити пріоритети. Коли компанії використовують 
45 
 
рішення для управління ризиками, вони вже мають різні категорії ризиків, 
вбудовані в рішення, яке класифікує ризик на основі його серйозності. 
Ризик, який створює незначні незручності для організації, отримує низький 
рейтинг, тоді як ризики, які можуть мати великий вплив на діяльність, вважаються 
високим ризиком. Низькі ризики не обов’язково потребують втручання вищого 
керівництва, але високі ризики вимагають негайного втручання. 
Коли ризики проаналізовано та визначено пріоритети, настав час діяти. Будь-
який ризик для організації або проекту потрібно або усунути, або стримати. Якщо 
обробка ризиків виконується вручну, члени команди повинні зв’язатися з кожною 
зацікавленою стороною, щоб обговорити проблеми. Зазвичай ці обговорення 
поширюються на ланцюжки електронних листів, різні документи та багато 
телефонних дзвінків, що робить увесь процес довшим і складнішим. 
2.10 Діаграма Ганта 
Діаграма Ганта — це стовпчаста діаграма, яка надає візуальне представлення 
завдань проекту, запланованих у часі. Діаграма Ганта використовується для 
планування проекту: це корисний спосіб показати, яку роботу заплановано 
виконати в певні дні. Це допомагає менеджерам проектів і членам команди 
переглядати дати початку, дати завершення та етапи розкладу проекту на одній 
простій стовпчастій діаграмі. 
 
Рисунок 2.1 – Діаграма Ганта 
  
46 
 
2.11 Висновки 
В даному розділі було наведено прилади управлінням галузям управління 
проектом створення інформаційної системи. Було наведено управління змістом та 
предметною областю проекту. 
Завдяки різним практикам управління ризиками під час виконання проектів, 
згаданих вище, це може змінитися. Це лише підкреслює важливість навчання всіх 
співробітників розумінню ризиків і управлінню ними. Це покращує якість проекту 
та економить багато ресурсів компанії в майбутньому. Окремі особи та команди 
підприємств можуть брати участь у визнаних у галузі навчальних програмах, щоб 
забезпечити успішне завершення проектів у встановлені терміни. 
Отже, процес керування вмістом описує, кожен вміст від нової ідеї до 
завершеного активу, а також як його я зберігаю, оновлюю, якщо необхідно, і 
архівую. 
 Був розглянутий процес управління ресурсами проекту, управління часом 
проекту, процес управління ресурсами та вартістю проекту. Розроблено та 
складено діаграму Ганта.  
47 
 
3 ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ 
Управління вартістю інвестиційного проекту складається з наступних етапів: 
 Планування ресурсів . Цей етап тісно пов'язаний з визначенням вимог 
і витрат, необхідних для реалізації проекту. Важливим елементом у цьому плані є 
особистий досвід фінансових консультантів, отриманий при реалізації подібних 
проектів. Тому для найскладніших проектів ініціаторам зазвичай потрібна 
допомога висококваліфікованих сторонніх спеціалістів. Виконана на цьому етапі 
робота дозволить визначити вид і розмір витрат, призначених на окремі завдання в 
рамках конкретного проекту. 
 Оцінка витрат. Цей комплекс заходів полягає у визначенні витрат 
конкретних ресурсів, необхідних для реалізації проекту. Зараз існує багато 
інструментів для складання бюджету, але найшвидший і найдешевший спосіб – 
скласти кошторис за аналогією з іншими інвестиційними проектами. Також 
широко відоме так зване параметричне моделювання, яке використовує гнучку 
математичну модель для прогнозування вартості проекту. На цьому етапі 
підвищена увага приділяється мінімізації витрат на фінансування проекту за 
рахунок зниження вартості позикових коштів. 
 Бюджетування. Цей етап передбачає порівняння планових витрат на 
окремі завдання в рамках проекту таким чином, щоб сформувати повну картину і 
достовірно спрогнозувати рівень витрат на наступних етапах і по проекту в цілому. 
Складання кошторису інвестиційного проекту представляє великі труднощі, 
особливо коли запропонований проект характеризується високим ступенем 
інноваційності або складності. 
 Контроль та мінімізація витрат на фінансування проекту. 
Діяльність з контролю та мінімізації витрат спрямована на постійний моніторинг і 
коригування, які сприяють зниженню витрат, а також забезпечують цільове 
використання виділених ресурсів без перевитрат. Останнє передбачає постійну 
перевірку понесених витрат, виявлення виникаючих відхилень і пошук причин між 
фактичними і запланованими витратами. 
48 
 
3.1 Планування фінансових ресурсів інвестиційної фази ІТ проекту 
Планування — це етап, на якому визначаються та передбачаються всі вимоги 
фінансового характеру. Завдання мають бути визначені, вимоги встановлені у 
часовому масштабі та визначені кількісно, а також необхідно розглянути необхідні 
ресурси для фінансового управління. 
Цей процес вважається таким, що має вхідні дані: 
 Джерело коштів; 
 Вимоги до договору; 
 Економічні середовища; 
 Орієнтовна вартість будівництва; 
 Тривалість проекту; 
 Податкові пільги; 
 Фінансовий радник; 
 Фактори ризику. 
Джерелом коштів для проекту часто є центральна система фінансування 
компанії, яка може бути комбінацією запозичень у фінансових установах, 
нерозподіленого прибутку, фінансових резервів і прогресу або початкових 
платежів, які очікується зробити клієнт. Джерелом фінансування також може бути 
пряме фінансування проекту; таким чином, це можна зробити шляхом випуску 
комерційних паперів, банківських позик, розміщення державних боргових 
зобов’язань, приватних розміщень на ринку, синдикованих комерційних 
довгострокових позик і позик державних установ, щоб назвати лише деякі з них. 
На основі мережевої моделі процесів реалізації інвестиційної фази ІТ-
проекту і прогнозу по витратам на реалізацію по індивідуальному варіанту було 
розроблено вихідний варіант календарного графіка фінансування інвестиційної 
фази. Графік відображає місячну потребу (Kt) у фінансових ресурсах (капітальних 
інвестиціях) і має складатися з рівномірного щомісячного фінансування 
довгострокових процесів, використання яких розтягується на кілька місяців. 
49 
 
[6] На графіку показана сума щомісячних потреб у фінансових ресурсах. 
Загальна сума капіталовкладень складе 
К К , тис. грн. (3.1) 
t t
[6] Так як фінансування  проекту забезпечується залученням  кредитного 
капіталу і на інвестиційній фазі має місце нарощування капіталовкладень, 
визначаються накопичені їх суми - щомісячні потреби у кредитних ресурсах.  
На підставі накопичених щомісячних сум кредитних ресурсів визначив 
квартальні суми виплати процентів за кредит і розробляється відповідний графік. 
[6] Величини поточних сум виплати процентів складають 
ВП  КС П к
* , тис.грн. (3.2) 
t t
100
де КС – кредитна сума t-го місяця (із графіка “б”), тис.грн. 
t
П к  – щомісячний процент плати за кредит, % . 
Величину П к  студент визначає самостійно, виходячи із ситуації на ринку 
кредитних послуг, що має місце на момент виконання завдання. Загальна сума 
виплати процентів за кредит на інвестиційній фазі проекта складе : 
ВП ВП , тис.грн. (3.3) 
t
У своєї сукупності графік поточних потреб у капіталовкладеннях  (“а”), 
графік накопичених потреб у кредитних ресурсах (“б”) і  графік виплати процентів 
за кредит (“в”) утворюють по сутності календарний план фінансування 
інвестиційної фази проекту. 
50 
 
 
Рисунок 3.1 - Календарний план фінансування інвестиційної фази проекту 
 
 
Рисунок 3.2 – Календарний графік фінансування проекту 
51 
 
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проекту 
Загальний підхід до оптимізації інвестиційних процесів полягає в тому, щоб 
спробувати змістити якнайбільше потреб у капітальних вкладеннях на нижчі 
терміни інвестиційної фази, щоб мінімізувати час та обсяги капітальних вкладень, 
які перебувають у «замороженому» стані. 
Для цього окремі довгострокові проектні процеси плануються таким чином, 
щоб їхні фінансові потоки були максимально сконцентровані на більш пізніх 
стадіях. Наприклад, раціональний підхід до планування процесів придбання 
обладнання передбачає їхню організацію таким чином, щоб оплата за обладнання 
здійснювалася якомога пізніше. 
В такому випадку довгострокові проектні процеси плануються так, аби їхні 
фінансові потоки максимально сконцентровані на більш пізніх стадіях. Тому, 
раціональний підхід до планування процесів придбання обладнання передбачає 
їхню організацію таким чином, щоб оплата за обладнання здійснювалася якомога 
пізніше. 
[6] Для оцінки переваги другого варіанту над першим треба розрахувати 
дисконтовані величини грошових потоків інвестиційної фази проекту. Загальна 
сума дисконтованих витрат за j-тим варіантом фінансування складає: 
СВД  *КД , тис. грн. (3.4) 
j В jt t
де В  – витрати t-у місяці, тис. грн.; 
jt
     КД  – коефіцієнт дисконтування t-го місяця. 
t
Величина КД   розраховується за формулою: 
t
КД 1
t  , (3.5) 
 Пб t
 
1 
 100 
де Пб  – квартальний банківський процент, %. 
52 
 
Величину Пб визначив, виходячи з ситуації у банківській сфері. 
Менша величина СВД  свідчить про переваги саме цього варіанту 
j
фінансування. Величина порівняльного економічного ефекту одного варіанту 
відносно до другого визначається як різниця їх величин СВД . 
j
Для подальшого розвитку використовується раціональніший варіант графіка 
календарної потреби поточних капітальних вкладень. Зміна цього графіка 
спричиняє зміну графіка накопичених капітальних вкладень та зміну графіка 
виплати відсотків за кредитом. Розроблено оптимізований фінансування 
інвестиційної фази проекту. 
Порівняння початкового та оптимізованого варіантів плану дозволило 
провести оцінювання переваг одного перед іншим – зниження загальної суми 
процентних платежів за кредитом – ВП. 
Графік потреби у кредитних ресурсах та графік виплати відсотків за кредит є 
підставою для розробки та укладання договору про кредит з банком-кредитором. 
 
Рисунок 3.3 – Оптимізований варіант плану 
53 
 
 
Рисунок 3.4 – Графік накопичених сум капіталовкладень 
 
 
Рисунок 3.5 – Графік виплати відсотків за кредит 
54 
 
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проекту 
Протягом життєвого циклу управління проектом може виникнути багато 
витрат, і точний метод оцінки витрат може бути різницею між успішним планом і 
невдалим. Однак оцінку витрат легше сказати, ніж зробити. Проекти несуть ризики, 
а ризики приносять несподівані витрати та проблеми з управлінням витратами. 
Оцінка витрат – це процес, який бере до уваги прямі витрати, непрямі витрати 
та інші фактори та розраховує бюджет , який відповідає фінансовим зобов’язанням, 
необхідним для успішного проекту. Методи оцінки вартості проекту 
застосовуються до будь-якого проекту, від побудови мосту до розробки нового 
вбивчого додатка. Все коштує грошей, тому чим чіткіше ви знаєте необхідну суму, 
тим більша ймовірність досягнення мети. 
Для розробки кошторису основою були витрат інвестиційної фази проекту є 
дані прогнозу витрат окремих процесів (за індивідуальним варіантом із табл. 1) та 
певна загальна сума процентних платежів за кредитом - ВП (за оптимізованим 
варіантом плану фінансування). Для процесів, витрати яких визначено як місячні у 
табл. 1, загальні витрати розраховуються з урахуванням кількості кварталів. 
Зведений кошторис є одним з найважливіших планово-координуючих 
документів, що забезпечує процеси управління ходом реалізації проекту. 
Оцінка та управління вартістю є важливою частиною управління проектом. 
Керівник проекту несе відповідальність за створення максимально точного 
бюджету проекту за допомогою структури розподілу робіт (WBS) і методів оцінки 
витрат для візуалізації обсягу проекту, а потім призначення витрат для кожного 
завдання проекту. Знання обсягу проекту допоможе не лише на етапі планування, 
але й протягом усього життєвого циклу проекту, особливо під час виконання, 
моніторингу та контролю проекту. 
 
 
55 
 
Таблиця 3.1 
Зведений кошторис планових витрат 
Напрямки витрат Код Вартість, тис. грн. 
(процеси) процесу   
1. Реєстрація і організація 
підприємства,  придбання 
документації на виріб 1 – 2 11 
2. Технологічне проектування 2 – 3 8 
3. Придбання ділянки землі 2 – 4 14 
4. Оренда і утримання 
тимчасових приміщень 
(щоквартально) 2 – 5 20 
5. Утримання дирекції та 
адміністративні витрати 
(щоквартально) 2 – 10 28 
6. Будівельне проектування 3 – 4 21 
7. Придбання обладнання 3 – 5 480 
8. Будівельні роботи 4 – 5 660 
9. Придбання меблів, 
інвентарю, комп’ютерів 4 – 7 48 
10. Утримання групи 
спеціалістів (щоквартально) 4 – 10 60 
11. Створення матеріальних 
запасів 5 – 6 50 
12. Монтаж обладнання 5 – 7 80 
13. Утримання виробничих 
площ (щоквартально) 5 – 9 14 
14. Рекламні заходи та 
створення реалізаційної 
мережі 5 – 10 20 
15. Пуско-налагоджувальні 
роботи 7 – 8 50 
16. Набір і навчання 
персоналу 7 – 10 30 
17. Сплата відсотків за кредит 1 – 10 96,8840615 
Всього витрат   1690,88406 
  
56 
 
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності 
Метою розробки цього пункту розрахунків є прогнозування вартісних 
показників операційної діяльності, що мають тенденцію до зміни за роки реалізації 
проекту та визначають річні операційні доходи та витрати. 
Прогнозування має відповідати такі питання: як зміниться ціна одиниці 
виробленої продукції, як зміняться витрати матеріалів у зв'язку з зміною ціни 
матеріальні ресурси, як зміняться витрати на оплату праці у зв'язку з зміною ціни 
робочої сили. ресурсів, як вони поведуться за роки проекту витрати постійного 
характеру. 
Основою для розрахунків стали прогнози динаміки показників операційної 
діяльності.  
[6] Прогнозування значення показників за роками операційної діяльності 
(для t-го року) складуть:  
- прогноз ціни одиниці продукції 
 Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю; 
 - проноз прямих матеріальних витрат 
М t = М t-1 * ∆Ц м, грн./одиницю; 
- проноз прямих витрат на оплату праці 
ОП t = ОП  t-1 * ∆ОП, грн./одиницю; 
- прогноз рівня постійних витрат операційної діяльності 
ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік, 
де  Ц t-1,М t-1, ОП  t-1, ПВ t-1 -  відповідні  показники  попереднього  року  
операційної  діяльності; 
57 
 
 ∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти  темпу  зміни(зростання  чи  
зниження)  значення показників для  кожного  наступного  року  операційної  
діяльності (табл. 3 початкових даних). 
 Розраховані прогнозні значення показників систематизуються у формі, 
розрахунки  робляться  для  10  років  операційної  діяльності. 
 
Рисунок 3.7 – Прогноз динаміки вартісних показників операційної 
діяльності. 
 
3.5 Планування амортизації витрат операційної діяльності 
Нематеріальні активи, як і багато інших, створених у світі ІТ (патенти, 
винаходи, бізнес-процеси чи системи, що пропонують конкурентну перевагу), 
сприяють майбутнім доходам. Тому вони можуть бути списані на витрати з часом 
у міру виникнення цих доходів. 
Амортизація та амортизація є двома методами розрахунку вартості бізнес-
активів у часі. Підприємство обчислить ці суми витрат, щоб використати їх як 
податкову знижку та зменшити свої податкові зобов’язання. 
Амортизація — це практика розподілу вартості нематеріального активу 
протягом терміну корисного використання цього активу. 
Амортизація — це списання основних засобів протягом терміну їх корисного 
використання. 
Метод виснаження, який є методом нарахування, який використовується 
підприємствами, які видобувають природні ресурси з землі, такі як деревина, нафта 
та мінерали. 
58 
 
Амортизація важлива, оскільки вона допомагає підприємствам та інвесторам 
зрозуміти та спрогнозувати свої витрати з часом. У контексті погашення позики 
графіки амортизації дають чіткість щодо того, яка частина платежу за позикою 
складається з відсотків проти основної суми. Це може бути корисним для таких 
цілей, як вирахування процентних платежів для цілей оподаткування. Для 
майбутнього планування також корисно зрозуміти, яким буде баланс майбутнього 
боргу компанії в майбутньому після того, як низка платежів вже буде здійснена. 
Метою розроблення даного комплексу розрахунків є обґрунтування 
амортизаційних відрахувань за роками операційної діяльності. Стандарти 
бухгалтерського обліку передбачають право суб'єкта господарської діяльності 
самостійно вирішувати питання про термін та спосіб погашення амортизаційних 
відрахувань. У розпорядженні суб'єкта господарської діяльності є шість можливих 
способів нарахування амортизації: 
- прямолінійного списання; 
- зменшення залишкової вартості; 
- прискореного зменшення залишкової вартості; 
- кумулятивний; 
- виробничий. 
Спираючись на свої знання про амортизаційні процеси та амортизаційну 
політику, студент може самостійно вибрати підходящий, на його думку, спосіб 
нарахування амортизації та розрахувати суму амортизаційних відрахувань за 
роками експлуатаційної діяльності. 
Амортизація основних засобів у податковому обліку нараховується тими 
самими методами, що застосовуються до об'єктів основних засобів у 
бухгалтерському обліку та які зарезервовані у наказі про облікову політику 
підприємства з метою складання бухгалтерської звітності (п. 145.1.5). , 145.1.9 
ФКУ). 
59 
 
При цьому податкова амортизація, як і бухгалтерська амортизація, 
нараховується щомісяця (починаючи з місяця, наступного за місяцем введення 
об'єкта в експлуатацію), а квартальна сума податкової амортизації (по кожному 
об'єкту) визначається як сума нарахованих амортизаційних відрахувань за 3 місяці 
звітного кварталу. Чинне податкове законодавство виділяє з основних фондів 
суб'єктів господарювання 16 груп фондів, для кожної з яких передбачена своя 
методика нарахування амортизації. 
Для групи 4, до якої належать електронно-обчислювальні машини та 
програмне забезпечення, застосовується метод прискореного зменшення 
залишкової вартості. Мінімальний термін корисного використання – 2 роки. Річна 
сума амортизації за цим методом визначається як добуток залишкової вартості 
об'єкта на початок звітного періоду або первісної вартості на дату початку 
амортизації та річної норми амортизації, яка розраховується відповідно до строку 
корисного використання об'єкта та подвоюється. [6] Розмір річної амортизації 
групи основних засобів за t-й рік експлуатації складає: 
А  ЗВ *Н
t t ам , грн., (3.6) 
де ЗВ  – залишкова вартість об’єкта на початок звітного періоду, грн.; 
t
А В
     Н  м
ам 2  –норма річної амортизації (не більше граничних норм), %. 
Т
Амортизаційна вартість розраховується як різниця первісної вартості та 
ліквідаційної вартості. Розрахунок амортизаційних витрат виконується на протязі 
10 років операційної діяльності за формою таблиці 5. 
 
Рисунок 3.8 - Розрахунок амортизаційних витрат за роками операційної 
діяльності 
60 
 
 
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності 
У процесі операційної діяльності необхідно забезпечити повернення сум 
кредиту, використаних в інвестиційній фазі проекту, та забезпечити сплату 
відсотків за користування сумами кредиту. Перші виплати здійснюються за 
рахунок прибутку, другі - включаються до складу операційних витрат. 
У роботі пропонується дослідити два можливі варіанти побудови кредитного 
процесу. Перший варіант «жорсткіший», з коротким терміном погашення кредиту, 
другий – більш «м'який», з більш тривалим терміном погашення кредиту та 
можливими тимчасовими простроченнями. Наприклад, для першого варіанта 
пропонується наступна схема погашення кредиту – за перші 3 роки операційної 
діяльності у розмірі 33,3% річних; для другого - відстрочка погашення кредиту на 
1-й рік операційної діяльності та подальше його погашення через 4 роки під 25% 
річних. 
Схема використання та повернення кредиту за формою наступної таблиці: 
 
Рисунок 3.9 – Схема використання та повернення кредиту за роками 
операційної діяльності 
Величина річної процентної ставки за кредитом має відповідати стандарту, 
який використовується під час планування кредитних процесів на інвестиційній 
61 
 
стадії проекту. Розраховані щорічні суми погашення кредиту будуть 
використовуватись при визначенні грошових потоків від фінансової діяльності, а 
суми щорічних процентних платежів будуть використовуватись при розрахунку 
операційних витрат. 
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності 
Операційний дохід за роками операційної діяльності визначається плановим 
обсягом виробництва та реалізації продукції та рівнем цін на продукцію, які були 
спрогнозовані та визначені. 
 
Рисунок 3.10 - Прогноз доходів операційної діяльності 
  
62 
 
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності 
[6] Річні суми операційних витрат для t-го року операційної фази проекту 
складають 
ОВ  ВЗ ПВ  А ПК , (тис. грн.) (3.7) 
t t t t t
де ВЗ – витрати змінного характеру (тис. грн.) 
t
      ПВ  - витрати постійного характеру (тис. грн.) (із табл. 4) 
t
      А  – амортизаційні погашення(тис. грн.) (із табл. 5) 
t
      ПК  – оплата процентів за кредити(тис. грн.) (із табл. 6) 
t
 
Річні суми витрат змінного характеру для t-го року операційної фази 
проекту складуть 
  
ВЗ ОРt М t ОПt , тис.грн. (3.8) 
t
1000
де ОР  – обсяг реалізації продукції, одиниць; 
t
      M  – витрати на прямі матеріали на одиницю продукції, грн./од. (із 
t
табл.4); 
      ОП  – витрати на пряму оплату праці (з нарахуваннями) на одиницю 
t
продукції, грн./од. (із табл. 4). 
Операційні витрати розраховуються для перших 10 років операційної 
діяльності. 
Було переглянуто, розроблено і оформленно два варіанти прогнозу 
операційних витрат для двох варіантів схем кредитування. 
63 
 
 
Рисунок 3.11 - Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн 
 
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності 
Грошовий потік — це сума грошей, яка надходить і виходить із проекту. 
Прогноз грошових потоків (також відомий як прогноз грошових потоків) 
передбачає оцінку грошових надходжень і виходів на основі попередніх 
показників проекту. 
Прогнозування грошових потоків має кілька переваг: 
 менше стресу, хвилюючись, звідки візьмуться ваші гроші; 
 здатність визначати проблеми та планувати випадки, коли у вас може 
бути мало грошей; 
 більша впевненість у своєчасній оплаті праці вашого персоналу та 
постачальників, що захищає ваші відносини. 
Прогнозний аналіз руху коштів від операційної діяльності повинен давати 
картину формування прибутку на основі зіставлення доходів та витрат за роками 
цього етапу.  
64 
 
[6] Розрахунок грошових потоків базується на використанні попередніх 
таблиць. 
Розмір балансового прибутку t-го року проекту складе: 
ПБ  Д ОВ , тис. грн. (3.9) 
t t t
Оподаткований прибуток t-го року операційної фази проекту складе: 
ОП ПБ 
t t А , тис. грн. (3.10) 
t
Податок на прибуток t-го року складе: 
П ОП Н п
* , тис. грн.,  (3.11) 
t t
100
де Н п  - діюча на момент розрахунків ставка (норма) податку на прибуток, 
%. 
Чистий прибуток t-го року: 
ПЧ ОП П , тис. грн. (3.13) 
t t t
 
Рисунок 3.12 - Прогноз грошових потоків операційної діяльності 
 
65 
 
Було розраховано два варіанти прогнозу операційних грошових потоків – для 
«жорсткого» та «м'якого» варіантів схем погашення кредиту. Якщо потоки чистого 
прибутку «жорсткого» варіанта забезпечують повернення кредиту в обумовлені 
терміни, то для подальшого розвитку вибирається саме цей варіант господарської 
діяльності – доцільно погасити кредитну заборгованість якнайшвидше. 
Якщо цього зробити, розглядається більш «м'який» варіант погашення 
кредиту. Якщо навіть цей варіант своєю вигодою не забезпечує своєчасного 
погашення кредиту, необхідно узгодити з кредитором продовження термінів 
погашення кредиту, зі сплатою відповідних відсотків, тобто розробити третій 
варіант схеми погашення кредиту, або прийняти рішення про відмову від 
комерційно неефективного проекту. 
3.10 Прогноз грошових потоків проекту 
Метою виконання цих прогнозних розрахунків є порівняння грошових 
потоків інвестиційної, операційної та фінансової діяльності в рамках цього 
проекту, щоб переконатися у його ефективності. При виконанні даної роботи 
розрахунки проводяться на перші 2 роки інвестиційної фази (з розбивкою по 
кварталах) та наступні 10 років експлуатаційної фази проекту. Саме такий підхід 
використовують у практиці проектного аналізу. 
Щоб переконатися, що прогноз грошових потоків дає змогу отримати 
практичну інформацію про бізнес, вам слід почати з визначення бізнес-цілі, яку 
має підтримувати прогноз. Ми виявили, що організації найчастіше 
використовують прогноз грошових коштів для однієї з наступних цілей. 
 Короткострокове планування ліквідності: щоденне керування 
доступною сумою готівки, щоб гарантувати, що ваш бізнес зможе виконати свої 
короткострокові зобов’язання. 
 Зменшення відсотків і заборгованості: забезпечення того, щоб у 
компанії було достатньо готівки для здійснення платежів за будь-якими позиками 
чи боргами, які вони взяли. 
66 
 
 Видимість умов і ключових дат: прогнозування рівня грошових коштів 
на ключові звітні дати, такі як рік, квартал або кінець місяця. 
 Управління ризиком ліквідності: створення видимості потенційних 
проблем з ліквідністю, які можуть виникнути в майбутньому, щоб у вас було 
більше часу для їх вирішення. 
 Планування зростання: переконайтеся, що бізнес має достатньо 
оборотного капіталу для фінансування діяльності, яка допоможе збільшити доходи 
в майбутньому. 
Оскільки фінансування інвестиційної фази проекту повністю забезпечується 
за рахунок залучення кредитного капіталу, тобто відсутнє вкладення власного 
капіталу, грошових потоків від інвестиційної діяльності не буде. Грошові потоки 
від фінансової складової діяльності є для інвестиційної фази щоквартальні 
вкладення рахунок кредиту, визначених на початку розрахунків на етапі 
операційної діяльності - це поетапні річні суми погашення кредиту. 
У цілому нині картина грошових потоків проекту, в моделюємій у роботі 
ситуації, має вигляд таблиці 10. Спосіб розрахунку грошових потоків 
демонструється на умовному числовому прикладі, наведеному у цій таблиці. При 
проведенні власних розрахунків слід пам'ятати, що ставки дисконтування для 
квартальних періодів інвестиційної фази визначаються за квартальною нормою 
доходу, а річних періодів операційної фази - за річною нормою доходу капітал. . [6] 
Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтування дорівнює 
КД  1
, (3.13) 
t t

  Н д 
1 
 100
 де Н д– норма доходу на капітал. 
Величину Н д  студент визначає самостійно, виходячи із ситуації у 
банківських та інвестиційних сферах на момент виконання роботи Н д Пб. 
67 
 
За результатами розрахунку грошового потоку розробляється графічна версія 
схеми номінального (реального) грошового потоку проекту (балансу реальних 
грошей) за прикладом малюнка 4. Для інвестиційної фази річний загальний 
грошовий потік зазначено потоки, які, наприклад, становитимуть: на перший рік – 
1 000 гривень . , за друге – 2000 гривень. 
 
Рисунок 3.13 – Прогноз грошових потоків (інвестиційна фаза) 
 
Рисунок 3.14 – Прогноз грошових потоків (операційна фаза) 
68 
 
 
Рисунок 3.15 - Схема номінальних грошових потоків проекту  
 
3.11 Аналіз беззбитковості операційної системи діяльності продукту 
Аналіз беззбитковості передбачає розрахунок і перевірку запасу міцності для 
суб’єкта господарювання на основі отриманих доходів і пов’язаних з ними витрат. 
Іншими словами, аналіз показує, скільки продажів потрібно для оплати витрат на 
ведення бізнесу. Аналізуючи різні рівні цін, пов’язані з різними рівнями попиту, 
аналіз беззбитковості визначає, який рівень продажів необхідний для покриття 
загальних постійних витрат компанії . Аналіз попиту дав би продавцю суттєве 
уявлення про збутові можливості. 
Аналіз беззбитковості корисний для визначення рівня виробництва або 
цільової бажаної суміші продажів. Дослідження призначене лише для керівництва 
компанії, оскільки показники та розрахунки не використовуються зовнішніми 
сторонами, такими як інвестори, регулятори чи фінансові установи. Цей тип 
аналізу передбачає розрахунок точки беззбитковості (BEP) . Точка беззбитковості 
розраховується шляхом ділення загальних постійних витрат на виробництво на 
ціну окремої одиниці за вирахуванням змінних витрат виробництва. Постійні 
витрати - це витрати, які залишаються незмінними незалежно від кількості 
проданих одиниць . 
69 
 
Аналіз беззбитковості розглядає рівень постійних витрат відносно прибутку, 
отриманого від кожної додаткової виробленої та проданої одиниці. Загалом, 
компанія з нижчими постійними витратами матиме нижчу точку беззбитковості 
продажу. Наприклад, компанія з постійними витратами в 0 доларів автоматично 
стане беззбитковою після продажу першого продукту, якщо припустити , що змінні 
витрати не перевищують доходи від продажів. 
Розрахунок аналізу беззбитковості може використовувати два рівняння. У 
першому розрахунку розділіть загальні постійні витрати на маржу одиничного 
внеску. У наведеному вище прикладі припустимо, що вартість усіх постійних 
витрат становить 20 000 доларів США. При маржі внеску в 40 доларів, точка 
беззбитковості становить 500 одиниць (20 000 доларів поділені на 40 доларів). 
Після продажу 500 одиниць оплата всіх постійних витрат буде завершена, і 
компанія звітуватиме про чистий прибуток або збиток у розмірі 0 доларів. 
Крім того, розрахунок точки беззбитковості в доларах продажів відбувається 
шляхом ділення загальних постійних витрат на коефіцієнт маржі внеску. 
Коефіцієнт маржі внеску — це маржа внеску на одиницю, поділена на ціну 
продажу. 
Метою класичного аналізу беззбитковості будь-якого виду операційної 
діяльності є визначення мінімальних (критичних) обсягів операцій, з яких 
операційна система починає покривати свої постійні витрати та приносити 
прибуток. Оскільки в цьому випадку показники операційної діяльності змінюються 
за роками реалізації проекту, необхідно говорити про аналіз беззбитковості за 
окремими роками його експлуатаційної фази. 
[6] Критичний обсяг виробництва і реалізації продукції для t-го року 
операційної діяльності складе: 
ОК  ВП t , одиниць продукції, (3.14) 
t Ц 
t ВЗОt
 де ВП  – постійні витрати t-го року, грн.; 
t
70 
 
 Ц  – ціна за одиницю продукції t-го року, грн./одиницю; 
t
 ВЗО  – змінні витрати на одиницю продукції, грн./од. 
t
 
 Величина ВЗО  визначається наступним чином: 
t
ВЗО М ОП , грн./одиницю, (3.15) 
t t t
 де М  – прямі матеріальні витрати на одиницю продукції, 
t
грн./одиницю, 
 ОП – прямі витрати на оплату праці (з нарахуванням) на одиницю 
t
продукції для t-го року операційної фази проекту, грн./од. 
 Якщо мова йде про рік,в якому треба повернути визначену суму частки 
кредиту - СК , то ОК  визначається за формулою 
t t

ОК  ВП t СК t , одиниць продукції. (3.16) 
t Ц 
t ВЗОt
Розрахунки виконуються для будь-якого року проекту та ілюструються 
побудовою графіка беззбитковості 
 
Рисунок 3.16 – Аналіз беззбитковості 
3.12 Висновки до розділу 
 
71 
 
В ході вище описаних робіт було проведено розрахунки та обчислено 
вартість проекту та спроможність проекту до його окупності. 
Складено графіки що показують оцінку окупності в тривалості десяти 
років. 
При завершенні роботи було акцентовано увагу на тому, що виконаний 
комплекс розрахунків об’єктивно являє собою фінансово-економічну складову 
техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) будь-якого проекту. Інвестор чи 
кредитор, якому пропонується вкласти чи запозичити  свій капітал для 
забезпечення реалізації проекту, переговори почне з того, що зажадає 
ознайомитися з документами, які розкривають його загальну концепцію, 
економічне обґрунтування можливості здійснення та очікувану ефективність. 
Було складено комплекс задач фінансово-економічного обґрунтування і 
оцінки ефективності проектів є типовим і одним із самих складних і 
відповідальних напрямків діяльності проектних менеджерів. 
В результаті багатьох обчислень, я прийшов до результату, який свідчить про 
те що цей проект є окупним.  
72 
 
ВИСНОВКИ 
В умовах конкурентної та хаотичної світової економіки компанії змушені 
звертатись до проектного управління. Оскільки будь-яка помилка може мати 
небажані наслідки в умовах обмежених ресурсів, експертиза проектного 
управління та контроль допомагають скорочувати час на отримання результатів 
проектів, скорочувати вартість та обходити ризики, дозволяючи їм перечекати спад 
та впровадити сильніші практики проектного управління на майбутнє. 
При управлінні самого проекту проводився аналіз предметної області. 
Аналізуючи даний проект, управління яким було дипломною роботою, я закріпив  
теоретичні знання з управління проектів та отримав практичні навички щодо 
проектування та управління проектом в спеціалізованих для цього засобах. Крім 
того, я засвоїв основні методології та принципи управління і поглибив свої знання 
у даній галузі. 
Завдання, які були поставлені та їх виконання: 
1. Провести аналіз предметної області: 
Перед плануванням управління проектом були переглянуті існуючі проекти і 
були проведені роботи з аналізу предметної області проекту. В результаті 
проведених аналізів було отримано шляхи підвищення ефективності та якості 
інформаційної системи, SWOT та PEST аналізи. 
2. Дослідити галузі управління проектом: 
Після обробки інформації про галузі управління проектом, було отримано 
процес управління ресурсами проекту, управління часом проекту, процес 
управління ресурсами, управління змістом, структура управління проектом та 
вартістю проекту. Розроблено та складено діаграму Ганта. Складено вартість 
проекту. 
3. Оцінити соціально-економічну ефективність: 
Щоб оцінити економічну ефективність було проведено планування 
фінансових ресурсів інвестиційної фази ІТ проекту а також його оптимізація. 
73 
 
Розроблено та обраховано зведеного кошторису витрат. Проведено планування 
амортизаційних витрат, кредитних процесів, прогноз доходів операційної 
діяльності, прогноз витрат та прогноз грошових потоків операційної діяльності. 
За результатами проведених обрахунків було складено прогноз грошових 
потоків проекту та аналіз беззбитковості операційної системи діяльності продукту. 
В рамках обчислень економічної ефективності, було проведено обчислення, 
на для перевірки проекту на можливість окупності. В кінці обчислень було 
виявлено, що проект матиме прибуток, який перевищує витрати, які було 
визначено для того, аби створити даний проект. 
В результаті виконання даної роботи були вирішені всі завдання, які були 
поставлені на початку роботи. В ході обчислення економічної ефективності 
доведено, що проект має успішну економічну ефективність. За результатами 
проведених робіт, я прийшов до висновку що мету роботи було досягнуто. Я 
впевнений, що мені вдалося виконати складну роботу в управлінні проектом. 
74 
 
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА 
1. Що таке управління проектами: як здійснюється і що в себе включає? 
URL: https://blog.agrokebety.com/shcho-take-upravlinnya-proektamy 
2. Гра «Invertcity» URL: 
https://store.steampowered.com/app/1943370/Invercity/ 
3. Гра «Idle Slayer» URL: 
https://store.steampowered.com/app/1353300/Idle_Slayer/  
4. Гра «Shift Happens» URL: 
https://store.steampowered.com/app/359840/Shift_Happens/ 
5. Розроблення та впровадження ІТ-проектів URL: 
https://posibniki.com.ua/post-rozroblennya-ta -vprovadzhennya-it-proekti 
6. Проєктний аналіз та оцінювання ІТ проєктів навчально-методичний 
посібник URL: 
http://fitis.moodle.chdtu.edu.ua/pluginfile.php/33494/mod_resource/content/1/08_%D0
%9F%D0%90_%D0%9C%D0%9F_%D0%9A%D0%9F.pdf 
7. Мельник А.С. Використання проєктного підходу до розробки та 
впровадження 2d-платформера WhirlPixels: збірник тез та доповідей VІ 
Міжнародній науково-практичній конференції (м. Львів, 11-12 листопада 2022р.).
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
